房地产企业业务流程管理

房地产企业业务流程管理北京钧涵基业企业管理顾问有限公司谢志华2010年9月江苏南通1目录为什么要进行流程管理如何策划流程管理体系房地产全流程管理体系介绍2为什么我们会出现这些问题？----案例一：一个烟囱3为什么我们会出现这些问题？----案例二：不是笑话的笑话领导忙策划看领导规划等策划报建待图纸工程量清单编制和目标成本等图纸审核招投标等工程量清单和目标成本项目等招标定标和材料采购不能按时交房前松后紧，留给施工图设计和施工的时间很短前期遗留问题太多，导致后期返工。。。。。。4为什么我们会出现这些问题？--案例三：关于二次深化设计为什么我们二次设计总是在往往签订合同之后，现场就催促施工单位进场施工？设计、工程、成本之间总会会扯皮？为什么我们的二次设计效果和成本控制总不能和谐统一？为什么施工完成后，后期物业管理中总会表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本高等方面困难。5为什么我们会出现这些问题？----案例四专业交叉点管理一.场地竖向标高设计2.原因分析:

土建设计、市政设计与景观设计系三个不同的单位，分别完成后施工以最后的景观设计为依据进行控制标高。3.经验及教训：各专业设计提前介入是好事，但各自完成后须进行综合竖向设计汇总。绘制综合竖向设计图并进行严格的综合评审。6为什么我们会出现这些问题？----案例五关于客户投诉与无效成本案例1:某项目第一期C3建筑立面进行了调整,但相应的结构变化未及时发出知会及变更,待正式变更发出时,施工单位已按照原结构图完成了钢筋的下料和部分安装,施工方提出高达50万元的索赔费用.案例2:

某项目二期M6、M7两栋楼，因与周围楼栋距离较近，在规划检查中发现在拐角处的六层日照间距不够(说明：M6、M7楼形为“Z”字形，“日照间距不够”：前一栋楼因日照影起的阴影遮挡了后一栋楼，使后一栋楼处于阴暗中)。处理方案必须将已施工完成的拐角处六层改为五层，并将M6五层窗台，M7四、五层窗台向里改，将原大三房改为小三房。因为保护已施工的其余构件不受破坏，在凿除六层的过程不能用普通凿除方式，而且还要在五层有保护支架。如此取消两套屋顶板成本近15万元.案例3：某项目二期设计中所有卫生间均未留设排气孔，主体施工完成后再补变更进行梁上钻孔作业，导致钻孔无效成本支出7万元。案例4：某项目到了收楼的阶段，底商应该分割的，销售部已经按分割的房间销售出去，但竣工时确没有隔墙。工程部解释是按消防部门要求没有做隔墙，从而造成销售底商时没有及时告诉销售部门。案例5：户型改了，未通知销售……7为什么我们会出现这些问题？----案例六：关于设计评审项目发展部总师室、设计管理部提供市场分析报告/产品建议代理、地产策划部设计承包商提供规划条件、设计条件参与评审设计承包商选择项目公司主管领导提出设计要求提交中期方案及最终方案形成纪要，反馈意见参与评审参与评审参与评审修改完善1【流程间接口不明确】在产品定位不明确情况下进行设计，设计工作与产品建议同步开展。【关键控制点缺乏有效审核】设计要求不明确，存在“拍脑袋”的情况。【活动输入未设置明确要求】由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的评审标准。*在方案设计管理阶段同样存在《设计任务书》不够细致的问题，没有明确的评审标准。最终导致工程成本难以控制。*1133332问题描述23提交方案接收方案安防、消防监控室没在一起，增加管理人员成本。A、B组团路灯等设计时没有分组管理，导致一开所有灯都开一关所有都关，增加了费用成本。由于排水管、空调机位空间不够，引起业主投诉，但只能归结到设计问题无法解决。8我们的流程是怎样的？程序中关注操作部门及活动顺序,而指引中关注具体的操作方法有些流程会根据流程的关注目标采用多路径选择,以保证流程的可操作性,如设计变更和签证会根据估算的金额或者变更的影响采用不同的审核流程制度或者办法中一些关键活动没有详细说明具体的操作方法及责任部门；流程没有可选择性操作，这会造成无法操作或者操作困难,如右图的认购流程，如果出现客户在过程中违约情况，会使操作员无法依照流程操作卓越的流程应在制度制定过程中充分考虑可操作性某项目公司的客户认购流程制度在制定过程中对操作细节的考虑程度不充分，制度不够精细化，造成可操作性不强9输入资源输出结果（目标）活动1活动2活动5活动3活动4流程边界流程流程是为了达到期望的管理或业务目标，在一定资源输入基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动识别流程的关键点：•基本要素：目标、范围（起点、终点）、输入(文件、表单、报告）、资源、职责、接口、活动、输出结果、风险、时效10缺乏对流程程思想的理理解，流程程修建的越越多，对公公司制约越越大，最终终会变成公公司的恶梦梦，也无法法充分发挥挥职能制本本身的作用用“制度化、、流程化管管理理念不不清晰，没没有形成按按照流程和和制度执行行的理念””“制度互相相没有宣贯贯，流程宣宣贯不够，，仅是上会会讨论通过过就实施了了”流程管理首首先是一种种管理思想想，其次才才是我们看看得到的流流程再完善的流流程如果缺缺乏对流程程思想的理理解，最终终会变成公公司的恶梦梦副总经理总经理助理理总经理总经理助理理副总经理成本总监总工兼研发发副总监研发总监副总经理物业公司经营管理部部合约部办公室市场营销部部开发部成本管理部部工程部总经理助理理研发部财务部流程的思维维理念传统的思维维理念11流程没有按按系统的方方法进行规规划，以部部门为单位位独立建立立流程，必必然导致流流程之间，，流程涉及及部门之间间对接不顺顺畅“现象二：：制度都是是根据存在在的某个问问题设立的的，没有系系统性，有有些制定标标准化不够够准确、有有重复，有有的不够全全面”“现象一：：制度都是是看到这些些点进行的的，没有系系统性，有有些制定标标准化不够够准确、有有重复，有有的不够全全面，甚至至可能还有有矛盾的地地方”“现象三：：制度都是是以部门为为单位设计计的，都是是站在各自自的立场””12对内：顺畅的内部部管理秩序序公平的评价价体制有效的执行行的准则清晰的职责责和责任知识和经验验的积累对外：高度的顾客客满意高度的顾客客信任度和和忠诚度有责、有序序、有效流程管理给给我们带来来什么？13通过优化业业务流程，，可以打通通横向沟通通的渠道业务职能调研与开发部门/职能销售部门/职能采购部门/职能建设部门/职能财经部门/职能服务部门/职能部门/职能目标

部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标业务流程客户需求行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为ActionActionActionAction行为Action行为ActionActionActionActionActionAction行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为采购流程销售与服务流程产品策划流程工程建设流程14同时，卓越越的流程管管理还可以以降低对人人员能力的的依赖，发发挥系统的的力量万科的标准准体系思考：为什什么王石可可以那么潇潇洒的爬珠珠峰去南极极？三十个个城市一百百多个项目目快速扩张张的基础是是什么？15目录为什么要进进行流程管管理如何策划流流程管理体体系房地产全流流程管理体体系介绍16业务流程管管理的三个个阶段17流程精细化化之路：从从职能型到到流程型---核心心是解决效效率与协同同的问题客户更象组组织的破坏坏者刚性组织架架构－封闭闭强调形式上上的组织架架构－因人人而设行政部门实实现控制业业务流程部门架构人事开发市场销售生产公司职能性企业业面向客户，，以客户为为中心柔性组织架架构－面向向市场强调建立工工作网络－－以流程为为核心工作流经理理灵活控制制业务流程程人事开发市场销售生产基于流程的的组织架构构定单处理产品开发客户服务流程性企业业公司18流程优化设设计三步曲曲流程文件细细化设计确定文件模模版流程定义设设计关键控制点点流程接口、、例外处理理与信息流流转时限操作表单设设计流程体系文文件整合组织职能细细化输出文档流程体系文文件主要工作方方法和工具具流程研讨会会VISIO流程细化设设计流程体系策策划与流程程优化流程现状评评估与组织织优化123评估业务流流程现状，，发现存在在的问题对流程现状状进行描述述获取现有流流程的绩效效数据，评评估绩效表表现分析现有的的组织架构构与职能分分配输出文档业务流程诊诊断报告主要工作方方法和工具具“黄纸贴””流程描述述法流程研讨会会PPT业务流程框框架设计设计流程清清单定义流程边边界流程优化与与设计流程要素分分析流程优化改改进方案设设计流程优化方方案评估通过研讨对对新的流程程风险、可可操作性等等进行评估估输出文档流程清单业务流程优优化方案主要工作方方法和工具具流程研讨会会PPT/EXCEL19解决管理问问题，提升升效率是优优化流程的的根本目的的---针针对性问题描述【缺乏现场预预算员的核核价工作】项目经理签签证的权限限没有界定定清楚，1000元的工作也也向上签呈呈，导致周周期长，影影响工程进进度。【活动周期较较长】签证流程快快的周期要要4天，慢的要要17天，主要是是工程部和和预算部审审批的周期期比较长。。预算部审审批时间过过长是因为为各部门提提交资料不不充分。【签证反馈不不规范】办公室负责责签证跟踪踪，但各部部门反馈往往往不及时时甚至没有有反馈。【流程活动顺顺序错误】因时间要求求紧，流转转周期长造造成实际操操作中先施施工后签证证。【未考虑到对对成本管理理流程的影影响】决算时是以以签证形式式反映此部部分成本支支出，无法法准确反映映设计变更更时成本影影响。1234122453520对比行业优优秀企业，，寻找差距距是优化和和提升的有有效方法序号现状与问题标杆企业做法改进建议1设计管理流程

没有形成系统化的设计管理流程体系将设计管理按阶段和对象划分为概念设计管理流程、方案设计管理流程、施工图设计管理流程、景观设计管理流程、精装修设计管理流程和设计变更管理流程，使设计过程更清晰、职责更明确、管理更精细化。编制设计管理流程，按照设计过程和专业进行细分，明确各个设计流程的逻辑关系，明确职责，在制度上保证各专业之间的配合，加快设计进度。2设计任务书编制

设计各阶段，缺乏比较明确的输入、输出成果标准；设计过程中成本部门介入的深度不够，没有提供成本限额指标，导致成本跟设计相脱节缺乏设计任务评审机制设计各个阶段制定设计任务书的标准模板，使设计成果满足公司的要求。在确定限额设计指标时，成本与设计应反复沟通，达成一致。设计任务书由设计部门组织相关专业编制后，经正式的集中评审和修改完善，作为设计的要求和成果的主要检验标准发放设计单位。明细化设计任务书，明确各个专业任务书的内容和深度。设计任务书会签之前，经各专业提出审查意见，并上会集中评审，使评审更有效，减少反复修改和事后修改。3材料选型定板

材料设备选型定板滞后，给材料设备的采购和工程施工带来影响。

公司目前是在施工图出来之后，进行材料设备的选型定板工作，给后期在材料设备的采购方面造成被动。在方案阶段，根据以往项目、周边楼盘的调研和设计单位的推荐，编制材料设备清单初稿；同时在此阶段成本部门提供材料设备的成本意见，采购部门和项目部明确材料的供货方式（即是甲供还是甲定乙供等）。在初步设计阶段编制正式的材料设备清单和选型定板计划。施工图设计完成后，材料设备选型定板工作全部完成，立即着手进行采购相关工作，大大缩短了采购时间。加强公司材料设备部品的研究工作。在材料设备选型定板阶段，加强与成本部门、采购部门和项目的沟通联系，把材料设备的成本因素和供货方式前置考虑。21流程现状的的评估是找找到问题的的关键---黄纸贴贴法问题描述1未对客户投投诉的影响响及严重性性进行分级级处理，建建议根据投投诉性质及及影响的大大小，定义义各类投诉诉级别，并并分类处理理，而且缺缺少应急响响应机制；；客服人员直直接向领导导汇报客户户投诉情况况，而不是是与相关部部门进行协协调后提出出解决方案案供领导审审批，导致致领导决策策压力大，，降低了对对客户的反反应速度；；工程部收到到客户投诉诉处理方案案后，相关关力量匹配配不上去，，进行工程程维护或整整改的速度度慢，加大大了客户的的不满意程程度；对客户投诉诉未进行细细致分析，，应当针对对客户反应应的问题，，制订处理理措施，并并将这些措措施运用到到项目后期期开发过程程中。流程现状234123422用问题树的的方法是寻寻找解决问问题方案的的有效途径径设计团队能能力差设计时间短短成图质量差差会审时间紧紧对审图要点点缺乏经验验责任心不高高缺乏质量量意识审图不认真真工作时间短工期安排时间间安排紧审图效果差设计图纸质量量差施工、监理人人员质量意识识低，监控不不到位缺乏全寿命成成本意识，质质量让位于成成本人员材料选择择没有征询物物业、工程部部意见作业标准、方方法，管理制制度不健全施工方自检、、监理监督检检查没有落实到位位监理素质低，，不负责对监理单位管管控不力对施工单位管管控不到位劳动强度高员工凝聚力差差队伍选择不合合理监理职能弱化化施工单位施工工组织能力差现场代表不稳稳定进场材料设备备监控不到位选材标准低材料设备质量量差工序控制不严严人员素质低缺乏相关部门门监督施工管理弱质量缺陷合作方选择开发进度材料选购施工组织管理能力进度款支付不不及时口头指令多，，施工单位对甲方失去信信任职责不清晰，，工程部、研研发部、合约约部对进场材料料监控力度不不够23清晰的发展战战略和合理的的组织管控模模式是流程设设计的基础为企业未来发发展提供明确确方向和实现现步骤的考虑虑，其他问题题都将在战略略指导下来展展开。一般内内容包括：业务模式业务组合成长阶梯核心竞争力在战略明确的的前提下为战战略实施提供供有力的组织织支持。一般般内容包括：：组织结构管理模式功能划分组织层级划分分权限划分岗位说明书围绕战略的要要求，提供与与之配套的薪薪酬、考核等等人力资源管管理方案。一一般内容包括括：薪酬激励绩效管理培训体系招聘体系职业发展规划划关注关键管理理和业务流程程如何在企业业的运营过程程中的运作。。一般内容包包括：核心业务流程程关键管理流程程行政与人力资资源管理流程程等支持性流流程人力资源组织与管控模式流程战略正确的战略清晰的权责是是流程优化的的基础基于房地产开开发价值链的的核心业务流流程和计划、、成本等关键键管理流程是是流程优化的的重点绩效管理是流流程有效实施施的根本保障障24科学的组织机机构是流程管管理的基础项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责责施工现场管管理部门项目部成为项项目执行的负负责主体，职职能部门成为为资源提供、、建议与监督督主体优点对项目环境的的反应较慢；；需要高层协协调工作多，，容易形成决决策堆积员工介入双重重职权之中，，需要公司良良好的人际关关系和全面的的培训实施条件项目数量少，，特定区域经经营客户定位专一一，项目实施施环境不确定定性低公司高层介入入项目协调工工作项目数量较多多，需要人才才共享，不适适用于全国经经营客户较稳定，，但不确定性性较高的项目目环境公司有专业技技能提升要求求项目管理型项目公司或项项目部开发设计工程销售项目公司成为为开发工作的的全权负责主主体项目执行风险险较大；不利利于公司职能能知识积累和和专业化发展展跨多个地域经经营或客户需需求变化多项项目管理前期的客户定定位非常准确确更强调项目产产品对客户需需求满足程度度项目部缺点职能部门内部部实现规模经经济对项目环境反反应迅速，便便于实现项目目产品的创新新和技术专业业化的提升对项目环境反反应灵敏，清清晰的产品责责任，容易达达到客户的满满意25优化流程必须须明确权责界界面26系统规划公司司的流程管理理体系－按类类别分为管理理流程和业务务流程管理流程支持流程核心业务流程程客户为客户直接提提供产品或服服务的流程，，包括项目拓拓展、产品定定位、规划设设计、工程管管理、销售、、服务等流程程为业务流提供供资源保障、、服务支持的的流程确保经营顺利利运行的管理理流程，主要要包括：战略略管理、计划划预算管理、、财务管理、、投资管理、、绩效管理等等流程业务流程1.管理是有成本本的，系统规规划，不要做做重复的工作作!2.制度不等于流流程，流程不不能完全替代代制度流程体系策划划与流程优化化227系统规划公司司的流程管理理体系－－按按层次分为流流程框架、主主流程、子流流程、作业指指引和表单流程体系策划划与流程优化化2公司流程框架业务模型人力资源策划定位规划设计工程管理营销管理客户服务业务主流程及子流程操作指导及表表格概念设计方案设计初步设计施工图设计施工过程配合主流程:一级子流程:二级流程:行政财务ＩＴ28规划流程的时时候要站在全全局的角度考考虑拓展营销设计采购工程客服组织项目论证产品初步定位前期设计研究采购策划工程条件评估服务模式及服务标准策划产品定位概念设计方案设计部品研究采购规划工程勘察施工图会审基础工程施工营销策划前期推广销售设计效果跟踪监控设计技术支持销售环境及人力资源准备竣工交付保修期维护客户服务初步设计施工图设计销售服务入伙组织立项开工开盘入伙客户接触点品质监控服务品质监控定案项目论证项目策划方案设计工程实施销售管理客户关系管理定位策划成果跟踪及评估采购实施及供应管理部品及样板管理成本施工前期准备主体结构施工前期客户积累销售配合项目成本估算项目成本预算动态成本管理项目结算成本后评估项目成本概算销售客户关系管理市场调研工程采购采购考察/调研图例：关键任务项目里程碑流程体系策划划与流程优化化229先考虑公司级级流程—关注注公司整体效效率，它与资资产周转率有有关流程体系策划划与流程优化化2以五证为主线线的业务流程程30先考虑公司级级流程—关注注公司整体效效率，它与资资产周转率有有关流程体系策划划与流程优化化2以现金流为主主线的业务流流程31先考虑公司级级流程—关注注公司整体效效率，它与资资产周转率有有关流程体系策划划与流程优化化2万科专业集成成流程图32再关注业务级级流程---以设计模块块为例流程体系策划划与流程优化化2设计单位选择择和设计合同同管理（设计计条件、过程程交流、合作作方评估…）图纸管理（版版本管理、分分发记录、面面积管理…）主业务环节辅助业务环节辅助管理环节主导设计部土建扩初建筑、规划方方案结构、设备初步方案施工图设计建筑方案设计计设计深化及调整设计任务书概念规划方案施工图设计条件确认认概念规划方案案方案设计扩初设计施工图设计景观概念方案设计景观方案设计景观施工图设计销售配合类设计资料提供和配合建筑平面选型定板产品、技术创创新研发及设设计标准化知知识库管理（（不断积累标标准设计条件件、标准审图图要点…）设计管理阶段段装修设计部品材料调研结构设计方案设计成果果扩初设计成果果选型定板成果果施工配合阶段段设计策划阶段段变更及深化图图纸设计成果材料设备清单单材料设备选型型定板户型比例建议议产品形态建议议二次深化设计计设计评审设计变更33再关注业务级级流程---我们需要规规划哪些流程程？流程体系策划划与流程优化化234在此基础上，，确定流程体体系的清单，，确保各流程程能涵盖公司司的各个关键键业务环节，，最后终成体体系的策划方方案流程体系策划划与流程优化化235练习：请列出出你认为你所所在部门的业业务模块需要要通过建立制制度和流程来来明确工作要要点的制度流流程清单36基于诊断的基基础和标杆借借鉴进行流程程的优化和重重组目标定义流程关键点识别改进基础分析析该流程设计的的目标是什么么？--降低成本--提升效率，提提高质量--提高客户满意意度哪些环节构成成流程改进的的关键点或流程缺少哪哪些关键环节节针对流程各环环节从以下四四个角度进行行分析--活动：是否过过于复杂，存存在精简的可可能性--活动实现形式式：是否能用用更有效率的的工具来实现现活动--活动的逻辑关关系：各环节节的先后关系系可否作调整整以达到改进进目标--活动的承担者者：是否可以以通过改变活活动的承担者者来使流程更更有效率流程体系策划划与流程优化化237案例一：宏观观流程的优化化--万科的的流程重组流程体系策划划与流程优化化238案例二：微观观流程的优化化----二次深化设计计流程—流程现状39问题对施工单位考考察，大多是是成本和工程程部参加，研研发设计未参参加。造成对对其的考察仅仅注重施工质质量，而未能能对其承建的的现有楼盘的的效果进行考考察。二次设计任务务提出时间滞滞后，造成成成本部确定施施工单位时间间滞后，也造造成二次设计计开始时间滞滞后，设计时时间不能保证证，往往签订订合同之后，，现场就催促促施工单位进进场施工。二次设计效果果和成本控制制没有和谐统统一，如景观观外墙栏杆。。做二次深化设设计的单位设设计资质考察察不完善，比比如门窗的施施工单位，并并不具备很强强的设计能力力或者资质。。现阶段样板点点评的重点在在施工质量方方面，研发设设计人员参加加较少，对样样板的效果、、风格等方面面未做专业点点评。前期招投标技技术文件编制制，主要是工工程系统为主主，营销部门门参与度不够够，研发参与与也较少。施工完成后，，后期物业管管理中表现出出不符合实际际使用要求和和维护方面存存在成本高等等方面困难。。改善方法研发及技术系系统中主管风风格、效果方方面的工程师师要能参与对对施工单位的的考察。工程部在前期期明确提出各各专业需要进进行二次设计计的内容清单单、时间节点点要求。让成成本部有足够够的时间确定定单位，施工工单位有充足足的时间进行行二次设计。。二次设计的突突出点要明确确。根据研发发要求对核心心竞争点以效效果考虑为主主，研发给成成本有明确的的信号（注明明某些点要首首先注重效果果，在成本上上应该加大投投入）。在非非效果控制方方面可以适当当降低成本，，达到基本要要求即可。在二次设计图图纸审查时，，各专业工程程师要能提高高自己对图纸纸的把控能力力。充分考虑虑完善，能够够提出设计中中的不足点和和不符合规范范要求的地方方。研发人员必须须参与，多提提意见。研发发管立面风格格的工程师尽尽量参与样板板点评。招标技术文件件的制定，营营销、研发要要提前介入。。物业在二次深深化图的会审审时参与，提提出客户使用用要求。案例二：微观观流程的优化化----二次深化设计计流程—问题与改善方方法40流程是用来指指导工作的，，必须进行可可操作性细化化设计，规范范的流程应包包括操作简便便、直观的流流程图，详细细的操作指引引和各环节的的工作要求流程图操作指引工作作要求各步骤时间要要求流程细化设计计341实用的操作表表单项目成果示意项目成果示意规范和卓越的的流程体系是是进行有效的的绩效管理的的基础确保责任清晰晰有效收集关键键的管理信息息和数据在一张单上明明确提出部门门和类型和销售对接，，避免在销售售承诺上引发发投诉通过在一张单单上对比施工工前后，便于于事后跟踪，，形成闭环流程细化设计计342流程文件的格格式没有一定定之规，但一一定要包含以以下基本要素素流程范围流程目标和关关键流程指标标流程关键职责责（要界定流流程所有者））流程关键控制制点流程图流程操作步骤骤的说明重要的流转表表单关键步骤的时时间要求43编写过程要注注意协调性和和系统性，按照流程节点点进行文字描描述注意文件的描描述方式：制度的描述方方式：“严禁禁-”，指出的是工工作的界限；；而流程文件件的描述方式式是“如何来来做，第一步步，第二步等等等”，指出出工作的路径径。强调4W1H：反复强调谁、、什么、怎么么做，何时做做，如何做，，不好的描述述举例如下：：客户服务部部应--；统计员应定定期---；市场部经理理对方案进行行审核---。注意文件的适适用范围和使使用者。文件常常不是是为编写者使使用的，而是是由其他人员员来执行的，，因此，文件件中必须列明明文件的执行行者以及在何何时执行此文文件。比如，，某公司财务务部在编写财财务管理制度度时，只考虑虑公司总部的的管理方法，，没有将下属属分支机构的的财务管理纳纳入到文件中中。一般来说说，文件应适适用于相关部部门和下属单单位在执行同同一事情方面面。注意文件编写写的角度。很多工作都是是由多名人员员共同完成的的，甚至很多多活动是跨部部门的，因此此，写文件并并不单单是一一个写的过程程，需要进行行策划、分工工和沟通确认认等方面的活活动。不能是是铁路警察，，各管一段。。典型案例：：某软件公司司的版本管理理程序，软件件的产生、测测试和发放由由不同的部门门（研发、客客服、信息、、市场）来完完成，为了形形成一个统一一的程序，必必须相关部门门进行协调与与确认。此类类文件编写的的流程为：编编写之前先策策划，讨论分分工与接口——分工编写——文件讨论对接接。44表单的设计表单设计是否否合理科学是是流程操作性性的重要体现现之一表单设计要体体现以下要求求：体现流程的走走向固化例行的工工作直观，便于操操作最好能一些重重要的流程控控制要求在表表单上体现。。在业务流程中中，使用最多多的是表单，，而不是流程程本身！45表单的设计：：表单要反映映重要的流程程中的重要信信息，并方便便操作基础信息重要的过程记记录流转程序46目录为什么要进行行流程管理如何策划流程程管理体系房地产全流程程管理体系介介绍47投资拓展流程程基本管控原则则与流程要点点以获取土地为为基本的节点点进行权责划划分；充分的市场研研究和良好的的政府关系是是项目发展的的重要支点；；前期决策将依依赖于各部门门协作，并以以此逐步形成成专业能力，，尤其是成本本、开发以及及销售物业等等部门的提前前参与；形成高层决策策机制加强对对投资决策的的支持力度；；应该强化项目目拓展阶段对对深化产品定定位、设计管管理的指导作作业，保证产产品定位能有有效贯穿项目目始终。基础研究预可研可行性研究48产品策划与定定位流程成立项目定位位工作组地块第一阶段获取地块第二阶段成立工作组可行性研究前期资料收集集制订定位工作作计划项目条件分析析市场调研预设目标客户户调研需求提炼规划限制条件件分析市场研判竞争对手分析析再次需求调研研销售价格判断断成本分析多方案比较项目核心价值值提炼初步产品定位位概念设计产品定位报告告第三阶段初步产品定位