绩效管理与考评心理培训课件

绩效管理与考评心理培训绩效管理与考评心理培训从文新跳槽引起的思考

文新大学毕业后被一家国有大型日化企业聘为销售员。随着对业务逐渐熟练,又跟那些客户熟识了，他的销售额开始逐渐上升。到第三年年底，根据与同事的交谈，他估计自己应当是公司销售部的销售冠军。然而，公司政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以文新还不能肯定自己是否是销售冠军。进入第四年，文新干得特别出色，第三季度末就完成了全年的销售任务，但是销售部经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是文新总觉得自己的心情不舒杨。最令他烦恼的是，公司从来不反馈大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。想到自己所在公司的做法，文新就十分恼火。第四年年底，文新主动找到公司负责销售的副总经理，谈了他的想法和建议。不料，副总经理说这是既定政策，而且也是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。本市另外几家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通信之类的刊物，对销售员的业绩作出评价，并让人人都知道每个销售员的销售情况，还表扬每季和每年度的最佳销售员。并且，这几家中美合资企业处于快速扩张时期，急需销售人才。春节后，令公司领导吃惊的是，文新辞职而去，听说是被另外一家竞争对手挖走了。而且，他的辞职理由也非常简单：自己的贡献没有被给予充分的重视和认可，更不用说得到相应的回报。从文新跳槽引起的思考美国一项为期4年的课题研究分析了437家公开交易上市公司的绩效管理系统和财务结果，研究清晰地显示，正式使用绩效管理系统的公司财务表现要明显优于未使用的公司，同一公司执行正式绩效管理系统比没执行前的效果也更好。美国一项为期4年的课题研究分析了437家公开交易上市公司的绩一、绩效的内涵（一）绩效的含义

所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

第一节绩效管理概述

一、绩效的内涵第一节绩效管理概述

1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。2.绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，例如员工的心情就不属于绩效，因为它与组织的目标没有直接的关系。由于组织的目标最终都会体现在各个职位上，因此与组织目标有关就直接表现为与职位的职责和目标有关。3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。例如，学生上课时的专心程度就不能直接作为绩效来使用，因为它很难被评价。4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。这一点和招聘录用时的选拔评价是有区别的，选拔评价的重点是可能性，也就是说要评价员工是否能够做出绩效。1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，1、绩效结果的多因性

员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪一个单一的因素就可以决定的。内因外因激励技能环境机会绩效（二）绩效的特点1、绩效结果的多因性内因外因激励技能环境机会绩效（二）绩2、绩效的多维性多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。例如一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作以及纪律的遵守等等都是绩效的表现。因此，对员工的绩效必须从多方面进行考察。当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。3、绩效的动态性员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。2、绩效的多维性二、绩效管理的内涵绩效管理就是根据组织的要求，把员工的个人目标与组织战略结合在一起，并对员工进行指导和支持，使员工尽可能的支持，以更高的效率有效地完成自己的工作，从而使组织的绩效得以改善的过程。一）绩效管理的基本要素1、明确一致且令人鼓舞的战略；2、进取性强且可衡量的目标3、与目标相适应的高效组织结构；4、透明且有效的绩效沟通、考评与反馈；5、迅速而广泛的绩效成绩应用二、绩效管理的内涵二）绩效管理的系统模型对于绩效管理，人们往往把它视同为绩效考核，认为绩效管理就是绩效考核，两者并没有什么区别。其实，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，最多只是一个核心的组成部分而已，代表不了绩效管理的全部内容。完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统二）绩效管理的系统模型对于绩效管理，人们往往把它视同为绩效考组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标、行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训组织目标分解绩效计划：绩效评估：绩效实施与管理：绩效反馈面谈绩效管理与考评心理培训

绩效管理与绩效考核的区别

绩效管理与绩效考核的区别三、绩效管理的作用组织：有利于组织目标的实现有利于组织文化的加强有利于人才队伍的稳定有利于组织结构的优化有利于组织关系的改善管理者：有利于提高管理效率有利于获取发展机会员工：提高精神需求满足程度获得发展机会取得更多报酬三、绩效管理的作用组织：第二节绩效管理系统的设计

绩效管理的过程通常被看作是一个循环的系统，这个系统包括：绩效计划、绩效沟通、数据收集与观察、绩效考评、绩效的诊断与反馈、绩效结果的应用（包括绩效改进和导入，以及其它人力资源管理环节的应用）。第二节绩效管理系统的设计绩效管理的过程通常被看作是一个循一、绩效计划绩效管理的第一环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。它是管理者和员工在组织目标的基础上，共同研究确定下一年应该完成什么工作和什么样的绩效才算成功，并达成共识的绩效管理过程。一、绩效计划一）绩效计划的三个原则1、导向原则：依据组织的总体目标设立部门或个人目标；2、SMART原则：绩效目标必须是具体的（specific），以保证其明确的牵引性；绩效目标必须是可衡量的(measurable)，必须有明确的衡量指标；绩效目标必须是可以达到的(attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；绩效目标必须是相关的(relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；绩效目标必须是以时间为基础的(time-based)，即必须有明确的时间要求。3、承诺原则：上下级共同制定目标，并形成承诺。一）绩效计划的三个原则二）绩效计划的要素1、传达组织目标和规划，导引行为；2、制定和完善部门及员工个人计划，规范行为；3、选择实施方案以目标为导向灵活性可操作性二）绩效计划的要素三）绩效计划的目标1、员工任务和目标与组织目标相联系，员工知道其工作职责与总目标之间的关系；2、工作目标和工作职责能反映工作环境的变化，并尽可能具体；3、管理者与员工就计划内容（工作任务、成功的标准、工作任务的重要性次序、被授权程度）达成共识4、管理者和员工能明确各自在计划中的作用。5、形成正式的计划文本，并签字确认。三）绩效计划的目标二、绩效沟通（一）绩效沟通及其目的绩效沟通是指管理者和员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍、解决问题的可能措施以及管理者可能提供给员工的帮助等信息的过程。1通过绩效沟通对绩效计划进行调整为了适应环境中的变化，需要适时对绩效计划进行调整。2员工需要在执行绩效计划过程中了解到有关的信息关于如何解决工作中困难的信息关于自己工作做得怎么样的信息3经理人员需要得知有关的信息工作进展情况信息员工在工作中遇到的困难协调工作中的团队二、绩效沟通（一）绩效沟通及其目的（二）绩效沟通的原则真诚及时具体定期建设性（二）绩效沟通的原则我必须从经理那里得到哪些信息和资源？我必须提供给经理哪些信息，以保证更好地完成我们的工作目标我必须从员工那里得到哪些信息？我必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成目标（三）绩效沟通的设计沟通内容经理人员员工我必须从经理那里得到哪些信息和资源？我必须提供给经理哪些信息工作进展情况怎样？员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采用什么样的行动扭转这种局面？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到了困难和障碍？面对目前的情景，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？经理人员可以采取哪些行动来支持员工？绩效沟通的主要内容绩效沟通的主要内容正式沟通方式在正式情景下进行的事先经过计划和安排的沟通。绩效沟通的方式书面报告会议沟通面谈沟通员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进展情况。可以定期也可以不定期。定期书面报告有：工作日志、周报、月报、季报、年报会议前应进行充分准备：主题、程序、时间、场地、材料、与会者准备会议过程组织做好会议记录力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向多让员工谈自己的想法和做法让员工认识到主管人员的角色正式沟通方式绩效沟通的方式书面报告会议沟通面谈沟通员工使用文非正式沟通对员工来讲，无论何种形式的正式沟通方式，都会让他们产生紧张的感觉，很多真实的想法很难表达出来。非正式沟通方式更容易让员工开放地表达自己的想法，沟通的气氛更加轻松。

非正式会议、闲聊、间歇时的交谈、走动式管理非正式沟通三、数据收集与观察

客观、公正的绩效评估不是凭感觉的，其依据来源于绩效实施与管理过程中对被评估者绩效表现的观察与记录。一）信息与数据的来源管理者、同事、下属、客户、自己。二）收集信息的目的1、确定绩效好坏的事实依据；2、查找绩效不良的原因；3、挖掘绩效优秀的影响因素；4、确定员工是否达到工作目标和标准的证据。三、数据收集与观察案例

考评不会让你吃惊----北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的上司订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面的反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。----对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。案例二、绩效考评的内容1、德。德是指人的政治思想素质、道德品质等方面的个人特质。2、能。能主要是指人的能力、技术、知识等，不仅包括员工所拥有的知识水平、学历经验，更注重员工在实际工作中利用知识解决问题的实践能力。第三节绩效考评概述一、绩效考评的涵义

绩效考评是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评估的活动二、绩效考评的内容第三节绩效考评概述一、绩效考评的涵义3、勤。勤指的是员工的工作态度，如工作积极性、主动性、创造性、纪律性、事业心、责任感等。对员工勤的考核必须通过对员工在工作中的种种具体表现来推断。4、绩。绩指的就是工作绩效、工作成果，它包括员工完成工作的数量、质量、技术革新所带来的社会或经济效益等。3、勤。勤指的是员工的工作态度，如工作积极性、主动性、创造性三、绩效考评体系的设计与实施1、定义考评内容（即绩效内容）

绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目：即绩效的维度，包括德、能、勤、绩。绩效指标：是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。三、绩效考评体系的设计与实施1、定义考评内容（即绩效内容）确定绩效指标时，应注意：（1）绩效应当有效。绩效指标应涵盖员工的全部工作内容，这包括两个方面的含义：一是指绩效指标不能有缺失，员工的全部工作内容应当包括在绩效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，职责范围以外工作内容不应当包括在绩效指标中。（2）绩效指标应当具体。要明确地指出到底是要考核什么内容，不能过于笼统。例如，在考核老师的工作业绩时，“授课情况”就是一个不具体的指标，因为授课情况涉及很多方面的内容，如果使用这一指标进行考核，考核主体就会无从下手，应当将它分解成以下几个具体的指标：“上课的准时性”、“讲课内容的逻辑性”、“讲课方式的生动性”，这样考核时就更有针对性。确定绩效指标时，应注意：（3）绩效指标应当明确，没有歧义。（4）绩效指标应当具有差异性对同一员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异，因为不同的指标对员工绩效的贡献不同，例如对于总经理办公室主任来说，公关能力相对就比计划能力重要。这种差异形式通过各个指标的权重来体现。

对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容是不同的，例如销售经理的绩效指标就应当和生产经理的不完全一样。此外，即便有些指标是一样的，权重也应当不一样，因为每个职位的工作重点不同，例如，计划能力对企业策划部经理的重要性就比对法律事务部经理的要大。（3）绩效指标应当明确，没有歧义。（5）绩效指标应当具有变动性。一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化。例如，企业在下个月没有招聘的计划但是有对新员工培训的计划，那么人力资源经理下个月的业绩指标中就不应当设置有关招聘的指标，而应当增加有关培训的指标。二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。例如，企业在下个月准备重点提高产品的质量，那么在整个绩效指标中，质量指标所占的比重就应当相应地提高，以引起员工对质量的重视。（5）绩效指标应当具有变动性。2、明确考评目的

绩效考评的目的包括：了解工作绩效、完善组织工作、为组织变革和发展的决策提供依据等等方面。3、确定绩效标准

绩效标准是根据员工所从事职务的主要项目，确定其在规定的时间、地点、条件下应达到的程度。注意：(1)标准的内容应具体(2)标准的内容应公开(3)标准要具有一定的难度，但是员工经过努力又是可以实现的。(4)标准的修改应适时2、明确考评目的4、选择考评方法5、确定考评人员6、确定考评程序确定职务要项、确定绩效标准、实施绩效考评、反馈考评结果、制定绩效改进计划、指导改进计划实施7、确定考评周期职位的性质。职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。指标的性质。性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。标准的性质。考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准。4、选择考评方法第四节绩效考评方法一、考评方法分类一）按内容分：1、综合考评2、品质考评3、结果考评4、行为考评二）按方式分1、客观考评2、主观考评3、综合考评第四节绩效考评方法一、考评方法分类二、绩效考评的方法一）比较评定法1、排序法：将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序，是一种相对比较法。二、绩效考评的方法

2、配对比较法：在每一个评估因素上每一个员工与其他员工进行比较。是一种相对绩效评估法。

2、配对比较法：在每一个评估因素上每一个员工与其他员3、强迫分配法：对各个绩效评估等级的人数做出限定。一般各个绩效评估等级分布应该接近于正态分布。3、强迫分配法：对各个绩效评估等级的人数做出限定。一般各个绩对比较评定法的评价优点：排除了宽大误差、居中趋势误差以及过度严格误差出现的可能性比较容易设计和使用，使用者较易接受。比较适合于奖金发放、晋升等管理决策的绩效评价。不足：无法将对绩效的评价与组织战略目标联系在一起，可能助长短期行为。主观性较强，影响评价的实际信效度。缺乏明确性，较难向被评价者反馈。对比较评定法的评价优点：二）评级量表法由评定人用一定的量表对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分。量表通常包括几项有关的考评项目，对每项设立评分标准，最后把各项得分加权相加，即得出每个人的绩效评分。

评价尺度

绩效维度优秀良好中等需要提高不令人满意政策水平54321责任心54321决策能力54321组织能力54321协调能力54321应变能力54321社交能力54321二）评级量表法由评定人用一定的量表对员工在每一考评因素上的情三）、行为评定法1、关键事件法（criticalincidentapproach)

由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的记录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。包含了三个重点：

第一，观察，第二，书面记录员工所做的事情，第三，有关工作成败的关键性的事实。其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。

三）、行为评定法1、关键事件法（criticalincid例如：对客户经理马力进行评估，一项关键绩效指标是“获得客户的满意”。针对这项关键指标，他的主管人员记录下这样两件关键事件：好的关键事件客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户问题。认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。坏的关键事件在业务最繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有两名客户焦急地等在会客室中，他们是按照马力约好的时间来访的。例如：对客户经理马力进行评估，一项关键绩效指标是“获得客户的关键事件法的主要优点是评价的焦点集中在工作行为上，因为行为是可观察的、可测量的。①它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。②它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。③保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。但这个方法也有两个主要的缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及。关键事件法的主要优点是评价的焦点集中在工作行为上，因为行为是2、行为锚定等级评定法（BARS)

是基于关键事件法的一种量化的评定方法，它建立起一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述。因而，这种方法结合了关键事件和等级评定法的优点。

例如：教师授课考核--课堂教学技巧等级描述

9使用多样化教学方法，提高学生的自我学习能力。8鼓励学生提出不同的见解，引导学生进行创造性思考7能将具有关联性的问题前后联系起来讲解，使学生形成完整的知识体系6讲解某些问题时，使用恰当的例子5讲解问题时重点突出4使用清楚、容易理解的语言讲课3对稍有难度的问题讲不清楚，并且对学生的意见不接纳2讲课乏味、枯燥，照本宣科1经常讲错一些基本概念

2、行为锚定等级评定法（BARS)设计行为锚定评价法的步骤是：1、主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标。2、主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件。3、由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。4、将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。设计行为锚定评价法的步骤是：优点：1、对工作绩效的考评更加精确；2、绩效考评标准比较明确；3、使被考评者看到明确的改进目标；4、各种评估要素之间有着较强的相对独立性，可避免考评者因对被考评者某一方面的评价较高而将其他方面的评价也定的较高的情况；5、信度较高。缺点：设计和实施成本较高；考核某些复杂的工作，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。

优点：3、行为观察评价法（相当于行为调查问卷）

是行为锚定等级评价法的一种变异形式，但它在工作绩效评价的标准上更加明确，首先确定衡量业绩水平的角度，如人际沟通的技巧性，然后将每个角度再细分为若干个具体的标准并设计一个评价表，与行为进行对照，进行评分。3、行为观察评价法（相当于行为调查问卷）四）、目标管理法是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。

主要内容：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。目标管理的一般步骤：

第一步，建立一套完整的目标体系。

第二步，组织实施。

第三步，检查和评价。

第四步，确定新的目标，重新开始循环。

四）、目标管理法是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科绩效管理与考评心理培训绩效管理与考评心理培训销售人员业绩考核表序号目标项目本月目标实际完成情况绩效差距（%）123456微波炉销售量（台）电冰箱销量（台）电视机销量（台）新发展的批发客户（个）顾客抱怨（次数）销售分析报告（篇数）10060805104110507547411083948070100销售人员业绩考核表序号目标项目本月目标实际完成情况绩效差距（案例××公司目标管理办法一、目的公正评估本公司所属各级单位年度努力的成效，并对绩优单位给予适度奖励，以激励士气，提高工作效率，促进经营绩效，达到公司目标管理及公正评估的目的。二、对象1、本公司业务部、生产部、品管部、工程部、财务部、资材部、电脑中心等，及其所属科级单位，均为目标管理评估成果及奖励的对象。

2、本公司投资的海外公司也应遵循本办法，作为对该公司内部及派驻人员评估成果及奖励的依据。三、设定年度工作目标

1、每年12月中旬召开下一年度“公司目标制定会议”，由处级主管共同讨论次年度的总目标。

2、每年12月底各部门主管依据公司总目标填写“目标计划单”，与直属主管开会讨论后，送交营运管理部。

3、营运管理部汇总各部门的“目标计划单”后转交各部门，各部门可填写“目标制定意见书”，对其他部门的目标提出相关意见。

4、营运管理部并于每年一月份的第六及第七个工作天召开“工作目标检讨会议”，由各部门自行报告所定目标的合理性，以检讨各部门所定的工作目标是否适当。各单位将检讨后的“目标计划单”由直属主管签核后送交营运管理部备查。

案例5、各部门工作目标的制定，应以达成公司内部目标为优先，可分为量化及非量化目标，直属主管应协助部门制定最适合的目标。

6、为避免工作目标制定不公平影响评分结果，将保留一定的评分比重给直属主管、副总及总经理。四、每季工作目标追踪1、每季结束后的第五个工作天，各部门填写“每季目标追踪单”汇总至营运管理部。对于量化数据填写预计数值、实际数值及达成率，对于非量化之数值则依100、75、50、25四个等级自我考评，检讨改进意见，并经直属主管讨论后送交营运管理部。注：100—达成并超越期望目标；

75—刚好达到期望目标；

50—未能达成期望目标；

25——期望目标未执行。2、营运管理部汇整各部门的“每季目标追踪单”后转交给各部门，各部门得于第八个工作天填写“目标追踪意见书”，对其他部门提出相关意见。营运管理部除提供给副总级以上主管作为营运管理及绩效评分的参考外，不得将“目标追踪意见书”外流。主管并应以客观的立场评估绩效。3、营运管理部门并于第十个工作天择期召开“工作目标追踪会议”，由各部门自行报告所定目标的达成情形，并检讨是否需要重新修订部门目标，修正后的“每季目标追踪单”由单位直属主管于会后针对各部门目标困难度、各部门的努力程度及各项客观因素加减10分，签核后汇整至营运管理部计分。

5、各部门工作目标的制定，应以达成公司内部目标为优先，可分为4、须重新制定目标的部门应重新填写“目标计划单”，经直属主管签核后送交营运管理部存查。五、工作目标绩效评估1、目标管理成绩=每季目标达成考评各占20％×4+副总修正10％+总经理修正10％2、评估方式：(1)每季考评：a．由各部门主管于每季结束后的第三个工作天依据目标执行成果填写“每季目标追踪单”，自行考核执行绩效并检讨工作得失，针对工作困难提出改进意见，并转交“每季目标追踪单”给营运管理部。b.营运管理部于每季度结束后第六及第七工作天召开“工作目标追踪会议”，由各部门自行报告目标执行结果，单位直属主管于会后针对各部门工作目标的困难程度、各部门的努力程度以及客观因素加减十分，签核后汇整至营运管理部。

（2）年终考评a.营运管理部于年终结束后的第十个工作天将各部门“每季目标追踪单”汇整列表呈副总经理及总经理核定成绩。b．年度目标执行成果发生特殊现象，如目标达成率150％以上或70％以下者，应由处级主管以专案考评方式评核之。c．副总及总经理可分别对各部门依客观因素以10分为限予以加减分。d．各子公司及各厂之综合考评由各单位汇整并经单位总经理核定后，函送总公司考评。4、须重新制定目标的部门应重新填写“目标计划单”，经直属主管六、目标管理绩效奖励

(一)奖励项目：原则上，奖金分派以部门绩效为优先考虑因素，再依个人绩效分派给个人，个人绩效评估部分详见员工绩效考核办法。1、年终奖金：年终奖金原则上以一个月为固定。2、绩效奖金：绩效奖金的分发将视是否达到公司预估的目标业绩及目标盈余而定。3、分红(现金及股票股利、认股权证)：以绩效、职级及年资为考量依据。4、晋升、加薪：目标管理绩效优良者，列入优先考虑的名单。5、嘉奖、记功：目标管理绩效优良者，视其情节依人事有关规定予以嘉奖以上的奖励。

(二)惩罚项目：推行目标管理综合考评成绩，视情况加以惩罚，例如未达70分或计划欠周、协调不当者，视其情节依人事有关规定予申诫以上的处分。七、附则1、本办法如有未尽事宜，可另行修订。2、本办法经总经理核准后，自××××年×月×日起实施。

六、目标管理绩效奖励五）、360度绩效评价（全景式考评或多源考评）

在组织结构图上，位于每一个员工上、下、左、右的公司内部的其他员工、被考核人本人以及顾客共同来考核员工绩效的方法。不将360度考核用在薪酬、升职等决策上，而只用于开发，并在考核时向员工说明；确保保密性使考核者对考核项目的理解一致，应进行必要的培训；避免相互帮忙和有意报复；运用统计手段，合理分配权重；注意明显的误差，并及时予以消除；帮助员工正确解释评价结果并与员工一起拟定行动计划；发挥个人导师的作用，处理考核中的不准确信息；不要让考核者考核所有方面；制度化的实施360度考核。五）、360度绩效评价（全景式考评或多源考评）六）、平衡计分卡（BSC)由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿于1992年首先提出。平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。六）、平衡计分卡（BSC)由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿于平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核的目标。平衡计分卡为公司关键业绩指标的设立指明了方向。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成绩效管理与考评心理培训绩效管理与考评心理培训绩效管理与考评心理培训绩效管理与考评心理培训绩效管理与考评心理培训平衡计分卡的实施步骤：

1、建立公司的愿景与战略；

2、成立实施团队，解释公司的使命、愿景和战略，并建立财务、客户、内部营运、学习与成长四类具体的目标；

3、为四类具体的目标建立最具有意义的业绩衡量标准；

4、加强企业内部沟通与教育；

5、确定每年、每季、每月的业绩衡量标准，并与公司的计划和预算相结合；

6、将每年的报酬奖励制度与平衡积分法挂钩；7、经常采用员工意见修正平衡积分法衡量标准并改进公司战略。平衡计分卡的实施步骤：第五节绩效考评差误心理一、绩效考评误差的概念误差是所测值与真实值之间的差异减少误差：提高信度提高效度二、影响考评误差的因素1、考评者的个人特点2、考评者与被考评者之间的关系3、考评标准与方法4、组织条件第五节绩效考评差误心理一、绩效考评误差的概念三、考评误差的心理效应1、分布效应误差1）宽大效应误差2）趋中效应误差2、晕轮效应误差3、近因效应误差4、暗示效应误差5、感情效应误差6、对照效应误差7、定势效应误差8、职场压力误差9、自我对比误差三、考评误差的心理效应第六节绩效的反馈与应用

绩效反馈是绩效考核的一个关键环节，然而在实际的考核过程中却常常被忽视，绩效反馈的好坏直接影响绩效考核的成败。一、绩效反馈的目的1、对被评估者的表现达成双方一致的看法2、使员工认识到自己的成就和缺点3、指出员工有待改善的方面4、制定绩效改进计划5、协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准绩效管理是一个往复不断的循环，一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期的开始。第六节绩效的反馈与应用绩效反馈是绩效考核的一个关键环二、有效绩效反馈过程的特点1.反馈应该是经常性的，而非一年一次；2.为绩效讨论提供一种好的环境。管理者应该选择一个中立的地点与员工进行绩效讨论，绩效反馈应该是开诚布公的对话；3.在绩效面谈之前让员工先对个人的绩效进行自我评价；4.鼓励下属员工积极参与绩效反馈过程；5.通过赞扬肯定员工的有效业绩；6.反馈时把重点放在解决问题上；7.将绩效反馈集中在行为或结果上而不是个人上8.尽量少批评；9.与员工共同制定绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。二、有效绩效反馈过程的特点绩效管理与考评心理培训绩效管理与考评心理培训绩效管理与考评心理培训三、绩效考评结果的应用一）改善员工绩效1、明确差距2、归因分析3、改善措施1）正强化2）员工帮助计划3）员工忠告计划4）负强化二）薪酬设计（绩效工资）三）人才选拔、职位调整四）培训与开发三、绩效考评结果的应用一）改善员工绩效第五章绩效管理与考评心理绩效的含义、特点绩效计划的制定、应遵循的原则绩效考评的主要方法360度绩效考评和平衡计分卡（了解内容）绩效考评差误心理影响绩效考评的主要因素（1）绩效考评体系。（2）个体因素。个体因素包括考评者和被考评者的因素。（3）考评环境。主要包括组织的配套制度是否合理和健全，组织的民主参与程度如何，管理的形式化程度是否高，有没有一个积极向上的文化特征等环境因素。这些因素对评估也存在较大的影响。第五章绩效管理与考评心理绩效的含义、特点绩效管理与考评心理培训思考题1.你认为罗芸对老马的绩效考评是否合理？有什么需要改进的地方？2.预计老马听了罗芸对他的绩效评定，会做何反应？罗芸会怎样处理？3.如果你是老马，对罗芸的考评结果会采取怎样的态度和做法？为什么？思考题一个完整的绩效管理的过程包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈四个方面。绩效计划。这是整个绩效管理的起点，它是指在绩效周期开始时，由上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标进行讨论并达成一致。绩效沟通。就是在整个绩效期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。绩效考核。是指确定一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价。绩效反馈。就是指绩效周期结束时，在上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。一个完整的绩效管理的过程包括绩效计划、绩效沟通、罗芸的绩效考核没有同被考核者共同制定绩效计划，这就给了被考核者比较模糊的印象，认为自己做好计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务员的工作就好，以至于在进行绩效考核时，没有一个对被考核者进行全面评价的根据。另外，绩效沟通的过程也并没有见到。这就使老马不能通过沟通不断地改进自己的工作行为。在进行绩效考核时，罗芸全凭自己的主观印象进行考核，并不能做到公正、公平、合理，如何让老马信服。罗芸的绩效考核没有同被考核者共同制定绩效计划，这就给了被考核李践是ＴＯＭ户外传媒集团总裁，香港“紫荆花杯”全国杰出企业家。李践认为，管理就是管人，管人就是带作风。企业有企业的作风，团队有团队的作风，企业的战斗力取决于企业的作风问题。管理学上有句名言：招对人比培训人更重要。李践对此非常认同，他把招对人看成了人力资源工作的第一核心。在他的绩效飞轮中，他把招聘人才的“成活率”作为对人力资源工作者的评估标准。公司会用半年的时间来看结果，只要所招来的员工“存活率”没达到70%，也就是公司招了十个人，不管任何原因离开的人数超过了3个人，那么这个负责招聘的人就会受到影响，并且直接跟工资挂钩。如果“成活率”达到70%，他就可以得到百分之百的奖金。如果招来的十个人都留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨，“成活率”越高，他的奖金就涨得越高。如果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就要下降。案例李践是ＴＯＭ户外传媒集团总裁，香港“紫荆花杯”全国杰出企业请回答：1.你如何理解“招对人比培训更重要”这句管理名言？2.如何评价李践对招聘人员的绩效评价方式？请回答：演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！

绩效管理与考评心理培训绩效管理与考评心理培训从文新跳槽引起的思考

文新大学毕业后被一家国有大型日化企业聘为销售员。随着对业务逐渐熟练,又跟那些客户熟识了，他的销售额开始逐渐上升。到第三年年底，根据与同事的交谈，他估计自己应当是公司销售部的销售冠军。然而，公司政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以文新还不能肯定自己是否是销售冠军。进入第四年，文新干得特别出色，第三季度末就完成了全年的销售任务，但是销售部经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是文新总觉得自己的心情不舒杨。最令他烦恼的是，公司从来不反馈大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。想到自己所在公司的做法，文新就十分恼火。第四年年底，文新主动找到公司负责销售的副总经理，谈了他的想法和建议。不料，副总经理说这是既定政策，而且也是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。本市另外几家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通信之类的刊物，对销售员的业绩作出评价，并让人人都知道每个销售员的销售情况，还表扬每季和每年度的最佳销售员。并且，这几家中美合资企业处于快速扩张时期，急需销售人才。春节后，令公司领导吃惊的是，文新辞职而去，听说是被另外一家竞争对手挖走了。而且，他的辞职理由也非常简单：自己的贡献没有被给予充分的重视和认可，更不用说得到相应的回报。从文新跳槽引起的思考美国一项为期4年的课题研究分析了437家公开交易上市公司的绩效管理系统和财务结果，研究清晰地显示，正式使用绩效管理系统的公司财务表现要明显优于未使用的公司，同一公司执行正式绩效管理系统比没执行前的效果也更好。美国一项为期4年的课题研究分析了437家公开交易上市公司的绩一、绩效的内涵（一）绩效的含义

所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

第一节绩效管理概述

一、绩效的内涵第一节绩效管理概述

1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。2.绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，例如员工的心情就不属于绩效，因为它与组织的目标没有直接的关系。由于组织的目标最终都会体现在各个职位上，因此与组织目标有关就直接表现为与职位的职责和目标有关。3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。例如，学生上课时的专心程度就不能直接作为绩效来使用，因为它很难被评价。4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。这一点和招聘录用时的选拔评价是有区别的，选拔评价的重点是可能性，也就是说要评价员工是否能够做出绩效。1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，1、绩效结果的多因性

员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪一个单一的因素就可以决定的。内因外因激励技能环境机会绩效（二）绩效的特点1、绩效结果的多因性内因外因激励技能环境机会绩效（二）绩2、绩效的多维性多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。例如一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作以及纪律的遵守等等都是绩效的表现。因此，对员工的绩效必须从多方面进行考察。当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。3、绩效的动态性员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。2、绩效的多维性二、绩效管理的内涵绩效管理就是根据组织的要求，把员工的个人目标与组织战略结合在一起，并对员工进行指导和支持，使员工尽可能的支持，以更高的效率有效地完成自己的工作，从而使组织的绩效得以改善的过程。一）绩效管理的基本要素1、明确一致且令人鼓舞的战略；2、进取性强且可衡量的目标3、与目标相适应的高效组织结构；4、透明且有效的绩效沟通、考评与反馈；5、迅速而广泛的绩效成绩应用二、绩效管理的内涵二）绩效管理的系统模型对于绩效管理，人们往往把它视同为绩效考核，认为绩效管理就是绩效考核，两者并没有什么区别。其实，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，最多只是一个核心的组成部分而已，代表不了绩效管理的全部内容。完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统二）绩效管理的系统模型对于绩效管理，人们往往把它视同为绩效考组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标、行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训组织目标分解绩效计划：绩效评估：绩效实施与管理：绩效反馈面谈绩效管理与考评心理培训

绩效管理与绩效考核的区别

绩效管理与绩效考核的区别三、绩效管理的作用组织：有利于组织目标的实现有利于组织文化的加强有利于人才队伍的稳定有利于组织结构的优化有利于组织关系的改善管理者：有利于提高管理效率有利于获取发展机会员工：提高精神需求满足程度获得发展机会取得更多报酬三、绩效管理的作用组织：第二节绩效管理系统的设计

绩效管理的过程通常被看作是一个循环的系统，这个系统包括：绩效计划、绩效沟通、数据收集与观察、绩效考评、绩效的诊断与反馈、绩效结果的应用（包括绩效改进和导入，以及其它人力资源管理环节的应用）。第二节绩效管理系统的设计绩效管理的过程通常被看作是一个循一、绩效计划绩效管理的第一环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。它是管理者和员工在组织目标的基础上，共同研究确定下一年应该完成什么工作和什么样的绩效才算成功，并达成共识的绩效管理过程。一、绩效计划一）绩效计划的三个原则1、导向原则：依据组织的总体目标设立部门或个人目标；2、SMART原则：绩效目标必须是具体的（specific），以保证其明确的牵引性；绩效目标必须是可衡量的(measurable)，必须有明确的衡量指标；绩效目标必须是可以达到的(attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；绩效目标必须是相关的(relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；绩效目标必须是以时间为基础的(time-based)，即必须有明确的时间要求。3、承诺原则：上下级共同制定目标，并形成承诺。一）绩效计划的三个原则二）绩效计划的要素1、传达组织目标和规划，导引行为；2、制定和完善部门及员工个人计划，规范行为；3、选择实施方案以目标为导向灵活性可操作性二）绩效计划的要素三）绩效计划的目标1、员工任务和目标与组织目标相联系，员工知道其工作职责与总目标之间的关系；2、工作目标和工作职责能反映工作环境的变化，并尽可能具体；3、管理者与员工就计划内容（工作任务、成功的标准、工作任务的重要性次序、被授权程度）达成共识4、管理者和员工能明确各自在计划中的作用。5、形成正式的计划文本，并签字确认。三）绩效计划的目标二、绩效沟通（一）绩效沟通及其目的绩效沟通是指管理者和员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍、解决问题的可能措施以及管理者可能提供给员工的帮助等信息的过程。1通过绩效沟通对绩效计划进行调整为了适应环境中的变化，需要适时对绩效计划进行调整。2员工需要在执行绩效计划过程中了解到有关的信息关于如何解决工作中困难的信息关于自己工作做得怎么样的信息3经理人员需要得知有关的信息工作进展情况信息员工在工作中遇到的困难协调工作中的团队二、绩效沟通（一）绩效沟通及其目的（二）绩效沟通的原则真诚及时具体定期建设性（二）绩效沟通的原则我必须从经理那里得到哪些信息和资源？我必须提供给经理哪些信息，以保证更好地完成我们的工作目标我必须从员工那里得到哪些信息？我必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成目标（三）绩效沟通的设计沟通内容经理人员员工我必须从经理那里得到哪些信息和资源？我必须提供给经理哪些信息工作进展情况怎样？员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采用什么样的行动扭转这种局面？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到了困难和障碍？面对目前的情景，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？经理人员可以采取哪些行动来支持员工？绩效沟通的主要内容绩效沟通的主要内容正式沟通方式在正式情景下进行的事先经过计划和安排的沟通。绩效沟通的方式书面报告会议沟通面谈沟通员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进展情况。可以定期也可以不定期。定期书面报告有：工作日志、周报、月报、季报、年报会议前应进行充分准备：主题、程序、时间、场地、材料、与会者准备会议过程组织做好会议记录力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向多让员工谈自己的想法和做法让员工认识到主管人员的角色正式沟通方式绩效沟通的方式书面报告会议沟通面谈沟通员工使用文非正式沟通对员工来讲，无论何种形式的正式沟通方式，都会让他们产生紧张的感觉，很多真实的想法很难表达出来。非正式沟通方式更容易让员工开放地表达自己的想法，沟通的气氛更加轻松。

非正式会议、闲聊、间歇时的交谈、走动式管理非正式沟通三、数据收集与观察

客观、公正的绩效评估不是凭感觉的，其依据来源于绩效实施与管理过程中对被评估者绩效表现的观察与记录。一）信息与数据的来源管理者、同事、下属、客户、自己。二）收集信息的目的1、确定绩效好坏的事实依据；2、查找绩效不良的原因；3、挖掘绩效优秀的影响因素；4、确定员工是否达到工作目标和标准的证据。三、数据收集与观察案例

考评不会让你吃惊----北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的上司订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面的反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。----对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。案例二、绩效考评的内容1、德。德是指人的政治思想素质、道德品质等方面的个人特质。2、能。能主要是指人的能力、技术、知识等，不仅包括员工所拥有的知识水平、学历经验，更注重员工在实际工作中利用知识解决问题的实践能力。第三节绩效考评概述一、绩效考评的涵义

绩效考评是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评估的活动二、绩效考评的内容第三节绩效考评概述一、绩效考评的涵义3、勤。勤指的是员工的工作态度，如工作积极性、主动性、创造性、纪律性、事业心、责任感等。对员工勤的考核必须通过对员工在工作中的种种具体表现来推断。4、绩。绩指的就是工作绩效、工作成果，它包括员工完成工作的数量、质量、技术革新所带来的社会或经济效益等。3、勤。勤指的是员工的工作态度，如工作积极性、主动性、创造性三、绩效考评体系的设计与实施1、定义考评内容（即绩效内容）

绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目：即绩效的维度，包括德、能、勤、绩。绩效指标：是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。三、绩效考评体系的设计与实施1、定义考评内容（即绩效内容）确定绩效指标时，应注意：（1）绩效应当有效。绩效指标应涵盖员工的全部工作内容，这包括两个方面的含义：一是指绩效指标不能有缺失，员工的全部工作内容应当包括在绩效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，职责范围以外工作内容不应当包括在绩效指标中。（2）绩效指标应当具体。要明确地指出到底是要考核什么内容，不能过于笼统。例如，在考核老师的工作业绩时，“授课情况”就是一个不具体的指标，因为授课情况涉及很多方面的内容，如果使用这一指标进行考核，考核主体就会无从下手，应当将它分解成以下几个具体的指标：“上课的准时性”、“讲课内容的逻辑性”、“讲课方式的生动性”，这样考核时就更有针对性。确定绩效指标时，应注意：（3）绩效指标应当明确，没有歧义。（4）绩效指标应当具有差异性对同一员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异，因为不同的指标对员工绩效的贡献不同，例如对于总经理办公室主任来说，公关能力相对就比计划能力重要。这种差异形式通过各个指标的权重来体现。

对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容是不同的，例如销售经理的绩效指标就应当和生产经理的不完全一样。此外，即便有些指标是一样的，权重也应当不一样，因为每个职位的工作重点不同，例如，计划能力对企业策划部经理的重要性就比对法律事务部经理的要大。（3）绩效指标应当明确，没有歧义。（5）绩效指标应当具有变动性。一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化。例如，企业在下个月没有招聘的计划但是有对新员工培训的计划，那么人力资源经理下个月的业绩指标中就不应当设置有关招聘的指标，而应当增加有关培训的指标。二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。例如，企业在下个月准备重点提高产品的质量，那么在整个绩效指标中，质量指标所占的比重就应当相应地提高，以引起员工对质量的重视。（5）绩效指标应当具有变动性。2、明确考评目的

绩效考评的目的包括：了解工作绩效、完善组织工作、为组织变革和发展的决策提供依据等等方面。3、确定绩效标准

绩效标准是根据员工所从事职务的主要项目，确定其在规定的时间、地点、条件下应达到的程度。注意：(1)标准的内容应具体(2)标准的内容应公开(3)标准要具有一定的难度，但是员工经过努力又是可以实现的。(4)标准的修改应适时2、明确考评目的4、选择考评方法5、确定考评人员6、确定考评程序确定职务要项、确定绩效标准、实施绩效考评、反馈考评结果、制定绩效改进计划、指导改进计划实施7、确定考评周期职位的性质。职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。指标的性质。性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。标准的性质。考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准。4、选择考评方法第四节绩效考评方法一、考评方法分类一）按内容分：1、综合考评2、品质考评3、结果考评4、行为考评二）按方式分1、客观考评2、主观考评3、综合考评第四节绩效考评方法一、考评方法分类二、绩效考评的方法一）比较评定法1、排序法：将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序，是一种相对比较法。二、绩效考评的方法

2、配对比较法：在每一个评估因素上每一个员工与其他员工进行比较。是一种相对绩效评估法。

2、配对比较法：在每一个评估因素上每一个员工与其他员3、强迫分配法：对各个绩效评估等级的人数做出限定。一般各个绩效评估等级分布应该接近于正态分布。3、强迫分配法：对各个绩效评估等级的人数做出限定。一般各个绩对比较评定法的评价优点：排除了宽大误差、居中趋势误差以及过度严格误差出现的可能性比较容易设计和使用，使用者较易接受。比较适合于奖金发放、晋升等管理决策的绩效评价。不足：无法将对绩效的评价与组织战略目标联系在一起，可能助长短期行为。主观性较强，影响评价的实际信效度。缺乏明确性，较难向被评价者反馈。对比较评定法的评价优点：二）评级量表法由评定人用一定的量表对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分。量表通常包括几项有关的考评项目，对每项设立评分标准，最后把各项得分加权相加，即得出每个人的绩效评分。

评价尺度

绩效维度优秀良好中等需要提高不令人满意政策水平54321责任心54321决策能力54321组织能力54321协调能力54321应变能力54321社交能力54321二）评级量表法由评定人用一定的量表对员工在每一考评因素上的情三）、行为评定法1、关键事件法（criticalincidentapproach)

由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的记录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。包含了三个重点：

第一，观察，第二，书面记录员工所做的事情，第三，有关工作成败的关键性的事实。其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。

三）、行为评定法1、关键事件法（criticalincid例如：对客户经理马力进行评估，一项关键绩效指标是“获得客户的满意”。针对这项关键指标，他的主管人员记录下这样两件关键事件：好的关键事件客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户问题。认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。坏的关键事件在业务最繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有两名客户焦急地等在会客室中，他们是按照马力约好的时间来访的。例如：对客户经理马力进行评估，一项关键绩效指标是“获得客户的关键事件法的主要优点是评价的焦点集中在工作行为上，因为行为是可观察的、可测量的。①它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。②它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。③保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。但这个方法也有两个主要的缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及。关键事件法的主要优点是评价的焦点集中在工作行为上，因为行为是2、行为锚定等级评定法（BARS)

是基于关键事件法的一种量化的评定方法，它建立起一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述。因而，这种方法结合了关键事件和等级评定法的优点。

例如：教师授课考核--课堂教学技巧等级描述

9使用多样化教学方法，提高学生的自我学习能力。8鼓励学生提出不同的见解，引导学生进行创造性思考7能将具有关联性的问题前后联系起来讲解，使学生形成完整的知识体系6讲解某些问题时，使用恰当的例子5讲解问题时重点突出4使用清楚、容易理解的语言讲课3对稍有难度的问题讲不清楚，并且对学生的意见不接纳2讲课乏味、枯燥，照本宣科1经常讲错一些基本概念

2、行为锚定等级评定法（BARS)设计行为锚定评价法的步骤是：1、主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标。2、主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件。3、由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。4、将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。设计行为锚定评价法的步骤是：优点：1、对工作绩效的考评更加精确；2、绩效考评标准比较明确；3、使被考评者看到明确的改进目标；4、各种评估要素之间有着较强的相对独立性，可避免考评者因对被考评者某一方面的评价较高而将其他方面的评价也定的较高的情况；5、信度较高。缺点：设计和实施成本较高；考核某些复杂的工作，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。

优点：3、行为观察评价法（相当于行为调查问卷）

是行为锚定等级评价法的一种变异形式，但它在工作绩效评价的标准上更加明确，首先确定衡量业绩水平的角度，如人际沟通的技巧性，然后将每个角度再细分为若干个具体的标准并设计一个评价表，与行为进行对照，进行评分。3、行为观察评价法（相当于行为调查问卷）四）、目标管理法是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。

主要内容：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。目标管理的一般步骤：

第一步，建立一套完整的目标体系。

第二步，组织实施。

第三步，检查和评价。

第四步，确定新的目标，重新开始循环。

四）、目标管理法是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科绩效管理与考评心理培训绩效管理与考评心理培训销售人员业绩考核表序号目标项目本月目标实际完成情况绩效差距（%）123456微波炉销售量（台）电冰箱销量（台）电视机销量（台）新发展的批发客户（个）顾客抱怨（次数）销售分析报告（篇数）10060805104110507547411083948070100销售人员业绩考核表序号目标项目本月目标实际完成情况绩效差距（案例××公司目标管理办法一、目的公正评估本公司所属各级单位年度努力的成效，并对绩优单位给予适度奖励，以激励士气，提高工作效率，促进经营绩效，达到公司目标管理及公正评估的目的。二、对象1、本公司业务部、生产部、品管部、工程部、财务部、资材部、电脑中心等，及其所属科级单位，均为目标管理评估成果及奖励的对象。

2、本公司投资的海外公司也应遵循本办法，作为对该公司内部及派驻人员评估成果及奖励的依据。三、设定年度工作目标

1、每年12月中旬召开下一年度“公司目标制定会议”，由处级主管共同讨论次年度的总目标。

2、每年12月底各部门主管依据公司总目标填写“目标计划单”，与直属主管开会讨论后，送交营运管理部。

3、营运管理部汇总各部门的“目标计划单”后转交各部门，各部门可填写“目标制定意见书”，对其他部门的目标提出相关意见。

4、营运管理部并于每年一月份的第六及第七个工作天召开“工作目标检讨会议”，由各部门自行报告所定目标的合理性，以检讨各部门所定的工作目标是否适当。各单位将检讨后的“目标计划单”由直属主管签核后送交营运管理部备查。

案例5、各部门工作目标的制定，应以达成公司内部目标为优先，可分为量化及非量化目标，直属主管应协助部门制定最适合的目标。

6、为避免工作目标制定不公平影响评分结果，将保留一定的评分比重给直属主管、副总及总经理。四、每季工作目标追踪1、每季结束后的第五个工作天，各部门填写“每季目标追踪单”汇总至营运管理部。对于量化数据填写预计数值、实际数值及达成率，对于非量化之数值则依100、75、50、25四个等级自我考评，检讨改进意见，并经直属主管讨论后送交营运管理部。注：100—达成并超越期望目标；

75—刚好达到期望目标；

50—未能达成期望目标；

25——期望目标未执行。2、营运管理部汇整各部门的“每季目标追踪单”后转交给各部门，各部门得于第八个工作天填写“目标追踪意见书”，对其他部门提出相关意见。营运管理部除提供给副总级以上主管作为营运管理及绩效评分的参考外，不得将“目标追踪意见书”外流。主管并应以客观的立场评估绩效。3、营运管理部门并于第十个工作天择期召开“工作目标追踪会议”，由各部门自行报告所定目标的达成情形，并检讨是否需要重新修订部门目标，修正后的“每季目标追踪单”由单位直属主管于会后针对各部门目标困难度、各部门的努力程度及各项客观因素加减10分，签核后汇整至营运管理部计分。

5、各部门工作目标的制定，应以达成公司内部目标为优先，