经济危机下的人力资源应对策略

2022/12/31中国·北京经济危机下人力资源应对策略

主讲人：陈特立南京东方智业管理顾问公司咨询总监

电话：（0-M139.com2022/12/31经济危机的背景与企业应对策略经济危机下的招聘策略的运用阐述经济危机下的薪酬体系改良策略阐述经济危机下的绩效体系改良策略阐述基本内容课前小提问经济危机对您的生活产生了怎样的影响？股票被套基金价值缩水房价看跌心理恐慌、迷茫消费愿望减少经济危机状况根据世界银行的预测，中国2009年的经济增速在7.5%左右，我们国内的公开数据是9%。这个数据意味着，国内将有大量的企业倒闭，员工失业。4万亿+5万亿的投资中，有多少杯羹属于民营企业？

奇怪的是，这似乎是一次国进民退的时代？经济危机对国内中小企业的影响市场在哪里？（上游不见了，下游倒闭了）资金在哪里？（利率降低了，银行不放了）信心在哪里？（这个冬天有多冷、有多长？）回归企业发展本质：经济危机下的中国企业应对策略开源节流：只有开源才能保证活下去，节流是不变的话题；现金为王：很多的倒闭诱因仅仅是一二千万资金紧缺引起；控制人员规模：冗员带来的问题远远不是企业支付一份无谓的薪水那么简单；加强内部管理：向设备要效率、向人员要效率，不能再是口号喊喊而已。裁员、降薪是2008年末主题词2022/12/31地区裁员降薪吉林9.8%71%浙江37%45%山东26%55%河南21%67%湖北29%44%数据来源：5省近200家年营业额超过1亿元的民营企业参与了此次调查。调查结果显示，超过80%的企业正在或者准备裁员或者降薪。HR，你读懂自己企业的战略了么？作为人力资源工作者，首要的是自己要能读懂企业发展战略，紧跟配合。假如你的企业被迫裁员、降薪，HR如何做？如果你不知道如何办，也许裁员减薪那把刀已经架在你的头上了！企业的挑战也是HR的挑战如何保留骨干人才、关键人才，以便保存、提升企业至关重要的持续竞争能力是至关重要的问题。2022/12/312022/12/31经济危机的背景与企业应对策略经济危机下的招聘策略的运用阐述经济危机下的薪酬体系改良策略阐述经济危机下的绩效体系改良策略阐述基本内容能力素质体系人力资源管理战略组织体系人力资源规划职位体系招聘甑选体系培训教育体系职业生涯规划体系薪酬福利体系绩效管理体系企业文化体系劳资关系管理体系员工满意度体系知识管理体系人事事务管理体系人力资源管理流程人力资源管理制度人力资源管理理念人力资源管理信息化12345678910111213141516171819战略性人力资源管理体系框架招聘策略-------柳暗花明又一村危机＝危险＋机会中低端的人才供给充裕了。高端人才呢？当然也是找前程无忧了！

瑞星、华为、中兴的大招聘

上海金融机构组团去华尔街招聘

企业要善寻人才文才总管将才公关善寻人才--紧抓两个匹配强化“人岗匹配”：是时候开始我们的岗位胜任的实施工作了，建立企业级能力素质模型，按照五大职族系统建立五大职族的能力框架，最终实现岗位胜任模型的建立。松鼠和火鸡关注“人企匹配”：一个能力再强的人，最终如果在价值观方面不能和企业一致的话，那么最终也不会是合适企业的人。职业经理和精明的董事长2022/12/31RobertChen15某贸易、制造企业W集团公司总能力素质构成图通用能力素质模型一级维度二级维度能力素质基本单元经验工作经验0—1—3—5—8—10—15—20—20年以上行业经验0—1—3—5—8—10—15—20—20年以上岗位经验0—1—3—5—8—10—15—20—20年以上知识基本知识公司文化、规章制度、工作流程、公司产品知识、行业基础知识专业知识财务知识、投资分析知识、项目管理知识、宏观经济学知识、战略管理知识、市场营销知识、管理学知识、人力资源知识、行政管理知识、组织行为学知识、企业文化知识、统计学知识、审计学知识、国际贸易知识、法律知识、安全管理知识、质量管理知识、环境管理知识、生产管理知识、管理信息系统知识、网络知识、物流管理知识、仓储管理知识、成本管理知识、服装工程知识、印染知识、商务礼仪知识、品牌管理知识、酒店管理知识技能

基本技能

口头表达能力、书面写作能力、电脑操作技能专业技能管理技能团队领导能力、培养下属能力、督导控制能力、沟通能力、组织协调能力、创新能力、计划能力、分析判断能力、执行能力、危机管理能力、决策能力、培训能力专业技能

税务筹划能力、外语说写能力、项目管理能力、谈判能力、设备维修技能、各种服装生产作业技能(制版、设计等)潜在能力学习能力、制度执行、人际理解能力、适应能力、抗压能力、周密思考、应变能力、演绎思维职业素养基本职业素养团队合作、分享精神、责任感、服务意识、客服导向、廉洁、诚信、职业礼仪、保密意识、敬业精神、全局意识特殊职业素养成就导向、职业动机、职业形象、忠诚度未来选拔做准备--完善企业能力素质构成举例加强人才储备甄别企业人才稀缺岗位和核心岗位;选择合适的渠道发布信息，广收简历;筛选和面试;将合适的应聘者信息汇总，存档，备用;加强与区域及全国性猎头公司的合作，寻找企业急需人才的中高端人才。

等到经济复苏，需要用人时，有合适的人选可以跟踪，提高招聘效果，节约招聘的时间成本和经济成本。2022/12/31经济危机的背景与企业应对策略经济危机下的招聘策略的运用阐述经济危机下的薪酬体系改良策略阐述经济危机下的绩效体系改良策略阐述基本内容企业在人力成本支出上的倾向

根据某调查公司最近对亚洲地区300家企业的调查：近42%的企业正在考虑减少非管理层人员的年度奖金和分红；50%的企业更希望减少高级主管人员的年度奖金和分红。

46%的受访企业倾向于削减培训开支，61%的企业承认有可能取消年会及其他员工活动以减少支出，有75%的企业计划削减差旅及娱乐费用HR要帮助企业问清楚一个问题薪酬福利真的是我们企业最大的成本么？如果不是，那是什么？2022/12/31薪酬体系优化----百花争鸣喜相逢目前经济通缩的环境下，大家比较趋同于将薪酬总额与企业税前收入挂钩计算。这样有2大好处：防止企业由于外部原因导致的收入锐减，但薪酬福利总额却降不了；能够最大限度的防止使用裁员来作为薪酬总额控制的手段和措施。

2022/12/312022/12/31RobertChen行业市场（IndustrialMarket）业绩（Performance）岗位（Position）能力（PersonalCompetency）以3P付薪:以2M付薪:企业需建立按3P+2M的薪酬支付理念薪酬体系现状分析公司总薪酬成本访谈与调查内部公平性分析外部竞争性分析确定付薪理念和薪酬哲学工资绩效奖金福利津贴法定保险总薪酬控制机制岗位层级人员技能固定与浮动收入比例绩效管理按照国家固定缴纳相关社会统筹本着人性化、差异化的原则，制定企业福利方案参考行业市场薪酬水平，设计基薪体系，根据岗位价值评估结果确定每一岗位上实适用的基薪范围，并根据任职者实际技能确定档级按照不同部门类型和岗位序列，设立相应的奖金分配办法，同时分别与公司、部门、个人绩效考核挂钩，发放绩效奖金举例构建企业薪酬体系步骤图示公司动态薪酬总额的确定薪酬总额按照经营收入及利润的一定比例提取；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则减少；员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定稳定性；薪酬总额的确定：薪酬总额=∑（工资+绩效奖金+福利津贴+保险）薪酬总额=年度目标经营收入×工资总额计提比例(R值)23举例根据人力资源发展规划和上一年度情况预算当年总薪酬成本R=年初预算的总薪酬成本年初预算的营业收入总薪酬控制的两个关键环节是；R的确定机制R的调整机制年底实际的税前收入达到或超过年初预算的税前收入降低R达到或超过年初预算的税前收入奖金为0年内实际总薪酬=年内实际营业收入×R提留：总裁基金当年可分配总薪酬当年可发放总薪酬预发：固定薪酬公司当年可发放浮动薪酬将R值的确定与企业的收入挂起钩来举例优化薪酬结构薪酬总额总裁基金岗位工资工龄津贴学历津贴医疗保险生育保险工伤保险失业保险养老保险保险福利津贴绩效奖金工资季度绩效奖金年度绩效奖金其他福利保障工资25举例确定员工标准薪酬收入构成某岗位工资下限某岗位工资上限岗位确定某员工实际岗位工资进行能力评估，根据评估结果员工总收入福利津贴绩效奖金（12月）保障工资（12月）薪酬收入=工资+绩效奖金+福利津贴+保险示意图26岗位工资（12月）保险宽带薪酬举例优化薪酬发放比例2022/12/31薪酬结构矩阵

管理系统技术系统生产系统财务系统销售系统A层级-高管

40：30：30

40：30：30

40：30：30

40：30：30

40：30：30

B层级-经理60:(30+10)60:(30+10)60:(30+10)60:(30+10)50:(40+10)C层级-主管70:(30+00)50:(50+00)60:(40+00)70:(30+00)30:(70+00)D层级-专员70:(30+00)50:(50+00)40:(60+00)70:(30+00)30:(70+00)E层级-操作、文员70:(30+00)50:(50+00)40:(60+00)70:(30+00)30:(70+00)举例实际利润总额目标利润（每年利润增长率不低于xx%增长）超额利润标准年薪超额奖励基数（超额利润的80%）高管人员薪酬解决办法说明：1.超额奖励=奖励基数×分配比例；2.待支付人离开高管层岗位的，未予支付的一概不再继续支付；2.支付期间公司出现重大经营困难的，也不再予支付；3.最终解释权归公司董事会所有。分配比例超额奖励分三年支付：第一年：40%第二年：40%第三年：20%2022/12/31RobertChen基本工资绩效奖金特殊奖励年终奖金薪资福利体检旅游交通补贴意外\住院商业保险事业新技能的学习工作挑战职业发展培训机会环境领导艺术情感凝聚同事合作工作环境最终企业要导入全面薪酬的理念思考：降薪可能带来的恐慌是什么？

员工的心里压力加大

员工保守性行为增加

跳槽行为的增加……2022/12/312022/12/31经济危机的背景与企业应对策略经济危机下的招聘策略的运用阐述经济危机下的薪酬体系改良策略阐述经济危机下的绩效体系改良策略阐述基本内容金融地震来了，身体再健康的人也顶不住现在企业的绩效目标应该是根据自身的情况来做调整。比如：什么样的目标可以保障企业能活下去，如何活过严冬。练好内功，安度寒冬：

企业要建立向设备要效率、向团队要效率的思路。这些都是要建立在企业流程、信息、标准操作程序（SOP）的基础上。

2022/12/31抓住核心问题现在要让车走起来，最最重要的动作是什么？2022/12/31绩效任我行----打通任督二脉从企业战略到绩效体系的承接实施，应有充分的连贯性与一致性。从对岗位的考核重点转到对部门（小组）为单位的考核上来。

到了该强调Teamwork的时候了。2022/12/31部门绩效体系建立-------五步成诗企业战略目标厘清企业战略目标运用BSC实现战略显性化运用平衡计分卡实现企业战略的显性化----企业战略地图战略地图说明对战略地图进行进一步阐述建立企业战略矩阵按照战略地图的指标建立部门级强相关识别表完成部门绩效考评表按照部门绩效重点与关键职能完成部门绩效考核表2022/12/312022/12/31RobertChen战略BSC战略地图战略&BSC&战略地图三者间的关系示意图2022/12/31RobertChen

战略地图---运用BSC将战略形成绩效目标框架的结果举例

在未来的5年中，公司完成从以粗放销售向知识销售的转型。并在转型过程中运用资本运营，改善投资主体与投资结构，扩大生产经营规模，形成国内著名的，以心血管系统和泌尿系统（肾脏病）为主导业务的大型企业。到2012年，公司应达到以下目标：实际控制资产规模达到77亿；主营业务总收入达到10.37亿元；税后总利润超过1.8亿元；实现产品多元化，形成以输液、普药、核心药品的产品组合。2022/12/31

厘清企业战略目标

1举例举例年销售额×X亿元净利润×亿元财务维度客户维度内部运营维度学习与成长维度大客户保有率提高市场活动有效性提高技术创新水平提高供应链管理水平提高客户关系管理水平持续提高员工岗位技能水平提高ERP系统的应用水平39构建战略地图：某药业2009年度战略地图建立预决算体系节约销售费用×××万元新客户开发提高生产运营能力GMP有效运作提高企业内部执行力完成营销模式转变绩效管理体系的有效运行2举例战略地图说明财务维度年销售额×亿元年度净利润×元节约销售费用×××万元1）黄葵销售×亿元，利润×元；2）生脉销售×亿元，利润×元；3）×××销售×亿元，利润×元；4）节约销售费用×××万元客户维度大客户保有率新客户开发数提高市场活动有效性1）大客户保有率控制在×％以上；2）新开发目标医院数量××家；3）客户流失率控制在×％以下；4）进入医保目录的药品数××；5）降低窜货数量和次数；6）及时供货率；7）提升品牌知名度；8）提高市场调研水平；9）提高投标中标率内部运营维度提高客户关系管理水平提高供应链管理水平提高技术创新水平提高生产运营能力建立预决算体系GMP有效运作绩效管理体系的有效运行完成销售模式的转变1）完善客户资料（客户资料完善率达到××％）；2）当期进入中药保护品种目录的药品数；3）新药注册任务按期完成率；4）当期进入医药目录的药品数；5）新产品临床试验阶段按期完成率；6）销售订单按时完成率；7）采购订单按时完成率；8）生产计划按时完成率；9）生产成本的降低比率；10）国家抽检的药品合格率；11）降低各项成本、费用；12）建立财务预决算体系；13）GMP体系的高效执行；14）严格执行绩效管理制度；15）完成销售模式从粗放营销到知识营销的转变学习与成长维度持续提高员工岗位技能水平提高ERP系统运用水平提高企业内部执行力1）提高员工各项技能水平（比如ERP系统操作）；2）针对公司和员工的实际需要开展各项培训；3）提高ERP新模块上线成功率；4）运用ERP系统提升公司的运行效率；5）提升公司流程与制度的执行率；6）高效运用管理变革项目的成果32022/12/31RobertChenBSC视角部门企业管理部人力资源部后勤保障部信息部财务部投资部董秘办审计部应用技术部产品开发部试验部工程部质量管理部环境管理部采购部生产管理部动设备力部天然药物部车间市场部销售部销售管理部财务角度年销售额vvv利润增加vvvv销售费用节约vv融资v顾客角度大客户数量v新客户数量v内部角度新品上市vvv合作研发vv强化促销vvv销售网络建设vvv扩大产能vvvv信用管理vvv降低成本vvv举例4战略矩阵图：战略目标分解到部门举例案例：关键绩效指标制订（某区域销售公司）5高管的绩效解决方案-----业绩合同书高管业绩合同书2022/12/31牵一发而动全身：季度绩效奖金计算公式（岗位绩效奖金）：岗位当期绩效奖金基数=（年薪总额基数×绩效浮动比例）/4。1）岗位当期绩效奖金=[（岗位当期绩效奖金基数×当期考核系数）/∑（部门各员工绩效奖金基数×本人当期考核系数）]×当期部门绩效奖金季度绩效奖金计算公式（部门绩效奖金）：2）当期部门绩效奖金=[（∑岗位当期绩效奖金基数×部门绩效系数）/∑（各部门绩效奖金基数×各部门绩效系数）]×公司绩效奖金基数。岗位当期绩效奖金=[（F1×当期考核系数）/∑（部门各员工绩效奖金基数×本人当期考核系数）]×当期部门绩效奖金当期部门绩效奖金=[（部门当期绩效奖金基数×部门绩效系数）/∑（各部门绩效奖金基数×各部门绩效系数）]×公司绩效奖金基数季度考核系数由季度考核分值确定。岗位当期绩效奖金基数（F1）=（年薪总额基数×绩效浮动比例）/4。年度绩效奖金计算公式：年度绩效奖金=年度绩效奖金基数×年度考核系数×公司年度利润目标完成率个人年度考核系数由个人年度考核分值确定：年度考核得分=∑个人季度绩效考核得分/4×80％＋能力评价×20％2022/12/31RobertChen举例多维度的运用绩效成绩：员工职业发展管理九宫图2022/12/31RobertChen考核原则上是不要复杂化的，所有的部门指标是围绕企业目标的，自然个人目标也是一样围绕部门目标。

这里做个比方：要是你要让汽车走，最重要的一步是要做什么？也就是排他法，一样一样排除，你就知道很简单的：踩油门！！！其他全是辅助行为，我现在就要车走，至于我考核你打方向和踩刹车等那是根据企业战略或者客户需求再增加的。或者说我为了不至于翻车才要求你要有相关辅助行为的。这点告诉我们：考核不要追求大而全。那样考核的成本太高了。我对于有的老师或者专家的做法不能认同的。目前的人力资源和企业管理环境中最大的问题就是在这里：理论全是美好的，实践都是糟糕的！所以我一直说：考核其实很简单，是我们自己复杂化了，抓住核心事件就可以使我们的目标成功70%，控制风险又可以保障20%，提升员工能力和态度又可以增加10%！！

我对企业绩效考核的思考2022/12/31RobertChen业务人员业务指标权重考核按照个人70％、部门20%、公司总指标10%；职能部门根据强弱关系：设置业务指标，权重考虑在15~20%之间。归属业务部门人员20%