素质模型建立与应用培训课件

素质模型建立与应用素质模型建立与应用本次培训课程设计目的让参训者了解素质模型的基本概念让参训者了解建立素质模型的方法让参训者国内外其他企业素质模型案例分析让参训者了解素质模型在人力资源管理领域的应用本次培训课程设计目的让参训者了解素质模型的基本概念内容 A. 素质和素质模型的概念及作用

什么是素质和素质模型，及其历史背景素质模型引入的重要意义

B. 素质模型建立的步骤和工具

建立素质模型的步骤关键事件访谈法介绍内容 A. 素质和素质模型的概念及作用 内容 C. 素质的分类、素质辞典及案例分析

素质辞典通用素质能力职业序列素质能力职能序列素质能力关键岗位素质能力领导力素质模型国内外知名企业素质模型案例

D. 素质模型的应用

素质模型在职业等级体系设计中的应用基于素质能力的人员招聘系统基于素质能力的人员评估及发展素质能力与培训系统从素质能力评估分析组织差距素质能力在绩效管理体系中的应用素质模型与企业文化内容 C. 素质的分类、素质辞典及案例分析 人力资源管理定位：人力资源管理要确保企业有优秀的个人、组织和文化业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人人力资源管理定位：人力资源管理要确保企业有优秀的个人、组织和人员管理：基本人员管理体系之间的内在逻辑关系人力资源策略工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人力资源组织保障人力资源管理信息系统公司战略规划18566467逻辑顺序9组织结构2企业文化3人员管理：基本人员管理体系之间的内在逻辑关系人力工作分析绩效A. 素质和素质模型的概念及作用

什么是素质和素质模型,及其历史背景素质模型引入的重要意义素质模型建立与应用培训课件素质模型的别称素质模型胜任力模型资质模型能力模型素质能力模型CompetencyModel素质模型的别称素质模型素质能力的定义纯粹的、狭义的“区别高绩效与一般绩效的关键行为习惯”素质是可见的和能够应用的知识、技能、行为，以及特殊情况下个人的个性特征的组合，这些素质能够导致个人绩效优异或者普通素质强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么素质能力的定义纯粹的、狭义的“区别高绩效与一般绩效的关键行为素质模型的提出最早可以追溯到上世纪60年代末期和70年代初期社会心理学家最初试图了解人的的个性特征和工作绩效的关系，但发现关联度并不高；同时人的智力和知识也不能准确预测工作绩效和个人成功；但个性特征结合知识技能所形成的素质则可以有效预测工作绩效，并且不会偏向某个特殊人群80年代

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素质模型被应用于绩效管理和360度评估80年代和90年代以来，素质模型被应用于评估、组织变革、企业文化和奖惩等方面素质及素质模型的发展历史素质模型的提出最早可以追溯到上世纪60年代末期和70年代初期哈佛大学心理学系教授麦克里兰博士发起了素质模型运动著名心理学家、已故哈佛心理学系教授麦克里兰博士(Dr.DavidC.McClelland)被公认为素质模型的创始人，并有效地将素质模型应用于美国外交官的选拔上1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上，发表了《测量素质而不是智商》的文章。这篇文章被认为是发起了“素质运动”。

在文中，麦克里兰教授经过研究指出：智商、知识内容的考试、以及学校的成绩等等，并不能有效地预测人们在工作中的表现以及人生的成功。通过分析比较卓越的成功者与表现一般的人士，麦克里兰教授提出了是一种被称为“素质(competency)”的东西决定着人们在工作和生活中的成败。

麦克里兰教授和他的同事们将素质定义为个人的一些潜在的特点，这些特点包括动机、个性特点、自我形象、价值观、知识和技能，这些潜在的特点导致了个人有效或卓越的工作表现。哈佛大学心理学系教授麦克里兰博士发起了素质模型运动著名心理学越来越能通过学习获得个性特征与个人动机可以预测长期成功，长期积累形成，人员筛选重点知识技能社会角色和价值观工作风格与个性特征个人动机/动力对绩效优异者是必要的,但不能保证高绩效，可通过培训和学习获得自我形象McClelland把人所拥有的“能力”划分为多个层次不同层面的能力越来越能通过学习获得个性特征与个人动机可以预测长期成功，长期

在水面以上的冰山部分分别是知识和技能，这是人们从事一项工作所需要具备的信息和进行一项活动所需要的能力。比如编程的技巧，或者电脑语言的知识等等。这些很容易通过培训来培养。在水面以下的冰山部分由几个层面组成，它们从高到低分别是：

社会角色和价值观(SocialRoleandValue)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。一个维修工程师可能觉得帮客人把机器维修好是最重要的；而另一个维修工程师则认为除了维修机器之外，能够将客户服务好以便得到一个终身的客户是很重要的。这两个维修工程师也许在维修技术上不分上下，但工作表现上就可能大相径庭。而研究发现，关于工作的价值观是可以得到改变和培养的。

自我形象(Self-Image):自我形象表现了人们是如何看待自己的。一个医药公司的销售代表可能认为她是药品的专家；而另一个医药代表可能认为自己是推销的专家。这两种不同的自我形象也影响了他们在工作中的绩效。前者可能下更大的功夫使自己成为一个更好的药品专家；而后者则可能更关注与客户的关系。研究也发现，自我形象是可以得到改变和培养的。

个性特点(Trait):个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。有人可能是内向的或外向的；又有人是具有自控能力的或是容易发火的；还有一些人是持之以恒而在困难面前不轻易放弃。研究发现，个性特点需要相当的努力和时间才能发生改变，但人们还是能够在内外条件的相互作用下，通过自我修炼得到改变。

动机(Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂，这种牵挂驱动、指导并选择着行为。动机就象天然的兴奋剂，驱动着人们不断地去做某些事，甚至不需要报酬，因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。麦克里兰教授提出，人类具有三种社会动机，它们分别是成就动机、亲和力动机和影响力动机。研究发现，虽然动机是最难改变的素质层次，因为它们在人生的早期已经基本形成，但在一定内外力的作用下，动机还是可以发生改变的。冰山模型代表“能力”的不同层次在水面以上的冰山部分分别是知识和技能，这是人们从事一不同层次“能力”举例知识

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会计、市场营销、工程、法律、商业英语、政府政策技能

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机械操作、

制定预算、打字、谈判、计算、沟通、产品设计、质量评估行为

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冒风险、团队合作性格特征

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诚实、遵守道德、自信、自我调整不同层次“能力”举例知识–会计、市场营销、工程、法律、商企业素质模型的定义通过特定的技术手段，找出企业完成特定工作所必须具备的能力素质组合，并界定素质的定义、行为表现、水平等信息，从而形成某一类型职位的能力素质结构，称为素质模型。通过汇总整理，可以形成公司自己的素质辞典或素质模型使用手册企业素质模型的定义通过特定的技术手段，找出企业完成特定工作所素质模型举例某企业中高层管理人员的通用素质模型一共有8条，每条里有定义及具体的行为指示敬业精神在职责不清晰时，主动承担职责可观察、可佐证判断、可培养引导、与个人及组织的高绩效紧密相关不去判断动机、不同性格的人都可以做到（因其是通用素质要求）素质模型（至少是其重点）不是一成不变的，它要反映企业在不同发展阶段的重点为下属设立高标准，奖励下属的敬业和尽职尽责精神在公司快速发展、正在对制度逐步完善的过程中，对个人短期利益斤斤计较素质模型举例某企业中高层管理人员的通用素质模型第一层次：能力素质名称定义第二层次：关键行为是可以观察的,并能刻划特定能力素质的示范性行为指标包括高效行为表现和低效行为表现第三层次：评分标准对关键行为指标的不同水平进行界定：优秀表现（高）良好表现（中）较差表现（低）

能力素质模型的三个层次完整的素质模型中的单项素质能力包括三层次结构第一层次：能力素质名称定义第二层次：关键行为是可以观察的,素质模型举例－某企业管理人员素质模型（第一层次：包含10项素质）1．信守职业道德2．战略性思考3．抓住机会4．倡导和领导变革5．将战略转变为实际成果6．激发共同目标7．说服和影响力8．建立伙伴关系9．适应能力和心理承受能力

10．持续学习素质模型举例－某企业管理人员素质模型（第一层次：包含10项素素质能力描述举例－鼓励公开交流思想和知识定义：（第一层次）

营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。

关键行为指标：（第二层次）营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩经常向员工或其同事征求意见并分享信息鼓励他人发表不同的甚至反对的观点运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。素质能力描述举例－鼓励公开交流思想和知识定义：（第一层次）素质能力分级举例（续）有效性评分标准：（第三层次）（鼓励公开交流思想和知识）优秀

在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。

能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团队组合)以支持业务沟通的需要。

………………良好建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）……………

需要改进

独自处理信息并作出决策。

对于负面信息或信息提供者进行攻击。

……………素质能力分级举例（续）有效性评分标准：（第三层次）素质和素质模型的概念及作用

什么是素质和素质模型素质模型引入的重要意义素质模型建立与应用培训课件素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质比管理动机、性格更可操作知识技能行为习惯动力/动机/价值观个人特质/性格特征容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现形式素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质比管理动机、性格更岗位设计招聘选拔人员评估提升基本薪酬奖励计划培训需求分析领导力发展职业规划文化内化与变革后备人才管理绩效管理素质模型素质模型可以应用于众多人力资源管理领域，它也为人力资源管咯开辟了新的空间岗位招聘选拔人员提升基本奖励培训需领导力职业文化内化后备人绩素质模型的引入和应用是人力资源管理与人事管理的根本区别，它的引入将重新整合各项人员管理系统人力资源策略工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人力资源组织保障人力资源管理信息系统公司战略规划18566467逻辑顺序9组织结构2企业文化3素质模型的引入和应用是人力资源管理与人事管理的根本区别，它的人事管理的基础是工作分析，而人力资源管理的基础是素质模型和工作分析以前的需求市场稳定迟缓，官僚，多层级工作职责相对稳定注重职位拘泥于政策/系统以工作/岗位为基础进行管理当前的需求市场快速变化扁平/少层级组织经常调整，职责经常变化注重能力经理及员工自我管理以素质能力为基础进行管理人员管理的基本问题可以说就是能力和激励的问题。素质模型是如何正确管理能力的理论基础。人事管理的基础是工作分析，而人力资源管理的基础是素质模型和工素质模型的重要作用之一体现在明确用人标准正像打靶一样，目标越清晰，命中率就越高。用人的第一步是弄清人才标准，即素质要求。素质素质模型就是一个企业的人才标准，只有明确了取得优秀业绩所要求的核心素质以及相应的有效行为规范，才能指导企业开展人才选拔、能力培养、接班人计划等重要人力资源管理工作。素质模型的重要作用之一体现在明确用人标准正像打靶一样，目标越企业核心竞争力创新产品市场领先低成本优质服务所需能力研究精神创新精神技术知识和技能市场敏锐度市场调研能力持续改进能力精益求精团队合作持续学习灵活性企业核心竞争力与能力素质模型素质能力将企业核心竞争力与人员能力有机地联系在一起企业核心竞争力所需能力企业核心竞争力素质能力将企业核心竞争力素质模型的应用有助于提高员工的自我认知情况一：技能大致吻合情况二：技能偏离大素质能力与目前职位的吻合度较高01234低高低高01234素质能力与目前职位的吻合度较低素质模型的应用有助于提高员工的自我认知情况一：技能大致吻合情建立并应用素质模型的价值总结应用素质模型的价值明确、统一、全面化人才语言将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操作的管理工具提高员工自我认知提高人员管理及绩效管理的有效性提高招聘的有效性、培训的针对性在企业文化与个人绩效之间搭建具体的联系建立并应用素质模型的价值总结应用素质模明确、统一、全面化人才B.素质模型建立的步骤和工具建立素质模型的步骤关键事件访谈法介绍B.素质模型建立的步骤和工具建立素质模型的步骤背景资料收集，组织评估目标层级、职能、职业序列、岗位的素质模型标竿企业比较建立初步模型讨论与修改关键人员采访123456确认、应用与修改建立素质模型的步骤背景资料收集，目标层级、职能、职业序列、岗需要收集以下信息了解公司战略/文化所面临的挑战收集目标职位的相关资料公司高层访谈公司内部相关资料人力资源状况研究公司内部通讯等已有职位描述部门组织结构图有关工作流程绩效考评表等掌握目标岗位能力素质要求的背景信息1背景资料收集，组织评估需要收集以下信息了解公司战略/文化所面临的挑战收集目标职位的访谈的对象包括高层、直接上级、在职者、其它相关人员等高层采访:了解公司的企业文化、发展战略以及公司对目标职位人员发展的需求。直接上级:了解优秀人员和非优秀人员的能力特征差别；运用关键事件法收集有效和无效行为事例。组织内的成功者及其它:运用关键事件法收集有效和无效行为事例。其他人员（包括客户、供应商、股东等）：了解他们的期望和要求。2关键人员访谈访谈的对象包括高层、直接上级、在职者、其它相关人员等高层采访高层访谈的目的之一是了解企业战略和及高层本人，另外企业发展阶段和战略是素质选择的最重要的基础业务要素企业生命周期市场进入成长阶段提升阶段稳定成熟阶段贵族阶段退出阶段风险利润率市场份额创新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低无无管理人员风格素质能力企业家独立性,敢于冒风险,想象力,创造性,务实企业家和职业经理人人敬业,团队合作,管理技能,专业技能职业经理人创新,敢于冒风险,学习分析能力，专业技能管理和监督者行政管理能力,管理技能,专业技能，组织技能监督者财务管理能力,

领导才能,想象力企业家财务管理能力,谈判能力，专业技能BasicsalaryVariablecompens.FringebenefitsAverage高低高Average高高高AverageAverage低高高低高Average高Average人力资源要素管理人员风格和所需要的管理人员素质CompensationfactorsCompensationstrategy企业发展阶段与人员素质要求2关键人员访谈高层访谈的目的之一是了解企业战略和及高层本人，另外企业发展阶罗氏制药战略性决策有效决策计划组织客户至上专业技术变革创新沟通交流昂立股份战略分析领导变革分析判断计划与执行业务能力客户意识说服与影响力宝洁解决问题优先主次专业技能积极创新戴尔思考能力/商业敏锐解决问题计划能力客户至上处理

不确定问题命令技巧阿尔卡特战略&方向/商业敏锐度果断管理执行客户至上创新与机遇建立组织关系伊利集团解决问题执行能力专业能力

沟通能力合作关系授权罗氏价值观主动精神压力应对团队合作激励员工职业精神学习与适应能力事业心团队管理正直可信结果至上边做边学/成熟团队合作培养开放式交流/指导与发展他人信任对结果负责不断学习/成熟团队合作领导能力忠诚/诚信敬业精神学习创新团队合作领导能力宝洁价值观勇于

承担风险主动进取

跟进落实结果导向人际导向自我导向标杆企业比较3标竿企业比较罗氏制药战略性决策有效决策计划组织客户至上专业技术变革创新沟在收集各种信息的基础上，建立初步素质模型战略与文化需求1现有/未来优秀员工素质2领导人期望3外部基准比较4素质能力分类体系及素质能力库5素质模型4建立初步模型在收集各种信息的基础上，建立初步素质模型战略与文化需求1现有通过问卷调查及验证性访谈，多层次、多角度进行验证在更广泛的范围内，向公司高层领导、部门主管以及相关的目标职位人员发放问卷，了解上述能力素质项对目标职位人员有效地开展工作的重要性针对关键岗位人员还需要进行验证性访谈，获得更进一步的信息

5讨论与修改通过问卷调查及验证性访谈，多层次、多角度进行验证在更广泛的数据整理分析和模型形成阶段根据问卷调查数据进行分析整理，提炼出8至15条反映公司目标职位人员的主要的素质要素；同时根据相对重要性，将这些能力素质项细分为核心能力素质和一般能力素质。每个素质要素发展出8－10条正面行为，5条左右的负面行为。行为描述需要注意：紧扣关键行为在企业中是常见的对行为的描述是明确和具体的对行为的描述是通俗易懂的5讨论与修改数据整理分析和模型形成阶段根据问卷调查数据进行分析整理，提炼确认、应用与修改将模型报公司主管领导审核和批准确定素质模型应用的推动者分阶段沟通和应用，保证贯彻到管理人员持续反馈和修改5确认、应用、修改确认、应用与修改将模型报公司主管领导审核和批准5确认、应用、B.素质模型建立的步骤和工具建立素质模型的步骤关键事件访谈法介绍B.素质模型建立的步骤和工具关键事件法技术是素质模型建立过程中的常用技术“关键事件”这个单词的“关键”一词指的是“重要的”或是“特殊的”，而“事件”在这里可以理解成“个案”或是“特定的事例”。因此，关键事件实际指的是工作表现中的一个特定个案。我们可以用“工作表现个案”这个词来替代“关键事件”，两者的含义基本相同。这种方法是最早由美国工业心理学家JohnFlanagan于1954年在对空军研究的基础上提出的。哈佛大学心理学家McClelland于1972年将该方法应用于对管理者综合能力的评价，要求在某个工作上优秀的人员描述几种他们处理得“特别好”和“特别差”的事件，通过对这些“关键事件”的定性分析来确定某一具体特定工作所要求的能力素质。一个“关键事件”或个案由3个部分组成，即所谓的STAR，情景（Situation/Task）、行动(Action)和结果(Result)关键事件法技术是素质模型建立过程中的常用技术“关键事件”这个关键行为事件的实例(1)情景(S/T)：客户来电询问有关公司某个产品的情况，A当时不了解该产品的具体情况。行为(B)： A告诉对方自己目前不清楚，但过一会打电话给客户介绍具体情况，并 让客户留下电话，事后回电告诉实际情况。

结果(R)： 这位顾客当时表示感谢A认真负责的服务态度，并表扬A的专业行为。情景(S/T)： 客户来电询问有关公司某个产品的情况，B当时不了解该产品的具体情况。行为(B)： B告诉对方自己不了解情况，让客户直接打电话给公司有关部门。

结果(R)： 这位顾客后来投诉说公司员工对客户态度冷谈。上述关键事件体现出的有效行为包括：

－能以认真负责的态度对客户提出的问题予以及时的回复和解答 －有很强的服务意识，以亲切、和蔼的态度对待客户案例1案例2关键行为事件的实例(1)情景(S/T)：客户来电询问有关公司关键行为事件的实例(2)能力特征高效低效客户导向（例：顾问）表现优秀的人以正面看待顾客，而且对顾客有期待表现普通的人以负向敏感看待顾客我知道他目前的情况很糟糕，但我相信他是一位坚强的人，他最后可以将任务整合起来我们很不幸手中尽是一些残渣废物，我实在想不出他们还有什么可发挥的效益分析思考（例：顾问）表现优秀的人具有高层次的概念思考：他们可以理解复杂的主题与模式表现普通的人无法理解复杂的资料我有大约40种短距离的图,经过观察——我把他们整合出5项团队要面对的主要问题我们的调查资料有长达2米的文字、数百页之多的统计分析，我甚至一点都不懂，最后我们把它当垃圾一样丢进废纸桶关键行为事件的实例(2)能力特征高效低效客户导向表现运用关键事件法获得的信息质量相对较高，也较容易被接受不同信息来源的信息质量信息来源小组讨论高高层访谈中/低员工访谈中/低标竿比较中行为事件访谈高有效性效率被接受程度中/低中/低中/低中高中中中高低运用关键事件法获得的信息质量相对较高，也较容易被接受不同信息

C. 素质的分类、素质辞典及案例分析

素质辞典通用素质能力职业序列素质能力（练习一，某个职业序列素质能力需求）职能序列素质能力（练习二，人力资源职能的素质能力需求）关键岗位素质能力领导力素质模型国内外知名企业素质模型案例

C. 素质的分类、素质辞典及案例分析 企业素质辞典是由不同类别的素质模型组成的企业素质辞典是由不同类别的素质模型组成的多个层面的素质模型的建立最终会形成企业的素质能力库核心素质敬业精神/尽职尽责诚实守信沟通能力团队精神专业知识和技能管理人员素质领导能力管理变革创新精神发展自我和他人解决问题与执行能力非管理人员素质客户导向主动性与跟进落实节俭与成本意识销售人员素质市场洞察力关系管理承受压力通用素质职能、专业素质管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员管理人员素质模型＝核心素质＋管理人员专业素质非管理人员素质模型＝核心素质

＋非管理人员专业素质销售管理人员素质模型＝核心素质＋管理人员专业素质＋销售人员专业素质普通销售人员素质模型＝核心素质＋非管理人员专业素质＋销售人员专业素质职能XX…某制造企业素质辞典（部分）职能XX…多个层面的素质模型的建立最终会形成企业的素质能力库核心素质管团队建设客户服务技术专长责任感决断力影响力/谈判能力技术管财务管理创造与创新合作政治敏感度外部环境敏感性提出愿景战略性思考能力企业家精神 诚信

达观

适应性核心领导素质

人际交往

口头表达能力

解决问题能力

持续学习能力

书面表达能力

小组负责人主管中层管理人员高管人员人力资源管理人员背景多样化使用冲突管理服务动机管理项目管理人员管理综合项目领导组织管理自我美国某州政府公务员素质辞典团队建设技术管外部环境敏感性 诚信 达观 适应性小

C. 素质的分类、素质辞典及案例分析

素质辞典通用素质能力职业序列素质能力（练习一，某个职业序列素质能力需求）职能序列素质能力（练习二，人力资源职能的素质能力需求）关键岗位素质能力领导力素质模型国内外知名企业素质模型案例

C. 素质的分类、素质辞典及案例分析 企业本质地共同性决定了某些素质能力要求会是通用的：知名跨国公司的管理人员通用素质模型有很多相同的素质要求愿景战略人力资源战略I管理人员个人应具备的素质和能力素质/能力举例组织内部和外部环境美国运通卡波音花旗银行通用惠普宝洁3M集团沃尔玛迪斯尼公司文化与业务运作原则客户导向n1)专业知识与技能1)结果导向1)沟通能力1)团队合作能力1)适应力领导能力灵活性学习能力变革管理能力市场知识创新能力客户服务,稳定可靠,主动市场领先,先锋,勇于接受挑战和冒风险,产品质量,诚信道德,技术领先扩张,创新,独立和企业家精神,成就感,热情,自信技术和创新,利益集团和业务单位之间的平衡,责任感,诚实守信用技术,认同员工并为其创造机会,奉献与责任,质量,利润与成长,市场导向优质产品,持续的改善与提高,诚实公正,尊重个人创新,诚信,主动性与个人成长进步，

接受诚实的失误,产品质量和稳定性,解决问题让利客户,把员工当作伙伴,斗志旺盛,承诺,热情,保持精干,寻求更高目标不接受玩世不恭,注意细节持之以恒l,创造,梦想,想象力,美国价值与享受生活1)以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力薪酬发展执行招聘核心竞争力企业本质地共同性决定了某些素质能力要求会是通用的：知名跨国公通用素质能力的特点与企业地文化息息相关可以分为2－3个层次具有普遍性和相对的长期稳定性不宜过多，一般为5－15条通用素质能力的特点与企业地文化息息相关统计表明超过50％的企业的通用素质模型有5－15项素质通用素质模型,N=141岗位素质模型,N=142统计表明超过50％的企业的通用素质模型有5－15项素质通用素

C. 素质的分类、素质辞典及案例分析

素质辞典通用素质能力职业序列素质能力职能序列素质能力关键岗位素质能力领导力素质模型国内外知名企业素质模型案例

C. 素质的分类、素质辞典及案例分析 职业序列素质能力分类及作用大型企业一般划分为技术序列、管理序列、行政职能序列、专业序列中型企业一般划分为专业技术序列、管理序列、行政职能序列规模较小的企业，可能只有管理和专业序列划分不同职业序列的素质能力，使得人员管理更具针对性，提高了人才使用效率职业序列素质能力分类及作用大型企业一般划分为技术序列、管理序

C. 素质的分类、素质辞典及案例分析

素质辞典通用素质能力职业序列素质能力职能序列素质能力关键岗位素质能力领导力素质模型国内外知名企业素质模型案例

C. 素质的分类、素质辞典及案例分析 职能序列素质能力分类根据企业的组织结构和岗位特点，划分不同的职能序列比如生产、采购、市场、销售、行政支持、人力资源、财务等每个职能有0－3条特殊素质，不宜过多职能序列素质能力分类根据企业的组织结构和岗位特点，划分不同的

C. 素质的分类、素质辞典及案例分析

素质辞典通用素质能力职业序列素质能力职能序列素质能力关键岗位素质能力领导力素质模型国内外知名企业素质模型案例

C. 素质的分类、素质辞典及案例分析 关键岗位素质能力特点关键岗位的素质能力针对性较强，但管理成本相对较大引入素质模型的初期，以通用素质模型为切入点较好可以选择稳定性较强，对企业至关重要的岗位切入关键岗位特殊素质能力不宜过多关键岗位素质能力特点关键岗位的素质能力针对性较强，但管理成本

C. 素质的分类、素质辞典及案例分析

素质辞典通用素质能力职业序列素质能力职能序列素质能力关键岗位素质能力领导力素质模型国内外知名企业素质模型案例

C. 素质的分类、素质辞典及案例分析 树立理想

…(向前)前瞻性思考与行动战略性思维推动和管理变革双赢合作

…(团结合作)关系确立与巩固有效沟通可持续性

…(更高的目标)结果导向人员发展和提高一个新的趋势是部分公司专门为高层管理人员建立起领导力素质模型（甚至是将所有素质能力综合成一个“领导能力”）树立理想…(向前)一个新的趋势是部分公司专门为高层管理人GE领导人应具备的关键素质举例—4E模型巨大的个人能量：对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。 竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。 提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。Energy活力

Energizer鼓动力

Edge锐力

Execution实施力GE领导人应具备的关键素质举例—4E模型巨大的个人能量：对于

C. 素质的分类、素质辞典及案例分析

素质辞典通用素质能力职业序列素质能力职能序列素质能力关键岗位素质能力领导力素质模型国内外知名企业素质模型案例

C. 素质的分类、素质辞典及案例分析

案例1：某电力企业素质模型

素质辞典

通用核心素质能力

职能素质能力－人力资源管理

案例2：某著名大型通讯企业素质模型

管理人员通用素质模型

案例3：华为素质模型案例

案例1：某电力企业素质模型

素质辞选择性练习：某个职业序列的素质能力需求选择性联系：某个职能的素质能力需求选择性联系：某个岗位的素质能力需求素质模型建立与应用培训课件

D. 素质模型的应用素质模型在职业等级体系设计中的应用基于素质能力的人员招聘系统基于素质能力的人员评估及发展素质能力与培训系统从素质能力评估分析组织差距素质能力在绩效管理体系中的应用素质模型与企业文化 D. 素质模型的应用岗位设计招聘选拔人员评估提升基本薪酬职业序列及等级培训需求分析领导力发展职业规划文化内化与变革后备人才管理绩效管理素质模型素质模型影响到人力资源管理的方方面面岗位招聘选拔人员提升基本职业培训需领导力职业文化内化后备人绩它更直接可以应用在以下方面人员招聘人员评估及发展培训体系绩效管理体系企业文化职业等级体系设计能力素质模型组织差距分析它更直接可以应用在以下方面人员招聘人员评估培训体系绩效管理

D. 素质模型的应用

素质模型在职业等级体系设计中的应用基于素质能力的人员招聘系统基于素质能力的人员评估及发展素质能力与培训系统从素质能力评估分析组织差距素质能力在绩效管理体系中的应用素质模型与企业文化 D. 素质模型的应用 拓晟全面薪酬及职业发展体系框架：全面薪酬及职业发展体系的设计必须紧密地联系在一起薪酬/职业等级体系组织结构、企业文化及人力资源策略工作分析及岗位设计甄选评估发展任用淘汰职业及职能序列日常维护岗位评估素质模型全面薪酬调研全面薪酬发放全面薪酬结构全面薪酬体系职业发展体系拓晟全面薪酬及职业发展体系框架：全面薪酬及职业发展体系的设计职业等级体系是职业发展体系、全面薪酬体系的重要基础职业等级体系职业等级体系是职业发展体系、全面薪酬体系的重要基础职业等级体不同的职业序列所要求的素质能力有所不同，建立职业序列的素质模型有助于提高人员管理效率某技术人员的适用素质能力要求企业通用素质要求技术序列专用素质要求职业等级体系不同的职业序列所要求的素质能力有所不同，建立职业序列的素质模

D. 素质模型的应用

素质模型在职业等级体系设计中的应用基于素质能力的人员招聘系统基于素质能力的人员评估及发展素质能力与培训系统从素质能力评估分析组织差距素质能力在绩效管理体系中的应用素质模型与企业文化

招聘成功的第一步是要明确要找到什么样的人人员招聘依据和标准岗位成功所需具备的关键素质岗位描述素质模型岗位所需要的专业知识和技能

市场营销研发财务人力资源……尽职敬业

逻辑分析判断学习及专业能力创造性执行团队协作有效沟通客户导向……招聘招聘成功的第一步是要明确要找到什么样的人人员招聘依据和标准岗素质模型在人员招聘中的应用根据能力素质制定人员招聘选拔评估指标体系，区分核心项和参考项，并制定评估计分表依据评估指标，对候选人员进行类关键事件法面谈，并作出记录整理面试记录，并参照评估指标的不同级别关键事件描述，对候选人在各指标上进行打分，并得出总分和评语结合前期履历评审、技术水平测试和资格审查结果，作出是否录用决定招聘素质模型在人员招聘中的应用根据能力素质制定人员招聘选拔评估指依据考核要素，对应聘者进行类关键事件法面试尽职敬业逻辑分析判断创造性执行请举例，您在很短时间内学到一个新的技能和知识，并把它成功应用到工作中，结果如何？请说明在工作中带给您最大收获的事例，您从中获得的最大体会是什么？请举个例子，当您在接到一个比较模糊的工作任务时，您是如何处理的？请说说您曾经在压力之下被迫迅速做出决定的事例。当时的情况怎样，您是如何处理的？结果如何？您觉得可以如何改进？考核要素面试问题举例学习及专业能力请举一个例子说明你在有时间限制的情况下，如何完成困难的工作？请举例说明，您曾经承诺某件事情，但情况发生变化使得您很难或无法完成，面对这样的状况您采取了哪些措施，结果如何？请举个例子来说明在处理一项复杂工作任务时，最能够表现您的逻辑分析判断能力的事例？您在接到这项复杂工作任务的时候，是如何处理的？结果如何？招聘依据考核要素，对应聘者进行类关键事件法面试尽职敬业逻辑分析判招聘流程中将主要通过比较应聘人现有素质和素质能力要求来作出是否录用的决策人力资源总监的素质要求应聘者具有的素质领导技能社交技能解决问题的技能组织技能创新技能行业的市场知识产品的知识行业新技术的知识行业的竞争对手知识行业的政策、法规知识谈判技能演讲技能作提案能力客户所在行业的知识客户关系管理财务IT第一次面试评分第二次面试评分第三次面试评分总体评价：意见：签名：签名：签名：通过淘汰通过淘汰通过淘汰面试人：要求的等级34433333333333333招聘招聘流程中将主要通过比较应聘人现有素质和素质能力要求来作出是

D. 素质模型的应用

素质模型在职业等级体系设计中的应用基于素质能力的人员招聘系统基于素质能力的人员评估及发展素质能力与培训系统从素质能力评估分析组织差距素质能力在绩效管理体系中的应用素质模型与企业文化 D. 素质模型的应用 能力素质模型在人员评估及发展中的应用根据能力素质对人员进行评估和判断，找出公司核心员工（人力资本）按照能力素质标准，对核心员工进行有目的的引导和培养根据相应能力素质标准对核心人员进行评估，以决定其升迁评估发展能力素质模型在人员评估及发展中的应用根据能力素质对人员进行评职业发展中，仅考虑工作业绩作为晋升时的唯一依据，很可能作出不适合的晋升决定晋升的条件员工的表现当素质能力要求增加管理技能和领导才能时，若只考虑员工的销售技能，而不考虑管理技能时，往往会出现优秀销售人员不适合管理职位要求的情况会出现对公司有损失、个人被淘汰的情况岗位要求岗位销售技能晋升唯一的依据：销售业绩销售业绩好销售业绩好销售业绩好晋升晋升销售代表销售经理大区销售经理销售技能销售技能管理技能管理技能领导才能评估发展职业发展中，仅考虑工作业绩作为晋升时的唯一依据，很可能作出不有效的人员素质能力评估不但可以得出员工的个人发展和培训计划，还可以成为人事决策的重要依据内部客户供应商评估反馈自我评估反馈上级评估反馈下级评估反馈征求个人意见结构化行为实践面试360度评估反馈汇总分析性格/行为风格测试角色扮演情景模拟等适合及胜任状况职业发展方向职业发展规划学习培训计划优点与不足岗位描述个人背景资料评估发展有效的人员素质能力评估不但可以得出员工的个人发展和培训计划，360度评估反馈是一种从各个层面的人员中收集反馈信息，从多个视角对员工进行综合反馈评估的方法外部客户（参考）直接上级被评估者直接下级间接下级平级同事工作小组成员内部客户再上级评估发展360度评估反馈是一种从各个层面的人员中收集反馈信息，从多个不同评估者由于工作接触点不同对被评估者的观察各有侧重√客户服务√√√个人动机√√√专业技术√√决策能力√√√人际关系√√沟通能力√管理能力√行政能力客户上司同级下属行为/能力Source:Brutus,Fleenor,&London(1998).Elementsofeffective360-degreefeedback.InTornow,London,&Associates(Eds.).Maximizingthevalueof360degreefeedback.评估发展不同评估者由于工作接触点不同对被评估者的观察各有侧重√客户360度评估反馈过程中要制定统一的评分标准，以确保评估人用相同的标准去衡量被评估人的行为－没有表现此项行为能力(有时与描述行为相悖)－偶尔表现该项行为能力(了解该项能力，知道如何运用但未能经常表现)－经常表现此项行为能力(通常情况下)－持续表现此项行为能力(通常情况下)，始终能突出表现此项行为能力－成为大家的楷模(即使在很复杂特殊的情况下也能表现)12345－没有数据或事实支持，无法判断(此项将不计入平均分计算）无法评估评分标准评估发展360度评估反馈过程中要制定统一的评分标准，以确保评估人用相通过360度评估反馈可初步找出被评估人的主要优点与不足360度评估反馈汇总示例：评估发展通过360度评估反馈可初步找出被评估人的主要优点与不足360素质评估的结果可以作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求素质评价的一个方面（但要结合组织现状及绩效历史）•领导能力•创新能力

•解决问题技能•组织技能•优先主次能力

•团队合作

•主动性X职位素质要求情况一：技能大致吻合情况二：技能偏离大下一个职位的素质和目前的素质基本吻合01234低高候选人的素质下一个职位期望具备的素质低高01234下一个职位的素质和目前的素质差距大予以晋升不予晋升评价标准：在所有技能中，如果其中有两项比下一个岗位要求的技能水平低2分以上，或者有三项比要求的技能水平低1分以上，即不予考虑晋升评估发展素质评估的结果可以作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求素完美的预测综合评价中心（以内部发展提升为目的）360度反馈评估能力测试/工作案例实操综合评价中心（以甄选招聘为目的）工作相关的个性测试/结构化行为面试他人介绍非结构化面试/经验年限/教育背景年龄、星象学、笔迹法、随机挑选兴趣Source:Smith(1988),Bernardin&Beatty(1987)不同评估方法的效度比较注：这里所讲的评价中心一般包括性格测试、情景模拟、结构化面试等手段评估发展完美的预测综合评价中心（以内部发展提升为目的）能力测试/工作360度评估反馈加上结构化行为面试、性格测试可以对某个人进行更综合的评价（类评价中心方法）行为面试的理论依据是一个人“过去所为是其未来表现的最佳预测”行为面试侧重于收集、了解被评估人员过去经验、事例，并对此加以分析评价如果你在过去的工作中表现出较强的领导技能你很可能在未来的工作中发挥领导力结构性行为面试是指由面试考官按照通用素质模型的基本素质和能力要求来询问、收集被评人以往工作经验及工作方式、取得的成就及职业志向等方面的信息，为全面评估其素质能力提供必要的数据评估发展360度评估反馈加上结构化行为面试、性格测试可以对某个人进行姓名:X部门/岗位:Y研发副总监在岗时间:1年年龄:30优点缺点能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作则，用行为沟通能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进要更善于从整体来看问题，提高全局观对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，苏光宇有潜力继续进一步发展，应作为集团范围内的重点培养对象。+–1.个人素质能力具备中高层管理人员基本素质能力，有进一步发展潜力，应成为集团重点培养对象4.培训建议人际沟通技巧有效团队；团队沟通全面管理知识（如MBA）3.岗位轮换/提升/继任建议个人短期职业兴趣：技术管理个人长期职业兴趣：不十分明确，可能是营销明景建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到8级，并在此岗位上继续工作几年2.职业等级及薪酬建议建议职业等级为：建议基本工资区间为：胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？通过360度评估和结构化行为面试给出人员发展建议评估发展姓名:X部门/岗位:Y研发副总监

D. 素质模型的应用

素质模型在职业等级体系设计中的应用基于素质能力的人员招聘系统基于素质能力的人员评估及发展素质能力与培训系统从素质能力评估分析组织差距素质能力在绩效管理体系中的应用素质模型与企业文化 D. 素质模型的应用 能力素质模型在人员培训中的应用对个体员工的素质和素质能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求以素质为核心，进行相关训练课程开发

以能力素质为标准，对参加培训员工进行培训绩效评估和反馈培训能力素质模型在人员培训中的应用对个体员工的素质和素质能力差距对个体员工的素质和素质能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求职位要求素质能力描述员工目前素质描述创新领导力团队合作123456培训计划以素质模型为基础依据员工素质差距分析确定具体所需培训提供的培训员工培训计划123456√———√√培训对个体员工的素质和素质能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工新纳入的课程

重点课程针对性的素质提升核心素质其它

敬业精神/尽职尽责

诚实守信团队精神和协作能力沟通能力专业知识和技能解决问题和执行能力领导能力发展自我和他人管理变革勇于创新

经理人员十项管理技巧

★★

★★★★

建立信任★★★

★

对你和下属的发展负责

★★

★★

★计划和执行

★★

有效沟通

★★

★★

企业文化和价值观★★

找到和留住最佳雇员

★

★

★

做结果导向的管理者★★

★★

★

*高绩效人士的7个习惯★

★

★★

★*多样化★★★★★★★

★★*全面质量管理★

★★★★

★

★培训以素质为核心，进行相关训练课程开发(2)——中层人员

新纳入的课程

重点课程针对性的素质提升核心素质其它

敬业精

重点课程针对性的素质提升

敬业精神/尽职尽责

诚实守信团队精神和协作能力沟通能力专业知识和技能节俭和成本意识主动性与跟进落实客户导向

有效的工作方法

★★

★★

商务礼仪★★★★

★★有效团队合作

★

★★时间管理★

★★★

成本管理★★★

★★

全面客户满意

★★★

★★绩效管理与持续改善

★★★★

企业文化和价值观★★

以素质为核心，进行相关训练课程开发(3)——基层员工

培训

重点课程针对性的素质提升

敬业精神/尽职尽责诚实守信团队精

D. 素质模型的应用

素质模型在职业等级体系设计中的应用基于素质能力的人员招聘系统基于素质能力的人员评估及发展素质能力与培训系统从素质能力评估分析组织差距素质能力在绩效管理体系中的应用素质模型与企业文化 D. 素质模型的应用 通过素质能力评估可以从整体上了解参与评估的企业人员素质能力胜任状况帮助高层领导了解公司整体上在人才储备和人员发展方面的优势与不足通过差距分析对目前额的状况有清晰了解，进而采取针对性的解决方案素质模型在组织差距分析上的应用通过素质能力评估可以从整体上了解参与评估的企业人员素质能力胜通过素质能力评估可从整体上了解参与评估的企业人员的素质能力胜任状况(1)某集团F厂长张女士E总监张女士D总监张女士C总监张女士B总监张女士A总监fffA事业部aaabbbcccdddeeeO经理张女士K总监张女士J总监张女士I副总监张女士H副总监张女士G经理oooB事业部ggghhhiiijjjkkkL厂长张女士O总监张女士N总监张女士M副总监张女士Q总监张女士P副总监lllC事业部pppqqqmmmnnnoooW总监张女士V总监张女士U总监张女士T副总监张女士S总监张女士R经理wwwD事业部rrrssstttuuuvvvK总监张女士W经理张女士G经理张女士S经理集团总部sssgggwwwkkk???胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？企业岗位人员“红绿灯”?通过素质能力评估可从整体上了解参与评估的企业人员的素质能力胜中层经理1.战略思考2.分析判断3.计划执行4.客户导向5.专业能力6.谈判能力7.沟通影响8.合作精神9.团队管理10.诚信可靠11.事业心12.学习创新13.总评123456789.............GE人员能力评估案例分析通过素质能力评估可从整体上了解参与评估的企业人员的素质能力胜任状况(2)..2.13.对领导能力理解普遍欠缺，未能实现从管理者到领导者的角色转换在人员管理方面，对下属员工发展的重视和能力严重不足，尤其是35岁－40岁的“老员工”（但他们普遍敬业精神强，对企业忠诚）沟通方式和沟通技巧普遍比较粗放，影响团队协作和员工满意度关键岗位素质能力评估结果还可从侧面反映出公司目前人员整体的能力特点在工作中表现出对企业高度的忠诚和诚信普遍具有较强的敬业精神平均乳品行业工作时间较长，有丰富的工作经验举例对领导能力理解普遍欠缺，未能实现从管理者到领导者的角色转换关

D. 素质模型的应用

素质模型在职业等级体系设计中的应用基于素质能力的人员招聘系统基于素质能力的人员评估及发展素质能力与培训系统从素质能力评估分析组织差距素质能力在绩效管理体系中的应用素质模型与企业文化 D. 素质模型的应用 素质模型在绩效管理体系中的应用能力素质是有效工作行为的总结和提炼，是员工日常工作行为的参照标竿体系在日常的绩效促进性考评中，以能力素质作为衡量员工行为的依据，通过考评给员工有益的绩效反馈，从而可以肯定优点，并发现工作不足，及时改进在目标结果评定性考评中，对于公司提倡的核心素质的考评已经成为目前绩效考核的重要内容，它往往能够激励员工对于公司潜在的或长期作用性质的贡献着重于行为（素质能力）还是结果（KPI)？素质模型在绩效管理体系中的应用能力素质是有效工作行为的总结和失败者，～5％尽快剥离出组织中坚力量，15～20%谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，确保薪酬竞争力表现尚可者，25～30％应重点开发、培训，转化为中坚力量最佳者，10～15％计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚中坚力量，15～20％给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力能力潜力高中低中高低绩效现状表现尚可者，25～30％保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性绩效不佳者，15～20％，警告，明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合绩效不佳者，15～20％，警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级表现尚可者，25～30％保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织在目标结果评定性考评中，对于公司提倡的核心素质的考评已经成为目前绩效考核的重要内容。

失败者，～5％中坚力量，15～20%表现尚可者，25～30％

D. 素质模型的应用

素质模型在职业等级体系设计中的应用基于素质能力的人员招聘系统基于素质能力的人员评估及发展素质能力与培训系统从素质能力评估分析组织差距素质能力在绩效管理体系中的应用素质模型与企业文化 D. 素质模型的应用 素质模型与企业文化企业文化是企业存在和发展的精神支柱，是企业发展的重要而持久的动力源泉素质模型的建设，是对企业文化精髓要素的一次系统提炼，并以典型的关键行为进行最具体的表达，使企业文化这一无形的精神内涵有形化，找出了最能体现企业文化实质的行为标竿通过这些有形的行为标竿系统的推广与应用，企业文化不断得到强化，其力量也得到了最有效的应用素质模型与企业文化企业文化是企业存在和发展的精神支柱，是企业素质模型的主要来源之一即为企业文化战略与文化需求1现有/未来优秀员工素质2领导人期望3外部基准比较4素质能力分类体系及素质能力库5素质模型素质模型的主要来源之一即为企业文化战略与文化需求1现有/未来人员管理：基本人员管理体系之间的内在逻辑关系（企业文化通过素质模型来与人员管理具体地联系在一起）人力资源策略工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人力资源组织保障人力资源管理信息系统公司战略规划18566467逻辑顺序9组织结构2企业文化3人员管理：基本人员管理体系之间的内在逻辑关系（企业文化通过素素质模型建立及应用中常见的问题前提条件不充分不是以应用为目的去建立一下子做的太多没有与战略目标紧密联系起来没有对高层进行充分的宣贯由素质一般的人去组织建立素质模型首先用来考核分级（理论上正确但实际上很难应用）太多的知识技能从岗位素质模型出发，维护成本极高素质各部分之间的逻辑联系不强…素质模型建立及应用中常见的问题前提条件不充分素质模型推广应用的关键成功要素以应用为导向设计素质模型循序渐进变革管理计划：让员工得到实惠，让领导者得到实惠从某一具体领域开始高层管理人员的承诺和参与不与薪酬挂钩素质模型推广应用的关键成功要素谢谢、完谢谢、完演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！素质模型建立与应用素质模型建立与应用本次培训课程设计目的让参训者了解素质模型的基本概念让参训者了解建立素质模型的方法让参训者国内外其他企业素质模型案例分析让参训者了解素质模型在人力资源管理领域的应用本次培训课程设计目的让参训者了解素质模型的基本概念内容 A. 素质和素质模型的概念及作用

什么是素质和素质模型，及其历史背景素质模型引入的重要意义

B. 素质模型建立的步骤和工具

建立素质模型的步骤关键事件访谈法介绍内容 A. 素质和素质模型的概念及作用 内容 C. 素质的分类、素质辞典及案例分析

素质辞典通用素质能力职业序列素质能力职能序列素质能力关键岗位素质能力领导力素质模型国内外知名企业素质模型案例

D. 素质模型的应用

素质模型在职业等级体系设计中的应用基于素质能力的人员招聘系统基于素质能力的人员评估及发展素质能力与培训系统从素质能力评估分析组织差距素质能力在绩效管理体系中的应用素质模型与企业文化内容 C. 素质的分类、素质辞典及案例分析 人力资源管理定位：人力资源管理要确保企业有优秀的个人、组织和文化业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人人力资源管理定位：人力资源管理要确保企业有优秀的个人、组织和人员管理：基本人员管理体系之间的内在逻辑关系人力资源策略工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人力资源组织保障人力资源管理信息系统公司战略规划18566467逻辑顺序9组织结构2企业文化3人员管理：基本人员管理体系之间的内在逻辑关系人力工作分析绩效A. 素质和素质模型的概念及作用

什么是素质和素质模型,及其历史背景素质模型引入的重要意义素质模型建立与应用培训课件素质模型的别称素质模型胜任力模型资质模型能力模型素质能力模型CompetencyModel素质模型的别称素质模型素质能力的定义纯粹的、狭义的“区别高绩效与一般绩效的关键行为习惯”素质是可见的和能够应用的知识、技能、行为，以及特殊情况下个人的个性特征的组合，这些素质能够导致个人绩效优异或者普通素质强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么素质能力的定义纯粹的、狭义的“区别高绩效与一般绩效的关键行为素质模型的提出最早可以追溯到上世纪60年代末期和70年代初期社会心理学家最初试图了解人的的个性特征和工作绩效的关系，但发现关联度并不高；同时人的智力和知识也不能准确预测工作绩效和个人成功；但个性特征结合知识技能所形成的素质则可以有效预测工作绩效，并且不会偏向某个特殊人群80年代

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素质模型被应用于绩效管理和360度评估80年代和90年代以来，素质模型被应用于评估、组织变革、企业文化和奖惩等方面素质及素质模型的发展历史素质模型的提出最早可以追溯到上世纪60年代末期和70年代初期哈佛大学心理学系教授麦克里兰博士发起了素质模型运动著名心理学家、已故哈佛心理学系教授麦克里兰博士(Dr.DavidC.McClelland)被公认为素质模型的创始人，并有效地将素质模型应用于美国外交官的选拔上1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上，发表了《测量素质而不是智商》的文章。这篇文章被认为是发起了“素质运动”。

在文中，麦克里兰教授经过研究指出：智商、知识内容的考试、以及学校的成绩等等，并不能有效地预测人们在工作中的表现以及人生的成功。通过分析比较卓越的成功者与表现一般的人士，麦克里兰教授提出了是一种被称为“素质(competency)”的东西决定着人们在工作和生活中的成败。

麦克里兰教授和他的同事们将素质定义为个人的一些潜在的特点，这些特点包括动机、个性特点、自我形象、价值观、知识和技能，这些潜在的特点导致了个人有效或卓越的工作表现。哈佛大学心理学系教授麦克里兰博士发起了素质模型运动著名心理学越来越能通过学习获得个性特征与个人动机可以预测长期成功，长期积累形成，人员筛选重点知识技能社会角色和价值观工作风格与个性特征个人动机/动力对绩效优异者是必要的,但不能保证高绩效，可通过培训和学习获得自我形象McClelland把人所拥有的“能力”划分为多个层次不同层面的能力越来越能通过学习获得个性特征与个人动机可以预测长期成功，长期

在水面以上的冰山部分分别是知识和技能，这是人们从事一项工作所需要具备的信息和进行一项活动所需要的能力。比如编程的技巧，或者电脑语言的知识等等。这些很容易通过培训来培养。在水面以下的冰山部分由几个层面组成，它们从高到低分别是：

社会角色和价值观(SocialRoleandValue)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。一个维修工程师可能觉得帮客人把机器维修好是最重要的；而另一个维修工程师则认为除了维修机器之外，能够将客户服务好以便得到一个终身的客户是很重要的。这两个维修工程师也许在维修技术上不分上下，但工作表现上就可能大相径庭。而研究发现，关于工作的价值观是可以得到改变和培养的。

自我形象(Self-Image):自我形象表现了人们是如何看待自己的。一个医药公司的销售代表可能认为她是药品的专家；而另一个医药代表可能认为自己是推销的专家。这两种不同的自我形象也影响了他们在工作中的绩效。前者可能下更大的功夫使自己成为一个更好的药品专家；而后者则可能更关注与客户的关系。研究也发现，自我形象是可以得到改变和培养的。

个性特点(Trait):个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。有人可能是内向的或外向的；又有人是具有自控能力的或是容易发火的；还有一些人是持之以恒而在困难面前不轻易放弃。研究发现，个性特点需要相当的努力和时间才能发生改变，但人们还是能够在内外条件的相互作用下，通过自我修炼得到改变。

动机(Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂，这种牵挂驱动、指导并选择着行为。动机就象天然的兴奋剂，驱动着人们不断地去做某些事，甚至不需要报酬，因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。麦克里兰教授提出，人类具有三种社会动机，它们分别是成就动机、亲和力动机和影响力动机。研究发现，虽然动机是最难改变的素质层次，因为它们在人生的早期已经基本形成，但在一定内外力的作用下，动机还是可以发生改变的。冰山模型代表“能力”的不同层次在水面以上的冰山部分分别是知识和技能，这是人们从事一不同层次“能力”举例知识

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会计、市场营销、工程、法律、商业英语、政府政策技能

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机械操作、

制定预算、打字、谈判、计算、沟通、产品设计、质量评估行为

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冒风险、团队合作性格特征

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诚实、遵守道德、自信、自我调整不同层次“能力”举例知识–会计、市场营销、