第六章工程合同总体策划与谈判课件

第六章

工程合同总体策划与谈判第六章工程合同总体策划与谈判1目录第一节

工程合同总体策划第二节工程采购模式第三节

工程合同谈判123目录第一节工程合同总体策划第二节工程采购模式第三节2

工程合同总体策划主要是确定对工程项目管理有重大影响的合同问题，其决定着项目的组织结构及管理体制，合同各方责任、权利和工作的划分，对整个工程项目管理具有根本性的影响。工程合同谈判，决定着合同签订的水平和履约期间合同双方的利益。本章主要内容包括：工程合同策划的相关知识，合同策划的含义、一般内容、依据和程序。重点问题：业主与承包商的合同策划内容与方法，工程采购模式选择，工程合同谈判的策略和技巧，如何着手、怎样进行工程合同策划。工程合同总体策划主要是确定对工程项目管理有3第一节

工程合同总体策划第一节工程合同总体策划4（一）工程合同总体策划的基本概念

工程合同总体策划就是在建筑工程项目的开始阶段，对整个工程、对整个合同的签订和实施有重大影响的根本性和方向性的问题进行研究和决策的过程。（二）工程合同总体策划的内容

工程合同总体策划就是对工程项目有重大影响的合同问题进行研究和决策。要考虑的主要问题有：工程项目应分解成几个独立的合同，每个合同的工程范围有多大；采用何种委托方式和承包方式；合同的种类和合同文本的选择；合同风险的分配；合同签订和实施时重大问题的决策；工程项目相关的各个合同在内容、组织、技术、时间上的协调等。一、工程合同总体策划概述（一）工程合同总体策划的基本概念一、工程合同总体策划概述5（三）工程合同策划的意义（1）合同的策划决定着项目的组织结构及管理体制，决定合同各参与方的责任、权利和工作的

划分，所以，会对整个项目管理产生根本性的影响。（2）合同是实施工程项目的手段和保障，合同总体策划确定各方面的重大关系。（四）工程合同策划的依据（1）工程方面。工程的类型、总目标、规模、特点，技术复杂程度、工程设计准确程度、工程

使用功能、质量要求和工程范围的确定性、计划程度、招标时间、工期的限制和工程的紧

迫程度，项目的盈利性、工程风险程度、工程资源（如资金、材料、设备等）供应及限制

条件等。

一、工程合同总体策划概述（三）工程合同策划的意义一、工程合同总体策划概述6（2）业主方面。业主的融资模式、项目实施策略，业主的资信、资金供应能力、管理水平和

具有的管理力量，业主的目标以及目标的确定性、期望对工程管理的介入深度，业主对

工程师和承包商的信任程度、业主的管理风格，业主对工程的质量和工期要求等。

（3）承包商方面。承包商的能力、资信、企业规模、管理风格和水平，在本项目中的目标与

动机，过去同类工程经验、企业经营战略、长期动机、目前经营状况，承受和抗御风险

的能力等。

（4）环境方面。工程所处的法律环境，政治环境，建筑市场竞争激烈程度，物价的稳定性，

地质、气候、自然、现场条件的确定性，资源供应的保证程度、获得额外资源的可能性

和市场的诚实信用程度等。一、工程合同总体策划概述（2）业主方面。业主的融资模式、项目实施策略，业主的资信、资7（五）工程合同总体策划的程序(1)研究企业战略目标和项目战略目标，确定企业及项目对合同的目标要求；(2)确定合同的总体原则和目标；(3)分层次、分对象对合同的一些重大问题进行研究决策，列出各种可能的选择，按照上述策

划的依据，综合分析各种选择的利弊得失；(4)对合同的各个重大问题做出决策和安排，提出履行合同的措施。

在合同策划中有时要采用各种预测、决策方法，风险分析方法，技术经济分析方法。在开

始准备每一个合同招标，准备签订每一份合同时，都应对合同策划再作一次评价。一、工程合同总体策划概述（五）工程合同总体策划的程序一、工程合同总体策划概述8二、业主的工程合同策划（一）发承包方式的选择1、分专业分阶段平行承发包。即业主将设计、设备供应、土建、电器安装、机械

安装、装饰等工程任务分别委托给不同的承包商。各承包商分别与业主签订合

同，各承包商之间没有合同关系。其特点是：（1）业主有大量的管理工作，须具备较强的项目管理能力；有许多次招标，需作

比较精细的计划及控制。（2）业主负责各承包商之间的协调工作，对各承包商由于互相干扰所造成的问题

承担责任。（3）业主可以分阶段进行招标，通过协调和项目管理加强对工程的干预。同时，

承包商之间存在着一定的制衡。

在工程实践中，平行承发包模式也有许多种选择。二、业主的工程合同策划（一）发承包方式的选择92、设计—采购—施工总承包方式。即由一个承包商承包工程项目的全部工作，并

向业主承担全部工程责任，包括设计、采购、各专业工程的施工，甚至包括项

目前期筹划、方案选择、可行性研究和项目建设后的运营管理。该承包方式的特点是：

（1）减少业主面对承包商的数量和事务性管理工作。这样给业主带来很大的方便

。业主事务性管理工作减少，业主只需提出工程的总体要求，进行宏观控制

、验收已竣工的工程，一般不干涉承包商的工程实施过程和项目管理工作，

因而合同纠纷和索赔较少（但若出现索赔，则往往数额较大）。

采用这种模式能够缩短工期，能尽早确定工程项目的造价。二、业主的工程合同策划2、设计—采购—施工总承包方式。即由一个承包商承包工程项目的10（2）对承包商来说方便协调和控制，信息沟通快捷，有利于施工现场管理，减

少中间环节。但业主对最终设计和工程实施的控制能力降低。（3）对总承包商要求高，不仅需具备各专业工程的施工能力，而且需有很强的

设计、管理、供应，乃至项目策划和融资能力。同时业主也要加强对承包

商的宏观控制，选择资信好，总体实力和技术能力强、素质高、适应全方

位工作的承包商。实际工程中，往往采用介于这两者之间的发承包方式，

即完整项目是平行发承包的，某一阶段或某些专业是总承包的。二、业主的工程合同策划（2）对承包商来说方便协调和控制，信息沟通快捷，有利于施工现11（二）招标方式的选择

国际上经常采用的招标方式有公开招标、邀请招标和议标。我国《招标投标法》规定，招标方式是公开招标和邀请招标。

1、公开招标。适用于竞争较为激烈、没有特殊技术要求的工程。2、邀请招标。适用于有一定难度和专门要求、竞争者较少，招标人与潜在投标人

互相熟悉并信任的工程。3、议标。是邀请招标的一种特殊情形，适用于不宜公开招标或邀请招标的特殊工

程。业主直接邀请某一承包商进行谈判，达成协议后将工程任务委托这家承包

商去完成。若谈不成，可另邀请一家谈判，直到达成协议为止。二、业主的工程合同策划（二）招标方式的选择二、业主的工程合同策划12（三）合同计价方式的选择

合同的计价方式决定着当事人的权利和责任分配、付款方式、双方的风险负担，应依具体情况，慎重选择。1、单价合同。这是最常见的合同种类，适用范围广，如FIDIC条件即属于单价合

同，我国的施工合同条件，也采用单价合同。在这种合同中，承包商仅

按合同规定承担报价的风险，即对报价（主要为单价）的正确性和适宜性承

担责任，而工程量变化的风险由业主承担。由于风险分配比较合理，能够适

应大多数工程，能调动承包商和业主双方的管理积极性。

单价合同的特点是单价优先。二、业主的工程合同策划（三）合同计价方式的选择二、业主的工程合同策划132、总价合同。投标书中，按工程量清单报出单价，同时报总价。按总价评标。工

程进度款结算按单价，但总价款结算按合同中约定的总价。总3、成本加酬金合同。在合同签订时，不能确定一个具体的合同价格，只能确定酬

金的比率。工程最终结算价格按承包商的实际成本加一定比率的酬金（包含间

接费、利润、税金等）计算。通常应用于设计图纸不明确，工程特别复杂，时

间特别紧急等情形。二、业主的工程合同策划2、总价合同。投标书中，按工程量清单报出单价，同时报总价。按144、目标合同。这是固定总价合同和成本加酬金合同相结合的形式，可应用于工业

项目、研究和开发项目、军事工程项目中。目标合同以总承包形式承包工程，

通常合同规定承包商对工程建成后的生产能力或功能、工程总成本、工期目标

承担责任。

上述各种不同计价方式合同的采用，主要根据发包时设计文件的准备情况、项

目规模、复杂程度、工期长短等因素决定。选用适当的合同形式，是工程合同

策划的一个重要组成部分。二、业主的工程合同策划4、目标合同。这是固定总价合同和成本加酬金合同相结合的形式，15（四）重要合同条款的确定

业主应正确地确定一些重要的合同条款。主要有：1、适用于合同关系的法律，以及合同争执处理的规定等；2、付款方式，如预付款、阶段或进度付款、目标付款等；3、合同价格的调整条件、范围、程序和方法；4、合同双方风险的分担，即将工程风险在业主和承包商之间合理分配；6、对承包商的激励措施，相应的制约措施；6、控制措施。如变更工程的权力；对计划的审批和监督权力；对工程质量的检查

权；对工程付款的控制权；当施工进度拖延时，令其加速的权力；当承包商不

履行合同责任时，业主的处理权等。二、业主的工程合同策划（四）重要合同条款的确定二、业主的工程合同策划16三、承包商的工程合同策划承包商的合同策划服从于承包商的基本目标和企业经营战略。（一）投标的选择

承包商必须就投标方向做出决策，其决策取决于市场情况，主要有：

1、承包市场状况及竞争的形势。2、该工程竞争者的数量以及竞争对手状况，以确定自己投标的竞争力和中标的可

能性；3、工程及业主状况。包括工程的技术难度，施工所需的工艺、技术和设备，对施

工工期的要求及工程的影响程度；业主对承包方式、合同种类、招标方式、合

同的主要条款等的规定和要求；业主的资信情况，是否有不守信用、不付款的

历史，业主建设资金的准备情况和企业经营状况；4、承包商自身状况。包括公司的优势和劣势、技术水平、施工力量、资金状况、

同类工程的经验、现有工程数量等。

三、承包商的工程合同策划承包商的合同策划服从于承包商的基本目17（二）合同风险的评价通常，若工程存在下述问题，则工程风险大：1、工程规模大，工期长，而业主要求采用固定总价合同形式；2、业主仅给出初步设计文件，图纸不详细、不完备，工程量不准确，但业主要

求采用固定总价合同；3、业主将投标期压缩得很短，承包商没有时间详细分析招标文件，而且招标文

件为外文，采用承包商不熟悉的合同条件；4、工程环境不确定性因素多，且业主要求采用固定总价合同。三、承包商的工程合同策划（二）合同风险的评价三、承包商的工程合同策划18（三）承包方式的选择

任何一个承包商都不可能独立完成全部工程，在总承包投标前，他就必须考虑与其他承包商的合作方式，以便充分发挥各自在技术、管理和财力上的优势，并共担风险。

1、分包。分包的原因主要有以下几点：

（1）技术需要。（2）经济上的目的。（3）转嫁或减少风险。通过分包，可以将总包合同的风险部分地转嫁给分包商。

这样，大家共同承担总承包合同风险，提高工程经济效益。三、承包商的工程合同策划（三）承包方式的选择三、承包商的工程合同策划19（4）业主的要求。业主指令总承包商将一些分项工程分包出去。通常有如下两种

情况：

①对于某些特殊专业或需要特殊技能的分项工程，业主仅对某专业承包商信任和

放心，可要求或建议总承包商将这些工程分包给该专业承包商，即业主指定分

包商。②在国际工程中，一些国家规定，外国总承包商承接工程后必须将一定量的工程

分包给本国承包商；或工程只能由本国承包商承接，外国承包商只能分包。这

是对本国企业的一种保护措施。2、联营承包。是指两家以上的承包商联合投标，共同承接工程。其优点是：

（1）承包商可通过联营进行联合，以承接工程量大、技术复杂、风险大、难以独

家承揽的工程，使经营范围扩大。（2）在投标中发挥联营各方技术和经济的优势，使报价有竞争力。各联营成员具

有法律上的连带责任，业主比较欢迎和放心，容易中标。三、承包商的工程合同策划（4）业主的要求。业主指令总承包商将一些分项工程分包出去。通20（3）在国际工程中，国外的承包商如果与当地的承包商联营投标，可以获得价

格上的优惠，这样更能增加报价的竞争力。（4）在合同实施中，联营各方互相支持，取长补短，进行技术和经济的总合作

。这样可以减少工程风险，增强承包商的应变能力，能取得较好的工程经

济效果。（5）通常联营仅在某一工程中进行，该工程结束，联营体解散，无其他牵挂。

所以，它比合营、合资有更大的灵活性。三、承包商的工程合同策划（3）在国际工程中，国外的承包商如果与当地的承包商联营投标，21（四）合同执行战略合同执行战略是承包商按企业和工程具体情况确定的执行合同的基本方针。

1、企业必须考虑该工程在企业同期工程中的地位、重要性，确定优先等级。对

重要的有重大影响的工程，如对企业信誉有重大影响的创牌子工程，大型、

特大型工程，对企业准备发展业务的地区的工程，必须全力保证，在人力、

物力、财力上优先考虑。

2、承包商必须以积极合作的态度热情圆满地履行合同。在工程中，特别在遇到

重大问题时积极与业主合作，以赢得业主的信赖，赢得信誉。

3、对明显导致亏损的工程，特别是企业难以承受的亏损，或业主资信不好，难

以继续合作的合同，有时承包商应主动地终止合同。三、承包商的工程合同策划（四）合同执行战略三、承包商的工程合同策划22第二节工程采购模式第二节工程采购模式23

工程采购模式，是指工程实施中业主、监理工程师（建筑师、咨询师、顾问）、设计人、承包商、分包商、材料设备供应人等工程活动参与人之间的关系模式，包括合同关系、指令（管理、协调）关系、协作（平行）关系。又称为工程项目管理模式。工程采购模式，是指工程实施中业主、监理工程24一、传统的工程采购模式（一）传统模式的组织这种项目采购管理模式，由业主委托建筑师（咨询工程师）进行项目前期的各项有关工作（如进行机会研究、可行性研究等）；待项目评估立项后，业主委托设计。在设计阶段进行施工招标文件的准备，设计完成后，通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程项目的施工合同，有关工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供货商单独订立合同并组织实施。业主一般指派业主代表（或委托监理工程师）与咨询工程师、设计人、承包商联系，负责有关的项目管理和协调工作。一、传统的工程采购模式（一）传统模式的组织25（二）传统模式的特点

传统工程采购模式的优点是：管理方法较成熟，各方都熟悉有关程序；业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。其缺点是项目周期较长，业主管理费和前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。

这种工程项目采购管理模式在国际工程界最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC合同条件的项目均采用此种模式。我国工程界也习惯采用此种模式。一、传统的工程采购模式（二）传统模式的特点一、传统的工程采购模式26二、建筑工程管理模式（一）CM模式的组织

建筑工程管理模式，简称CM模式，又称为阶段发包方式或快速轨道方式。这是近年来在国外比较流行的一种工程采购管理模式，与我国过去的所谓“三边”工程模式近似（边设计、边施工、边部分动用）。这种模式的工程采购是阶段性的，不必等设计图纸全部完成，即可进行招标。由业主、业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理起协调作用。在项目总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资。在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分工程的设计后，即对这一部分工程组织施工招标，由业主与中标承包商签订承包合同。二、建筑工程管理模式（一）CM模式的组织27（二）CM模式的特点

业主分别与各个承包商、设计单位、设备供货商等签订合同。业主与CM经理、建筑师之间也是合同关系。而业主任命的CM经理与各个施工、设计、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系。各承包人之间是平行（协作）关系。

二、建筑工程管理模式（二）CM模式的特点二、建筑工程管理模式28(三)代理型和风险型CM模式CM模式有两种常用的组织方式。1、代理型模式，CM经理是业主的咨询商和代理商，业主和CM经理的服务合同采用

固定酬金加管理费（即成本补偿合同）办法，业主在各施工阶段和承包商签订

工程施工合同。2、风险型模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，在英国称为管理承包。

能够进行风险型管理的CM公司通常是从过去的大型工程公司演化而来的，来自

咨询设计公司的CM经理往往只能承担代理型CM。目前为了适应市场的要求，许

多工程管理公司已形成独立的公司机构，能够进行任何一种形式的建筑工程管

理。二、建筑工程管理模式(三)代理型和风险型CM模式二、建筑工程管理模式29三、设计-建造工程采购模式（一）设计-建造模式的组织

设计-建造模式是一种简练的工程项目采购管理模式，FIDIC条件的《工程设备与设计-建造合同条件》和《EPC（设计-采购-建造）交钥匙项目合同条件》都是基于这种项目采购管理模式而编制的。（二）设计-建造模式的特点

这种采购管理模式在投标和订立合同时，是以总价合同为基础的，设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先自己选择咨询设计公司进行项目的设计，然后采用竞争性招标方式选择各个分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。近年来这种模式比较流行，主要是由于可以对各项分包采用阶段发包方式，因而项目可以提早投产；同时由于设计与施工可以比较紧密地搭接，业主能从节约费用、节省时间以及承包商对整个工程承担责任中得到好处。三、设计-建造工程采购模式（一）设计-建造模式的组织30四、设计-管理工程采购模式（一）设计-管理模式的组织

设计-管理工程项目采购管理模式，通常指设计任务的承包者，同时受业主委托提供施工管理（监理）服务。这类似CM模式，但更为复杂。在通常的CM模式中，业主分别就设计和施工过程管理签订合同。采用设计-管理合同时，业主与工程师（建筑师、咨询师、监理工程师）只签订一份合同，既包括设计，也包括类似CM服务。（二）设计-管理模式的两种形式设计-管理模式的实现可以有两种形式。1、业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目实施进行管理。2、业主只与设计-管理公司签订合同，由设计-管理公司分别与各个单独的承包商和供货商签订合同。这种方式可看作是CM与设计-建造两种模式相结合的产物，这

种方式也常常用于承包商或分包商阶段发包方式，以加快工程进度。四、设计-管理工程采购模式（一）设计-管理模式的组织31五、BOT采购模式（一）BOT模式的运作程序BOT即建设-运营-移交模式，用于基础设施建设工程。它的运作程序如下：1、项目的提出与招标。拟采用BOT模式建设的基础设施项目，由政府审批，委托

咨询公司进行可行性研究，通过论证颁布特许意向，准备招标文件，公开招标。2、项目发起人组织投标。项目发起人一般是有实力的咨询公司和大型工程公司的

联合体，它们申请资格预审，并在通过资格预审后购买招标文件进行投标。3、成立项目公司，签署各种合同与协议。中标的项目发起人就是项目公司的组

织者。项目公司参与各方一般包括项目发起人、大型承包商、设备和材料供

货商等。有时当地政府也入股。此外，还有一些不直接参加项目公司经营管理

的独立股东，如保险公司、金融机构等。项目发起人首先和政府谈判，草签特

许权协议；然后组建项目公司，完成融资交割；项目公司与政府正式签署特许

权协议。获得项目建设和经营的特许权之后，项目公司成为业主，它通过招标

，与承包商谈判签订施工合同、设备和材料供货合同、工程监理合同、运营养

护合同、保险合同、专业咨询合同等。

五、BOT采购模式（一）BOT模式的运作程序324、项目建设和运营。这一阶段，项目公司就是业主，它的任务主要是保证项目

的顺利实施和资金支付；项目部分或全部投入运营后，从运营收益中向金融

机构归还贷款和利息，向股东分红。5、项目移交。特许期满，项目公司将BOT项目移交政府。（二）BOT模式的参与方及其职责BOT项目的主要参与方有政府、项目公司和金融机构。政府是BOT项目的最终所有者，其职责为确定项目，颁布支持BOT项目的政策；通过招标选择项目发起人；授予BOT项目特许权；批准成立项目公司；签订特许权协议；对项目宏观管理；特许期满接收项目；项目移交后的运行。项目公司主要职责有：项目融资；项目建设；项目运营；组织综合项目开发经营；偿还债务（贷款、利息等）及分配股东利润；特许期终止时，移交项目与项目固定资产。金融机构则负责融资。五、BOT采购模式4、项目建设和运营。这一阶段，项目公司就是业主，它的任务主要33第三节

工程合同谈判第三节工程合同谈判34（一）谈判的重要性

招标是要约邀请，投标是要约，定标是承诺。定标之后，业主和中标的投标人之间的合同法律关系就已经建立。但是，建设工程标的巨大，合同需要慎之又慎。因此，中标后，业主和中标人在不背离招标文件所列合同条件、中标函、投标书的实质性内容的原则下，还必须通过合同谈判，将双方在招投标过程中达成的协议具体化，或作某些增补或删减，最终订立一份对双方均有法律约束力的合同文件。

因而无论是业主还是承包人，都极为重视合同的措辞和最终合同条款的制定，力争通过谈判，在合同条款上全力维护自己的合法利益。一、工程合同谈判的原因一、工程合同谈判的原因35（二）业主谈判的目的1、完善合同条款。2、降低合同价格。3、评标时发现，其他投标人的投标文件中，某些建议非常可行，而中标人并未提

出，业主非常希望中标人能够采纳这些建议。4、讨论某些局部变更，包括设计变更、技术条件变更、合同条件变更对合同价格

的影响。一、工程合同谈判的原因（二）业主谈判的目的一、工程合同谈判的原因36（三）承包商谈判的目的

由于建筑市场竞争非常激烈，在投标时，承包人只能被动应付，或运用投标技巧伏笔于投标报价中。进入合同谈判签订合同阶段，由于被动地位有所改变，承包人往往利用这一机会与业主讨价还价，力争改善自己的不利处境，以维护自己的合法利益。承包人在谈判中的主要目标有：1、澄清标书中某些含糊不清的条款，充分解释自己在投标文件中的某些建议或保

留意见。2、争取改善合同条件，谋求公正和合理的权益，使自己的权利与义务达到平衡。3、利用业主的某些修改变更进行讨价还价，争取更为有利的合同价格。

一、工程合同谈判的原因（三）承包商谈判的目的一、工程合同谈判的原因37

合同谈判是业主与承包商面对面的直接较量，谈判的结果直接关系到合同条款的订立是否于己有利，因此，在合同谈判开始前，无论是业主还是承包商，必须做好充分的思想准备、组织准备、资料准备等，做到知己知彼，心中有数，为合同谈判的成功奠定坚实的基础。（一）合同谈判的思想准备1、谈判目的。2、确立己方谈判的基本原则和谈判中的态度。（二）合同谈判的组织准备

在明确了谈判的目标并做好了思想准备后，就着手组织一个谈判班子具体进行谈判准备和谈判工作。谈判组成员的专业知识结构、综合业务能力和基本素质对谈判结果有着重要的影响。一个合格的谈判小组应由有着实质性谈判经验的技术人员、财务人员、法律人员组成。谈判组长应由思维敏捷，思路清晰，具备高度组织能力与应变能力，熟悉业务并有着丰富经验的谈判专家担任。二、合同谈判的准备工作合同谈判是业主与承包商面对面的直接较量，谈38（三）合同谈判的资料准备

合同谈判必须有理有据，因此谈判前必须收集整理各种基础资料和背景材料。资料准备分成三类：1、准备原招标文件中的合同条件、技术规范及投标文件、中标函等文件，以及向

对方提出的建议等资料；2、准备好谈判时对方可能索取的资料，并在充分估计对方可能提出的各种问题基

础上，准备好适当的资料论据，以便对这些问题做出恰如其分的回答；3、准备好能够证明自己能力和资信程度等资料，使对方能够确信自己具备履约能

力。一、工程合同谈判的原因（三）合同谈判的资料准备一、工程合同谈判的原因39（四）背景材料的分析在获得上述基础资料及背景材料后，必须对这些资料进行详细分析。包括：1、对己方的分析。2、对对方的分析。（五）谈判方案的准备

在确立己方的谈判目标，认真分析己方和对手的情况的基础上，拟定谈判提纲。（六）会议的安排准备

这是谈判开始前必须的准备工作，包括三方面内容：选择谈判的时机、谈判的地点以及谈判议程的安排。二、合同谈判的准备工作（四）背景材料的分析二、合同谈判的准备工作40（一）一般讨论

谈判开始阶段通常都是先广泛交换意见，各方提出自己的设想方案，探讨各种可能性，经过商讨逐步将双方意见综合并统一起来，形成共同的问题和目标，为下一步详细谈判做好准备。（二）技术谈判

在一般讨论之后，就要进入技术谈判阶段。主要对原合同中技术方面的条款进行讨论，包括工程范围、技术规范、标准、施工条件、施工方案、施工进度、质量检查、竣工验收等。三、合同谈判的程序（一）一般讨论三、合同谈判的程序41（三）商务谈判

主要对原合同中商务方面的条款进行讨论，包括工程合同价款、支付条件、支付方式、预付款、履约保证、保留金、货币风险的防范、合同价格的调整等。（四）合同拟定

三、合同谈判的程序（三）商务谈判三、合同谈判的程序42谈判直接关系到谈判桌上各方最终利益的得失，因此，必须注重谈判的策略和技巧（一）掌握谈判议程，合理分配各议题时间（二）高起点战略

（三）注意谈判氛围（四）拖延与休会（五）避实就虚（六）对等让步（七）分配谈判角色

（八）善于抓住实质性问题

四、合同谈判的策略和技巧谈判直接关系到谈判桌上各方最终利益的得失，因此43（一）谈判态度（二）内部意见要统一（三）注重实际（四）注意行为举止

五、合同谈判应注意的问题（一）谈判态度五、合同谈判应注意的问题44思考与练习1.简述工程合同总体策划的含义和内容。2.分述业主、承包商工程合同策划的基本内容。3.简述传统工程项目采购模式的基本内容。4.简述工程合同谈判的意义。

5.简述合同谈判的策略和技巧。6.有机会自己与同学联合组织一次模拟谈判。五、合同谈判应注意的问题思考与练习五、合同谈判应注意的问题45第六章

工程合同总体策划与谈判第六章工程合同总体策划与谈判46目录第一节

工程合同总体策划第二节工程采购模式第三节

工程合同谈判123目录第一节工程合同总体策划第二节工程采购模式第三节47

工程合同总体策划主要是确定对工程项目管理有重大影响的合同问题，其决定着项目的组织结构及管理体制，合同各方责任、权利和工作的划分，对整个工程项目管理具有根本性的影响。工程合同谈判，决定着合同签订的水平和履约期间合同双方的利益。本章主要内容包括：工程合同策划的相关知识，合同策划的含义、一般内容、依据和程序。重点问题：业主与承包商的合同策划内容与方法，工程采购模式选择，工程合同谈判的策略和技巧，如何着手、怎样进行工程合同策划。工程合同总体策划主要是确定对工程项目管理有48第一节

工程合同总体策划第一节工程合同总体策划49（一）工程合同总体策划的基本概念

工程合同总体策划就是在建筑工程项目的开始阶段，对整个工程、对整个合同的签订和实施有重大影响的根本性和方向性的问题进行研究和决策的过程。（二）工程合同总体策划的内容

工程合同总体策划就是对工程项目有重大影响的合同问题进行研究和决策。要考虑的主要问题有：工程项目应分解成几个独立的合同，每个合同的工程范围有多大；采用何种委托方式和承包方式；合同的种类和合同文本的选择；合同风险的分配；合同签订和实施时重大问题的决策；工程项目相关的各个合同在内容、组织、技术、时间上的协调等。一、工程合同总体策划概述（一）工程合同总体策划的基本概念一、工程合同总体策划概述50（三）工程合同策划的意义（1）合同的策划决定着项目的组织结构及管理体制，决定合同各参与方的责任、权利和工作的

划分，所以，会对整个项目管理产生根本性的影响。（2）合同是实施工程项目的手段和保障，合同总体策划确定各方面的重大关系。（四）工程合同策划的依据（1）工程方面。工程的类型、总目标、规模、特点，技术复杂程度、工程设计准确程度、工程

使用功能、质量要求和工程范围的确定性、计划程度、招标时间、工期的限制和工程的紧

迫程度，项目的盈利性、工程风险程度、工程资源（如资金、材料、设备等）供应及限制

条件等。

一、工程合同总体策划概述（三）工程合同策划的意义一、工程合同总体策划概述51（2）业主方面。业主的融资模式、项目实施策略，业主的资信、资金供应能力、管理水平和

具有的管理力量，业主的目标以及目标的确定性、期望对工程管理的介入深度，业主对

工程师和承包商的信任程度、业主的管理风格，业主对工程的质量和工期要求等。

（3）承包商方面。承包商的能力、资信、企业规模、管理风格和水平，在本项目中的目标与

动机，过去同类工程经验、企业经营战略、长期动机、目前经营状况，承受和抗御风险

的能力等。

（4）环境方面。工程所处的法律环境，政治环境，建筑市场竞争激烈程度，物价的稳定性，

地质、气候、自然、现场条件的确定性，资源供应的保证程度、获得额外资源的可能性

和市场的诚实信用程度等。一、工程合同总体策划概述（2）业主方面。业主的融资模式、项目实施策略，业主的资信、资52（五）工程合同总体策划的程序(1)研究企业战略目标和项目战略目标，确定企业及项目对合同的目标要求；(2)确定合同的总体原则和目标；(3)分层次、分对象对合同的一些重大问题进行研究决策，列出各种可能的选择，按照上述策

划的依据，综合分析各种选择的利弊得失；(4)对合同的各个重大问题做出决策和安排，提出履行合同的措施。

在合同策划中有时要采用各种预测、决策方法，风险分析方法，技术经济分析方法。在开

始准备每一个合同招标，准备签订每一份合同时，都应对合同策划再作一次评价。一、工程合同总体策划概述（五）工程合同总体策划的程序一、工程合同总体策划概述53二、业主的工程合同策划（一）发承包方式的选择1、分专业分阶段平行承发包。即业主将设计、设备供应、土建、电器安装、机械

安装、装饰等工程任务分别委托给不同的承包商。各承包商分别与业主签订合

同，各承包商之间没有合同关系。其特点是：（1）业主有大量的管理工作，须具备较强的项目管理能力；有许多次招标，需作

比较精细的计划及控制。（2）业主负责各承包商之间的协调工作，对各承包商由于互相干扰所造成的问题

承担责任。（3）业主可以分阶段进行招标，通过协调和项目管理加强对工程的干预。同时，

承包商之间存在着一定的制衡。

在工程实践中，平行承发包模式也有许多种选择。二、业主的工程合同策划（一）发承包方式的选择542、设计—采购—施工总承包方式。即由一个承包商承包工程项目的全部工作，并

向业主承担全部工程责任，包括设计、采购、各专业工程的施工，甚至包括项

目前期筹划、方案选择、可行性研究和项目建设后的运营管理。该承包方式的特点是：

（1）减少业主面对承包商的数量和事务性管理工作。这样给业主带来很大的方便

。业主事务性管理工作减少，业主只需提出工程的总体要求，进行宏观控制

、验收已竣工的工程，一般不干涉承包商的工程实施过程和项目管理工作，

因而合同纠纷和索赔较少（但若出现索赔，则往往数额较大）。

采用这种模式能够缩短工期，能尽早确定工程项目的造价。二、业主的工程合同策划2、设计—采购—施工总承包方式。即由一个承包商承包工程项目的55（2）对承包商来说方便协调和控制，信息沟通快捷，有利于施工现场管理，减

少中间环节。但业主对最终设计和工程实施的控制能力降低。（3）对总承包商要求高，不仅需具备各专业工程的施工能力，而且需有很强的

设计、管理、供应，乃至项目策划和融资能力。同时业主也要加强对承包

商的宏观控制，选择资信好，总体实力和技术能力强、素质高、适应全方

位工作的承包商。实际工程中，往往采用介于这两者之间的发承包方式，

即完整项目是平行发承包的，某一阶段或某些专业是总承包的。二、业主的工程合同策划（2）对承包商来说方便协调和控制，信息沟通快捷，有利于施工现56（二）招标方式的选择

国际上经常采用的招标方式有公开招标、邀请招标和议标。我国《招标投标法》规定，招标方式是公开招标和邀请招标。

1、公开招标。适用于竞争较为激烈、没有特殊技术要求的工程。2、邀请招标。适用于有一定难度和专门要求、竞争者较少，招标人与潜在投标人

互相熟悉并信任的工程。3、议标。是邀请招标的一种特殊情形，适用于不宜公开招标或邀请招标的特殊工

程。业主直接邀请某一承包商进行谈判，达成协议后将工程任务委托这家承包

商去完成。若谈不成，可另邀请一家谈判，直到达成协议为止。二、业主的工程合同策划（二）招标方式的选择二、业主的工程合同策划57（三）合同计价方式的选择

合同的计价方式决定着当事人的权利和责任分配、付款方式、双方的风险负担，应依具体情况，慎重选择。1、单价合同。这是最常见的合同种类，适用范围广，如FIDIC条件即属于单价合

同，我国的施工合同条件，也采用单价合同。在这种合同中，承包商仅

按合同规定承担报价的风险，即对报价（主要为单价）的正确性和适宜性承

担责任，而工程量变化的风险由业主承担。由于风险分配比较合理，能够适

应大多数工程，能调动承包商和业主双方的管理积极性。

单价合同的特点是单价优先。二、业主的工程合同策划（三）合同计价方式的选择二、业主的工程合同策划582、总价合同。投标书中，按工程量清单报出单价，同时报总价。按总价评标。工

程进度款结算按单价，但总价款结算按合同中约定的总价。总3、成本加酬金合同。在合同签订时，不能确定一个具体的合同价格，只能确定酬

金的比率。工程最终结算价格按承包商的实际成本加一定比率的酬金（包含间

接费、利润、税金等）计算。通常应用于设计图纸不明确，工程特别复杂，时

间特别紧急等情形。二、业主的工程合同策划2、总价合同。投标书中，按工程量清单报出单价，同时报总价。按594、目标合同。这是固定总价合同和成本加酬金合同相结合的形式，可应用于工业

项目、研究和开发项目、军事工程项目中。目标合同以总承包形式承包工程，

通常合同规定承包商对工程建成后的生产能力或功能、工程总成本、工期目标

承担责任。

上述各种不同计价方式合同的采用，主要根据发包时设计文件的准备情况、项

目规模、复杂程度、工期长短等因素决定。选用适当的合同形式，是工程合同

策划的一个重要组成部分。二、业主的工程合同策划4、目标合同。这是固定总价合同和成本加酬金合同相结合的形式，60（四）重要合同条款的确定

业主应正确地确定一些重要的合同条款。主要有：1、适用于合同关系的法律，以及合同争执处理的规定等；2、付款方式，如预付款、阶段或进度付款、目标付款等；3、合同价格的调整条件、范围、程序和方法；4、合同双方风险的分担，即将工程风险在业主和承包商之间合理分配；6、对承包商的激励措施，相应的制约措施；6、控制措施。如变更工程的权力；对计划的审批和监督权力；对工程质量的检查

权；对工程付款的控制权；当施工进度拖延时，令其加速的权力；当承包商不

履行合同责任时，业主的处理权等。二、业主的工程合同策划（四）重要合同条款的确定二、业主的工程合同策划61三、承包商的工程合同策划承包商的合同策划服从于承包商的基本目标和企业经营战略。（一）投标的选择

承包商必须就投标方向做出决策，其决策取决于市场情况，主要有：

1、承包市场状况及竞争的形势。2、该工程竞争者的数量以及竞争对手状况，以确定自己投标的竞争力和中标的可

能性；3、工程及业主状况。包括工程的技术难度，施工所需的工艺、技术和设备，对施

工工期的要求及工程的影响程度；业主对承包方式、合同种类、招标方式、合

同的主要条款等的规定和要求；业主的资信情况，是否有不守信用、不付款的

历史，业主建设资金的准备情况和企业经营状况；4、承包商自身状况。包括公司的优势和劣势、技术水平、施工力量、资金状况、

同类工程的经验、现有工程数量等。

三、承包商的工程合同策划承包商的合同策划服从于承包商的基本目62（二）合同风险的评价通常，若工程存在下述问题，则工程风险大：1、工程规模大，工期长，而业主要求采用固定总价合同形式；2、业主仅给出初步设计文件，图纸不详细、不完备，工程量不准确，但业主要

求采用固定总价合同；3、业主将投标期压缩得很短，承包商没有时间详细分析招标文件，而且招标文

件为外文，采用承包商不熟悉的合同条件；4、工程环境不确定性因素多，且业主要求采用固定总价合同。三、承包商的工程合同策划（二）合同风险的评价三、承包商的工程合同策划63（三）承包方式的选择

任何一个承包商都不可能独立完成全部工程，在总承包投标前，他就必须考虑与其他承包商的合作方式，以便充分发挥各自在技术、管理和财力上的优势，并共担风险。

1、分包。分包的原因主要有以下几点：

（1）技术需要。（2）经济上的目的。（3）转嫁或减少风险。通过分包，可以将总包合同的风险部分地转嫁给分包商。

这样，大家共同承担总承包合同风险，提高工程经济效益。三、承包商的工程合同策划（三）承包方式的选择三、承包商的工程合同策划64（4）业主的要求。业主指令总承包商将一些分项工程分包出去。通常有如下两种

情况：

①对于某些特殊专业或需要特殊技能的分项工程，业主仅对某专业承包商信任和

放心，可要求或建议总承包商将这些工程分包给该专业承包商，即业主指定分

包商。②在国际工程中，一些国家规定，外国总承包商承接工程后必须将一定量的工程

分包给本国承包商；或工程只能由本国承包商承接，外国承包商只能分包。这

是对本国企业的一种保护措施。2、联营承包。是指两家以上的承包商联合投标，共同承接工程。其优点是：

（1）承包商可通过联营进行联合，以承接工程量大、技术复杂、风险大、难以独

家承揽的工程，使经营范围扩大。（2）在投标中发挥联营各方技术和经济的优势，使报价有竞争力。各联营成员具

有法律上的连带责任，业主比较欢迎和放心，容易中标。三、承包商的工程合同策划（4）业主的要求。业主指令总承包商将一些分项工程分包出去。通65（3）在国际工程中，国外的承包商如果与当地的承包商联营投标，可以获得价

格上的优惠，这样更能增加报价的竞争力。（4）在合同实施中，联营各方互相支持，取长补短，进行技术和经济的总合作

。这样可以减少工程风险，增强承包商的应变能力，能取得较好的工程经

济效果。（5）通常联营仅在某一工程中进行，该工程结束，联营体解散，无其他牵挂。

所以，它比合营、合资有更大的灵活性。三、承包商的工程合同策划（3）在国际工程中，国外的承包商如果与当地的承包商联营投标，66（四）合同执行战略合同执行战略是承包商按企业和工程具体情况确定的执行合同的基本方针。

1、企业必须考虑该工程在企业同期工程中的地位、重要性，确定优先等级。对

重要的有重大影响的工程，如对企业信誉有重大影响的创牌子工程，大型、

特大型工程，对企业准备发展业务的地区的工程，必须全力保证，在人力、

物力、财力上优先考虑。

2、承包商必须以积极合作的态度热情圆满地履行合同。在工程中，特别在遇到

重大问题时积极与业主合作，以赢得业主的信赖，赢得信誉。

3、对明显导致亏损的工程，特别是企业难以承受的亏损，或业主资信不好，难

以继续合作的合同，有时承包商应主动地终止合同。三、承包商的工程合同策划（四）合同执行战略三、承包商的工程合同策划67第二节工程采购模式第二节工程采购模式68

工程采购模式，是指工程实施中业主、监理工程师（建筑师、咨询师、顾问）、设计人、承包商、分包商、材料设备供应人等工程活动参与人之间的关系模式，包括合同关系、指令（管理、协调）关系、协作（平行）关系。又称为工程项目管理模式。工程采购模式，是指工程实施中业主、监理工程69一、传统的工程采购模式（一）传统模式的组织这种项目采购管理模式，由业主委托建筑师（咨询工程师）进行项目前期的各项有关工作（如进行机会研究、可行性研究等）；待项目评估立项后，业主委托设计。在设计阶段进行施工招标文件的准备，设计完成后，通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程项目的施工合同，有关工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供货商单独订立合同并组织实施。业主一般指派业主代表（或委托监理工程师）与咨询工程师、设计人、承包商联系，负责有关的项目管理和协调工作。一、传统的工程采购模式（一）传统模式的组织70（二）传统模式的特点

传统工程采购模式的优点是：管理方法较成熟，各方都熟悉有关程序；业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。其缺点是项目周期较长，业主管理费和前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。

这种工程项目采购管理模式在国际工程界最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC合同条件的项目均采用此种模式。我国工程界也习惯采用此种模式。一、传统的工程采购模式（二）传统模式的特点一、传统的工程采购模式71二、建筑工程管理模式（一）CM模式的组织

建筑工程管理模式，简称CM模式，又称为阶段发包方式或快速轨道方式。这是近年来在国外比较流行的一种工程采购管理模式，与我国过去的所谓“三边”工程模式近似（边设计、边施工、边部分动用）。这种模式的工程采购是阶段性的，不必等设计图纸全部完成，即可进行招标。由业主、业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理起协调作用。在项目总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资。在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分工程的设计后，即对这一部分工程组织施工招标，由业主与中标承包商签订承包合同。二、建筑工程管理模式（一）CM模式的组织72（二）CM模式的特点

业主分别与各个承包商、设计单位、设备供货商等签订合同。业主与CM经理、建筑师之间也是合同关系。而业主任命的CM经理与各个施工、设计、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系。各承包人之间是平行（协作）关系。

二、建筑工程管理模式（二）CM模式的特点二、建筑工程管理模式73(三)代理型和风险型CM模式CM模式有两种常用的组织方式。1、代理型模式，CM经理是业主的咨询商和代理商，业主和CM经理的服务合同采用

固定酬金加管理费（即成本补偿合同）办法，业主在各施工阶段和承包商签订

工程施工合同。2、风险型模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，在英国称为管理承包。

能够进行风险型管理的CM公司通常是从过去的大型工程公司演化而来的，来自

咨询设计公司的CM经理往往只能承担代理型CM。目前为了适应市场的要求，许

多工程管理公司已形成独立的公司机构，能够进行任何一种形式的建筑工程管

理。二、建筑工程管理模式(三)代理型和风险型CM模式二、建筑工程管理模式74三、设计-建造工程采购模式（一）设计-建造模式的组织

设计-建造模式是一种简练的工程项目采购管理模式，FIDIC条件的《工程设备与设计-建造合同条件》和《EPC（设计-采购-建造）交钥匙项目合同条件》都是基于这种项目采购管理模式而编制的。（二）设计-建造模式的特点

这种采购管理模式在投标和订立合同时，是以总价合同为基础的，设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先自己选择咨询设计公司进行项目的设计，然后采用竞争性招标方式选择各个分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。近年来这种模式比较流行，主要是由于可以对各项分包采用阶段发包方式，因而项目可以提早投产；同时由于设计与施工可以比较紧密地搭接，业主能从节约费用、节省时间以及承包商对整个工程承担责任中得到好处。三、设计-建造工程采购模式（一）设计-建造模式的组织75四、设计-管理工程采购模式（一）设计-管理模式的组织

设计-管理工程项目采购管理模式，通常指设计任务的承包者，同时受业主委托提供施工管理（监理）服务。这类似CM模式，但更为复杂。在通常的CM模式中，业主分别就设计和施工过程管理签订合同。采用设计-管理合同时，业主与工程师（建筑师、咨询师、监理工程师）只签订一份合同，既包括设计，也包括类似CM服务。（二）设计-管理模式的两种形式设计-管理模式的实现可以有两种形式。1、业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目实施进行管理。2、业主只与设计-管理公司签订合同，由设计-管理公司分别与各个单独的承包商和供货商签订合同。这种方式可看作是CM与设计-建造两种模式相结合的产物，这

种方式也常常用于承包商或分包商阶段发包方式，以加快工程进度。四、设计-管理工程采购模式（一）设计-管理模式的组织76五、BOT采购模式（一）BOT模式的运作程序BOT即建设-运营-移交模式，用于基础设施建设工程。它的运作程序如下：1、项目的提出与招标。拟采用BOT模式建设的基础设施项目，由政府审批，委托

咨询公司进行可行性研究，通过论证颁布特许意向，准备招标文件，公开招标。2、项目发起人组织投标。项目发起人一般是有实力的咨询公司和大型工程公司的

联合体，它们申请资格预审，并在通过资格预审后购买招标文件进行投标。3、成立项目公司，签署各种合同与协议。中标的项目发起人就是项目公司的组

织者。项目公司参与各方一般包括项目发起人、大型承包商、设备和材料供

货商等。有时当地政府也入股。此外，还有一些不直接参加项目公司经营管理

的独立股东，如保险公司、金融机构等。项目发起人首先和政府谈判，草签特

许权协议；然后组建项目公司，完成融资交割；项目公司与政府正式签署特许

权协议。获得项目建设和经营的特许权之后，项目公司成为业主，它通过招标

，与承包商谈判签订施工合同、设备和材料供货合同、工程监理合同、运营养

护合同、保险合同、专业咨询合同等。

五、BOT采购模式（一）BOT模式的运作程序774、项目建设和运营。这一阶段，项目公司就是业主，它的任务主要是保证项目

的顺利实施和资金支付；项目部分或全部投入运营后，从运营收益中向金融

机构归还贷款和利息，向股东分红。5、项目移交。特许期满，项目公司将BOT项目移交政府。（二）BOT模式的参与方及其职责BOT项目的主要参与方有政府、项目公司和金融机构。政府是BOT项目的最终所有者，其职责为确定项目，颁布支持BOT项目的政策；通过招标选择项目发起人；授予BOT项目特许权；批准成立项目公司；签订特许权协议；对项目宏观管理；特许期满接收项目；项目移交后的运行。项目公司主要职责有：项目融资；项目建设；项目运营；组织综合项目开发经营；偿还债务（贷款、利息等）及分配股东利润；特许期终止时，移交项目与项目固定资产。金融机构则负责融资。五、BOT采购模式4、项目建设和运营。这一阶段，项目公司就是业主，它的任务主要78第三节

工程合同谈判第三节工程合同谈判79（一）谈判的重要性

招标是要约邀请，投标是要约，定标是承诺。定标之后，业主和中标的投标人之间的合同法律关系就已经建立。但是，建设工程标的巨大，合同需要慎之又慎