房地产企业成本管理(课件)

地产企业成本管理

2018年5月地产企业成本管理

2018年5月提纲一、成本控制的意义简化二、房地产开发项目成本构成三、责任成本管理四、各阶段控制要点五、成本管理结论提纲一、成本控制的意义简化举例说明成本控制的意义

一句话,就是广泛收集来源，合理有效控制流失，为企业创造利润最大化我们的老板是靠积水存量延续敬业活动和给我们发放劳动报酬做为公司员工我们都是身在管理岗位，我们不是一线操作人员。成本控制一是靠严谨的工作流程和严格的管理制度。二是人员素质（包括人品、职业道德、思想境界、奉献精神业务水平并不很重要）。拉金尿银不作为，乱作为真正有人能根据水位变化收和截蓄水量的多少体现企业实力的大小渠道有吸收资源和流失的两面性（控制的重点把握时机）适当计划合理使用堵漏和防损失举例说明成本控制的意义我们的老板是靠积水存量延续敬

国家房地产新政与宏观趋势所致

资源竞争

资本竞争管理竞争

只能向管理要效益要求我们必须管理规范化、制度化、标准化法制、标准日趋健全消费者日趋成熟企业规模逐渐变大企业管理思路的转变目目前已改变目前我们唯一的选择国家房地产新政与宏观趋势所致企业的竞争由资源、资本竞争转化为管理的竞争，最终体现的结果就是成本管理的竞争谁管理到位和积累的资金能够满足现代市场发展变化和承受相应压力谁就能存活下去企业的竞争由资源、资本竞争转化为管理的竞争，最终体现的结果就管理管职责、范围、应尽的责任理方法、措施、执行、落实、协调、解决对管理的理解管理对管理的理解企业的竞争力企业运营能力各专业的管理能力专业间的集成、协调、配合能力具体项目操作能力企业综合管理能力成本管理能力聚焦体现+执行企业的竞争力企业运营能力各专业的管理能力专业间的集成、协调、首先目标成本管理其次责任成本管理落实到动态成本管理（即：过程控制）成本管理找准核心点执行首先目标成本管理成本管理找准核心点执成本管理过程管理的措施、制度责任成本管理目标成本管理部门、责任人执行力成本管理模式方目标同步协调成本管理过程管理的措施、制度责任成本管理目标成本管理部门、责如何实现成本管理？目标成本制定责任成本措施过程成本控制管理（执行力）结算审计和意见反馈如何实现成本管理？目标成本制定责任成本措施过程成本控制管理（企业的成本策略观定位成本策略

品牌盈利目标项目定位

房地产公司的成本策略观1、本人建议要产品，而非作品（作品是：新、特、奇建筑，如鸟巢、水立方、中央电视台新址、东方明珠电视塔等）2、成熟产品的复制（即标准化影响力、品牌效益）

主控方向产品研发采购管理技巧（施工单位的选择、材料选择）成本管理措施过程中的落实（真实数据信息采集、过程控制、纠偏）企业的成本策略观企业的成本策略观定位成本策略主控方向企业的成本策略观相关概念品牌：品质（质量、户型、使用面积率等）、品味（风格、布局、配套等）、品行（售后、物业管理等）品质型：赢利主要依靠产品品质，产品有特点，使房价差异性大、产品差异性大，易销售。对项目档次定位、开发节奏的把握等等。这方面要求比较高，一定要专业人员参与方能确定。成本型：有两种方式；一是选对客户需求即可，大众品味，适应小步快跑，资金回笼快，压力小，以量取胜。二是以赢利为主要目的，品味高，靠产品的差异化争取最大利润空间。特点是成本投入大，必须尽可能降低、控制成本的投入才能实现，必须严格要求建安成本的控制。由于品味特点不足、品味不够造成房价差异性较小，也很难达到目标利润。对项目的建安成本控制要求再高也很难达到目的。

相关概念品牌：品质（质量、户型、使用面积率等）、品味（风格、中央反腐也非常注重这一点，大家都知道近期有个省级领导快被刑满释放啦。他出污泥而不染，没有贪污和受贿，罪行就是不作为，在任时一身清洁，下面发生什么事也不管不问，买官卖官行为横行，不关我的事我就不理，最终还是判7年，目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的，是项目成本的控制线。责任成本：是将“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题责任化任务化，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实最终体现。动态成本：是项目实施过程中，各个时期各部门管理过程中体现的预期成本变化的结果体现。只有强化责任成本管理，各司其责，严格把控。人人体现主人翁意识，把公司当做家，处处以成本控制为主轴，方能实现动态成本的控制。很多企业目标成本、责任成本工作做得非常出色，由于动态成本的失控，前两项是没有作用的。严格制止不作为和乱作为现象的出现，是动态成本控制的重点。基本概念：理念与方法不作为也是犯罪中央反腐也非常注重这一点，大家都知道近期有个省级领导快被刑满房地产企业成本控制链位置的选择定位、决策调研分析估算投资成本，制定目标成本方案设计规划设计施工图设计编制施工图预算制定成本控制计划采购控制合同管理现场管理变更、签证控制销售成本控制工程结算财务决算财务核算项目清算项目盈利目标房地产企业成本控制链位置的选择定位、决策调研分析估算投资成本意愿新项目规划设计扩初设计施工图设计施工组织与材料采购竣工结算成本估算目标成本测算一目标成本测算二项目的确定和目标成本的形成动态成本结算成本分析

目标成本形成

目标成本落实执行目标成本的形成过程意愿新项目规划设计扩初设计施工图设计施工组织与竣工结算成本目标成本管理中经常遇到的问题1、目标成本合理吗？2、动态成本信息为什么失真？A、目标是否满足要求B、目标思路是否清晰C、目标与实际是否相符A、信息采集不及时B、信息沟通失控C、过程管理脱节、执行力差D、沟通协调不顺畅目标成本确定后必须考虑的问题E、不作为、乱作为目标成本管理中经常遇到的问题1、目标成本合理吗？2、动态成本叠加的台阶越高盈利越小立项施工规划设计招标竣工结算签约销售及物业管理盈利总目标房地产成本作业过程与成本形成土地成本行政费用设计费招标费用建安费用财务费用租售费用管理费用成本是一系列经营活动的叠加实际支出成本叠加的台阶越高盈利越小立项施工规划设计招标竣工结算签约销售及偏差成本控制执行力强动态成本责任清晰、明确

设立目标成本（要反复修订）目标成本的动态管理下面工作决定偏差的大小偏差目标成本的动态管理下面工如何实现动态成本控制以合同管理为中心抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”“动态成本”反映任意时段项目成本结构变化；“实际发生成本”指的是项目当前已完成确定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体的变化；“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。（财务成本）建立成本分析预警机制建立成本分析预警制度建立成本台帐充分借助现代科技手段如何实现动态成本控制以合同管理为中心动态成本管理示意只有目标、现场、合同在管理上用力单体最大并且相互均等风险源最小。目标任务现场管控合同条件根据本图大家很容易明白现场管理是成本控制的重要环节动态成本管理示意只有目标、现场、合同在管理上用力单体最大并且责任成本管理通过确定责任主体部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。责任成本管理要素：（1）责任范围；（2）责任人（3）评价标准；（4）评价人责任成本管理责任成本管理通过确定责任主体部门，通过技术经济指标的目标设定二、房地产开发项目成本构成二、房地产开发项目成本构成2.1房地产成本测算总表2.1房地产成本测算总表房地产开发成本的构成土地成本（约占项目总成本的30-35%左右）不可控前期费用（约占项目总成本的3-5%左右）不可控工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）可控营销成本（约占项目总成本的3-7%左右）可控管理成本（约占项目总成本的7-10%左右）可控财务成本大部分主动群在银行不好控工程成本、营销成本、管理成本是项目开发过程中成本控制的重点！

尤以工程成本为重比率为估算数字房地产开发成本的构成土地成本（约占项目总成本的30-35%左财务成本从房地产开发项目的成本结构中看利润的变化简单描述土地成本30-35%前期费用成本3-5%工程成本50-55%营销费用成本3-7%管理成本销售价格如何将这本分可控工作降低，做扎实项目毛利润财务成本从房地产开发项目的成本结构中看利润的变化简单描述土地三、房地产开发项目责任成本管理26三、房地产开发项目责任成本管理26建立合理的目标成本将目标成本分解成责任成本将成本控制落实到各业务操作环节中量化评估体系成本考核与绩效管理责任成本管理的总体思路建立合理的目标成本责任成本管理的总体思路管什么？责任成本管理管多深？谁来管？怎么管？责任成本管理责任成本管理管多深？谁来管？怎么管？责任成本管理责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。责任成本管理体系要素：（1）责任范围；（2）责任人（3）评价标准；（4）评价人责任成本体系建立目的：必须全员实施自觉的成本管理行为责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目责任成本的落实责任主体明确负责部门和责任人责任内容明确具体管理内容责任控制要点具备具体措施并有可操作性责任履行评价有具体的考核评价机制责任状（书）责任到人，严格奖罚责任成本的分配最终落实到了项目开发计划以及各部门工作计划中！！！（加入时间、质量、价值、责任人等要素，尽可能量化指标，考评标准只确定完成或未完成）责任成本的落实责任主体明确负责部门和责任人责任成本的分审计部：对工程项目的全过程成本变化，进行成本测算、对比、分析。工程部：重点控制施工图纸设计审核（包括结构类型、施工工艺）、工程进度、质量、设计变更、现场签证、施工方案、合同履约等等市场拓展部：供应商管理，建立健全合格供方档案，建立透明的询价、定价机制；财务部：财务分析、核算、比对。销售部：销售价格、营销策划人力资源部：人员配备、岗位责任组织架构、职能分工责任体系前提各分管部门对可控成本、变动成本出现成本异常偏差实行有效监控和预警，发现异常及时通报，制定具备可操作性的纠偏措施，严格执行，确保成本控制在目标成本范围内。审计部：对工程项目的全过程成本变化，进行成本测算、对比、分析动态成本控制过程成本目标招标合约工程现场管理材料、设备定价监督检查成本管理架构在一个平台上，相互间的配合、协调至关重要。各自即为独立部门相互间必须建立良好的沟通、合作渠道。严禁各自为政的本位主义思想树立集体观念，严禁相互碰撞动态成本控制过程成本目标招标合约工程现场管理材料、设备定价监实施要点市场拓展部审计部审计部核算工程部制定措施单位工程责任成本考核报告原因分析和纠偏措施成本阶段性目标考核《责任成本管理办法》制定成本控制计划执行公布工程管理部市场拓展部询价定价实施要点市场拓展部审计部审计部核算工程部制定措施单位工程责任如何建立项目责任成本体系“责任成本”是在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解、执行和落实。“责任成本体系”包含以下要素，即成本目标、责任范围、执行措施和责任部门。成本目标：按照房地产开发项目土地购买、规划设计、工程施工、销售客服等全过程控制目标。具体体现投入支出、销售回收的控制额或量。责任范围：按发生程序顺序划分责任部门，不能按顺序的按责任部门划分责任范围；执行措施：为落实实现目标采取的方法、措施以及发生偏差时的纠偏措施。相关部门并能及时计算落实过程的实际情况，随时反馈意见。在就是各责任部门管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨。责任部门：相关职能部门确定相应的控制责任，并明确在各业务环节区分主导部门和配合部门，主导部门承担全部责任（配合部门应支持主导部门的协调）；如何建立项目责任成本体系“责任成本”是在“成本管理相关业务方式一：根据成本科目，将目标成本分解成《目标成本控制责任书》，对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控制的指引方式二：根据合同分类，将目标成本分解成《合同控制清单》，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成责任成本的分解方式方式一：根据成本科目，将目标成本分解成《目标成本控制责任书》1、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？2、招投标管理的责任成本如何确定？设计阶段责任成本管理招投标责任成本管理责任成本管理中经常遇到的问题如何考虑低成本设计如何做到合理低价选择施工单位或供应商1、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？2、招投标管理的责任成3、责任分配合理吗？4、这些问题是责任成本管理的错？A、责任模糊、中性责任：（市政配套工作、不可预见费用等）B、施工过程各阶段成本监督责任（谁来管，如何管）C、合同履约跟踪管理责任（谁监督合同的履行和解决问题）A、部门之间配合出现扯皮、推诿C、财务数据不准确B、工程质量或工作质量问题出现了责任成本管理中经常遇到的问题如何做到可追溯证据的留存临时增加或要求完成的工作等等3、责任分配合理吗？4、这些问题是责任成本管理的错？A、责任四、房地产开发各阶段控制重点四、房地产开发各阶段控制重点房地产开发企业成本管理常遇到的问题缺乏规范的成本管理制度和体系项目建设过程中的动态成本控制不到位，做样子设计变更、现场签证没有有效控制没有严格的制度、随意性强超合同付款时有发生造成的根源就是变更、现场签证难以实时了解大量工程合同执行的真实性执行力偏弱造成合同履约偏离制定的资金计划不准确因上述原因加上调整不及时缺乏对成本历史数据的积累和分析平时没有积累历史数据的习惯难以及时追踪各类材料的价格变动跟随施工单位调长不调减缺乏对供应商的全面管理不按真正的公平竞争法则选择供应商，增加管理难度房地产开发企业成本管理常遇到的问题缺乏规范的成本管理制度和体1、项目土地购置阶段成本控制要点

必须建立在充分完善成本信息基础上，对目标地块准确的成本信息分析评价论证；项目拓展阶段的成本控制重点必须考虑土地成本控制建立严格完善的项目各项审批流程和权限，严格控制土地价最高上限；严格控制成交土地付款风险。1、项目土地购置阶段成本控制要点2、规划设计阶段成本控制重点设计供应商采购管理：通过规范化的设计供应商采购控制流程，以争取最佳的性价比；通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：多与设计单位沟通交流，多采用新规范、新工艺、新技术、新材料，争取最大限度降低建设施工成本；针对成本构成中的主要构件、材料、设备尽量采用限量设计通过规范化的设计评审流程，控制设计成果质量：避免变更的出现通过施工图会审来控制设计质量和工程成本：通过会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。2、规划设计阶段成本控制重点设计供应商采购管理：通过规范化的3、招标阶段成本控制重点审计部

市场拓展部工程管理部成本管理施工做法、工艺确定图纸审核材设选择招标价格审核采购标的限量设计依据合同签订材设定价招投标各分管部门应针对蓝色内容提出控制条件3、招标阶段成本控制重点审计部市场拓展部工程管理部成本管理招标的意义：优选供应商，货比三家控制成本招标的主要阶段：招标准备阶段、发标阶段、投标阶段、评定标阶段、授标与签约阶段、后续工作招标管理的几个关键环节：供应商管理：如何实行公平、公正、公开的竞争环境，吸引更多投标人招标文件与合同文件：招标范围及界面、工程量清单、技术措施及质量标准招标流程管理

3、采购招标阶段成本控制要点及延伸招标的意义：优选供应商，货比三家控制成本3、采购招标阶段成本坚持工程招标低价中标的原则工程招标低价中标的原则没有错，主要是如何做到合理低价，低价中标的原则要坚持。出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在人为感情干预和技术原则上。在统一的技术、质量标准和商务条件下，坚持公平、公正、公开的选择低价中标才是真正的管理。

3、采购招标阶段成本控制要点及延伸坚持工程招标低价中标的原则工程招标低价中标的原则没有错，主要合同订立阶段工程成本控制的内容承包方式的选择分包、肢解分包均增加成本控制难度和障碍。编制招标文件，确定合理的工程造价计价方法，确定预算控制价或标底。选择合理的评标方式进行评标，以商务标（即投标报价）为评标重点。充分考虑风险因素（主要是材料、政策、行政管理影响）；合同签订前，必须坚持再谈判的原则；讲明合同中的约定和违约处理切记向施工单位或供应商无休止砍价，千万别把谁要是砍掉了他们的利润，那谁有本事。实际上必须坚持合理低价，砍下来的往往是楼盘的品质、品味、质量。合同订立阶段工程成本控制的内容4、工程施工阶段成本控制重点工程进度款管理根据施工合同，核实工程进度，明确审批权限，严格审批流程。牢记任何时候付款，均针对合格工程。发现更多的潜在缺陷，增强风险防范意识。设计变更、现场签证管理完善设计变更、现场签证的流程、制度，严格施工图会审程序，将问题消灭在控制目标确定前。二是完善现场签证审核制度，明确各相关人员的签字权限、责任，控制现场签证的出现。工程施工做法的明确和详细界面划分，防止在工程竣工结算时重复计算或是造价重叠、搭接现象的出现。4、工程施工阶段成本控制重点工程进度款管理施工单位和材料供应商考察、选用、履约评估、筛选程序化工程目标成本分解招标管理程序化合同管理规范化、标准化工程成本数据管理信息化设计变更、现场签证管理系统化、规范化、制度化设计标准化与限额设计选材用料程序化想要完成以上工作，必须充分了解所有工程资源（施工单位、供应商、材料性能、材料价格等），明确分工，责任到人，树立“成本管理，人人有责”的理念，一切以数据和事实为依据，充分挖掘潜力，成本控制才能起作用。施工阶段成本管理主要关键环节严禁事不关己高高挂起思想施工单位和材料供应商考察、选用、履约评估、筛选程序化施工阶段施工阶段工程成本控制方法建立工程变更审批流程制度；建立现场签证审查制度；材料、设备认质认价制度；建立采购管理合格供方档案制度；加强工程施工过程计量、验收管控制度；建立采购市场询价制度；建立合同履约过程检查、审核制度。施工过程中的合同履约对成本控制非常重要。在合同履行的过程中，监督、检查、沟通、协调非常重要，当发现、发生情况前应当立即告知对方，并做好相应依据、证明、照片、影响等资料的收集存档，以便事后追溯。成本控制和合同履行过程中不简单是任务完成后检查有没有违约，他应该是在合同履行过程中如何监督检查尽量避免违约，不是出现违约我就罚款，这样合同仍然在违约，如何纠偏才是最根本的方法。干工作一定要全心全意的付出，要兢兢业业的坚守，浮躁和应付是不可能做好成本控制的。施工阶段工程成本控制方法一、设计变更严格图纸审核、会审制度和程序：避免或减少设计变更的出现，设计变更99%是增加成本的投入。我们特别禁止以下几种设计变更的控制。第一种：倒退的设计变更。现场已经施工了，因变更滞后出现重复施工的浪费。第二种：设计变更涉及的内容，其计价方式在合同中没有约定（如：主材变了、施工工艺变了等），只能与独家协商议价方式确定价格，成本管理“货比三家”的竞争优势丧失，必然带来成本的增加。第三种：设计错误、设计缺陷等第四重：滞后的营销建议等。一、设计变更严格图纸审核、会审制度和程序：避免或减少设计变更二、现场签证控制现场签证的原则：避免签证，减少签证，规范签证。出现现场签证的因素：1、合同工作内容、范围、责任、义务界定不清晰2、设计变更3、管理疏忽，责任不清二、现场签证控制现场签证的原则：避免签证，减少签证，规范签证如何进行有效的签证管理现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。现场签证必须列清事由、证明资料、工程实物量及其价值量，并由建设单位主管工程师和监理单位现场管理人员共同签字确认，由建设单位审计部预算人员按照相应签证资料对工程量、单价、人材机用量复核把关。现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件或没有加盖工程专用章的资料不得作为结算依据。凡合同中明确说明或以不可预见费要求承包单位考虑现场变化的，在施工过程中不得办理任何签证。因营销要求或者因设计不当，必须进行变更设计的，必选按照公司要求和审批程序、制度，并编制预算，报相关负责人认可后，经公司领导批准方可进行变更。办理过程中必须对照有关施工图纸、施工合同、售楼合同等相关资料。变更、签证制度必须明确管理范围、经济责任，杜绝盲目签证。如何进行有效的签证管理现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎三、选材用料第一步：营销策划部门提出项目的竞争对手楼盘或同档次楼盘建设标准。分析客户敏感点（如电梯、公共部位），确定选材档次。第二步：工程管理部门与营销策划部门一起，制订项目选材用料标准、档次、品种、规格、型号等要求。第三步：根据选材用料标准，确定产品品味、档次，进行施工图设计。三、选材用料第一步：营销策划部门提出项目的竞争对手楼盘或同档工程索赔的概念索赔通常是指在合同履行过程中，合同当事人不履行或未能正确履行合同而给对方造成经济损失或权利损害时，被损失方通过一定的合法程序向对方提出经济或时间补偿的要求。索赔包括工期索赔和费用索赔。工程索赔的概念5、竣工结算阶段工程成本控制（1）竣工结算竣工结算是建设单位和承包单位两个主体最终成交的交易价格的确定。真正意义上的成本控制，等到竣工结算时单靠审计把关已无济于事。审计的目的是竣工结算的真实数据的体现，不是如何降低结算值。只是通过审计排除成本控制过程中统计数据的误差和偏离。5、竣工结算阶段工程成本控制（1）竣工结算竣工结算阶段工程成本控制重点：核对合同条款。检查隐蔽验收记录。落实设计变更签证。核实现场签证、定额（或单位估价表）、取费标准。按图纸核实工程量。按合同约定核实单价。公平、公正的按合同条件结算竣工结算阶段工程成本控制重点：公平、公正的按合同条件结算竣工决算是以工程竣工结算为基础编制的，是在整个建设工程项目各单位工程竣工结算的基础上，加上从筹建开始到工程全部竣工有关基本建设的其它工程直接或间接费用支出而构成竣工决算的主题。其区别有：竣工结算是施工单位向建设单位进行最终结算工程款的经济文件。而竣工决算是建设单位（开发商）按照国家有关规定编制的建设成果和财务状况的总结性文件。竣工结算是经济活动，而竣工决算属于工作总结。竣工结算编制单位是施工单位；而竣工决算编制单位是开发商。竣工结算与竣工决算的关系竣工结算与竣工决算的关系质保金的含义建设工程质量保修金是指发包人与承包人在建设工程承包合同中约定，从应付的工程价款中预留，用于保障承包人在缺陷责任期（或质量保修期）内对建设工程出现的缺陷进行维修的资金。缺陷是指建设工程质量不符合工程建设强制标准、设计文件、规范规定、验收评定标准、以及承包合同约定。如何在保修期满前发现缺陷（直观和潜在缺陷）是非常重要的环节工程质量保修金的控制工程质量保修金的控制6、营销阶段的成本控制结合项目目标成本，建立各项的广告及市场推广计划、预算和执行及监督体制。加强计划及预算编制的准确性、可操作性、有针对性；完善营销供应商选择控制流程，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。通过营销供应商成本信息库的建立和营销供应商的评估机制，有效地降低营销成本。6、营销阶段的成本控制结合项目目标成本，建立各项的广告及市场

五、成本管理结论5959成本一定消耗资源，不消耗资源的成本不存在成本一定在过程中发生成本低并不意味着低成本利润的最大化，一定是成本的最小化成本管理是360度的循环管理，成本核算只占成本管理的百分之一

等到竣工结算时再谈成本控制已不起作用微利时代的竞争一定是成本的竞争

成本一定消耗资源，不消耗资源的成本不存在利润的最大化，一定是70%以上的成本由设计阶段确定，成本控制的重心应尽量前移

采购成本的控制与所能够掌握的资源密切相关维持现有客户的成本远小于开发新客户的成本开发新客户成本是维护老客户成本的150倍70%以上的成本由设计阶段确定，成本控制的重总结房地产项目成本管理将成为企业未来的生命线作业：1、成本控制的意义是什么？2、房地产项目成本构成中哪几项是可控的？总结房地产项目成本管理作业：谢谢！63谢谢！63地产企业成本管理

2018年5月地产企业成本管理

2018年5月提纲一、成本控制的意义简化二、房地产开发项目成本构成三、责任成本管理四、各阶段控制要点五、成本管理结论提纲一、成本控制的意义简化举例说明成本控制的意义

一句话,就是广泛收集来源，合理有效控制流失，为企业创造利润最大化我们的老板是靠积水存量延续敬业活动和给我们发放劳动报酬做为公司员工我们都是身在管理岗位，我们不是一线操作人员。成本控制一是靠严谨的工作流程和严格的管理制度。二是人员素质（包括人品、职业道德、思想境界、奉献精神业务水平并不很重要）。拉金尿银不作为，乱作为真正有人能根据水位变化收和截蓄水量的多少体现企业实力的大小渠道有吸收资源和流失的两面性（控制的重点把握时机）适当计划合理使用堵漏和防损失举例说明成本控制的意义我们的老板是靠积水存量延续敬

国家房地产新政与宏观趋势所致

资源竞争

资本竞争管理竞争

只能向管理要效益要求我们必须管理规范化、制度化、标准化法制、标准日趋健全消费者日趋成熟企业规模逐渐变大企业管理思路的转变目目前已改变目前我们唯一的选择国家房地产新政与宏观趋势所致企业的竞争由资源、资本竞争转化为管理的竞争，最终体现的结果就是成本管理的竞争谁管理到位和积累的资金能够满足现代市场发展变化和承受相应压力谁就能存活下去企业的竞争由资源、资本竞争转化为管理的竞争，最终体现的结果就管理管职责、范围、应尽的责任理方法、措施、执行、落实、协调、解决对管理的理解管理对管理的理解企业的竞争力企业运营能力各专业的管理能力专业间的集成、协调、配合能力具体项目操作能力企业综合管理能力成本管理能力聚焦体现+执行企业的竞争力企业运营能力各专业的管理能力专业间的集成、协调、首先目标成本管理其次责任成本管理落实到动态成本管理（即：过程控制）成本管理找准核心点执行首先目标成本管理成本管理找准核心点执成本管理过程管理的措施、制度责任成本管理目标成本管理部门、责任人执行力成本管理模式方目标同步协调成本管理过程管理的措施、制度责任成本管理目标成本管理部门、责如何实现成本管理？目标成本制定责任成本措施过程成本控制管理（执行力）结算审计和意见反馈如何实现成本管理？目标成本制定责任成本措施过程成本控制管理（企业的成本策略观定位成本策略

品牌盈利目标项目定位

房地产公司的成本策略观1、本人建议要产品，而非作品（作品是：新、特、奇建筑，如鸟巢、水立方、中央电视台新址、东方明珠电视塔等）2、成熟产品的复制（即标准化影响力、品牌效益）

主控方向产品研发采购管理技巧（施工单位的选择、材料选择）成本管理措施过程中的落实（真实数据信息采集、过程控制、纠偏）企业的成本策略观企业的成本策略观定位成本策略主控方向企业的成本策略观相关概念品牌：品质（质量、户型、使用面积率等）、品味（风格、布局、配套等）、品行（售后、物业管理等）品质型：赢利主要依靠产品品质，产品有特点，使房价差异性大、产品差异性大，易销售。对项目档次定位、开发节奏的把握等等。这方面要求比较高，一定要专业人员参与方能确定。成本型：有两种方式；一是选对客户需求即可，大众品味，适应小步快跑，资金回笼快，压力小，以量取胜。二是以赢利为主要目的，品味高，靠产品的差异化争取最大利润空间。特点是成本投入大，必须尽可能降低、控制成本的投入才能实现，必须严格要求建安成本的控制。由于品味特点不足、品味不够造成房价差异性较小，也很难达到目标利润。对项目的建安成本控制要求再高也很难达到目的。

相关概念品牌：品质（质量、户型、使用面积率等）、品味（风格、中央反腐也非常注重这一点，大家都知道近期有个省级领导快被刑满释放啦。他出污泥而不染，没有贪污和受贿，罪行就是不作为，在任时一身清洁，下面发生什么事也不管不问，买官卖官行为横行，不关我的事我就不理，最终还是判7年，目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的，是项目成本的控制线。责任成本：是将“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题责任化任务化，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实最终体现。动态成本：是项目实施过程中，各个时期各部门管理过程中体现的预期成本变化的结果体现。只有强化责任成本管理，各司其责，严格把控。人人体现主人翁意识，把公司当做家，处处以成本控制为主轴，方能实现动态成本的控制。很多企业目标成本、责任成本工作做得非常出色，由于动态成本的失控，前两项是没有作用的。严格制止不作为和乱作为现象的出现，是动态成本控制的重点。基本概念：理念与方法不作为也是犯罪中央反腐也非常注重这一点，大家都知道近期有个省级领导快被刑满房地产企业成本控制链位置的选择定位、决策调研分析估算投资成本，制定目标成本方案设计规划设计施工图设计编制施工图预算制定成本控制计划采购控制合同管理现场管理变更、签证控制销售成本控制工程结算财务决算财务核算项目清算项目盈利目标房地产企业成本控制链位置的选择定位、决策调研分析估算投资成本意愿新项目规划设计扩初设计施工图设计施工组织与材料采购竣工结算成本估算目标成本测算一目标成本测算二项目的确定和目标成本的形成动态成本结算成本分析

目标成本形成

目标成本落实执行目标成本的形成过程意愿新项目规划设计扩初设计施工图设计施工组织与竣工结算成本目标成本管理中经常遇到的问题1、目标成本合理吗？2、动态成本信息为什么失真？A、目标是否满足要求B、目标思路是否清晰C、目标与实际是否相符A、信息采集不及时B、信息沟通失控C、过程管理脱节、执行力差D、沟通协调不顺畅目标成本确定后必须考虑的问题E、不作为、乱作为目标成本管理中经常遇到的问题1、目标成本合理吗？2、动态成本叠加的台阶越高盈利越小立项施工规划设计招标竣工结算签约销售及物业管理盈利总目标房地产成本作业过程与成本形成土地成本行政费用设计费招标费用建安费用财务费用租售费用管理费用成本是一系列经营活动的叠加实际支出成本叠加的台阶越高盈利越小立项施工规划设计招标竣工结算签约销售及偏差成本控制执行力强动态成本责任清晰、明确

设立目标成本（要反复修订）目标成本的动态管理下面工作决定偏差的大小偏差目标成本的动态管理下面工如何实现动态成本控制以合同管理为中心抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”“动态成本”反映任意时段项目成本结构变化；“实际发生成本”指的是项目当前已完成确定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体的变化；“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。（财务成本）建立成本分析预警机制建立成本分析预警制度建立成本台帐充分借助现代科技手段如何实现动态成本控制以合同管理为中心动态成本管理示意只有目标、现场、合同在管理上用力单体最大并且相互均等风险源最小。目标任务现场管控合同条件根据本图大家很容易明白现场管理是成本控制的重要环节动态成本管理示意只有目标、现场、合同在管理上用力单体最大并且责任成本管理通过确定责任主体部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。责任成本管理要素：（1）责任范围；（2）责任人（3）评价标准；（4）评价人责任成本管理责任成本管理通过确定责任主体部门，通过技术经济指标的目标设定二、房地产开发项目成本构成二、房地产开发项目成本构成2.1房地产成本测算总表2.1房地产成本测算总表房地产开发成本的构成土地成本（约占项目总成本的30-35%左右）不可控前期费用（约占项目总成本的3-5%左右）不可控工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）可控营销成本（约占项目总成本的3-7%左右）可控管理成本（约占项目总成本的7-10%左右）可控财务成本大部分主动群在银行不好控工程成本、营销成本、管理成本是项目开发过程中成本控制的重点！

尤以工程成本为重比率为估算数字房地产开发成本的构成土地成本（约占项目总成本的30-35%左财务成本从房地产开发项目的成本结构中看利润的变化简单描述土地成本30-35%前期费用成本3-5%工程成本50-55%营销费用成本3-7%管理成本销售价格如何将这本分可控工作降低，做扎实项目毛利润财务成本从房地产开发项目的成本结构中看利润的变化简单描述土地三、房地产开发项目责任成本管理89三、房地产开发项目责任成本管理26建立合理的目标成本将目标成本分解成责任成本将成本控制落实到各业务操作环节中量化评估体系成本考核与绩效管理责任成本管理的总体思路建立合理的目标成本责任成本管理的总体思路管什么？责任成本管理管多深？谁来管？怎么管？责任成本管理责任成本管理管多深？谁来管？怎么管？责任成本管理责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。责任成本管理体系要素：（1）责任范围；（2）责任人（3）评价标准；（4）评价人责任成本体系建立目的：必须全员实施自觉的成本管理行为责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目责任成本的落实责任主体明确负责部门和责任人责任内容明确具体管理内容责任控制要点具备具体措施并有可操作性责任履行评价有具体的考核评价机制责任状（书）责任到人，严格奖罚责任成本的分配最终落实到了项目开发计划以及各部门工作计划中！！！（加入时间、质量、价值、责任人等要素，尽可能量化指标，考评标准只确定完成或未完成）责任成本的落实责任主体明确负责部门和责任人责任成本的分审计部：对工程项目的全过程成本变化，进行成本测算、对比、分析。工程部：重点控制施工图纸设计审核（包括结构类型、施工工艺）、工程进度、质量、设计变更、现场签证、施工方案、合同履约等等市场拓展部：供应商管理，建立健全合格供方档案，建立透明的询价、定价机制；财务部：财务分析、核算、比对。销售部：销售价格、营销策划人力资源部：人员配备、岗位责任组织架构、职能分工责任体系前提各分管部门对可控成本、变动成本出现成本异常偏差实行有效监控和预警，发现异常及时通报，制定具备可操作性的纠偏措施，严格执行，确保成本控制在目标成本范围内。审计部：对工程项目的全过程成本变化，进行成本测算、对比、分析动态成本控制过程成本目标招标合约工程现场管理材料、设备定价监督检查成本管理架构在一个平台上，相互间的配合、协调至关重要。各自即为独立部门相互间必须建立良好的沟通、合作渠道。严禁各自为政的本位主义思想树立集体观念，严禁相互碰撞动态成本控制过程成本目标招标合约工程现场管理材料、设备定价监实施要点市场拓展部审计部审计部核算工程部制定措施单位工程责任成本考核报告原因分析和纠偏措施成本阶段性目标考核《责任成本管理办法》制定成本控制计划执行公布工程管理部市场拓展部询价定价实施要点市场拓展部审计部审计部核算工程部制定措施单位工程责任如何建立项目责任成本体系“责任成本”是在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解、执行和落实。“责任成本体系”包含以下要素，即成本目标、责任范围、执行措施和责任部门。成本目标：按照房地产开发项目土地购买、规划设计、工程施工、销售客服等全过程控制目标。具体体现投入支出、销售回收的控制额或量。责任范围：按发生程序顺序划分责任部门，不能按顺序的按责任部门划分责任范围；执行措施：为落实实现目标采取的方法、措施以及发生偏差时的纠偏措施。相关部门并能及时计算落实过程的实际情况，随时反馈意见。在就是各责任部门管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨。责任部门：相关职能部门确定相应的控制责任，并明确在各业务环节区分主导部门和配合部门，主导部门承担全部责任（配合部门应支持主导部门的协调）；如何建立项目责任成本体系“责任成本”是在“成本管理相关业务方式一：根据成本科目，将目标成本分解成《目标成本控制责任书》，对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控制的指引方式二：根据合同分类，将目标成本分解成《合同控制清单》，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成责任成本的分解方式方式一：根据成本科目，将目标成本分解成《目标成本控制责任书》1、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？2、招投标管理的责任成本如何确定？设计阶段责任成本管理招投标责任成本管理责任成本管理中经常遇到的问题如何考虑低成本设计如何做到合理低价选择施工单位或供应商1、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？2、招投标管理的责任成3、责任分配合理吗？4、这些问题是责任成本管理的错？A、责任模糊、中性责任：（市政配套工作、不可预见费用等）B、施工过程各阶段成本监督责任（谁来管，如何管）C、合同履约跟踪管理责任（谁监督合同的履行和解决问题）A、部门之间配合出现扯皮、推诿C、财务数据不准确B、工程质量或工作质量问题出现了责任成本管理中经常遇到的问题如何做到可追溯证据的留存临时增加或要求完成的工作等等3、责任分配合理吗？4、这些问题是责任成本管理的错？A、责任四、房地产开发各阶段控制重点四、房地产开发各阶段控制重点房地产开发企业成本管理常遇到的问题缺乏规范的成本管理制度和体系项目建设过程中的动态成本控制不到位，做样子设计变更、现场签证没有有效控制没有严格的制度、随意性强超合同付款时有发生造成的根源就是变更、现场签证难以实时了解大量工程合同执行的真实性执行力偏弱造成合同履约偏离制定的资金计划不准确因上述原因加上调整不及时缺乏对成本历史数据的积累和分析平时没有积累历史数据的习惯难以及时追踪各类材料的价格变动跟随施工单位调长不调减缺乏对供应商的全面管理不按真正的公平竞争法则选择供应商，增加管理难度房地产开发企业成本管理常遇到的问题缺乏规范的成本管理制度和体1、项目土地购置阶段成本控制要点

必须建立在充分完善成本信息基础上，对目标地块准确的成本信息分析评价论证；项目拓展阶段的成本控制重点必须考虑土地成本控制建立严格完善的项目各项审批流程和权限，严格控制土地价最高上限；严格控制成交土地付款风险。1、项目土地购置阶段成本控制要点2、规划设计阶段成本控制重点设计供应商采购管理：通过规范化的设计供应商采购控制流程，以争取最佳的性价比；通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：多与设计单位沟通交流，多采用新规范、新工艺、新技术、新材料，争取最大限度降低建设施工成本；针对成本构成中的主要构件、材料、设备尽量采用限量设计通过规范化的设计评审流程，控制设计成果质量：避免变更的出现通过施工图会审来控制设计质量和工程成本：通过会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。2、规划设计阶段成本控制重点设计供应商采购管理：通过规范化的3、招标阶段成本控制重点审计部

市场拓展部工程管理部成本管理施工做法、工艺确定图纸审核材设选择招标价格审核采购标的限量设计依据合同签订材设定价招投标各分管部门应针对蓝色内容提出控制条件3、招标阶段成本控制重点审计部市场拓展部工程管理部成本管理招标的意义：优选供应商，货比三家控制成本招标的主要阶段：招标准备阶段、发标阶段、投标阶段、评定标阶段、授标与签约阶段、后续工作招标管理的几个关键环节：供应商管理：如何实行公平、公正、公开的竞争环境，吸引更多投标人招标文件与合同文件：招标范围及界面、工程量清单、技术措施及质量标准招标流程管理

3、采购招标阶段成本控制要点及延伸招标的意义：优选供应商，货比三家控制成本3、采购招标阶段成本坚持工程招标低价中标的原则工程招标低价中标的原则没有错，主要是如何做到合理低价，低价中标的原则要坚持。出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在人为感情干预和技术原则上。在统一的技术、质量标准和商务条件下，坚持公平、公正、公开的选择低价中标才是真正的管理。

3、采购招标阶段成本控制要点及延伸坚持工程招标低价中标的原则工程招标低价中标的原则没有错，主要合同订立阶段工程成本控制的内容承包方式的选择分包、肢解分包均增加成本控制难度和障碍。编制招标文件，确定合理的工程造价计价方法，确定预算控制价或标底。选择合理的评标方式进行评标，以商务标（即投标报价）为评标重点。充分考虑风险因素（主要是材料、政策、行政管理影响）；合同签订前，必须坚持再谈判的原则；讲明合同中的约定和违约处理切记向施工单位或供应商无休止砍价，千万别把谁要是砍掉了他们的利润，那谁有本事。实际上必须坚持合理低价，砍下来的往往是楼盘的品质、品味、质量。合同订立阶段工程成本控制的内容4、工程施工阶段成本控制重点工程进度款管理根据施工合同，核实工程进度，明确审批权限，严格审批流程。牢记任何时候付款，均针对合格工程。发现更多的潜在缺陷，增强风险防范意识。设计变更、现场签证管理完善设计变更、现场签证的流程、制度，严格施工图会审程序，将问题消灭在控制目标确定前。二是完善现场签证审核制度，明确各相关人员的签字权限、责任，控制现场签证的出现。工程施工做法的明确和详细界面划分，防止在工程竣工结算时重复计算或是造价重叠、搭接现象的出现。4、工程施工阶段成本控制重点工程进度款管理施工单位和材料供应商考察、选用、履约评估、筛选程序化工程目标成本分解招标管理程序化合同管理规范化、标准化工程成本数据管理信息化设计变更、现场签证管理系统化、规范化、制度化设计标准化与限额设计选材用料程序化想要完成以上工作，必须充分了解所有工程资源（施工单位、供应商、材料性能、材料价格等），明确分工，责任到人，树立“成本管理，人人有责”的理念，一切以数据和事实为依据，充分挖掘潜力，成本控制才能起作用。施工阶段成本管理主要关键环节严禁事不关己高高挂起思想施工单位和材料供应商考察、选用、履约评估、筛选程序化施工阶段施工阶段工程成本控制方法建立工程变更审批流程制度；建立现场签证审查制度；材料、设备认质认价制度；建立采购管理合格供方档案制度；加强工程施工过程计量、验收管控制度；建立采购市场询价制度；建立合同履约过程检查、审核制度。施工过程中的合同履约对成本控制非常重要。在合同履行的过程中，监督、检查、沟通、协调非常重要，当发现、发生情况前应当立即告知对方，并做好相应依据、证明、照片、影响等资料的收集存档，以便事后追溯。成本控制和合同履行过程中不简单是任务完成后检查有没有违约，他应该是在合同履行过程中如何监督检查尽量避免违约，不是出现违约我就罚款，这样合同仍然在违约，如何纠偏才是最根本的方法。干工作一定要全心全意的付出，要兢兢业业的坚守，浮躁和应付是不可能做好成本控制的。施工阶段工程成本控制方法一、设计变更严格图纸审核、会审制度和程序：避免或减少设计变更的出现，设计变更99%是增加成本的投入。我们特别禁止以下几种设计变更的控制。第一种：倒退的设计变更。现场已经施工了，因变更滞后出现重复施工的浪费。第二种：设计变更涉及的内容，其计价方式在合同中没有约定（如：主材变了、施工工艺变了等），只能与独家协商议价方式确定价格，成本管理“货比三家”的竞争优势丧失，必然带来成本的增加。第三种：设计错误、设计缺陷等第四重：滞后的营销建议等。一、设计变更严格图纸审核、会审制度和程序：避免或减少设计变更二、现场签证控制现场签