战略管理知识体系

战略管理体系1分析产生梳理筛选评估匹配外部分析内部分析利益相关者分析战略制定战略执行战略评估检讨与调整2外部分析3主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究分析内容资料来源对本行业造成

影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律宏观趋势分析——影响因素分析4PEST企业人口统计社会文化技术经济状况资金市场政府人口预测政府政策,谈判能力,游说经济预测财政政策环境感知研发政策5S－C－P结构变化行为导向业绩表现冲击中国加入WTO电力体制改革厂网分开，竞价上网

国家电力公司发电资产重组为３至４个全国性独立发电企业

发电环节引入竞争机制国有资产存量的重组和增量的注入成本为王技术创新电力资产托管经营地方电力公司横向联合

6分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁内容与彩电行业的相关因素人口技术生态文化政策/法规经济具体的变化与趋势机会威胁可能对策本产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化环保政策具体消费心态变化年轻人购买独立性倾向对高科技术产业的投资政策行业法规GDPWTO加入地区经济发展人口数量家庭户数人口年龄结构分析框架(以彩电行业为例)7主要包含集中度分析、价值链分析等分析内容资料来源行业协会中怡康、赛诺专业期刊集中度分析价值链分析产品生命周期分析产品创新分析行业分析8行业分析(1)：集中度分析分析方法注释行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额19971998199920001996行业前10名行业前5名9行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义市场演进的三个阶段举例10行业分析(2)：价值值链分析分析方法(以以彩电为例)注释行业价值链分分析是将行业业价值链各环环节展开后对对其利润区分分布及战略控控制点作深入入分析企业应将其价价值链向高利利润区进行延延伸以获取更更高的盈利能能力而战略控制点点是指能对整整个行业产生生重大影响的的关键环节(如，电脑行行业的芯片)，如果可能能的话，企业业应将其经营营范围覆盖战战略控制点，，或与之结成成战略同盟，，以此来巩固固其在业内的的优势地位行业价值链零部件利润率战略控制点?%12整机生产整机销售售后服务3?%?%?%?%?%11引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢增长加速增长水平衰退销售额低上升顶峰衰退成本每客户高一般低低产品线很短增长多样化缩减平均利润率负增加可以很高衰减竞争对手很少增加更多但但稳定定减少典型定定价方方式成本加成价格渗透竞争价格减价进入障障碍技术竞争对对手竞争对对手产量过过剩典型广广告方方式认知和和教育育市场认认知产品歧歧义和市场场细分分减少行业分分析(3)：产产品品生命命周期期分析析12分析方方法(举例例)注释产品生生命周周期分分析要要求企企业把把业内内主要要产品品所处处的生生命周周期进进行定定性判判别，，其判判别依依据一一般采采用市市场接接受程程度和和销售售成长长等指指标处于投投入期期的产产品其其机会会与威威胁并并存成成功回回报高高，但但潜在在风险险也大大处于成成长期期的产产品，，一般般蕴含含机会会，企企业应应加大大市场场投入入处于成成熟期期的产产品机机会会不太太，企企业应应以巩巩固市市场地地位为为主处于衰衰退期期的产产品蕴蕴含威威胁，，企业业应停停止投投入，，抽取取利润润成长期期成熟期期衰退期期导入期期球形背投纯平超平13行业分分析(4)：产产品品创新新分析方方法注释产品创创新分分析要要求企企业将将本行行业历历年在在产品品各组组成要要素上上的创创新作作一跟跟踪分分析在填写写了分分析框框架之之后，，企业业可以以横向向，直直观地地分析析出业业内创创新主主要集集中在在产品品要素素中的的哪些些方面面，并并采取取主动动策略略来引引导创创新同时，，纵向向分析析可以以揭示示历年年产品品的创创新程程度，，分析析出历历年创创新的的主要要重点点，并并推测测出其其未来来发展展趋势势外观1997199819992000趋势造型颜色显示…...14五力模模型竞争激烈程度新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客供应商顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力行业分分析(5)：结结构构分析析15决定供供应商商力量量大小小的主主要因因素所供应应货品品/服服务的的差别别程度度供应商商变更更成本本是否存存在替替代品品供应商商的市市场份份额采购量量对于于供应应商是是否重重要该供应应货品品/服服务占占总成成本的的比例例该供应应货品品/服服务对对下游游产品品区别别性的的影响响行业供供应链链上竖竖向一一体化化的趋趋势决定替替代威威胁性性的主主要因因素替代品品的价价格转换成成本买家对对替代代品的的接受受程度度决定进进入壁壁垒强强弱的的主要要因素素规模经经济技术专专长的的多少少品牌的的强弱弱顾客转转变成成本是否资资本密密集获得分分销渠渠道的的难易易成本优优势的的坚固固程度度现有厂厂家的的行为为特点点决定买买方力力量大大小的的主要要因素素讨价还还价能能力相对市市场份份额数量转换成成本信息竖向一一体化化的能能力替代产产品价格敏敏感性性采购总总量产品差差异性性品牌对质量量感受受的影影响买方的的利润润决策者者的动动机决定行行业内内部竞竞争程程度的的主要要因素素行业增增长速速度固定成成本/附加加价值值能力利利用率率产品差差异程程度品牌认认知度度转换成成本市场份份额的的集中中与平平衡信息复复杂度度竞争者者的背背景退出成成本2.新新玩玩家3.买家4.替代产产品1.供应商商5.行行业业内部部竞争争程度度16市场供供应－－主要要供应应商主要供供应商商市场份份额供应能能力价格水水平比比较供应商商1供应商商2供应商商3供应商商n。。。。示意17进入壁壁垒－－进入入市场场的难难易程程度对企业业能力力的要要求技术专专长的的要求求品牌的的要求求获得分分销渠渠道的的难易易成本优优势的的重要要性行业自自身保保护程程度规模经经济资本要要求政策保保护程程度现有厂厂家行行为特特点高低低高示意18替代品品的威威胁性性分析析––成成本价价格分分析示意替代品品1本公司司产品品替代品品2替代品品3替代品品1本公司司产品品替代品品2替代品品3替代品品成本本分析析替代品品价格格分析析不构成成威胁胁构成威威胁不构成成威胁胁构成威威胁19替代品品威胁胁性分分析－－买家家对替替代品品的接接受程程度用户对对各产产品的的接受受程度度指数数*市场调调查结结果，，样本本＝N替代品品1替代品品2替代品品3替代品品n。。。。*1－－5打打分，，1表表示完完全不不接受受，5表示示完全全接受受对各替替代品品优劣劣势的的评价价替代品品1替代品品2替代品品3替代品品n。。。。示意20市场需需求––主主要目目标客客户主要客客户客户的的需求求公司1公司2占有率率示意21目的是是识别别市场场总量量以及及各细细分市市场的的变化化情况况来揭揭示出出在变变化中中所蕴蕴含的的机会会与威威胁分析内内容资料来来源市场总总量变变化各产品品的容容量及及结构构变化化各地区区的容容量及及结构构变化化各消费费群的的容量量及结结构变变化消费者者购机机考虑虑因素素及购购机动动机的的变化化消费者者购买买行为为的变变化需求、、市场场分析析22市场场分分析析(1)：：市市场场总总量量分分析析分析析方方法法注释释总量量分分析析主主要要是是分分析析整整体体市市场场容容量量成成长长情情况况按成成长长曲曲线线的的不不同同走走势势，，我我们们可可以以分分段段标标出出其其年年均均增增长长率率从图图中中，，我我们们可可以以直直观观地地分分析析出出目目前前整整体体市市场场是是处处于于快快速速导导入入期期还还是是成成长长期期，，或或是是成成熟熟期期及及衰衰退退期期一般般而而言言，，成成长长期期蕴蕴含含机机遇遇，，此此时时应应以以快快速速市市场场占占领领，，扩扩展展分分销销渠渠道道为为主主要要对对策策而成成熟熟及及衰衰退退期期蕴蕴含含威威胁胁，，此此时时企企业业应应以以市市场场细细分分，，以以及及产产品品差差别别策策略略为为主主要要对对策策年份份市场场容容量量年均均3%年均均10%23市场场分分析析(2)：：产产品品结结构构变变化化产品品结结构构变变化化主主要要描描述述各各产产品品细细分分市市场场的的结结构构性性变变化化一般般而而言言，，成成长长中中的的细细分分市市场场蕴蕴含含机机会会，，而而衰衰退退中中的的细细分分市市场场蕴蕴藏藏威威胁胁产品品划划分分可可以以采采用用下下述述标标准准尺寸寸彩管管功能能...分析析方方法法注释释产品品3产品品2产品品1市场场份份额额市场场份份额额市场场份份额额24说明明20012002200320042005年递递增增率率2001-2005XXXXX单位位：：百百万万美美元元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%示意意25市场场分分析析(3)：：地地区区结结构构变变化化地区区结结构构变变化化主主要要描描述述各各地地区区市市场场的的份份额额变变化化一般般而而言言，，成成长长中中的的市市场场蕴蕴含含机机会会，，而而衰衰退退中中的的市市场场蕴蕴藏藏威威胁胁地区区划划分分可可以以采采用用下下述述标标准准大区区省分析析方方法法注释释地区区3地区区2地区区1地区区4市场场份份额额市场场份份额额市场场份份额额市场场份份额额26市场场分分析析(4)：：消消费费群群结结构构变变化化消费费群群结结构构变变化化主主要要描描述述各各细细分分市市场场的的结结构构性性变变化化一般般而而言言，，扩扩大大中中的的消消费费群群蕴蕴含含机机会会而而衰衰退退中中的的消消费费群群蕴蕴藏藏威威胁胁消费费群群划划分分可可以以采采用用下下述述标标准准年龄龄特征征(初初次次购购机机，，换换机机，，一一户户多多机机)场合合(农农村村家家电电普普及及，，新新婚婚购购机机)性质质(家家庭庭用用户户，，工工程程用用户户)分析析方方法法(举举例例)注释释消费费群群3消费费群群2消费费群群127市场场分分析析(5)：：购购买买动动机机及及考考虑虑因因素素分析析方方法法注释释主要要分分析析消消费费者者在在选选购购产产品品时时各各考考虑虑因因素素的的重重要要性性变变化化情情况况在当当前前时时点点上上(2000年年)排排在在前前3位位的的因因素素就就构构成成了了产产品品在在市市场场上上的的关关键键成成功功因因素素成长长中中考考虑虑因因素素对对企企业业形形成成机机遇遇，，而而衰衰退退中中的的因因素素对对企企业业造造成成威威胁胁百分分比比1997199819992000品牌牌造形形音响响质量量28市场场分分析析(6)：：购购买买行行为为分析析方方法法(以以彩彩电电为为例例)注释释购买买行行为为分分析析目目的的是是分分析析消消费费者者在在产产品品选选购购的的各各环环节节其其重重要要影影响响因因素素并并进进而而识识别别出出关关键键成成功功因因素素购买买行行为为信息搜集品牌选择最终购买影响响因因素素关键键因因素素识识别别报纸纸、、媒媒体体广广告告亲友友、、邻邻居居口口碑碑逛商商场场市场场比比较较促销销员员介介绍绍促销销形象象建建立立卖点点诉诉求求卖场场建建设设促销销员员培培训训促销销形形式式29竞争争态态势势（（1)––主要要竞竞争争对对手手分分析析主要要对对手手主要要产产品品优势势市场场占占有有率率主要要客客户户劣势势国际国内示意意公司司1公司司2公司司3公司司4公司司5公司司630竞争争态态势势(2)–市场场占占有有率率分分析析1997199819992000年递递增增率率1997-2000100%=单位：百百万美元元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司231一般准确一般卓越专业的战战略咨询询能力对中国的的精准认认识麦肯锡波士顿咨咨询公司司贝恩其他国内内中小咨咨询公司司埃森哲安达信中国咨询询业的领领导者海外战略略兵团IT咨询公司司科尔尼罗兰贝格格竞争态势势(3)–竞争对手手能力与与战略分分析32关键外部部因素权重评分加权分数数机会威胁1、五年年计划进进入第二二年，经经济将进进入高速速发展2、国家家必然出出台缓解解金融机机构资产产质量问问题的解解决方案案3、竞争争对手对对XXX场重视程程度不够够4、电子子化银行行的发展展给中小小银行的的生存和和发展创创造了机机会5、客户户对服务务的方便便性非常常看重6、中国国目前金金融产品品还很不不成熟1、XXX金融机构构受地域域限制，，发展受受到影响响2、XXX地区经济济欠发达达3、金融融秩序的的进一步步规范将将使我们们的资产产问题成成为非常常严重的的问题4、储蓄蓄客户对对银行的的商誉非非常看重重总计0.120.160.080.100.080.080.080.120.100.083.53.5443.531221.50.420.560.320.400.280.240.080.240.200.121.002.86XXX金融机构构的EFE总加权分分数为2.86分分，高于于2.5分分的临界界水平，，说明我我们面临临外部环环境的现现状或可可转变因因素较好好，对于于我们来来说，外外部环境境提供的的机会大大于外部部环境的的威胁，，关于这这一点，，我们将将在战略略决定中中进行进进一步的的说明。。结论：外外部因素素评价矩矩阵（EFE)33EFE矩阵可帮帮助我们们明确经经济、社社会、环环境、政政策、技技术等外外部因素素进行一一个综合合评价，，建立EFE矩阵的步步骤如下下：1、列出出外部分分析过程程中，足足以影响响金融机机构战略略发展的的外部因因素，因因素不应应多于10个个，包括括我们所所面对的的机会和和威胁。。2、对每每一个因因素确定定权重，，权重意意味着该该因素对对我们在在产业发发展中取取得成功功影响的的相对大大小。3、按企企业面临临这些因因素的现现状以及及可改进进程度进进行打分分评价，，范围为为1~4分分，4分分意味着着我们可可以很好好的面对对这种现现状，1分则意意味着我我们在这这种现状状面前很很糟糕，，甚至改改进的程程度也不不乐观。。4、每个个因素的的权重乘乘以它所所对应的的评分，，我们得得到每个个因素的的加权分分数。5、将所所有因素素的加权权分数相相加，得得到XXX金融机构构的总加加权分数数。总加权分分数意味味着外部部环境对对我们的的经营的的综合影影响，如如果高于于平均分分2.5分分，说明明外部环环境对于于我们来来说，机机会大于于威胁，，相反，，则说明明我们处处于一种种较为恶恶劣的经经营环境境当中。。34结论：关关键成功功要素分分析注释行业关键键成功要要素是指指在竞争争中取胜胜的关键键环节，，例如日日化行业业中品牌牌销售和和市场推推广就是是其成功功关键要要素企业可以以通过判判别矩阵阵的方法法来定性性识别行行业关键键成功要要素具体操作作过程需需要采用用集中讨讨论的形形式对矩矩阵中每每一个格格子进行行打分，，其一般般采用二二二比较较的方式式，如果果A因素比B因素重要要则打2分，同同样重要要打1分分，不重重要打0分在对矩矩阵中中所有有格子子进行行打分分后，，企业业可以以进行行横向向加总总，以以此来来进行行科学学的权权重分分配一般列列在权权重前前列的的因素素则成成为行行业关关键成成功因因素分析方方法技术销售市场推推广品牌物流售后服服务采购产品成成本产品质质量资金政策关关系生产能能力人力资资源技术销售市场推推广品牌物流售后服服务采购产品成成本产品质质量资金政府关关系生产能能力人力资资源总分35内部分分析36竞争能力运行机制品牌信誉市场份额财务状况内部运作有效性总计关键因素权重金融机构工商银行建设银行农业银行中国银行交通银行15%15%18%12%20%20%100%1001008068100100936150100100608074.5236010043608063457010045607066.6125010020507053.727909023809070.5从当前前的CPM矩阵分分析，，金融融机构构因竞竞争能能力、、运行行机制制、财财务状状况、、内部部有效效运作作均优优于竞竞争对对手而而处于于有利利的竞竞争位位置，，但是是，必必须认认识到到，竞竞争对对手在在这些些方面面的暂暂时落落后，，都是是因为为体制制上、、行政政上的的原因因，一一旦国国际竞竞争压压力促促使竞竞争对对手在在这些些方面面进行行改进进，CPM分析结结果可可能发发生很很大变变化。。竞争态态势矩矩阵（（CPM）内部分分析———比比较分分析37CPM矩阵用用于确确认我我们的的主要要竞争争者及及相对对于我我们的的战略略地位位，这这些主主要竞竞争者者的特特定优优势与与弱点点。CPM与EFE中的权权重和和总加加权分分数含含义相相同。。但是是，CPM中的因因素包包括内内部和和外部部两方方面的的问题题，评评分则则表示示相对对的优优点和和弱点点。同同时，，他们们还有有些重重要的的区别别：首先，，CPM中的关关键因因素更更为笼笼统，，它们们不包包括具具体或或实际际的数数据其次，，CPM可能集集中于于内部部问题题、经经营能能力的的评价价再次，，CPM的因素素不分分为机机会和和威胁胁两类类，它它更重重于对对一个个行业业中的的几个个主要要竞争争对手手进行行一个个定性性的评评价，，因此此，它它涉及及的因因素基基本上上反应应了在在这个个行业业中取取得成成功所所应具具备的的一些些要素素第四，，CPM注重的的结果果在于于和竞竞争对对手的的横向向比较较，并并明确确我们们在竞竞争中中的优优势和和劣势势。38企业资资源与与能力力分析析将把把各竞竞争要要素按按重要要程度度以及及企业业拥有有程度度进行行综合合分析析，以以此揭揭示出出企业业真正正的竞竞争实实力分析内内容资料来来源行业重重要性性分析析企业拥拥有程程度分分析行业重重要性性—企企业拥拥有程程度综综合分分析各项资资源与与能力力优劣劣势分分析内部研研讨会会内部分分析———资资源与与能力力分析析39企业资资源与与能力力分析析(1)分析方法注释关键因素分分析主要分分析各要素素对行业竞竞争的重要要性以及本本企业拥有有程度通过将各因因素根据两两维指标在在矩阵中定定位后，企企业可以直直观地分析析出企业对对关键因素素的拥有程程度企业应将其其核心能力力构建在行行业关键成成功因素上上企业资源投投入应从拥拥有程度高高，但本身身重要性不不高的那些些因素中转转移出来，，转而投到到那些目前前拥有程度度低，但对对行业竞争争成功意义义重大的那那些因素中中去低高行业竞争重要性低高企业拥有程程度平均市场推广重点改进区区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量40企业资源与与能力分析析(2)由上表可以以看出，在在电视行业业，品牌、、市场推广广、销售、、技术、售售后服务、、人力资源源是企业竞竞争的重要要因素。行业关键成成功要素是是指在竞争争中取胜的的关键环环节，例如如日化行业业中品牌销销售和市场场推广就就是其成功功关键要素素企业可以通通过判别矩矩阵的方法法来定性识识别行业业关键成功功要素具体操作过过程需要采采用集中讨讨论的形式式对矩阵阵中每一个个格子进行行打分，其其一般采用用二二比比较的方式式，如果A因素比B因素重要则则打2分分，同样重重要打1分分，不重要要打0分在对矩阵中中所有格子子进行打分分后，企业业可以进进行横向加加总，以此此来进行科科学的权重重分配一般列在权权重前列的的因素则成成为行业成成功关键键因素举例行业关键成成功要素分分析41企业资源与与能力分析析(3)资源优劣分分析某项资源：：例如技术术…改进方式优劣紧密的技术术跟踪较长的开发发周期较差的成本本控制企业拥有程程度分析竞争对比优劣衡量指指标拥有程度优优势拥有程度劣劣势技术品牌市场推广质量政府关系物流生产成本采购销售资金人力资源开发速度快快、技术领领先知名度高、、品牌形象象好市场分析能能力强、市市场推广能能力强质量稳定且且合格率高高良好的与地地方政府及及行业主管管部门的关关系快速的物流流服务、低低成本满足需要的的生产能力力、灵活的的生产方式式低成本低采购价格格、稳定的的构货齐套套快速分销能能力、有力力的销售控控制强大的资金金实力丰富且高素素质的人力力资源举例42关键内部因因素权重评分加权分数优势弱点1、财务结结果较为合合理，在国国内同行中中比较突出出2、密集的的网点、优优质的服务务能够比较较好的满足足顾客3、地缘优优势比较明明显4、员工凝凝聚力较高高5、我们开开始了大规规模的产品品推广活动动6、运营灵灵活、反应应速度快是是我们的明明显优势1、资本结结构不太合合理2、资产结结构不太合合理3、存款稳稳定性不够够，使得内内部规范过过程比较艰艰难4、国家对对我们的支支持力度不不够大5、内部运运营能力尚尚有比较明明显的缺陷陷6、人力资资源结构有有待提高总计0.100.100.080.080.080.100.040.100.100.060.080.0833.53.53.53.542111.5120.300.350.280.280.280.400.080.100.100.090.080.161.002.50XXX金融机构的的IFE总加权分数数为2.50分分，刚好等等于2.5分的的临界水平平，说明我我们基本属属于运营正正常的金融融企业，同同时可以看看出，我们们的优势大大多数是““先天性””的，而劣劣势是可以以通过提高高而避免甚甚至转化为为优势的，，关于这一一点，我们们将在战略略决定中进进行进一步步的说明。。结论：内部部因素评价价矩阵（IFE)43IFE矩阵用于总总结和评价价XXX金融机构各各职能领域域的优点和和弱点，并并为确定和和评价这些些领域间的的关系提供供基础。IFE矩阵建立步步骤与EFE矩阵相似：：1、列出内内部分析过过程中，足足以影响金金融机构战战略发展的的内部因素素，因素不不应多于10个，，包括我们们所具备的的优势和存存在的弱点点。2、对每一一个因素确确定权重，，权重意味味着该因素素对我们在在产业发展展中取得成成功影响的的相对大小小，权重总总和应当为为0。3、为各因因素进行评评分，范围围为1~4分，，4分以为为着我们在在这个因素素上具有非非常重要的的优点，1分则意味味着我们在在这个因素素上很糟糕糕。4、每个因因素的权重重乘以它所所对应的评评分，我们们得到每个个因素的加加权分数。。5、将所有有因素的加加权分数相相加，得到到XXX金融机构的的总加权分分数。44优势/劣势势绩效分析析检查表（（1）营销能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低公司信誉市场份额产品质量定价效果分销效果促销效果销售效果创新效果服务质量地理覆盖区域45优势/劣势势绩效分析析检查表（（2）财务能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低资金成本/来源现金流量资金稳定情况制造能力设备规模经济生产能力员工心态按时交货能力技术和制造工艺46优势/劣势势绩效分析析检查表（（3）组织能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低有远见的领导经理层心态创业导向弹性/适应能力47人力资源物资资源财务资源技术资源网络资源隐性资源评分经营战略稳定增长战略5增长战略15紧缩战略1收割战略8组合战略7竞争战略成本领先战略5差异化战略8目标集中化战略11行动战略进攻性战略14防御性战略8国际化战略9战略联盟7高度支持（3分）支持力度较较弱（1分）不支持甚至有障碍碍（0分）结论：资源源现状所支支持的启动动战略——“富富有进攻性的以目标集中化化树立竞争优优势的增长性战略”结论：资源源评价48考虑通过管管理提升、、核心竞争争力培育与与调整资源源配置等释释放与积累累资源引起起的变化。。暂不考虑通通过吸收、、合资合作作、并购等等方式获得得资源引起起的变化。。人力资源物资资源财务资源技术资源网络资源隐性资源评分经营战略稳定增长战略8增长战略15紧缩战略1收割战略9组合战略16竞争战略成本领先战略8差异化战略11目标集中化战略13行动战略进攻性战略14防御性战略9国际化战略12战略联盟15高度支持（3分）支持力度较较弱（1分）不支持甚至有障碍碍（0分）结论:资源源发展和优优化后所支支持的后续续运营战略略——“以战略联盟为基础的富富有进攻性、开开拓性的以目标集中化化树立竞争优优势的组合性战略”49分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略执行战略评估检讨与调整整战略管理知知识体系503.行业分析行业分析主主要包含集集中度分析析、价值链链分析和成成功要素分分析等行业分析(1)：集集中度分分析行业分析(1)：集集中度曲曲线不同状状态所蕴含含的策略导导向行业分析(2)：价价值链分分析行业分析(3)：关关键成功要要素分析行业分析(4)：产产品生命命周期分析析行业分析(5)：产产品创新新行业分析(6)：价价格-市市场份额曲曲线分析机会/挑战战供与求各将将如何变化化？行业各环节节的经济效效益将如何何变化造成行业剧剧变额潜在在契机有那那些？竞争对手将将有什么举举动？化工公司SWOT分析把公司司内部竞争争力与外部部环境结合合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点点公司靠什么么资产/能能力来保持持与加强目目前的竞争争地位？削弱公司竞竞争力的资资产/能力力有那些？？可用来作内内部能力评评价和竞争分分析从各种外部部因素中找找出潜在的机机会于挑战战51SWOT外部威胁（T）外部机会（O）内部优势（S）内部劣势（W）市场增长速度减缓同行业竞争压力增大新竞争者进入行业---市场增长速度加快纵向一体化互补产品/配套服务增加---产权技术成本优势竞争优势特殊能力/资源---竞争劣势相对于竞争对手的成本劣势竞争地位恶化产品线/服务链范围太窄---52机会威胁1、五年计计划进入第第二年，经经济将进入入高速发展展2、国家必必然出台缓缓解金融机机构资产质质量问题的的解决方案案3、竞争对对手对XXX场重视程度度不够4、电子化化银行的发发展给中小小银行的生生存和发展展创造了机机会5、客户对对服务的方方便性非常常看重6、中国目目前金融产产品还很不不成熟1、XXX金融机构受受地域限制制，发展受受到影响2、XXX地区经济欠欠发达3、金融秩秩序的进一一步规范将将使我们的的资产问题题成为非常常严重的问问题4、储蓄客客户对银行行的商誉非非常看重优势1、财务结结果较为合合理，在国国内同行中中比较突出出2、密集的的网点、优优质的服务务能够比较较好的满足足顾客3、地缘优优势比较明明显4、员工凝凝聚力较高高5、我们开开始了大规规模的产品品推广活动动6、运营灵灵活、反应应速度快是是我们的明明显优势弱点1、资本结结构不太合合理2、资产结结构不太合合理3、存款稳稳定性不够够，使得内内部规范过过程比较艰艰难4、国家对对我们的支支持力度不不够大5、内部运运营能力尚尚有比较明明显的缺陷陷6、人力资资源结构有有待提高S-O战略：发出出优势，利利用机会抓住竞争对对手的忽视视，突出我我们在服务务上的优势势，大力开开发金融产产品，更好好满足客户户需求，最最好是长期期的客户需需求，锁定定客户资源源。W-O战略：利用用机会，克克服弱点1、抓住两两年难得的的发展机会会，尽快解解决不良资资产问题。。2、完善内内部管理机机制，重点点放在内部部运营的统统计、分析析、监控、、完善上，，抓住发展展机遇，使使金融机构构的经营规规范化、理理智化。W-T战略：减小弱弱点，回避威威胁将内部管理的的完善作为我我们的根本大大事来做，尽尽量减轻不良良资产对我们们持续经营的的影响，期待待时间解决问问题。S-T战略：利用优优势，回避威威胁1、突出我们们在专业、金金融上的优势势，扶持地方方经济，成为为XXX地区经济成长长的发动机。。2、突出我们们在客户方面面、财务方面面的优势，尽尽量减轻不良良资产对我们们持续经营的的影响，努力力提高企业价价值，为未来来的合作经营营作好准备。。结论：战略的的提出——（（SWOT）配比53S-O战略：发出优优势，利用机机会抓住竞争对手手的忽视，突突出我们在服服务上的优势势，大力开发发金融产品，，更好满足客客户需求，最最好是长期的的客户需求，，锁定客户资资源。W-O战略：利用机机会，克服弱弱点1、抓住两年年难得的发展展机会，尽快快解决不良资资产问题。2、完善内部部管理机制，，重点放在内内部运营的统统计、分析、、监控、完善善上，抓住发发展机遇，使使金融机构的的经营规范化化、理智化。。W-T战略：减小弱弱点，回避威威胁将内部管理的的完善作为我我们的根本大大事来做，尽尽量减轻不良良资产对我们们持续经营的的影响，期待待时间解决问问题。S-T战略：利用优优势，回避威威胁1、突出我们们在专业、金金融上的优势势，扶持地方方经济，成为为XXX地区经济成长长的发动机。。2、突出我们们在客户方面面、财务方面面的优势，尽尽量减轻不良良资产对我们们持续经营的的影响，努力力提高企业价价值，为未来来的合作经营营作好准备。。54分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略执行战略评估检讨与调整战略管理知识识体系55战略包括三个个层次1、公司战略略：以公司整体为为研究对象，，研究整个企企业生存和发发展中的一些些基本问题，，是企业总体体的最高层次次的战略，是是整个企业发发展的总纲，，是企业最最高管理层指指导和控制企企业一切行为为的最高行动动纲领内容分类：从从公司全局出出发，根据外外部环境的变变化及企业的的内部条件，，选择企业所所从事的范围围和领域在确确定所从事的的业务后，怎怎样去发展这这些业务，以以实现公司整整体的战略意意图主要职能：决决定我们业务务是什么，应应从事什么业业务，这样发发展这些业务务决策人员：公公司高层管理理者2、业务战略略：是在公司总体体战略指导下下经营某一特特定经营单位位所制定的战战略计划，是是公司战略的的子战略。主要职能：主主要解决单位位在其所处的的行业中或某某一特定产品品—市场领域域内如何与对对手竞争的问问题决策人员：公公司业务部门门领导者3、职能战略略：为实施和支持持公司战略与与业务战略而而在特定的职职能领域内所所制定的实施施战略，包括括生产战略、、市场营销战战略、财务战战略、人事战战略、研发战战略等。由一一系列具体详详细方案和计计划构成。主要职能：解解决资源利用用效率问题，，使企业资源源利用效率最最大化，是公公司战略、事事业部战略与与实际达成预预期战略目标标之间的桥梁梁决策人员：职职能部门经理理56市场开发市场渗透产品开发前向一体化后向一体化横向一体化集中多元化混合多元化收割合资经营剥离清算一体化多元化加强型扩张型防御型综合战略略57经营战略稳定增长战略每年预期的绩效水平以与过去差不多的水平增长；企业继续以基本相同的产品或服务为其客户服务。增长战略1、集中于单一产品或服务的增长。2、集中的多样化经营。3、垂直一体化。4、水平一体化（或多样化）5、联合多样化。紧缩战略1、转向2、退出3、清算收割战略1、控制市场战略——利用市场的下降趋势获得市场领导地位。2、保持市场扎略——保持市场相对于竞争对手的市场地位的战略。3、有选择地紧缩战略——优先转向盈利的市场部位；目标是获取适当的市场范围。4、收回投资战略——尽可能收回原先投资的战略；组合战略1、同时性战略组合2、顺序性战略组合竞争战略成本领先战略差异化战略目标集中战略1、成本领先的目标集中战略2、差异化的目标集中战略行动战略进攻性战略1、重新组合2、重新确定3、投资4、形成进攻联盟防御性战略1、提高结构性障碍2、增加预期报复3、减少进攻的诱因国际化战略1、国际化战略2、多国本土化战略3、全球战略4、跨国战略战略联盟1、交易联盟2、职能联盟3、动态联盟58竞争战略———波特的三大大通用竞争战战略局部市场成本本领先战略差异化战略成本领先战略略局部市场差异异化战略向客户提供低价格服务向客户提供独特的服务向特定客户群提供服务向各类客户提供服务5960竞争战略的新新发展大规模定制战略联盟时基竞争战略略四大创新点使使大规模和定定制化同时实实现原料与部件的的及时发送和和生产，消除除过程间断，，降低了库存存减少了准备和和转换次数，，可直接降低低运行规模和和变化承办压缩价值链中中所有过程的的循环周期按订单而不是是预测生产，，订单可以提提供个性化的的信息该战略的关键键在于创造新新的战略联盟盟文化，战略略联盟的企业业要更新价值值观念，学习习其他企业的的优点，在相相互了解和相相互信任的基基础上，有必必要在各个企企业战略目标标的前提下，，重新确定战战略联盟的目目标时基竞争战略略是指以时间间为基础的竞竞争将时间耗费列列为最重要的的管理和战略略目标利用反应力贴贴近消费者，，增加消费者者对自己的依依赖性快速将价值交交付体系转向向最为有利可可图的消费者者，迫使竞争争者转向不太太有利的消费费者设定业内的创创新步调61分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略执行战略评估检讨与调整战略管理知识识体系62通过对SWOT矩阵的构建，，我们得到了了四种比较合合适XXX金融机构的战战略，但是，，并不是所有有战略都应当当得到执行，，SO战略和WT战略甚至是互互相抵触的，，它们分别代代表了进攻型型战略和防守守型战略，到到底我们在竞竞争当中处于于什么样的位位置，我们是是应当进攻还还是防守？在在进攻中我们们的重点方向向是什么？这这个问题的答答案将直接决决定我们的战战略选择。我们将使用以以下工具从各各方面对这一一问题进行解解答：战略地位与行行动评价矩阵阵——SPACE矩阵大战略矩阵———GSM矩阵波士顿矩阵———BCG矩阵63战略地位与行行动评价矩阵阵（SPACE））ES：环境稳定性FS：财务优势IS：产业优势CA：竞争优势+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1对财务优势的的评价：最好好：+6对竞争优势的的评价：较好好：-2对环境稳定性性的评价：一一般：-3对产业优势的的评价：较好好：+5保守防御竞争进取结论：金融机机构应当采取取进取型战略略64市场增长迅速速市场增长缓慢慢强竞争地位弱竞争地位象限Ⅰ1、市场开发发2、市场渗透透3、产品开发发4、前向一体体化5、后向一体体化6、横向一体体化7、集中化多多元经营象限Ⅱ1、市场开发发2、产品渗透透3、产品开发发4、横向一体体化5、剥离6、结业清算算象限Ⅲ1、收缩2、集中化多多元经营3、横向多元元经营4、混合式多多元经营5、剥离6、结业清算算象限Ⅳ1、集中化多多元经营2、横向多元元经营3、混合式多多元经营4、合资经营营结论：XXX金融机构在增增长迅速的市市场当中处于于强竞争地位位，比较适合合第一象限的的战略，根据据银行的经营营特色，可以以选择市场开开发、市场渗渗透、产品开开发战略大战略矩阵（GSM）65市场增长市场份额低高低高基础产业核心产业木业明星问题现金牛瘦狗波士顿矩阵（BCG）66GE矩阵分析法保持优势●快速稳健地投资发展●集中精力保持力量投资建立●向市场领先者挑战●有选择地加强力量加强薄弱环节有选择发展●集中有限力量●努力克服缺点●如无明显增长就放弃选择发展●在最有吸引力部分重点投资●加强竞争力●提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入●保护现有计划●在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展或收缩●寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营固守或调整●设法保持现有收入●集中力量于有吸引力的部门●保存防御力量设法保持现有收入●在大部分获利部门保持优势●给产品线升级●尽量降低投资放弃●在赚钱机会最小时出售●降低固定成本同时避免投资高中低市场吸引力业务优势强中弱投资/成长选择/赢利收获/放弃67SWOT+BSC组合将SWOT与BSC连接起来的步步骤：将每个战术在在BSC四个方向中的的任意一个进进行归类BSC战略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T学习和创新内部业务流程程客户与市场财务68分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略执行战略评估检讨与调整战略管理知识识体系69定量战略计划划矩阵（QSPM）1、环境匹配配性检测2、目标一致致性检测3、能力适应应性检测4、运作可行行性检测财务模拟计算算70分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略执行战略评估检讨与调整战略管理知识识体系71价值链招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利总体管理计划财务会计法律政策利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理企业活动价值链包装产业木业产业信息产业管理活动生产经营活动72基于价值链的的业务模型概概括了业务战战略的各要素素如何提高经营营额和市场份份额（损益表上部部）如何进行市场场细分向目标市场提提供什么与竞竞争对手不同同的价值如何让客户认认为他们付出出的价钱是合合理的价值定位理解价值需求求选定目标选择价值产品和工艺流流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统统如何创造与交交付产品和服服务（损益表中部部）如何以最低成成本提供所承承诺的价值如何获取所需需的能力如何利用已有有的能力提高单个行为为的效率改善行为之间间的协同性如何销售（损益表下部部）如何让客户理理解我们的价价值定位如何提升客户户对于我们的的价值感受如何把价值宣宣传变成竞争争致胜的工具具73价值实现(如如何竞争)–价值链系系统议题研发营销销售服务我们应当涉足足价值链的所所有环节还是是仅关注其中中的某些部分分？价值链的哪个个环节具有最最大的价值创创造潜力？价值链重点制造重点研究开发发哪种技术?是否大规模进进入制造业？？如何发掘最大大的客户潜力力，如何进行行有针对性的的营销？什么是最有效效的销售手段段和渠道？提供何种服务务，针对什么么类型的客户户？74具体的实施计计划1.确定组织结构构， 战略方方向及投入对建议进行修修改并决定组组织结构确定战略方向向与产品组合合确认投资预算算及支持2.建立业业务发展确定详细人员员编制及薪酬酬招聘并确定关关键管理人员员完成队伍组建建2003主要活动责任人20017891011127891011121234562002举例75组织结构要求求组织结构概述述医药业务单元元示意岗位职责描述述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流流程关键业绩指标标所需能力经营流程概述述76KSF中称药的销售环节至关重要，应建立完善的全国销售网络和与之配套的信息系统中医药企业要保持可持续发展，企业自身研发能力营销企业管理人力资源研究开发能力是中药企业核心竞争力，企业要有自己名牌产品。高层领导应具备较强的企业战略生产管理加强对传统中药生产工艺进行现代化改造，由粗放型向集约型发展。77所需能力**公司技术术目前缺乏哪哪些能力？应该如何获得得这些能力？？能力平台营运能力实现增长的能能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管管理和成交能能力资产运用效率率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务示意78普拉哈拉德与与哈默尔的核核心竞争力核心竞争力来源核心竞争力表现形式依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力企业特性的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统。提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心优越的组织结构体系和组织沟通体系企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势。整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。79持久竞争优势势的种类竞争优势种类类结构性优势良好声誉业务系统优势势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如如：市场重点点、规模经济济）顾客结构（如如：地理上、、转换壁垒））资源获得政府影响（如如：管理、反反垄断）声誉（如：品品牌）顾客习惯优秀设计能力力某职能部门的的优秀表现（（如：低成本本生产）跨职能部门合合作跨职能部门能能力（如：服服务、满足顾顾客需求）组织技能（如如：高效率的的竞争）创新适应性“相应的缺陷陷”（如：调调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力80结论论：职能战略核心竞争力战战略资源与能力获获得战略（战战略联盟、资资本运营战略略）81总结结82提出问题(序）外部环境分析内部环境分析愿景行业前景、发展趋势；（预测）影响因素（PEST）；竞争现状资源分析（评价)、财务资源(雷达图)利益相关者分析公司战略（发展方向、行动方向、成长过程）现有业务评价、措施拓展业务、进入分析总结（各项业务及理论指导方向）业务1分析战略要素总体战略制定总体目标体系市场业务1分析战略要素业务1分析战略要素能力资源预算战略管理83外部环境分析析内部环境分析析行业前景、发发展趋势影响因素、竞竞争现状资源分析、财财务资源、管管理诊断提出愿景、明明确目标短期目标完成途径中期目标完成途径长期目标完成途径现有业务的目标拓展业务的目标保障措施资源配置技术规划人力规划财务规划保障措施资源配置技术规划人力规划财务规划保障措施资源配置技术规划人力规划财务规划现有业务的目标拓展业务的目标现有业务的目标拓展业务的目标短期规划集成成中期规划集成成长期规划集成成总体战略集成成战略管理方案案84战略包括三个个层次1、公司战略略：以公司整体为为研究对象，，研究整个企企业生存和发发展中的一些些基本问题，，是企业总体体的最高层次次的战略，是是整个企业发发展的总纲，，是企业最最高管理层指指导和控制企企业一切行为为的最高行动动纲领内容分类：从从公司全局出出发，根据外外部环境的变变化及企业的的内部条件，，选择企业所所从事的范围围和领域在确确定所从事的的业务后，怎怎样去发展这这些业务，以以实现公司整整体的战略意意图主要职能：决决定我们业务务是什么，应应从事什么业业务，这样发发展这些业务务决策人员：公公司高层管理理者2、业务战略略：是在公司总体体战略指导下下经营某一特特定经营单位位所制定的战战略计划，是是公司战略的的子战略。主要职能：主主要解决单位位在其所处的的行业中或某某一特定产品品—市场领域域内如何与对对手竞争的问问题决策人员：公公司业务部门门领导者3、职能战略略：为实施和支持持公司战略与与业务战略而而在特定的职职能领域内所所制定的实施施战略，包括括生产战略、、市场营销战战略、财务战战略、人事战战略、研发战战略等。由一一系列具体详详细方案和计计划构成。主要职能：解解决资源利用用效率问题，，使企业资源源利用效率最最大化，是公公司战略、事事业部战略与与实际达成预预期战略目标标之间的桥梁梁决策人员：职职能部门经理理85公司战略1.使命和和远景(为何何)2.价值定位位（何地）3.产品和服服务组合(何何种)4.成长阶阶段(何时)86使命远景目标价值宗旨公司战略———使命与愿景景87消费者细分选择目标市场场细分定义价值定位位选择价值交付价值沟通价值公司战略———价值定位88客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、、服务、渠道道客户群产品和服务价值定位示意89我们应该侧重重于哪些产品品？我们当前的产产品结构是否否合理？我们是否应该该开发新的产产品/服务？？我们业务的地地域分布是否否合理？我们今后发展展的重点应该该在哪里？我们将如何细细分目标客户户群？向这些客户群群提供服务的的吸引力多大大？产品地域客户示意公司战略略——业业务组合合90巴格海的的三层面面理论培育并初初步形成成技术和和制造销销售竞争争力3－5年年完善产业业链各主主要环节节，中长长期迅速扩展展资产密密集型优优势产业业规模，，发展和和强化常常规服务务能力，，利用常规规服务和和一体化化运作优优势，在在以后几几年来弥补技术术和制造造销售薄薄弱环节节，全面面拉近与与国际化化大公司司技术巩固和发发展现有有能力1－2年年公司战略略——成成长阶段段91“发展中中强大””2005－2006年年“布局中中长盛””2007－2008年年“调整中中发展””现在－2004年12月•增加加1－2个产品品系列•对现现有产品品结构进进行调整整•钞车车市场占占有率达达到%•流程程优化完完成•建立立科学合合理的激激励机制制•建立立高效的的信息管