战略管理讲义 2

第5章战略管理(2学时）

战略问题是研究战争全局的规律性的东西。

---毛泽东

主要内容战略及战略管理的内涵；SWOT分析法；企业战略的层次与类型；战略管理的基本过程。

战略一词，我国自古就有，它起源于兵法，最早使用于战争领域，原指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，意指有关战争全局的筹划，常用于指行军打仗、攻城掠地、经邦治国、管理社会等方面的宏观安排。西方的战略也起源于古代的战争，意为军事将领、地方行政长官，后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。第一节战略及战略管理的内涵一、战略的概念与特征

所谓战略，指的是组织在市场经济、在竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为求得组织生存和长期稳定发展，对组织发展目标以及达成目标的途径和方法所做出的带有全局性、长远性、纲领性的总体谋划。

1.战略的定义2、明茨伯格的5P战略（1）战略是一种计划（plan）——战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个组织如何从现在的状态达到将来位置的问题。（2）战略是一种计谋（ploy）——战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。（3）战略是一种模式（pattern）——战略可以体现为一系列的具体行动和现实结果。即，无论组织是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。（4）战略是一种定位（position）——战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。（5）战略是一种观念（perspective）——战略表达了组织对客观世界固有的认知方式，体现了组织对环境的价值取向和组织成员对客观世界固有的看法，进而反映了组织战略决策者的价值观念。

（1）企业战略具有全局性——根本特征；（2）企业战略具有长远性——具有长效的稳定性；（3）企业战略具有纲领性——有重点、有指导作用；（4）企业战略具有竞争性——有特色。3.战略的基本特征战略是长远的、全局的、纲领性的、竞争性的总方针企业战略长期的全局性竞争性纲领性它的指导意义是可持续的，不是一时之举

企业各部门共同遵循的，而不是个别部门的行为没有特色、没有与竞争对手的差异，就不会有显著的效果有重点、有指导作用

二、战略管理内涵与重要性（一）战略管理的定义战略管理是组织高层管理人员为了组织长期的生存和发展，在充分分析组织内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、评价和控制的一个动态管理过程。（二）战略管理的特点（1）对组织整体的管理（2）主体是组织的高层管理人员（3）全过程管理（4）动态管理，从时间上来说具有长远性（5）需要考虑组织外部环境中的诸多因素（三）战战略管理理基本过过程反馈战略分析确定使命与目标内外部环境分析战略选择战略实施战略评价与控制拟定战略评估战略选择战略战略管理理过程（四）战战略管理理的重要要性1.实施战略略管理，，有利于于增强适适应性2.实施战略略管理，，突出了了战略在在管理实实践中的的指导作作用3.实施战略略管理，，有利于于资源的的合理配配置4.实施战略略管理，，增强了了创新意意识第二节战战略环环境分析析一、外部部环境分分析二、内部部条件分分析三、组织织内外部部环境综综合分析析法——SWOT分析法法通过外部部环境分分析，企企业可以以很好地地明确自自身面临临的机会会与威胁胁，从而而决定企企业能够够选择做做什么；；通过内部部环境分分析，企企业可以以很好地地认识自自身的优优势与劣劣势，从从而决定定企业能能够做什什么。一般而言言，企业业的战略略分析遵遵循以外外部再内内部，以以宏观再再微观的的分析逻逻辑。宏观环境境微观环境境文化社会政政治科技经经济法律行业、地地理公众供应者同盟者者竞争争者顾顾客一、外部环境境分析中观环境境1、宏观环环境对组织产产生影响响的政治治、经济济、法律律、技术术、社会会、文化化等因素素的集合合。包括括：（1）政治环环境——政党、政政府的方方针、政政策、社社会政治治气氛。。（政治反反作用于于经济））（2）法律环环境——与组织相相关的社社会法制制系统及及运行状状态。组织既要要受法律律的保护护，又要要接受法法律的限限制，在在法律规规定的范范围内开开展活动动。（了了解行业业基本法法规）（3）经济环环境——社会经济济发展水水平、政政府的经经济政策策、居民民消费水水平和结结构等。。社会的经经济发展展水平、、政府的经经济政策策（财政政、货币、收入、、产业））往往是企企业发展展的风向向标，居居民消费费水平和和结构影影响着企企业的生生产水平平和结构构。（消费是是生产的的动力））（4）科技环环境——社会科技技水平、、科技力力量、国国家科技技体制和和政策等等。社会科技技发展水水平制约约着组织织的技术术发展水水平。（（新技术——新行业））（5）社会环环境——人口的流流动性、、人口结结构和变变化趋势势、社会会阶层结结构、人人们的生生活及工工作方式式的改变变等。社会环境境的变化化影响着着社会对对产品与与服务的的需求变变化，因因此必然然改变着着组织的的战略与与决策。。（6）文化环环境——社会历史史背景、、意识形形态、宗宗教信仰仰、语言言、文学学艺术、、人们的的价值观观、风俗俗习惯等等。（利用各各种节日日进行商商业运作作）2、中观环环境（1）行业环环境——行业在整整个社会会经济结结构中所所处的地地位以及及行业自自身的特特点、行行业规模模、结构构、行业业在其生生命周期期所处的的阶段。。（2）地理环环境——组织所处处的地理理位置不不同，在在政策、、自然、、资源等等方面就就具有很很大的差差别。（3）与组织织经营相相关的部部门和机机构——包括国家家政权机机关、指指导与协协调部门门、投资资和新闻闻单位、、信息咨咨询机构构、相关关社会团团体等。。他们是是微观环环境的管管理者、、监督者者、支持持者和限限制者，，一般采采用政策策、法令令、制度度、计划划、财政政、税收收、信贷贷等经济济手段或或舆论宣宣传进行行直接和和间接控控制。产量、市场增长长率、市场需求求时间幼稚期成长期成熟期衰退期缓慢增长长快速增长长保持平稳稳下降行业（产产品）生生命周期期发展阶阶段示意意图朝阳行业业（产品品）3、微观环环境（市市场环境境）（1）顾客——组织提供供的产品品或服务务的购买买者，包包括终端端用户和和中间经经销商。。（2）供应者者——组织维持正常常的生产经营营活动各种要要素（人、财财、物、信息息、技术等等等）的来源单单位。（3）竞争者——与本组织争夺夺销售市场和和资源的对手手。竞争者包括：提供相相同或功能相相似（含替代代品）的单位位（争夺市场场）；使用相相同资源的单单位（争夺资资源）。（4）同盟者——与本组织具有有利害共同性性或具有优劣劣势及利益互互补性的组织织。二、内部条件件分析组织素质分析析：（1）人员素质分分析。（2）管理素质分分析。（3）技术素质分分析。企业活力分析析：（1）产品竞争能能力分析。（2）技术开发能能力。（3）生产能力分分析。（4）市场营销能能力分析。（5）产品获利能能力。三、企业内外外部环境的综综合分析法1、定义SWOT四个英文字母母分别代表：：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，就是对对企业内部的的优势、劣势势和外部环境境带来的机会会、威胁进行行综合分析，，据此构思、评价和和选择企业战战略方案（为企业的发展展制定一个目目标和行动计计划）。2、基本步骤（1）分析环境因因素，获取信信息：通过调查获取取机会与威胁胁，优势与劣劣势等信息资资料。（2）整理信息，，构造SWOT分析表：将外部环境与与内部条件归归类列表，按按重要程度将将各因素罗列列出来。（3）分析信息，，制定行动计计划：通过对表格进进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析，制定出出适合组织发发展的战略方方案。SWOT分析六问（1）如何发挥优优势来减少劣劣势（SW)如何防止劣势势会削弱优势势(SW)（2）如何利用机机会减少威胁胁（OT)（3）如何发挥优优势来利用机机会(SO)（4）如何利用机机会来减少劣劣势(WO)如何防止劣势势妨碍利用机机会(WO)（5）如何利用优优势来减少威威胁(ST)如何防止威胁胁削弱优势(ST)（6）如何克服劣劣势避开威胁胁（WT)如何防止威胁胁加大劣势(WT)例题：XXX洗衣机厂SWOT分析表外部环境威胁机会城市中洗衣机滞销；钢材价格涨价40%；新增洗衣机厂家两家郊区农民购买洗衣机者渐多；政府准备对进口洗衣机的数量加以限制；本厂X型号洗衣机有出口可能。内部条件优势劣势技术力量雄厚；产品质量稳步提高；管理基础工作较好；与协作企业和金融界有长期合作经验设备陈旧；一线工人智力结构偏低；生产场地紧张；资金不足；销售渠道不能适应出口产品的需要思考讨论：按照前面六问问，分析该洗洗衣机厂该采采取何种战略略，为实现这这一战略具体体该做些什么么？（1）如何发挥优优势来减少劣劣势（SW)（2）如何利用机机会减少威胁胁（OT)（3）如何发挥优优势来利用机机会(SO)（4）如何利用机机会来减少劣劣势(WO)（5）如何利用优优势来减少威威胁(ST)（6）如何克服劣劣势避开威胁胁；(WT)从表3.1提供的信息来来看，该厂面面临着产品在在城市中滞销销的严峻形势势，有必要采采用改变产品品结构，发展展农村用和出出口用洗衣机机的战略。由由于该厂具有有技术力量雄雄厚、管理基基础工作较好好等优势，经经过一番努力力是可以实现现这种战略的的。而且，该该厂的某些劣劣势也可以利利用本厂的优优势来加以克克服或减轻，，如资金不足足，可加强与与金融界的联联系；生产场场地紧张，可可与别的企业业发展横向经经济联合等。。也可用优势势减少威胁，，比如钢材涨涨价，可利用用技术力量雄雄厚的优势研研发新技术，，采用新的廉廉价的材料，，等等。第三节企业业战略的层次次与类型企业战略公司层战略发展型战略稳定型战略紧缩型战略组合型战略事业层战略成本领先战略差异化战略集中化战略职能层战略研发战略生产战略营销战略人力资源战略财务战略（一）什么是是公司层战略略？也称为组织总总（体）战略略，或主（体体）战略，是是组织高层管管理部门为实实现组织目标标而为整个组组织制定的方方向和计划，，是一个企业业的整体战略略总纲，是企企业最高管理理层指导和控控制企业的一一切行为的最最高行动纲领领。它对于事事业层战略和和职能层战略略都具有很强强的原则性指指导作用。一、公司层战战略（二）公司层战略的的基本类型增长型战略（Growthstrategy）通过直接扩张张、合并同类类企业或多元元化经营的方方式提高组织织经营层次稳定型战略（Stabilitystrategy）持续向同类型型的顾客提供供同样的产品品和服务，维维持市场份额额，并保持组组织一贯的投投资报酬率收缩型战略（Retrenchmentstrategy）减小经营规模模或多元化经经营的范围退退出市场的方方式组合型战略（Combinationstrategy）同时实行两种种或多种前面面提到的战略略（一）什么是是事业层战略略事业层战略也也称竞争型战战略，或者是是分公司层战战略，业务层层战略，是公公司的二级战战略，是在公公司层战略指指导下，各个个战略事业单单位制定的部部门战略，是是公司层战略略之下的子战战略。组织的总体战战略是确定组组织所应从事事的业务，而而事业层战略略则是用于确确定如何在特特定的市场或或行业中最好好地进行竞争争。因此，它它也是对某项项业务进行竞竞争方式选择择的过程，通通常是各业务务部门、分部部或子单位的的战略，是为为组织中特定定业务单位制制定的发展方方向和计划。。二、事业层战战略事业层三种战战略战略优势徘徊其间

Stuckinthe

middle成本专一

差别专一FocusedFocusedLow-Cost

Differentiated低成本地位被顾客觉察的独特性全行业范围特定细分市场战略目标成本领先Low-Cost差异化Differentiation成本领先战略略提供的产品或或服务必须是是能与竞争者者同类产品相相比的，或至至少是顾客愿愿意接受的。。企业怎么获得得成本领先优优势高效率的运作作规模经济技术创新人工成本优惠地取得原原材料差异化战略特色的选择必必须有别于竞竞争对手，并并且足以使溢溢价收益超过过追求别具一一格的成本这种战略强调调高超的质量非凡的服务创新的设计技术性专长不同凡响的商商标形象专一化（集中中化）战略集中在狭窄的的细分市场中中寻求成本领领先优势或别别具一格优势势（成本专一化化）（差别专一化