管理学概论重点

第一篇绪论第一章管理学概论组织及其特征：组织是由人组成的、具有明确目的和系统性机构的实体。组织具有三个特征：组织是两个以上人员的集合体，需要以人为主体来开展工作、达成目标；每个组织都由一个明确的目的，通常以一个目标或一组目标来表达并反映组织所希望达到的状态；具有系统性的结构，借以规范和限制成员的行为，组织的机构可以是弹性的、开放的，也可以是刚性的、严密的，但不管何种类型都具有精细的特征以便明确组织成员间的工作关系。组织依据其最终目标可以划分为非营利组织和营利组织两大类。由于不同类型组织的最终目的不同，所以尽管管理的基本原理和一般方法具有一定普遍性，但在管理活动中关注的侧重点就各不一样。管理者在实践工作中要视不同类型组织选择适宜的管理方式和技术，有针对性地予以区别对待。管理的内涵：管理的概念是管理学中最基本的范畴和起始概念。由于管理的广泛性和复杂性以及研究的重点不同，至今仍未形成统一概念。泰勒：管理就是“确切地知道要别人干什么，并注意让他们用最好、最经济的方法去干”。西蒙：“管理就是决策”卡斯特：“管理就是计划、组织、控制等活动的过程”。以上定义从不同侧面、不同角度揭示了管理的含义。管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同他人一起或通过他人实现组织的目标。管理是一个协同工作的过程，这个过程代表了一系列进行中的有管理者参与的只能活动；管理是与他人一起或通过他人实现组织的目标，这就区分了管理岗位和非管理岗位；效率和效果是管理活动追求的两大目标。其中效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；效果是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。效率是关于做事的方式，效果涉及如何达到组织的目标，两者相辅相成，共同构成管理活动追求的目标。管理的性质管理在性质上具有二重性，从管理活动的最基本意义和现代管理的客观要求可分析如下：（1）管理的自然属性和社会属性。管理是人类社会实践的产物，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；管理又处于一定的生产关系和社会背景当中，同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这两方面的属性是管理的二重性，集中体现管理本质。（2）现代管理的科学性和艺术性。早期的管理活动完全依靠管理者长期积累的经验，多表现为一种艺术。现代管理探索遵循管理活动的客观规律并根据管理实践灵活运用一般原理和基本方法，并不断创新，因而现代管理既是一门科学，也是一种艺术。管理的一般特征管理是一种非常复杂的社会活动，内容丰富，形式多样，在不同的情境下有不同的具体特点，但作为人类的一项基本实践，它有着自身的一般特征。（1）最基本的任务是实现有效的社会协作。人类社会的一切生产实践都是以协作形式出现，由于工作任务复杂化程度的日益提高，人与人之间复杂动态的协作关系已经成为一种常态。管理就是运用科学的程序和方法，通过最佳的工作组合和最优的机构设置，实现组织协作的最大效用。（2）最基本的形式是组织。在管理活动中，组织既是管理的主体，又是管理的客体。（3）最主要的内容是处理人际关系。管理系统包括人与物的关系和人与人的关系。人际关系是管理系统两大基本关系的主要方面，对组织的成败起着决定性的作用。人际关系的有效管理，可帮助协调人与物的关系，并在组织内形成有机合作的整体力量，大幅增强管理系统的功效。（4）主要动力是变革与创新。管理实践中不断涌现的新问题、新情况推动着管理技术和手段不断革新，从而使管理思想和理论不断丰富和完善；理论上的重大突破同时又反过来指导管理实践，促使组织的管理成效出现质的飞跃，由此循环往复，相互促进。管理的职能管理的职能即管理的职责和功能。对管理职能的准确界定有极端重要性，它是达成管理目标的前提条件。组织中各级管理者都要承担的基本职能有四类，分别是计划、组织、领导和控制。（1）计划。确定组织的目标，制定总体战略，将计划逐层展开，制定战略实施和资源分配的方案。（2）组织。明确组织当前的工作任务并对任务进行分类与整合，通过设置一系列的机构和职位来承担这些工作任务。通过明确组织的指挥链并进行相应的职责和权限划分，构建起完整的组织管理体系。（3）领导。充分利用各种方法和手段对下属进行有效的激励，并为下属提供必要的指导和支持，以集中精力、实现组织预定目标的过程。（4）控制。遵照一定的科学程序，对组织内部各项工作的进展情况与实际效果进行监控和评估，并在出现偏差时及时纠正的过程。它贯穿管理过程始终，是组织获得成功的重要手段和必要保障。现实中并不存在界限分明、简单纯粹的计划、组织、领导和控制的起点与终点。管理者在进行管理时始终处于一种过程当中，以连续的方式从事着计划、组织、领导和控制活动。管理者概念：管理者相对非管理人员而言，他们是组织中做决策、分配资源、指导别人的行为、监督别人的活动并对达到目标负有责任的人。基层管理者：组织中最低层的管理者，直接与从事产品生产或提供服务的非管理人员打交道。中层管理者：介于基层与高层管理者之间。高层管理者：处于或接近于组织顶层，承担着广泛的组织决策、制定战略和目标等责任。卢桑斯研究指出，处于不同组织层级的管理者在各项管理职能上花费的时间有差异，组织职能所占时间的比例由基层到高层呈现递减规律，计划、领导和控制职能则恰好相反。管理者的角色角色是指人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。所谓管理角色，实际上就是指特定的管理行为类型。（1）人际关系。管理者在这方面有三种角色：挂名首脑，领导者和联络者。挂名首脑承担礼仪性和象征性的职责；领导者对下属进行有效激励和指导；联络者维护好外部关系获取支持，并尽可能掌握各类信息。（2）信息传递。管理者在这方面有三种角色：信息监听者，传播者和发言人。监听者竭力获取内外部各种信息；传播者利用各种方式传播信息；发言人以各种方式向组织外部发布组织信息。（3）决策制定。管理者在这方面有四种角色：企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。企业家寻求机会创新改革，谋求组织发展壮大；混乱驾驭者在组织面临重大的、意外的混乱和危机时发挥作用；资源分配者合理分配组织资源，以使人尽其才，物尽其用；谈判者作为组织代表参加各种类型的谈判活动。管理者角色并不是在所有管理人员中平均分布，也不可能全部由某个管理者一肩承担，不同层级的管理者的侧重点不一样。信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人等角色更多由组织高层人员担当，领导者的角色在基层管理者身上表现更为突出。管理者应具备的技能组织的环境变幻莫测，管理者的任务和职责也处在不断的变化之中，且日益复杂。通常管理者需要三种基本技能，即技术技能、人际技能和概念技能。技术技能：应用专门知识或技能的能力，对直接处于一线的基层管理人员尤为重要。人际技能：与他人共事、理解他人、激励他人的能力。对所有管理者同样重要。概念技能：分析和诊断复杂情况的心智能力。管理者系统化看待组织及外部环境，对复杂情况进行抽象和概念化，对高层管理者尤为重要。管理环境管理环境指能够对管理活动的成效产生潜在影响的各种因素的综合，可以划分为内部环境和外部环境。1、管理的内部环境指存在特定组织之内，决定着管理系统的存在以及影响其发展的客观因素的总和，包括人员设备等实体性因素，规章、条例等体制性因素，人际关系、组织氛围等无形因素。2、管理的外部环境指存在于特定组织之外，对管理系统的建立、存在和发展产生影响的客观因素和条件。又可分为：（1）具体环境，包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的因素，一般有顾客、供应商、竞争者和压力集团。A顾客：代表着不确定性，管理者必须时刻保持对组织目标客户的关注，识别和分析他们的需求类型及其变化，从而确保所做的决策有理有据，有的放矢。B供应商：通常为组织提供原材料、设备、资金和劳动力。组织所需资源匮乏会束缚管理者的决策和行动，因而需要以尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应。C竞争者：必须时刻保持对竞争者动态的密切关注，并采取有效的途径和有针对性的策略有效应对。D压力集团：通常也称作特殊利益集团，是组织不容忽视的外部环境力量。压力集团往往通过游说政府官员、利用媒体及舆论或直接的组织抵制活动等方式来影响组织的决策和行为，以达成维护某种特殊利益的目的。管理者必须及时了解关键压力集团的利益诉求，保持维护彼此间良好关系；准确预见有可能产生的负面影响，采取相应的对策尽可能消除或弱化，从而树立良好的社会形象。（2）一般环境包括可能影响组织的广泛的经济与技术、政治与法律、社会与文化、人口与地理等领域的因素。这些领域的变化对组织的影响相对较小，但一旦发生大环境的急剧恶化会对组织的发展产生不可估量的巨大影响。环境管理根据外部环境的特点和客观形势的变化采取相应的技术和方法对其进行评估与管理具有很大现实意义。（1）评估环境。环境的变化及其特点由环境的不确定性程度造成，因而评估环境也就是评估其不确定性，分为组织环境的变化程度和复杂程度两个维度。（变化程度：不可预测的变化，分为动态和稳态。复杂程度，评估标准在于组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识）（2）利益相关者关系管理。利益相关者是组织外部环境中影响组织决策和行动或受其影响的任何相关者。加强利益相关者管理有助改善环境变化的可预测性，是组织变得更为柔性，从而减少环境变化的冲击。利益相关者关系的管理方式取决于他们对组织的关键程度以及环境的不确定性程度，并在此基础上形成的二维矩阵中分为跨域管理、利益相关者伙伴关系、利益相关者管理、扫描和监控环境四种具体管理方式。管理学的性质管理学是系统研究管理活动基本规律和一般方法的科学，是管理实践经验的科学总结和理论提升。（1）管理学是一门综合性的交叉学科。二重性--自然科学VS社会科学；复杂性—综合利用经济学、社会学、心理学、伦理学、运筹学等。（2）管理学是一门紧贴实践的应用性学科。（3）管理学是一门具有鲜明时代特色的学科。管理学的内容（1）管理原理，研究基础性理论中的一般性问题，如管理的含义、目的、特征、公平理念等。（2）管理职能。（3）管理技术和方法，研究管理者如何做这一问题，如人员测评技术、计划评审技术、关键事件分析法。（4）管理者，研究“什么人来做”，如个体层面的价值观、知识、技能；群体层面的结构、关系等。（5）管理环境。（6）管理效果，主要标志是效率和效益，它是对管理目标实现程度的衡量。（7）管理思想史，在考察管理实践的发展历程基础上对管理思想的演变过程所做的理论回顾。上述七个模块是当今管理学研究的主要内容，随着科学技术水平和人类认识能力的不断发展，随着管理实践的不断发展，管理学的范畴将不断扩大，具体内容也会不断更新，这也有助管理学基础理论体系的继续发展与完善。管理学研究方法管理学研究的目的是透过时间显现的种种表象揭示管理活动的基本规律，帮助人们认识管理的本来面目。1、研究过程（1）确定研究目的，有探索性研究、描述型研究、解释性研究三种研究类型。（2）概念化。厘清或定义与管理研究有关的所有概念的含义。（3）选择研究方法。根据所要研究的问题选择合适的方法，如实验法、调查法、实地研究法、内容分析法等等。（4）操作化。明确用以测量变量属性的程序。（5）总体和抽样。（6）观察，收集实证资料。（7）处理资料。（8）分析资料，提出管理研究结论，并根据结论验证当初的研究假设。（9）应用。2、研究方法（1）实验法，一种探索因果关系的观察法，适用于范围有限，界定明确的概念和假设。Eg.霍桑实验。优点：使自变量独立，进而因果推论；相对容易复制；具有很强的严密性。缺点：人为操作，实验中发生的事情未必会在现实世界中发生。（2）调查法，从研究总体中抽选样本，并对样本进行问卷调查，适用于大的总体进行描述性研究或解释性研究。Eg民意测验。优点：经济性，可收集大量资料，资料的标准化程度高。缺点：易受人为因素影响，不利挖掘深度信息，实施起来不够灵活。（3）实地研究法，在自然的管理情境下直接观察管理活动表象，适用于难以定量化，宜在自然情境下进行研究的主体与过程。Eg角色、关系、亚文化。优点：提供深入理解、有弹性、花费小。缺点：易遭遇伦理困境，不适合他群体的统计描述。（4）非介入性研究法，依赖成文文件、现有统计资料以及历史记录，可分为内容分析法、既有统计资料分析法、历史/比较分析法。优点：经济、安全，能够研究较长时间内发生的事件。缺点：局限于记录下来的内容，存在效度、信度问题。（5）评估研究法，一种应用性研究，通常采取实验或准实验设计，也可采用资料收集和分析方法，适用研究管理干预效果。优点：有助对管理决策的正确与否进行判断。缺点：面临伦理困境。学习管理学的意义管理学是人类社会实践发展的产物，在短短的一百多年里迅速兴起、发展、繁荣，在于生产时间紧密结合的过程中显示出巨大的社会功能，具有广阔的发展前景，因而学习和研究管理学具有重要意义。（1）有助把握现代管理规律，提高人类社会实践活动的能力；（2）有助合理组织生产力的要素，提高生产力水平，充分发挥生产力在人类闻名进步中的作用；（3）有助个人更好地适应社会，增强生存能力。每一位致力学习和研究管理学的人，都需要从实际出发，认真学习先进的管理理论，通过丰富多彩的管理实践锻炼自己，才能在管理理论的研究过程中真正领略到管理学的乐趣。第二章管理理论的发展与演变管理理论萌芽时期19世纪中叶至19世纪末为管理理论的萌芽时期。文艺复兴时期，在新教伦理、自由伦理、和市场伦理三股力量的驱动下，欧洲各国在社会、政治、经济、技术等方面经历巨大变革，冲破封建主义的严重束缚，取得资产借机革命的胜利和产业革命的发展。理论家和实践者为了应对在机器大生产和工厂制度普遍出现所带来的诸如选择管理者、组建高效率劳动队伍等系列问题，不断积累和总结管理经验，形成早期的管理思想。早期的管理思想大体有两类，一类以提出劳动分工的亚当斯密为代表，偏重关于管理职能、原则等方面的理论研究，一类以巴比奇、欧文为代表，偏重于管理技术和方法的研究。早期的管理思想已明确体现和阐述管理的原则，但没有形成完整的管理思想体系。不过，早期管理思想为其后的科学管理运动打下了基础：区分了管理者与投资者的职能；预见到管理的地位将不断提高；促使人们认识到管理是一门具有独立完整体系的科学，值得研究丰富和发展。科学管理学派泰勒是科学管理学派的代表人物。科学管理学派致力于传播效率主义，理论的核心思想是指导人们用科学理性的思维进行管理，主张用科学的管理原理和方法提高劳动生产率，并要求劳资双方实行重大的精神变革以达到共赢的目的。泰勒的主要贡献在于使管理走向科学化。他提出了谋求最高生产率的科学管理四项原则；强调标准化管理和激励性工资的作业管理理论；推崇计划职能与执行职能相分离；认为雇佣双方要通过合作提高生产率，以实现雇主低成本和雇员高工资的双重目标。泰勒的科学管理因对组织较高层次的研究相对较少，理论深度略显不足。但是，以泰勒为代表的科学管理学派以其科学管理原理和实用工具奠定了管理学的理论基础，而且在实践中也有力促进了社会生产力的发展。继泰勒之后，巴思、甘特、埃墨森等人继承和发展了科学管理思想，而泰勒也因在科学管理领域的出色贡献，被后人誉为“科学管理之父”。工业心理学以孟斯特伯格为代表的工业心理学诞生于20世纪初，其目的是追求个人在工业中的最高效率和最适宜的环境条件，增加企业的经济效益。孟斯特伯格首倡将心理学的研究方法应用于工业生产领域，其研究成果被广泛地应用到职业选择、劳动合理化、以及改进工作方法，建立最佳工作条件等方面。孟斯特伯格的研究缺陷在于只限于个人心理，缺乏社会心理学和人类学的观点与论据的支持。但是，他所开创的工业心理学对后来的人际关系运动产生深远影响，它为管理学提供了一个新的发展方向，为管理思想开辟了新思路。管理过程学派法约尔是管理过程学派的主要代表人物。管理过程学派又叫管理职能学派。法约尔的管理思想来自管理时间，他以大企业的整体作为研究对象，提出了带有普遍意义的管理原则和方法，主要包括：管理有别于经营，管理活动只是经营活动的一部分，有自身的职能体系；提出管理活动有计划、组织、指挥、协调、控制五项职能；提出管理活动要遵循的包括劳动分工、统一指挥等在内的14条管理原则。法约尔的理论缺陷在于偏重研究组织内部的管理要素和过程，忽视组织发展的外部环境。然而，他提出的一般管理理论为后来的管理过程学派奠定了理论基础，还对西方管理思想的发展和实践有着深远影响，被誉为“一般管理理论之父”。组织理论学派代表人物是法约尔和韦伯。组织理论学派的研究对象是整个组织。法约尔在“一个公司如何才能组织得更好”这个问题的思考中形成了管理职能划分和组织结构体系等方面的深刻见解。韦伯则是在理想官僚制和权力类型划分上极力推进了组织理论的发展。韦伯官僚制的核心思想是通过职务或者职位取代个人或者世袭地位来管理。这种理想的官僚制是以理性-法律权力为基础的行政管理体制，包含高层、中层、基层三个层次的组织架构。韦伯理论的创新指出是跳出官僚制效率的争论，关注官僚制的准确性、连续性、纪律性和可靠性。韦伯强调规则、能力、行政组织理论，为社会发展提供了一种高效率的、合乎理性的管理体制。管理理论发展的过渡时期20世纪三四十年代，为了摆脱全球性经济危机和世界大战带来的萧条，管理者开始意识到单纯用古典管理理论和方法已不能有效激励和控制工人以达到提高生产率和增长利润的目的，开始从生理学、心理学、社会学等学科出发系统思考企业中有关人的问题。人际关系学派理论源于梅奥等人的“霍桑实验”，得出人作为“社会人”，绝不仅仅追求金钱等物质享受，同时还希望满足友情、归宿、受人尊重等社会性需求。现代社会管理应该从经济、社会、心理等多方面去实施，以达到提高员工劳动生产率的目的。人际关系理论的核心思想：工人是“社会人”，而不是“经纪人”；企业中存在非正式组织；新的领导能力在于提高工人的满意度。人际关系理论对古典理论做了修正和补充，开辟了广泛结合社会学、心理学的新的管理理论和方法，促进行为科学的诞生和发展。在实践管理中发展出的人本管理、参与管理、自我管理等对现代企业的发展和进步产生了深远影响。但是，梅奥等人过于注重非正式组织而忽略了正是组织，过于偏重与人的感情和社会的因素而忽略了理性和经济因素对人的激励作用，具有一定的历史局限性。社会系统学派社会环境的变迁和时代的进步显现出人对组织成功的重要性，组织是一个集人、财、物等诸多因素于一体的综合性系统。社会系统学派从社会学和整体论的观点来研究管理，认为社会的各级组织都是一个由相互联系的各个部分构成的整体，并把组织置于更大社会系统中加以考察。该学派代表人物是巴纳德。社会系统学派既吸收了古典组织理论的合理成分，又融合了人际关系理论关于非正式组织的观点，围绕“协作系统”和“决策”等新概念简历了领导和决策研究的基本框架，成为领导理论学派、决策理论学派及系统管理学派的理论源头。现代管理理论的形成时期20世纪50年代，是现代管理理论的形成时期。世界特别是西方国家进入了政治调整和经济恢复时期。人们在物质需求有基本保障基础上提高了对生理和心理等多方面的需求，导致劳资矛盾不断尖锐。管理研究开始围绕“如何激励员工，提升工作效率”这一主题。经验主义学派又称经理主义学派，基本管理思想有：有关企业管理的理论应该从企业的实际出发，特别是以大企业管理经验为研究对象，抽象概括后传授给管理人员，向经理提出实际的建议。“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一权威就是成就”。德鲁克是其代表人物之一，被誉为世界管理学界的“大师中的大师”。德鲁克的管理思想主要体现在以人为本的管理体系，以成就与道德为中心的管理价值观，以自我控制为主的管理目标论，以实践为核心的管理本质论和以高层战略管理为中心的管理战略观等。德鲁克最主要的观点是“人是企业最重要的资源”。此外，他强调成就，包括企业的经济成就和员工的个人成就。德鲁克从一个宽广的外部视角来考察管理，研究管理人物的范围及其各方面的必要条件，然后才转而讨论组织的工作和管理的技巧，讨论高层管理以及它的人物、结构和战略。德鲁克打理推动了现代管理学的发展。行为科学学派行为科学是一门研究人类行为规律的科学，和人际关系学派一脉相承，尤以专注与个体行为研究的激励理论学派见长。激励理论的代表人物有马斯洛、麦克利兰、赫茨伯格、斯金纳、麦格雷戈等人。马斯洛、麦克利兰、赫茨伯格专注于内容型激励理论。马斯洛认为人的需要可按重要性和层次性氛围生理、安全、感情和归属、地位和受人尊重、自我实现五个等级。当某一低级的需要得到最低限度的满足后，人才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。麦克利兰的成就激励理论主张人的社会性需求包括权力、社交、成就需求，这些需求来自后天，来自于环境、经历和培养教育。企业可以通过培训发展提高员工的成就动机，进而提高工作业绩。赫茨伯格提出双因素理论，认为保健因素和激励因素涵盖不同内容，在满足人的需求方面扮演了不同的角色。斯金纳在强化型激励理论上见长。他在操作性条件反射理论的基础上，提出管理者可以运用正强化和负强化的办法来影响员工行为的后果，从而修正行为。在管理上，正强化就是奖励那些组织需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。该理论在组织行为校正上有立竿见影效果，在实践中广为采用。麦格雷戈从人性假设的角度出发研究激励和管理问题。他以人性假设为依据，提出了X理论和Y理论。X理论是传统的“胡萝卜加大棒政策”，Y理论遵循人希望且需要工作的基本理念。麦格雷戈认为应当摒弃X理论，提倡Y理论：在管理上给员工更多的支持和帮助；结合工作本身的内在激励，让员工承担更多挑战性工作，担负更多的责任，给予员工更多的自主权，让员工参与管理、分享权力。激励理论学派从分析人性假设和人的需求入手，深入探讨个体行为背后的心理动机，试图寻找出如何激励人的积极性的基本原理和一般方法，为实践中的管理决策提供了有用的理论指导。领导理论学派领导理论学派源于社会系统学派，通过对成功领导者的个人特质和行为风格的分析，通过解释影响领导有效性的权变因素建构起普遍适用的领导模式，为管理实践中的决策者提供实用指南。决策理论学派起源于社会系统学派，以社会系统论为基础，借鉴行为科学、系统论的观点，运用电子计算机技术和统筹学的方法发展了巴纳德的决策理论，提出了诸如决策前提、组织影响力、决策的程序化和非程序化等一系列与决策相关的概念，确立了独立的理论结构，为管理和组织理论的深入研究奠定了基础。西蒙和马奇是其代表人物，他们认为管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程，主张以有限理性的人代替绝对理性的人，用“满意原则”代替“最优原则”。认为可以通过决策最优的管理方法，使组织结构与目标相符，以提高结果的有效性，从而达到提高效率的目的。现代管理理论的发展时期20世纪60年代是资本主义经济高速发展的黄金时期。也是一个承上启下的重要时期。一方面，资本主义经济获得空前发展，社会秩序稳定、政治环境宽松，企业为未来有良好预期，愿意通过战略规划和执行来达到长远目标，战略思想由此兴起。另一方面，经济飞速发展的繁荣景象中也隐藏危机，市场竞争日趋激烈，卖方市场的绝对地位开始动摇，促使企业更加关注顾客需求和组织绩效，营销学派得以出现。战略管理学派60年代，西方管理学界认为未来可以计划。该学派的核心思想是根据组织的特点和组织内外部环境的变化，从长远、全面、发展的眼光来看待管理。通过清晰描述组织发展的未来蓝图和竞争路径来指导组织的经营决策和运作；通过使战略成为管理者整合内部资源、利用市场机会、规避外部风险、谋求组织壮大和长寿的利器。安索夫和钱德勒是其代表人物。战略管理学派将时断时续的变革、动荡和不确定性等革命性观念转化成能够帮助组织成功繁荣的工具，是管理者的眼光扩展到组织的全局利益和未来发展。它也在历史上第一次为管理时间提出了适用的语言和程序，使得现代组织能够明确地界定经营管理中的深层次问题，定义组织的未来前景及发展路线。营销管理学派60年代兴起的营销管理学派促使企业的经营观念从“生产导向”向“市场导向”变革。该学派的核心思想是企业要明确社会对组织所提供的服务或产品的需求，企业优先考虑的中心问题应是满足顾客而不是简单地生产商品，主导公司的应是营销而不是产品。列维特和科特勒是其代表人物。组织绩效理论学派该学派是应依照企业组织战略方向建立评价体系的需要而兴起。西肖尔是其代表人物。他认为组织的目标多种多样并相互矛盾，各目标重要性不同，组织不可能同时使所有目标值都达到最大，因此必须权衡众多目标的价值。他认为需要一种模式来对经营状况做出全面的评价，由此建立衡量组织经营活动业绩的金字塔型的指标层次系统，提出评价标准体系的三类系统模式。尽管组织绩效评价战略导向和环境导向的兴起，使得西肖尔的指标层次体系略显不足，但是他提出对组织效能进行组合评价的层次系统，以及评价过程中要有行为学指标等思想，为管理和评价组织绩效有很大启发意义。现代管理理论的继续发展时期70年代，西方国家爆发经济危机，进入滞胀时期。随着资本和生产更加集中，企业的规模日夜扩大，内部组织结构也愈加复杂。企业需要从全局利益出发，处理好组织内部各个单位或部门之间的相互关系，保证组织整体的有效运转。另一方面，企业经营活动范围扩大，多元化与国际化程度不断提高，各国政府的干预和工会的力量等外部环境增强对企业活动的影响，企业需要建立起与外部环境的可靠联系，以顺利适应外部环境的剧烈变化。权变管理理论学派起源于美国经验主义学派，认为在组织管理中，要根据组织所处的外部环境和内部条件的发展变化而随机应变，没有一成不变、普遍使用的管理理论和方法。代表人物有劳伦斯、卢桑斯、伍德沃德等。该理论较好地综合了各种管理学派理论的学术成果，倡导的权宜应变思想适应了社会、经济、科教、政治等复杂多变的外部环境对组织管理的要求，对管理实践具有较强的指导意义。但是，该学派过分强调管理的具体情境即特殊性，否认管理的普遍性、规律性和共性，使之在管理实践中也暴露出弱点。系统管理理论学派该学派起源于社会系统学派，认为组织是一个由互相联系的若干要素组成、为环境所影响并翻过来影响环境的开放的社会技术系统，包含目标和价值、结构、技术、社会心理、管理五个分系统。主张要以整个组织系统为研究管理的出发点，研究一切主要的分系统及其相互关系。系统管理学派突破了以往管理研究仅局限于组织的某个局部或环节的缺陷，但理论本身成熟度不够和在实践中显得过于抽象和复杂，难以成为有效的行动指南。管理科学学派与泰勒的科学管理理论属同一思想体系，研究范围远超泰勒时代的操作方法和作业研究，研究的问题也更为广泛和复杂。管理科学学派的主导思想适宜运筹学为理论基础，使用先进的数理方法及管理手段，是生产力得到最为合理的组织，以获得最佳的经济效益。管理科学学派较少关注人的行为因素，忽视定性分析，试图运用定量的方法把复杂环境下的各种复杂因素简单化，在现实中的应用有限。伯法等人是其代表人物。管理理论的新发展和多元化时期80年代，世界政治经济处于深刻的变革过程中，管理思想也随之产生重大调整，主要体现为从过程管理向战略管理转变，从产品的市场管理向价值管理转变，从行为管理想文化管理转变，管理理论和学派出现多元化趋势。日本企业管理研究80年代，美国经济面临严峻挑战，日本经济却保持强劲的发展石头，涌现很多优秀企业，吸引众多学者关注和研究。帕斯卡尔和奥奇是其中的代表人物。帕斯卡尔提出7S结构理论，他将日本企业的成功原因归结为该国管理者重视软性4S（技能、人员、共享价值观和作风），而西方企业只重视硬性的3S（战略、结构、体制）。他还提出合适、分裂、竞争和超越这四个因素能够保持企业长盛不衰。奥齐发现日本企业的经营管理效率一般高于美国企业，其关键因素在于终身雇佣制、缓慢的评价和升级、非专业化的经历道路等。他还归纳出Z形组织的特点，描述了美国企业建设Z形组织的实施步骤。品质管理研究戴明和朱兰是代表人物戴明学说的核心在于全面质量管理的重要性，他反复强调质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要最高管理层的推动才能奏效。他还提出了14条质量管理要点，PDCA循环等，给美国企业带来了尊重人性的管理革命和体制创新，为美国日后的技术突破、经济增长和新经济崛起奠定了坚实的基础。朱兰倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界质量管理的发展。他最早提出质量成本和质量环，最早把帕累托原理引入管理领域，提出质量管理中的80/20原则。他提出的质量计划、质量控制和质量改进被尊称为“朱兰三部曲”。未来学派托夫勒将人类文明划分为农业阶段、工业阶段和超工业阶段。他指出在第三阶段中，客户化生产将取代大规模生产，消费者和生产者的界限将模糊不清，公司的结构、目标和责任将发生根本变化，这些被后来的实践证明。奈斯预言未来将实现十大改组，其中一些改组已被实践证明。他正确预测全球化时代到来，认为世界经济越强大，对其中最小的游戏者越有利。此外，他还提出网络化等众多预测。跨国企业研究全球化趋势促使。邓宁提出的国际生产折中论。跨文化研究论80年代，跨国企业在管理不同民族文化背景的员工时遇到了挑战，跨文化研究顺势产生。当代管理理论的繁荣时期90年代以后，人类社会迈进以信息经济、知识经济、客户经济为特色的时代，管理实践也丰富多彩，管理学界呈现形态知识化、组织虚拟化、结构扁平化、手段和设施网络化、文化全球化等显著特点。管理理论出现百花齐放百家争鸣的繁荣景象。创新理论研究罗杰斯以满足消费者对新产品的需求为立足点，提出了企业产品创新战略，她认为企业不仅要引入新产品，还必须富有想象力的改进已有产品以满足消费者需求。克里斯特森从行业历史角度，从企业外部产业和技术发展的角度分析了渐进性创新导致行业中已定型企业失败的过程，提出应对突破性技术变革风暴的五项原则。知识管理理论研究野中郁次郎提出的知识创新的螺旋观点、伞形管理理念和BA理论，准确解释了知识生产的终点和起点，辨识了知识生产模式的常规类别。布罗金指出智力资本是使公司得以运行的所有无形资产的总称。达文波特和普鲁萨克将管理知识、运营知识的概念引入到工商管理中。流程再造学派流程再造理论涵盖了90年代流行的众多管理思想，包括全面质量管理、JIT生产技术、顾客服务、建立在时间基础上的竞争和精益生产等概念。其创始人哈默和钱皮强调组织必须明确自己的关键生产过程，并尽量使之简捷有效。尽管流程再造思想在实践中遭遇很多失败，但是它鼓励管理人员重新思考如何最佳地组织企业运营，以及它提倡企业应按照流程而非职能进行组织的理念，具有重大的理论价值和实践意义。管理理论主要流派在不同的时代背景和社会条件下，发展中的管理实践总会面临新的管理困境，需要新的理论提供解决思路和技术指导，因而理论研究总是处于一个应管理实践而变迁的动态过程中。科学管理学派科学管理理论在人类管理史上有里程碑式的意义。它主要致力于效率主义的传播，极大推动了人类社会的进步。主要代表人物有泰勒和吉尔布雷思夫妇。泰勒的主要观点：提高生产率和科学管理原则.泰勒提出科学管理的四项原则，根本目的是运用科学化、标准化的管理方法谋求最高效率。（四项原则：对工人提出科学的操作方法；科学挑选培训工人；与工人们衷心合作；管理当局与工人在工作和职责上对等划分）作业管理。作业管理包括标准化管理和计件工资制。标准化管理通过标准作业定额和标准作业条件实现。计件工资制则是按照工人是否完成其定额而采取不同的工资率。职能化管理和例外原则。职能化管理包括设置计划层和实行职能工长制两个部分。例外原则则是企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下级管理人员处理，自己只保留例外事项，即重要事项的决策权与监督权。经理人员必须集中精力“考虑重大决策问题并研究在他手下的重要人员的性格及合适性等问题”。精神革命。泰勒认为科学管理是一场重要的精神革命，每个人都要对工作、对同时建立其责任观念；每个人都要有很强的敬业心和事业心。只有劳动生产率提高了，雇主和工人才都能受惠。泰勒的理论突破了管理研究的经验主义，使人们认识到管理上引进科学研究方法的重要性和必要性，开辟了管理学的新纪元。他的思想对于组织的构建和制度规范的设定都具有重大的意义。同时，泰勒强调的精神革命、变关注分配为关注生产、强化共同利益的思想在调整劳资关系、营造和谐生产气氛方面具有重大作用。然而，泰勒的科学管理起始于工厂现场作业试验，存在过于重视技术，强调个别作业效率、对人的看法偏颇、忽视人的动机的多面性和企业的整体功能等局限。吉尔布雷思夫妇动作研究和动作经济原则。这是他们做出最大贡献的领域。动作研究致力于消除不必要的、无效的动作，找出一种最好的操作方法。这组操作方法也是一种最经济的动作，可以提高功效，也就是所谓的“动作经济原则”。疲劳研究。即研究出一种工作和休息的合理搭配方法，以及恰当的环境布置，使得工人的疲劳减少而产量增加。一种是基础的常识性的方法，如缩短工作时间，使休息时间更有效，改进福利设施等。一种是科学实验方法。先通过动作研究找出最佳的操作方法使之标准化，以消除一切不必要动作减轻操作者的疲劳程度。然后进行时间测定，借以找出一种最佳的工作与休息的时间组合。他们还从制度化管理，工作、工人和环境之间的关系以及重视企业中人的因素等方面阐述他们的思想，以帮助企业改进工人的能力、提高劳动生产率。虽然吉尔布雷思被人们称为动作研究之父，但他与夫人的研究领域远远超出了动作研究的范围。他们致力于改善人及其环境，把新的管理科学应用到实践中去，使之更容易被人们所接受并取得成功。人们可以根据他的工作成果制定出更好的动作模式，提高生产率，并以此建立健全激励报酬制度。这些思想对后来的行为科学的发展有一定的影响。行为科学学派行为科学学派从人的角度出发来看待管理问题，开辟了管理研究的新领域。可划分为两大时期，前期是20世纪二三十年代以梅奥为代表的人际关系学派，后期是50年代后的激励理论学派。霍桑实验霍桑实验是指从1924年11月至1932年5月在美国西屋电器公司的霍桑工厂进行的一系列实验，这些实验对人际关系学活和行为科学的创立有很大作用。照明饰演和电话继电器装配实验。这一阶段主要是照明实验以及针对其他影响生产率的因素而进行的实验。实验期间，工人生产率一直在提高。梅奥等人认为工人是从社会的角度被激励和控制，效率的增进和提高，主要是由于工人的社会条件，以及人与人之间关系的改善。大规模访谈计划实验。访谈中，员工可对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等发表意见。工人有了发泄不满的机会后生产率提高。这使企业当局认识到必须对工厂管理人员进行训练，使他们更好地了解工人的个人情绪和实际问题，多采取谈心的方式，少采取说教的方式。电话线圈装配工实验。这项实验是为了研究非正式组织的行为、规范及其奖励对工人生产率的影响而设计的一组实验。实验证明非正式组织能在一定程度上约束内部成员的行为，对此有必要采取新的管理领导技术。梅奥工人是社会人，不是经济人。梅奥等人认为工人不是单纯追求金钱收入的，还有社会方面和心理方面的需求。因而激励从了从技术和物质条件着眼，还应当结合社会和心理方面。企业中存在非正式组织。非正式组织在企业中有两种作用：保护工人免受内部成员的疏忽所造成的损失；保护工人免受非正式组织以外的管理人员的干涉所造成的损失。正式组织以效率逻辑为标准，在管理人员和技术人员中占更重要地位；非正式组织以感情逻辑为标准，在工人中更占重要地位。管理人员需协调这两种逻辑，以事两类人群互相协作，发挥各自作用提高效率。新的领导能力在于提高工人的满足度。依据社会人和非正式组织的观点，企业管理人员应当同时具有技术-经济技能和人际关系技能，提高员工满足度，鼓舞员工士气，进而提高劳动生产率。人际关系学派突破古典管理理论，首次把管理研究的重点从工作和物的因素转到人的因素上来。同时结合社会学、心理学等学科知识提出新的管理理论和方法，推进了行为科学的发展。由人际关系学说发展起来的人本管理、参与管理、自我管理等理念对现代企业的管理实践产生了深远影响。但是，梅奥等人过于重视非正式组织而忽略了正式组织，过于偏重人的感情和社会的因素而忽略了理性和经济因素对人的激励作用。管理过程学派以法约尔为代表，他们始终仅仅围绕管理的概念、职能、原则、方法等基本范畴展开长期的研究，推动了管理理论体系和管理实践的发展。法约尔企业的基本活动与管理的职能。法约尔专门就“经营”“管理”进行区分，他指出任何企业都存在包括管理在内的六项基本经营活动。他将管理单独提炼出来，并定义管理由“计划、组织、指挥、协调、控制五项职能构成”。提出社会有机体的概念。社会有机体由多个成员结合构成，在变化发展中形成日趋专门化和复杂化的管理机构。管理活动因有机体存在，社会有机体因管理活动得以有效形成和维持。根据自己长期的经验提出了具有普遍意义的十四项原则，并提出这些原则不是固定不变，而应当在管理实践中根据实际情况灵活运用。进行管理教育和创立管理理论的必要性。法约尔认为管理能力可以通过教育获得，由于大公司和组织规模的不断扩大，管理教育日显必要。他认为管理是可以应用于一切事业的独立活动；随着一个人职务的提升，越来越需要管理活动；管理知识可以传授。法约尔是20世纪上半叶欧洲贡献给管理运动的最杰出的大石，对现代经营管理影响深远。其理论不足之处在于，只考虑了组织的内在因素，没有考察组织同其外在环境之间的关系。孔茨把管理定义为“通过别人是事情做成的各项职能”。他强调管理的概念、理论、原则和方法，认为管理工作是一种艺术，其基本理论和方法可应用于任何一种现实情况。他把管理的职能划分为计划、组织、人事、指挥和控制五项。他指出，有人认为这些职能是依顺序执行的，但事实上，管理人员是同时执行这些职能的。这些职能中的每一项都对组织的协调有所贡献，但协调本身并不是一种独立的职能，而是有效地应用了这五种管理职能的结果。孔茨作为管理过程学派的主要代表人物之一，吸取了法约尔管理职能理论的精华，同时又对其他人的观点进行总结提炼，建立了管理过程理论的范式。经验主义学派经验主义学派立足管理实践，采用案例研究的方法对管理的性质、范式、人物、职责等根本性问题进行深入思考，取得丰硕成果。代表人物为德鲁克，他的思想博大精深，经久不衰，被后人喻为“现代管理之父”。事业理论。三个问题：“你的业务是什么”“谁是你的客户”“客户认知的价值是什么”A构成事业理论的三个假设：组织所处环境；组织使命；组织核心竞争力。三者间逻辑关系为：使命决定愿景，愿景决定组织结构。B有效的事业理论特点：环境、使命、核心竞争力的假设都符合现实；三方面假设相互协调；事业理论为整个组织内的成员所知晓和理解；事业理论能够自我革新，不断接受检验。战略规划。战略可将事业理论转变为现实，也是事业理论的试金石。战略不是预测，而是为未来做现在的决策。战略规划是“决策—执行—衡量”的循环。即：系统制定企业目前的决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照预期来衡量决策结果。德鲁克管理思想的精要在于管理不在于“知”，而在于“行”。如果不想让规划仅仅作为诺言和希望，管理当局需切实把各项资源投入到将来会取得成果的行动之中。（3）管理的任务。A明确组织的特殊目的和使命，如工商企业的管理必须始终把经济上的成就放在首位。B使工作富有活力，并使员工有成就。明确组织对社会的影响和对社会的责任。这三项任务通常是在同一时间和同一管理行为中去执行，甚至不能讲某项任务占有更优先的地位或者要求更高的技能或能力。（4）目标管理。德鲁克在《管理的实践》中提出目标管理，从而综合了以工作为中心和以人为中心的管理技能和管理制度。目标管理使员工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足自我实现的需要，同时也实现企业的经营目标。目标管理使自我控制的管理代替别人统治的管理。（5）有效的管理者。有效的管理者必须养成五种思想习惯：知道把时间用在什么地方；注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身；把工作建立在优势上；把精力集中于少数主要的领域；做有效的决策。（6）绩效精神。德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事，组织成功的标准建立在充分发挥个人长处上。企业可以培养绩效精神：组织的重点必须放在高标准的绩效上；组织的重点必须放在机会上，而不是问题上；有关人的各项决定，必须表明组织的价值观和信念；有关人的各项决定中，管理层和经理人都应表明公正这一要求。总的来说，德鲁克充分吸收经典管理理论与人际关系学说的思想精髓，注重理论研究和实践活动的有效结合，既高屋建瓴地阐述了管理的指导思想，又深入细致介绍了管理的技术细节。他建构的理论体系不仅全面系统，而且前瞻性强，反映了现代社会化大生产的客观要求，促成了管理思想的又一次质的飞跃。战略管理学派战略学派着眼于组织的长远利益，试图通过帮助组织制定有效的进攻、退守、渗透、成长等组织战略以及一系列竞争战略来应对环境变迁和未来挑战，达到维护组织整体效益的目的。新时代的管理日趋复杂化、动态化，各类组织在激烈竞争中求生存谋发展，战略管理学派迎合这一需要快速崛起，影响广泛。安索夫安索夫范式。安索夫提出成功战略的范式，明确阐述了优化企业获利能力的具体条件。此范式包括五个要素：A不存在任何放之四海而皆准的战略模式B企业的成败取决于其所处环境的动荡水平C企业的经营战略必须随着环境变化而做调整D企业的管理能力能够与环境相适应E影响企业成功的内在变量包括：认知变量、心理变量、社会变量、政治变量和人文变量PEST分析框架。安索夫认为战略行为是企业对外部环境的适应以及由此而导致的企业内部结构化的过程。企业制定战略首先要评价外部环境，即PEST分析框架，评估政治、经济、社会、技术对企业的影响，辨识企业长期的变化驱动力及外部各环境要素对企业的不同作用，从而确定关键环境因素，并以此制定企业战略，调整组织结构，使企业与环境相适应。协同观念。安索夫首次将“协同”引入管理学词汇。协同指，相对于各独立祖征部分进行简单汇总而形成的企业整体的业务表现，即两个企业之间共生互长的关系，它是在资源共享的基础上产生的。协同表达公司的整体价值大于公司各独立组成部分价值的简单相加。战略决策模型。指对公司扩张和公司业务多元化予以分别处理，不将战略规划视为一体。该模型的中心概念是差距分析，明晰自我定位后，界定目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。安索夫矩阵。该矩阵以2×2的矩阵代表企业试图使收入或获利成长的四种选择：市场渗透、市场开发、产品延伸、多元化经营。安索夫开创了战略管理学派，首先提出战略管理的理论和方法，并成功把理论带入实践领域。安索夫通过战略管理将时断时续的变革、动荡和不确定性等革命性观念转化成能够帮助组织成功与繁荣的工具。安索夫第一次提出了适用的语言和程序，使得现代工业企业能明确界定公司战略中深层次问题，eg如何成长，如何寻求合作等。安索夫的方法过于强调结构完美、确定性和分析性，使企业管理人员创意受限，做出来的战略不能使用。战略规划应是提出问题而不是回答问题，但安索夫的战略规划范式却是为企业战略找出答案而设的。波特（1）“五力模型”和“三大战略”（《竞争战略》）。五力指决定产业竞争的五种作用力：进入威胁；替代品威胁；买房的侃价能力；卖方的侃价能力；现有竞争者之间的竞争。由于全方位考虑了产业环境中的各种因素，“五力模型”被认为是分析产业环境的有力工具。“三大战略”：成本领先战略；差异化战略；目标集聚战略。（2）钻石理论，用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强竞争力。生产要素、需求条件、产业要素和企业要素在决定。这四个要素具有双向作用，形成钻石模型。在四大要素之外，还有政府与机会这两大变数。机会无法控制，但政府政策的影响力不可小觑。波特的“五力模型”和“三大战略”为他奠定了学术地位，他为企业界提供了使用的战略基础架构，让每一家企业可以据此发展自己的战略，尤其是对攻击与防御战略给出了全方位的思路。波特的战略观念将现有产业结构视为既定，较少考虑产业变革和建立长期竞争优势的方法。另外，“五力模型”也缺乏预测性，很难用来分析迅速变化或前景不确定的行业。系统管理学派系统管理学派把一般系统论应用于企业管理，以系统概念分析和考察企业的组织结构模式以及各项管理职能，提高了管理人员对影响管理实践的各种相关因素的洞察力，对管理理论的发展和演变产生了巨大影响。卡斯特和罗森茨韦克是其代表人物，两人合著《组织与管理——系统与权变的观点》，考察了组织与管理思想发展过程的三个时期：传统的组织管理理论；行为科学和管理科学的革命；现代观点——系统观念和权变观念。（1）系统观念。他们认为系统观念为现代组织理论和管理实践提供了完整的基础。传统理论采取封闭系统思想，现代理论则认为组织是与环境相互作用的开放系统。组织系统的特征：人为涉及产生；具有分开组织及其环境的界限；目标可以通过不同的投入和不同的方法来实现。组织系统的五个子系统；目标与价值；技术；结构；社会心理；管理。在复杂组织中，子系统下又有三个分层系统：作业；协调；战略。系统观念为管理者规定了不同的任务，管理者必须把各个子系统和它们在具体环境中的活动结合起来加以平衡。（2）权变观念。重点研究各个子系统中的具体特征和相互关系模式，其基本设想是，在组织及其环境之间，都应有一致性。组织与其环境及内部设计和谐，能够提高效能、效率和参与者的满足感。不同类型的组织都有适当的关系模式，有关变量间的相互作用能够被深入了解。卡斯特和罗森茨韦克在系统观念的基础上整合了权变观念，形成了一个内容丰富完整的体系，系统观念日益成为管理学研究的思考起点和原则，《组织与管理》一书也成为管理学上的经典之作。权变管理学派权变管理学派主张因地制宜、对症下药，强调要针对不同的具体条件采用不同的组织结构、领导模式和其他管理技术。该学派为管理理论和实践之间架起桥梁，促使管理理论朝着实用主义前进。洛希是其代表，在《组织及其成员：权变法》中提出超Y理论。该理论认为：A人们怀着不同的需求加入组织B不同的人对管理方式的要求不同C组织的目标、工作的性质、员工的素质等对组织结构和管理方式有很大影响D一个目标的达到，可以继续激起员工的成就感，使之为达到新的更高的目标努力。超Y理论认为X理论和Y理论只代表了人性假设的两个极端，在现实生活中，人们在工作中的各种表现总是处于这两个极端范围之内。单纯使用X理论或Y理论去指导管理，难以适合不同的具体情况，应根据组织成员的素质、组织工作的性质等来决定能够提高管理效率的管理方式。X理论较适合于非技术性和技术性不强的组织，Y理论较适合于科学研究、工程技术和文化教育等组织。而超Y理论则体现了权宜应变的管理思想，超Y理论本身也成为权变理论的理论基础。超Y理论有效解决了X-Y理论中X理论和Y理论对立的状态。用权变的观点来看，企业采用X理论或Y理论或两者的结合，主要看企业的性质、所处的发展阶段等因素以及员工的情况。第二篇计划第3章计划的基础计划职能是各项管理职能的基础，计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，并开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划既要确定组织当前的目标，也需要考虑组织的未来，既需要考虑组织长期的使命和发展战略，也需要考虑具体的业务开展计划，既关系结果，也关乎手段。计划工作的目的和意义计划工作的目的在于有效使用组织的资源，把握未来的发展，提高组织的绩效。计划工作的目的包括以下方面：A明确方向，指导组织成员的工作。计划给出了组织所要达到的目标，明确成员努力方向，能够让组织各子系统和不同的组织成员能够保持行动协调，促使组织在实现目标过程中提高效率。B减少环境变化的冲击，降低风险。科学的计划工作有助预测环境变化，可制定适当的措施来应对，降低组织面临的不确定性和风险。C减少浪费和重复，提高效率。计划可促使组织找寻尽可能好或最合适的方法达到目标，计划强调的组织各部门或子系统的协调也有助于组织提高效率。D设立控制的标准，保障目标的实现。控制就是保障组织的活动按照计划进行。计划先于控制，没有计划，就不可能进行控制。计划工作通常能对组织绩效产生积极影响，但并非绝对。计划工作的质量以及实现计划的适当措施对绩效也有较强影响。此外，计划工作的效果还受到外部环境和时间因素的影响。计划的类型按照计划的广度，可分为战略性计划和运营性计划；按照时间构架，可以分为长期计划和短期计划；按照使用的频率，可分为一次性计划和持续性计划；按照计划具体性程度，可分为方向性计划和具体性计划。计划工作的构成要素目标、计划（1）目标：目标是个体、群体和整个组织期望的产出，是指导组织和个人活动的最终目的，它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量的标准。组织有统一的目标，但组织的各个组成部门也有自己的目标，部门的目标要与组织总体的目标相一致且相互协调，要有利于达到组织的目标。为了应对内外部环境，组织的目标往往具有多重性。组织的各种目标之间也有可能存在冲突。组织描述的目标有真实和陈述之分，陈述目标往往模糊，更多代表管理当局的公共关系技能，不是组织行动的有意义的指导，要廖借一个组织的真实目标，需要仔细观察组织成员的具体行动。（2）计划：计划是一种文件，规定了怎样实现目标，通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。计划的开发受三种权变因素影响：A组织的层次。较低层次的管理者主要制定运营性计划，高层次管理者的计划工作带有战略导向B环境的不确定性。不确定性越高，计划的灵活性要求就越高。C时间构架。当前计划越是影响未来的承诺和投入，管理者设立的计划时间构架就应当越长。计划工作的步骤识别机会。认识组织内部的优势或者劣势，外部环境中的机会或者威胁，发现该解决的问题，明晰期望得到的产出，以确立切实可行的目标。设立目标。确立整个组织的目标，尔后确定每个下属部门的目标并使其相互协调，为实现整个组织的目标服务。目标设立的方法包括传统目标设立方法和目标管理。传统目标设立方法的中心是首先设立组织的最高层目标，然后分解为每一个组织层次的子目标。存在的问题是一段某个层次的目标设定出现偏差，可能会导致失去目标的一致性。现今，目标管理方法采用更广。拟定前提条件。前提条件是关于待实现计划的环境的假设条件，其中预测起重要作用。管理人员可利用各种信息（政府发表信息、商业期刊等）进行预测。由于环境的复杂性和不确定性，拟定前提条件要集中于那些对于计划实施来讲是关键性的或者具有策略意义的条件。确定可供选择的方案。首先是全面，即使不是特别吸引人的方案也不放过。在全面的基础上减少可供选择方案的数量。评价可供选择的方案。就各个方案的优缺点、可行性进行评估。方案评估需考虑预期收益、风险程度、需要的现金投入、环境的不确定性等多方面因素，可借助运筹学等数学分析方法。挑选方案。制定派生计划。最佳方案确定后，就要为其具体实施创造必要条件，编制支持性的派生计划。编制预算。体现收入和支出总额，预计所获得的利润或者盈余，以及主要资产负债表项目的预算。预算的编制可以为控制提供标准，以衡量计划过程。计划工作面临的问题计划工作是组织的一项重要管理工作，但是也面对许多质疑和批评，特别是计划工作的一些隐含假设。其中，动态环境下计划工作的有效性是一个极为重要的方面。由于计划工作中目标和实现目标的行动一旦确定，其隐含假设是环境在计划期内的稳定性。环境若发生变化，则缘由的目标和行动计划就可能丧失可行性。而环境又往往是动态的、变化的，因此要求计划工作具有灵活性，这与计划可能造成的刚性是矛盾的，如何在动态的环境下进行有效的计划工作是一个非常现实和重要的问题。目标管理目标管理的内涵：目标管理由德鲁克在《管理实践》一书中提出。德鲁克认为古典管理学派偏重于以工作为中心，忽视人性的一面，行为科学又偏重于以人为中心，忽视了人同工作相结合。目标管理则是综合对工作的兴趣和人的价值，从工作中满足人的社会需求，企业的目标也同时实现，把工作和人的需要两者统一起来。德鲁克强调目标管理和自我控制的结合，他认为其最大的优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自于他人的支配式的管理方式，从而激发人的最大潜力，把事情办好。目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，有意识地标准组织目标和个人目标并有效地和高效率地实现它们。目标管理强调业绩评价，注重激励。目标管理过程目标管理包括两大重要内容：必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；定期与员工讨论他的目标完成情况。具体来说，目标管理可以分为三个步骤。目标制定。A高层制定总目标。确定在未来特定时期内组织的使命和宗旨，以及组织的总体目标、全局战略等。B相应组织结构的调整。经过调整以使责任明确，每个目标都有明确的责任人。C下属人员的目标制定。组织目标确定后，需要在组织内逐层分解目标，直至每个人都有具体的目标。同时就管理者与下属人员之间不断进行协调，以切实实行计划。目标实施。目标实施过程主要依靠目标执行者进行自主管理，实施自我控制。在此过程中，上级管理者需要定期检查实现目标的进展情况，提供反馈，及时发现并解决计划实施过程中的问题。绩效评价。A以目标为基本依据，根据恰当的衡量标准，评价目标完成者的工作绩效，并进行奖惩B总结经验教训，对存在的问题进行分析并加以改进，对好的做法进一步巩固保留。这可以找出未能达到的目标或远超预期目标的原因，有助于管理者做出合理决策。另外，还要对整个过程进行反馈，对预期目标达成和进度，以及整个过程中遇到的问题和阻碍进行讨论，从而为思考制定新的目标以及为达到新的目标的可能而采取新战略做好准备。良好目标管理的特征以结果而不是以行为来表述可度量、定量化有清楚的时间框架具有挑战性但可以达到（对员工实现足够激励）书面的与组织的有关成员沟通过的（利于协调、理解、接受）目标管理的优点和缺点优点：进行有效控制，激励员工。容易形成自我调节和自我完善的机制。促进更好的管理。管理人员能够对组织结构有更加清晰的认识，并根据实际情况进行有利的调整。鼓励个人投入，激励员工专心于他们的目标。有助于开展有效的控制工作缺点：忽视组织中本位主义以及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。目标及绩效标准难以确定。现实中企业内部许多目标难以定量化；绩效标准因员工不同而不同，企业难以提供一个相互比较的平台。员工在制定目标是倾向于选择短期目标，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。制定决策制定决策就是从行动的两个或者多个备选方案中进行选择，是计划工作的核心，同时也是管理者所有四个职能的组成部分，几乎管理者所做的每一件事都包括决策。科学决策的步骤：识别决策问题。决策的制定是为了解决存在的问题，即实际状况与应有状况之间的差异。认识和分析问题是决策过程中最重要也是最困难的环节。有些差异容易确定，但现实中很多问题常常需要深入分析才能找到症结所在。另外，问题的识别常常带有主观性，一个管理者认为是问题，另一个管理者则为必然。识别问题：A比较现状与期望状态之间的差异。同时还需采取措施的压力，否则会使问题被延迟B管理者需要拥有采取行动的资源，如职权、预算等必要资源。若无，管理者就不大可能将某些事作为问题，只会认为是把不切实际的期望强加在他们头上。确定决策标准。即确定那些因素与制定决策有关。每个决策这都会用某些标准来指导其决策，在决策制定过程中，决定“什么不作为标准”和“什么作为标准”同等重要。为决策标准分配权重。为每个标准分配权重，规定它们的优先次序和重要性程度，可以用数字大小来体现。开发备择方案。紧紧围绕所要解决的问题和决策目标；根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件；充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力。分析备择方案。确定备择方案后，进一步收集信息，认真分析每一种方案，把每一种方案与决策标准进行比较，最后按照决策标准的权重进行综合。绝大多数的决策带有管理者的主观性，包括决策标准的选择，指标的权重确定，备选方案的评价。不同的管理者对同一个方案可能做出不同的评价和选择。选择备择方案。在对每个方案进行综合评价的基础上，从备择方案中选择最合适的一个。选择时需注意：选择的方案，应当以适合为标准，不一定是最佳；在最终选择时，应允许不做任何选择，不能为选择而选择。并且，任何方案都会存在风险。实施选定方案将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果做出承诺。评估决策结果检查问题是否得到了解决，方案的实施是否达到了预期的效果，这涉及管理的控制只能。如果评估结果标明问题没有得到解决，管理需要检查是在决策的哪个环节出现差错，并重新犯规决策过程的某一步，甚至重新开始整个过程。问题和决策的类型决策过程中最重要的一步是识别决策问题，不同类型的问题需要不同类型的决策。结构良好的问题和程序化决策。结构良好的问题：经常发生，定义清晰，目标明确，例如安排课程，退换货等。程序化决策：因结构良好问题在管理中经常出现，处理问题时有章可循，有一些标准的程序和做法。程序化决策的特点：具有重复性和例行性，往往采用确定性方法进行即可；开发备择方案的阶段很少受到关注，其解决方案通常熟悉明确，被过去的实践证明是成功的和可行的。程序：指相互关联的一系列做法的顺序步骤，管理者遵循这些步骤解决结构良好的问题。决策过程中唯一的困难是确认问题，一旦问题确认，其处理过程和方法则清晰有序。规则：一种明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么。规则通常被管理者用于处理结构良好的问题，因为他只要遵循和确保一致性即可。政策：试图为管理者确立一些行动方向和参数，通常包含一些模糊的术语，给管理者的决策留下解释余地。结构不良的问题和非程序化决策结构不良问题：管理者面对的通常是结构不良的问题，即新颖的、不常发生的、信息模糊的和不完整的问题。非程序化决策：具有唯一性和不可重复性的决策，所面对的问题没有先例和现成的解决方法，需要管理者开发专门的、具有针对性的解决方案。管理者所面对的问题类型以及决策的类型与其所处的组织层次有密切关系。较低层次的管理者面对的通常是结构良好的问题，进行的决策多是程序化决策；较高层次的管理者面对的问题通常具有更多的结构不良的特征，进行的决策多是非程序化的决策。这与不同层次管理者的权力和职责密切相关。程序化与非程序化决策是两个极端，现实中绝大多数决策是处于二者之间的，只能就决策程序化的程度来界定分类。程序化决策有助于提高组织的效率，节省成本，只要可能，管理决策应尽量程序化。即便组织的高层所面临的大多数问题是结构不良的，但他们仍然存在强烈的经济动机，为决策建立标准的操作程序、规则和政策以指导决策。决策制定的条件1、确定性决策条件确定性的决策条件是一种理想的决策条件，这种情况下，管理者可以制定出精确的决策，因为此时每一种备择方案的结果已知。2、风险性决策条件决策者能够估计出每一种备择方案的期望结果，而不是确定性结果。在方案实施过程中，可能出现多种影响结果的情况，而此时决策者不可能确定方案实施中会出现那种情况，只知道每种情况出现的概率。大多数的决策都包含风险，决策者掌握的相关信息越多，就越能够评估风险，从而做出更为慎重的选择。3、不确定性决策条件不确定性决策条件：在制定决策时，完全不能肯定其结果，不能对可能出现情况的概率分布做出合理的推断。不确定性情况下的决策，受管理者所掌握的有限信息的影响，也受管理者本身心理或者性格的影响。乐观的管理者会按照最大最大法则（最大化最大收益）来进行选择；悲观的管理者会按照最大最小化法则（最大化最小收益）来进行选择，或者采取最小化最大遗憾方式，即最小最大法则。4、竞争中的决策：博弈分析方法博弈分析方法适用于分析所有参与人（决策者）的收益相互影响的问题。博弈分析方法在决策时考虑到竞争对手的选择对自己的影响，也会考虑到自己的决策对竞争对手的影响。在这种相互影响，相互博弈的过程中寻找自己的最佳决策。因此，这种分析方法适合竞争中的决策问题。第四章计划的方法与技术科学有效的计划需要通过一定的方法和技术来实现，常见的关于计划的方法和技术可分为定性和定量两类。定性计划方法：专家会议法、德尔菲法、层次分析法专家会议法专家会议法就是通过某个领域专家的创造性思维来研究问题或者进行预测的一种定性方法。组织专家会议：（1）选择专家。根据目标和所要解决的问题选择专家；注意专家的能力组合，以求新的视角和观点，以及严密的逻辑推理；专家最好相互不认识或者在同一层次挑选，以使其感觉平等，能够毫无顾忌充分发表意见。（2）创造良好的环境条件，让与会者没有思想包袱。（3）选择合适的会议主持者。会议主持者在会议开始时要组织有较高水平和有诱发性的发言，以启发专家们的创造性四位，在专家会议进行过程中能够起到引导作用。专家会议缺点：现实中难以创造让所有专家感到无拘束、无顾虑的会议环境。总有专家在这种公开的场合下违背自己的想法而服从领导人或者权威的意见。这对于组织者获得真正有益于问题解决的信息是不利的。德尔菲法德尔菲法是美国管理学家海尔默和莱斯切尔等提出的，在兰德公司首先应用。这种方法也是通过专家的讨论解决问题，但它弥补了专家会议法的缺点。德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，极为可靠。其过程如下：针对预测内容，选择和确定一批对所研究的问题较为熟悉、经验丰富并且愿意回答问题的代表性专家。以调查表或者个别征询意见的方式请专家就有关的问题填写调查表或发表意见，而调查者需要提供相关信息资料。调查者收到专家意见后进行综合和分析，然后把归纳后的意见与分歧以匿名方式通知所有专家，即不说明具体意见的提出者是哪位专家，或者提供补充资料，请专家重新考虑和修改自己的意见。重复第三部，直到多数人的意见趋向一致。经过多次的综合和对分歧的研究，专家们的意见会趋向一致，最后得到预测的结果。层次分析法（theanalytichierarchyprocess,AHP）这是一种常用的定性与定量缝隙相结合的决策分析方法，但其分析的基础和出发点是决策者或者管理者对某个问题的定性看法。层次分析法最初实在20世纪70年代由美国运筹学家萨迪提出的，常用来处理难以用其它定量的方法进行描述和分析的问题。其基本思想是：把一个复杂的问题层次化，根据问题的性质和要达到的总目标，将其分解为不同的组成因素。按照因素间的相互关联影响以及隶属关系将各个因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次的分析结构模型。最终把系统分析归结为底层相对于高层的重要性权值确定或相对次序的排序，也即首先分析每一层各个因素的相对重要程度，在此基础上进行层次间的综合，得到综合的结果。层次分析法的基本步骤：（1）根据要考虑的多种因素或方案建立相互联系的层次结构，包括目标层、准则层、指标层和方案层。（2）针对每一层次的因素或方案构造两两比较相对重要程度的判断矩阵。（3）层次单排序及其一致性验证。（4）层次总排序及其一致性检验。定量计划法（网络计划技术；资源分配和活动安排的简单排程技术；预测技术；运筹学方法；现代计划技术）网络计划技术网络技术于20世纪50年代产生于美国，是一种得到广泛应用的科学管理技术。网络技术适用于大型项目进行计划和活动安排。网络计划技术是关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）和其它方法的总称。CPM和PERT基本原理相同，一般根据三种可能时间（完成某道工序的最乐观时间估计、最保守时间估计和最可能时间）来确定工序时间。因此，CPM是确定型计划技术，而PERT是概率型计划技术。基本概念：工序：一项需要消耗一定数量的人力和物力并经过一段时间才能完成的一种具体的生产过程，常用箭头表示。事件：一个节点，代表主要活动的完成，是一个瞬间点，只是标示活动的结束和开始，常用圆圈表示。松弛时间：单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时间。路线和关键路线：从开工事件开始，顺着箭头方向，通过一系列的工序和事件达到总完工事件的一条线路。关键路线，网络图中占用时间最长的路线，决定整个项目所需要的时间。关键路线上活动的松弛时间为零。网络计划技术的基础是网络图（工序流程图）。用圆圈表示两个工序的分界点，或者某个工序的完成，并在网路图上标出各个工序完成需要的时间，就得到一个完整的网络图。开发PERT网络的步骤识别完成项目的每一项必要工序，每项工序的完成导致一系列事件或者结果。确定事件发生的先后顺序。描绘流程图，从项目开始直到结束。确定每项工序及其与其他工序的关系，用圆圈表示事件，用箭头线表示工序。计算每项工序需要的时间。确切知道每个工序的时间消耗，采用关键路线法。难以确定消耗时间，就按照最乐观时间、最保守时间和最可能时间进行加权综合，采用计划评审技术。在流程图上标注活动时间，形成完整的PERT网络图。利用网络图，决定每项工序的进度计划以及整个项目开始和结束日期，确定关键路线。在关键路线上的任何延迟都要引起密切关注，因为它可能导致整个项目的延迟。资源分配和活动安排的简单排程技术如果要安排的活动数量较少并且相互独立，就可以采用比较简便的排程技术，如甘特图和负荷图。甘特图，20世纪初期由甘特开发，是一种样条图，用于活动的时间安排。其横向为时间坐标，纵向为活动坐标，用样条表示整个期间上的产出，包括计划的和实际的进展情况。它可以直观地表明任务应开始的时间，并把计划过程与实际过程进行比较，以便管理者进行控制。负荷图与