第二部分供应链管理理论

供给链与物流管理赵林度编著SupplyChainandLogisticsManagement1/2/20231内容简介第一部分供应链管理基础12

3第二部分供应链管理理论第三部分供应链管理技术1/2/20232第二局部供给链管理理论供给链管理的开展是建立在一定的理论根底上的，缺乏理论根底的思想和观点难以获得进一步开展的机遇。除了约束理论和Heide象征论之外，库存理论、采购理论、物流理论已经逐步成为支撑供给链管理开展的理论根底。本局部将着重介绍供给链管理理论，为清晰描述供给链的内涵、全方位展现供给链管理的理论精髓、深层次剖析供给链管理复杂的结构框架创造条件。1/2/20233本章内容库存管理根本知识库存策略存在的问题供给链管理模式下的库存策略联合库存管理供给商管理库存的模式协同式供给链库存管理供给链库存优化的方法第二章供给链管理库存理论1/2/20234

库存管理始终是企业生产经营过程中不可缺少的重要组成局部，是实现价值链增值的重要环节。在供给链管理模式下，库存是供给链管理的最大障碍，库存量的上下不仅影响着单一企业的综合本钱，而且也制约着整条供给链的性能。因此，如何建立适当的库存量，既减少库存本钱，又不影响正常的产品生产和对客户的效劳，已经成为企业管理者实施供给链管理过程中必须考虑的首要问题；如何建立与市场不确定性需求相对应的库存，也是企业管理者改善和优化供给链时必须考虑的重要问题。1/2/20235〔一〕1998年，公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元〔占GDP的10.5%〕图7物流本钱示意图1/2/20236以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元。以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98’供给链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。1/2/20237〔二〕订货量在供给链上被逐级放大〔Bullwhip〕供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间图8信息放大效应示意图长鞭效应〔bullwhipeffect)，在管理学上俗称“牛鞭效应〞。又称为“需求变异加速放大原理〞，是著名的供给链管理专家HauL．Lee教授对需求信息扭曲在供给链中传递的一种形象描述。长鞭效应是对需求信息扭曲在供给链中传递的一种形象的描述。其根本思想是：当供给链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供给链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息到达最源头的供给商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供给方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备方案。1/2/20238图9啤酒游戏(BeerGame)的模拟结果客户需求

零售商订货

批发商订货分销商订货

制造商订货

1/2/202392.1库存管理根本知识2.1.1库存的概念1、库存的定义〔1〕狭义的观点认为，库存仅仅指的是在仓库中处于暂时停滞状态的物资。〔2〕从广义的观点看，库存表示用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。1/2/202310为什么会有库存？

企业进行仓储主要有以下四个根本原因：●降低运输－生产本钱●协调供给和需求●辅助生产●辅助市场销售1/2/202311

联合慈善公司的全国办公室为许多著名的慈善机构、政治组织的筹款活动准备资料，公司将资料印好，分发到各地的活动站。原来的方案是印刷完毕后，由UPS直接将资料由印刷厂送到各地的分拨点。公司的总裁具有良好的物流管理意识，他考虑如果在全美各地租用仓库可能会降低总本钱。虽然那样仓储费用会增加，但可以先将资料以整车运送到各个仓库，然后由UPS从大约35个仓库做短距离运输，送到当地分拨点。因为当地分拨点可以从仓库提货，而不必直接向印刷厂订货，因而不会经常变动生产方案，所以生产本钱也可能会因此下降。通过仓储降低运输－生产本钱的案例调节1/2/202312粗略的本钱估算〔针对需要印刷500万册资料的典型活动〕从工厂直接运输通过35个仓库运输本钱变化生产本钱500000425000－75000运输本钱至仓库050000+50000至当地250000100000-150000仓储本钱075000+75000总计750000650000－100000运输费用的降低在抵消增加的仓储费用后还有结余。1/2/2023132、库存的功能

表现在对资源的平衡上：〔1〕客户资源平衡〔2〕生产资源平衡〔3〕运输资源平衡

1/2/2023143、库存的分类

〔1〕库存可能存在于流通之中。由于运输并非瞬间完成，所以会有位于存储点或生产点间、在运输途中的库存。如果运送速度慢和/或运输距离长和/或运输要经过许多阶段，那么在途库存的量可能会超过存储点的库存量。1/2/202315〔2〕企业持有某些库存的目的可能是投机，而这些库存也是需要控制的总库存的一局部。对某些原材料，如钢铁、煤炭等的采购，有时是为了价格投机，有时是为了满足运作需要。如果一定期间为价格投机而采购的货量超过预期的运作需求量，企业的财务经理会比物流经理更关注由此造成的过量库存。但如果出于对季节性销售顶峰的预期或由于先期购置活动而累计的库存，就可能属于物流经理的责任范围。1/2/202316〔3〕库存可能具有定期性的或周期性的特征，这些库存是为了满足连续补货期间的平均需求而储存的必要存货。周期性库存在很大程度上取决于生产批量的规模、经济运输批量、存储空间的限制、补货提前期、价格－数量折扣方案和库存持有本钱等因素。1/2/202317〔4〕企业也可能为防范需求和补货提前期的变动而建立库存。这种额外库存或平安库存是为满足平均需求和平均提前期所需的定期性库存之外的一些补充。平安库存由用于处理波动随机性的统计方法来确定，平安库存的保有量取决于波动的幅度和企业现货供给的水平，精确的预测是降低平安库存水平的关键。1/2/2023184、库存的本钱构成

〔1〕订货本钱〔2〕库存持有本钱

①过时本钱；②损坏/报废；③税；④保险；⑤存储；⑥资金〔时机本钱〕。〔3〕缺货本钱1/2/2023192.1.2库存控制的制约因素1、库存对生产经营的影响

〔1〕占用大量资金〔2〕发生库存本钱〔3〕掩盖企业生产经营中存在的问题1/2/202320出废品调整时间太长机器故障缺勤设备能力不平衡备件供应不上采购周期长技术服务较不及时工人技能差后勤服务差库存掩盖了各种问题库存水平1/2/2023212、库存控制的制约因素〔1〕效劳水平的需要〔2〕顾客需求的不确定性〔3〕仓库储存的产品种类数〔4〕库存补充的提前期〔5〕运输〔6〕信息处理能力〔7〕管理〔8〕资金〔9〕价格和本钱1/2/2023223、库存管理的衡量指标〔1〕平均库存值一段时间内全部库存所占用的资金总和〔2〕可供给时间现有库存能够满足需求的时间〔3〕库存周转率年销售额除以年平均库存值1/2/202323国内某大型企业2002年、2003年库存规模与国外先进企业情况的比较。

某大型企业国外先进企业2002年2003年前期平均当期平均最小值最大值库存物资总值占总采购额的比例15.9%11.7%2.90%3.89%1.06%5.99%库存物资总值占销售额的比例2.9%1.9%0.74%1.10%0.10%4.10%1/2/202324需求－供给之间的失调

顾客订货后要求收到货物的时间和企业从采购材料、生产加工、到运送货物至顾客手中的时间不一致导致产生库存，因此库存是需求和供给在时间上不相配而产生的，也就是说，库存是为了弥补需求和供给之间的失调。1/2/202325企业在销售阶段，为了能及时满足顾客的要求，防止发生缺货或延期交货的现象，需要有一定的成品库存。在采购生产阶段，为了保证生产过程的平稳性和连续性，需要有一定的原材料、零部件的库存。而库存商品要占用资金，发生库存维护费用，并存在库存积压而产生损失的可能。因此库存既要防止缺货、防止库存缺乏，又要防止库存过量，防止发生大量不必要的库存费用。1/2/202326改变需求－供给失调的方法：需求预测需求预测是企业所有部门〔包括物流、营销、生产和财务部门〕进行规划和控制的根底，所以需求预测的水平对企业整体至关重要。许多需求是有一定的规律的，如下图。需求预测也有许多定性和定量的方法。1/2/202327普通产品的需求模式举例1/2/202328库存结构、库存量的不合理由于需求的不确定性，导致需求预测不准确和不及时，为了防止缺货，企业往往加大库存量，从而使物流本钱增加。对于生产所需的原材料和零部件，由于批量订购有价格折扣，往往会多订些，从而导致库存的增加。如何做到既兼顾价格折扣，又考虑库存维护本钱？1/2/202329库存是多了还是少了？

1/2/202330问题：为什么说，库存会掩盖企业生产经营中的大量问题？头脑风暴时间1/2/2023312.1.3传统库存控制的方法如何优化库存本钱？怎样平衡生产和销售方案？怎样防止不要的库存？怎样防止需求损失和利润损失？需解决的重要问题：需求预测和订货批量的计算！1、60天订货法那么每次重新订货时，订足够数量的物料，使得现有库存与已订货量的总数等于过去60天的销售量1/2/2023322、ABC分类法一般来说，企业的库存物资种类繁多，每个品种的价格不同，且库存数量也不等，有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能更有效地利用，应对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的库存物资上，进行分类管理和控制。ABC分类法又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因素分析法、ABC分析法、ABC法那么、分类管理法、重点管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。ABC分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托首创的。1879年，帕累托用其说明个人收入的分布状态。1951年，管理学家戴克〔H．F．Dickie〕将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951年～1956年，约瑟夫·朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，彼得·德鲁克〔P．F．Drucker〕将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。

二八法那么1/2/202333ABC分类标准

A类物资占全部库存物资的10%左右，而其需求量却占全部物资总需求量的70%左右；B类物资种类数占20%左右，而其需求量大致也为总需求量的20%左右；C类物资种类数占70%左右，而其需求量只占总需求量的10%左右。ABC分类的标准是库存中各品种物资每年消耗的金额，即该品种的年消耗量乘上它的单价。如表和图所示。1/2/2023341/2/2023351/2/202336ABC三类物资的区分标准

第一、先计算每种库存物资在一定期间，例如一年内的供给金额，其计算方法是单价乘以供给物资的数量。第二、按供给金额的大小顺序排出其品种序列，然后计算各品种的供给金额占总供给金额的百分比。第三、按供给金额大小的品种序列计算供给额的累计百分比，占供给总金额70%左右的各种物资作为A类，占余下累计20%左右的为B类，其他为C类。1/2/202337举例某企业的库存物资总数为3421种，其供给金额〔M〕和按供给金额大小的品种序列及其供给金额的百分比、累计百分比见下表。1/2/2023381/2/202339其ABC分类情况见下表。在3421种物资中，供给金额占全年供给总金额75%的，只是占全部品种9.6%的328种，作为A类；B类物资占供给金额的17%，占全部品种19.4%的672种；C类物资只占供给金额的8%，但有2421种，占全部品种的71%。1/2/2023401/2/202341ABC分类库存管理表ABC定额的综合程度按品种、甚至按规格按大类品种按该类总金额定额的查定方法消耗定额技术计算法现场查定法经验估算法周转库存定额按库存论的不同条件下的数学模型计算按库存论的不同条件下的数学模型计算经验统计法检查经常检查一般检查以季节或年度检查统计详细统计一般统计按金额统计控制严格控制一般控制金额总量控制平安库存量控制得低较大允许较高分类管理方法管理类别1/2/2023423、订货点法

在需求量和运作周期的情况下，根本订货点或称再订货点可以采用如下公式计算：R＝DT

式中，R—用单位数表示的再订货点；D—平均日需求量；T—平均运营周期。当需求量或完成周期存在不确定因素时，就必须使用库存缓冲来补偿不确定因素。在不确定条件下，再订货点公式变为：R＝DT＋SS

式中，SS—为用单位数表示的平安库存或缓冲库存。1/2/202343订货点法库存管理的最根本的策略有4种：

第一，连续性检查的固定订货量、固定订货点策略；

第二，连续性检查的固定订货点、最大库存策略；

第三，周期性检查策略；

第四，综合库存策略。1/2/202344库存策略〔1〕〔Q,R〕策略：连续性检查的固定订货量、固定定货点策略根本思想：对库存进行连续性检查，当库存降低到定货点水平R时，即发出一个订货，每次订货量保持不变，都为固定值Q。

适用于：需求量大、缺货费用高、需求波动性大的情形。1/2/202345〔2〕〔R,S〕策略：连续性检查的固定订货点最大库存策略

根本思想：随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变。与〔Q,R〕策略不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而是可变的。1/2/2023461/2/2023471/2/202348〔3〕〔t,S〕策略：周期性检查策略

根本思想：每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平。该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。

适用于：不很重要的或使用量不大的物资。1/2/202349如果需求量变化较大，这种订货方式会导致有时缺货，有时又有库存积压，如下图。1/2/2023501/2/202351〔4〕〔t,R,S〕策略：〔t,S〕和〔R,S〕的综合库存策略

根本思想：设一个固定的检查周期t，最大库存量S和固定订货水平R。经过一定的检查周期t后，假设库存低于订货点，那么发出订货；否那么，不订货。订货量等于最大库存量减去检查时的库存量。1/2/2023524、经济订货批量法维持成本订货成本总成本最经济的订货数每年订货数0金额经济订货批量

总本钱最低EOQ点1/2/202353〔1〕根本经济批量模型

假设：•只涉及一种商品；•年需求量；•一年之中的需求发生平滑，因此需求比例是一个合理的常数；•订货提前期不变；

•各批量单独运送接收；•没有数量折扣。1/2/202354C——某商品每年的总库存本钱

D——某商品每年的需求总量

CR——某商品每次订货的本钱

H——某商品的单位年储存本钱

Q——每次订货的数量

那么全年总库存本钱等于订货本钱与储存本钱之和，即：

C=〔D/Q〕×CR+〔Q/2〕×H

由dC/dQ=0可得使总库存本钱最小的最正确订货量为

全年的订货次数为N=D/Q*，全年的总库存本钱为

，每次订货之间的间隔时为T=365/N。1/2/202355例：某配送中心，某商品年需求量为360000箱，单位商品年平均储存费用4元，订货费用平均每次为50元，求最正确订货量。解：

在年需求量为360000箱的情况下,全年订货次数为：N=D/Q*=360000/3000=120〔次〕

平均库存水平为：Q*/2=3000/2=1500〔箱〕

每次订货之间的时间间隔为：T=365/N3〔天〕

全年总库存本钱为：1/2/202356〔2〕数量折扣条件下的经济批量模型

具有数量折扣优惠确实定条件下，储存本钱以价格百分比形式表达时，最正确订货量的计算步骤：

第一步：按照根本经济批量模型计算不同区间价格幅度内的最正确订货量；

第二步：对不同区间价格内的最正确订货量进行比较；

第三步：计算各区间内对应于最正确订货量的总费用并进行比较，就可以作出最正确订货决策。1/2/202357例：某配送中心每年为一大型医院配送816箱液体清洁剂。订货本钱是12元，库存本钱是每年每箱4元。少于50箱的购入本钱为每箱20元，50—79箱的是每箱18元，80—99箱的每箱17元，更大的订货是每箱16元。试确定最正确订货量及总本钱。

解：

因此一年购置816箱的总本钱以每批70箱计算为

TC70=购入本钱+订货本钱+库存本钱

=PD+〔D/Q*〕S+〔Q/2〕H

=18816+〔816/70〕12+〔70/2〕4=14968〔元〕

以每批80箱计算为

TC80=17816+〔816/80〕12+〔80/2〕4=14154〔元〕

以每批100箱计算为

TC100=16816+〔816/100〕12+〔100/2〕4=13354〔元〕

因此每次100箱是最正确定货量。1/2/2023585、离散〔间断〕订货批量难以预测难以均衡〔1〕批量对批量按相关需求订货〔2〕定期订货批量POQ〔3〕时间序列批量最低单位本钱法最低总本钱法局部期间平衡法1/2/2023592.2库存策略存在的问题2.2.1库存控制的意义库存中的存货是一种重要的流动资产，已经成为企业物流的重要组成局部。对存货实施科学的管理，可以降低企业平均资金的占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，从而提高企业的经营效益；同时，对存货实施科学的管理，以及在此根底上的决策，也是降低企业生产本钱的一个十分重要的环节。前提--客户满意1/2/2023602.2.2库存控制存在的问题〔1〕缺乏供给链的系统观念〔2〕对客户效劳水平理解上的偏差订单满足率〔3〕缺乏准确的交货状态信息交货与途中的状态监控调整〔4〕低效率的信息传递系统〔5〕忽略不确定性对库存的影响〔6〕缺乏合作与协调性库存的协调性〔7〕库存控制策略简单化不确定下的动态调整〔8〕忽略了产品流程设计的影响如延迟原那么的应用1/2/2023612.3供给链管理模式下的库存策略2.3.1供给链管理中的“牛鞭效应〞当供给链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供给链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供给商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客信息会产生很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，上游供给商往往会维持比下游供给商更高的库存水平，这种现象称为“牛鞭效应〞，如下图。1/2/202362牛鞭效应1/2/202363“牛鞭效应〞是需求信息扭曲的结果，以下图显示了一个销售商实际的销售量和订货量的差异，实际的销售量与订货量不同步。在供给链中，每一个供给链节点企业的信息都有一个信息的扭曲，这样逐级而上，产生了信息的巨大扭曲。1/2/202364案例需求放大效应最先由宝洁〔P&G〕公司发现。宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品—一次性尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，但当他们考察分销中心向宝洁公司的订货时，吃惊地发现波动性明显增大了，有趣的时，他们进一步考察宝洁公司向其供给商，如3M公司的订货是，发现其订货的变化更大。除了宝洁公司，其他公司如惠普公司在考察其打印机的销售状况时也曾发现这一现象。1/2/2023652.3.2传统的库存管理模式供应商库存规则库存量制造商库存规则库存量顾客库存规则库存量订货订货消费者需求预测传统的、由订单驱动的供给链牛鞭效应1/2/2023662.3.3供给链管理中的库存策略在供给链中存在着由各种不确定因素形成的库存，供给链管理中的库存策略也应该随不确定性的来源发生变化，简单的库存策略不能满足要求。可以根据库存产生的原因将其划分为两类：

第一类，由于企业内部生产与控制系统而形成的在制品库存。

第二类，由于供给链节点企业之间的合作缺陷而造成的库存，包括原材料、标准件、协配件、产成品库存。1/2/202367供应商原料库存制造商在制品顾客商品库存SR：库存规则；S：库存量；DP：供货计划表示：SR+S+DP表示：DP消费者仓库库存材料库存家庭库存产品库存仓库库存预测新型的、贯穿供给链企业的供给方案信息集成1/2/202368推测型营销体制实时对应型营销体制产生规模经济的生产供给体制产生速度的生产供给体制大量生产多品种少量生产大量配送多频度少量配送预测生产订货生产流通的控制（系列化）产销物的整合、战略联盟较广的产品线产品种类的精选持续不断的产品革新确定商品的培育商人中介的营业组织网络型经营、建议型经营融通的交易制度标准化的交易制度推测型营销体制与实时对应型营销体制的差异

1/2/202369企业经营观念的变化分割对立共享合作规模经济速度经济推广经营对话经营传统现代1/2/2023702.4联合库存管理2.4.1联合库存管理思想在联合库存管理中，更多地表达了供给链节点企业之间的协作关系，从而，提高供给链库存管理能力。JMI1/2/202371

1、联合库存管理的定义联合库存管理〔JointManagedInventory，JMI〕是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供给链体系中的牛鞭效应，提高供给链的同步化程度而提出的。

分销商库存供应商库存制造商库存原材料联合库存产销联合库存联合库存管理模型供需节点间的1/2/2023722、联合库存管理的优点1.由于联合库存管理将传统的多级别、多库存点的库存管理模式转化成对核心制造企业的库存管理,核心企业通过对各种原材料和产成品实施有效控制,就能到达对整个供给链库存的优化管理,简化了供给链库存管理运作程序。2.联合库存管理在减少物流环节降低物流本钱的同时,提高了供给链的整体工作效率。联合库存可使供给链库存层次简化和运输路线得到优化。在传统的库存管理模式下,供给链上各企业都设立自己的库存,随着核心企业的分厂数目的增加,库存物资的运输路线将呈几何级数增加,而且重复交错,这显然会使物资的运输距离和在途车辆数目的增加,其运输本钱也会大大增加。

1/2/202373

3.联合库存管理系统把供给链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心,从而局部消除了由于供给链环节之间不确定性和需求信息扭曲现象导致的库存波动。通过协调管理中心,供需双方共享需求信息,因而提高了供给链的稳定性。从供给链整体来看,联合库存管理减少了库存点和相应的库存设立费及仓储作业费,从而降低了供给链系统总的库存费用。供给商的库存直接存放在核心企业的仓库中,不但保障核心企业原材料、零部件供给、取用方便,而且核心企业可以统一调度、统一管理、统一进行库存控制,为核心企业的快速高效地生产运作提供了强有力的保障条件。4.这种库存控制模式也为其他科学的供给链物流管理如连续补充货物、快速反响、准时化供货等创造了条件。

1/2/202374JMI的缺点建立和协调本钱较高；企业合作联盟的建立较困难；建立的协调中心运作困难；联合库存的管理需要高度的监督。信任信息1/2/2023752.4.2联合库存管理的实施方法〔1〕建立共同合作目标〔2〕建立联合库存的协调控制方法库存量需求预测等〔3〕建立一种信息沟通的渠道条码、扫描、POS、EDI等技术集成信息〔4〕建立利益分配机制和鼓励、监督机制1/2/202376

联合管理库存模式1/2/202377

信息集成1/2/2023782.5供给商管理库存的模式2.5.1供给商管理库存的概念

供给商管理库存〔VendorManagedInventory,VMI〕定义：VMI是一种在用户和供给商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的本钱优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供给商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。(1980年代)关键措施〔原那么〕：合作性原那么：合作精神，相互信任，信息透明；互惠原那么：使双方本钱最小；目标一致性原那么：框架协议；连续改进原那么：共享利益，消除浪费。

1/2/202379

采用VMI的必要性本钱缩减效劳改善1/2/202380

实施VMI的要求：

企业内部紧密合作；企业之间紧密合作。

VMI协议：

VMI的实施主要根据企业双方签订的协议。根据协议，供给商被授权负责对零售商分销网络中的库存点进行监视，并制定方案和直接补充库存。也就是说，在VMI模式下供给商确定何时补充库存以及补库数量，而不是被动地等待零售商发出的订单。VMI与传统的EDI订货有相当大的区别，传统的EDI订货数量由零售商确定。1/2/202381

VMI的实施方法

实施VMI策略的步骤：

第一、建立顾客情报信息系统。第二、建立销售网络管理系统。第三、建立供给商与分销商〔批发商〕的合作框架协议。第四、组织机构的变革。1/2/202382根本步骤进行基于活动的本钱分析〔activity-basedcosting，简称ABC〕时间本钱资金本钱或时机本钱过期本钱短缺本钱质量本钱价格本钱税收本钱保险本钱仓储本钱人力本钱系统运行本钱固定资产投资本钱运输本钱保管条件本钱1/2/202383组建多功能小组供给链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，必须做好他们的工作以保证有效地实施VMI。拟定一份粗略的存货品种和补充方案，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；供给商使用什么样的工具交货，在哪里建立仓库，其面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求；谁将代表供给商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要到达什么标准？供给商将如何满足所有参与者的送货时间，送货地点，存货怎样送达工厂，怎样保证存货平安？西方的某个大公司曾经发生遭到内部人员偷盗的用户将存货短缺推到供给商身上的事情，因此，供给商送货时的签字、存货标记等交接细节和有关文件处理都需要仔细讨论；1/2/202384单位库存量，规格，存货进出流程，如何从VMI中剔除产品或改变单位送货规格，单位库存产品的所有权归谁？适合评价VMI的评估体系；参与VMI的供给商资格标准，潜在的符合条件的供给商列表，供给商培训和退出方案；退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等；付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等；罚款条约的拟订，例如供给商装错了货物或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人误解的信息导致供给商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供给商已经送货，谁将对这批存货负责等。1/2/202385固定价格零库存供应商承担100%风险激励机制企业提供100%机遇创新机制风险转移模型

1/2/2023862.5.2供给商管理库存的模型VMInVMI2VMI1用户下游库存供应商上游组织供应商上游组织供应商上游组织VMI模型

share1/2/2023872.5.3战略伙伴间的框架协议价值分配与利益冲突技术扩散与服务协作风险分担与利益共享信息组织与沟通性物流均衡化供给链节点企业之间要处理的关系1/2/202388共同远景相互信任相互配合信息共享利益共享凝聚力成功伙伴关系的构成要素1/2/202389类型内容说明基础部分（1）定义（2）语法规范（3）文本规范对涉及到供应链管理模式的名词、供应链协议的名词进行严格的定义，对供应链协议的语法、文本进行规范化。操作部分（4）供应链的组建和撤消（6）供应关系的确立与解除（7）信息的传递、收集、共享与发送（8）供应、分销与生产的操作（9）资金结算规定供应链如何运营法律部分（5）企业加入供应链条件、享受权利、应担风险以及应尽义务（10）纠纷仲裁与责任追究保证供应链的安全和正常运营供给链协议文本的内容1/2/2023902.5.4战略伙伴间的信息共享1、战略伙伴间信息共享的策略在VMI模式中，虽然供给商管理库存，但企业仍将库存作为企业资源来应用。企业与供给商交换的不仅仅是库存信息，还包括企业的生产方案、需求方案和采购方案，以及供给商的补库方案和运输方案等信息，如下图。集成1/2/202391企业信息系统（企业端）采购计划需求计划运输计划生产计划数据库补库计划企业信息系统（供应商端）采购计划需求计划运输计划生产计划数据库补库计划网络VMI的运行结构1/2/2023922、战略伙伴间信息共享的层次〔1〕外部信息交换〔2〕内部信息交换〔3〕信息系统的集成1/2/202393VMI与JMI的区别联合库存管理是解决供给链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供给链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供给商管理用户库存〔VMI〕不同，它强调双方同时参与，共同制定库存方案，使供给链过程中的每个库存管理者〔供给商、制造商、分销商〕都从相互之间的协调性考虑，保持供给链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求确实定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。1/2/2023942.6协同式供给链库存管理2.6.1CPFR的概念及特点协同规划、预测和补给〔CollaborativePlanning,Forecasting&Replenishment,CPFR〕是近来出现的供给链管理的一个新模式，尤其是用于供给链环境下的生产方案与控制方面，它能够克服单个企业单独制定方案带来的种种问题。CPFR是利用Internet，通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此根底上实行连续补货的系统。1/2/202395

CPFR的特点1〕协同根底沟通机制保密协议2〕规划3〕预测4〕补货1/2/202396

CPFR有3个指导性原那么：①供给链业务伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的运作；②供给链业务伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链方案；③供给链业务伙伴均承诺共享预测并在消除供给过程约束上共担风险。1/2/202397M.E.Porter教授的价值链摘自：CompetitiveAdvantage,TheFreePress,1985本钱优势特色优势定位优势企业根底〔管理/方案/财会/法律/政府事务/质量〕采购管理入厂物流人力资源管理技术开展与调研开发加工制造出厂物流市场营销效劳毛

利润支持作业主要作业有效〔增值〕作业无效作业1/2/2023982.6.2CPFR供给链业务数据的处理共同业务计划分销商业务计划制造商业务计划供应商业务计划POS分销中心数据CPFR数据库销售预测CPFR数据流程事件例外准那么1/2/2023992.6.3CPFR供给链的实施内部管理层系统管理层运作层决策层联盟的目标战略决策……CPFR供给链体系结构业务合作方案具体运营管理技术支撑维护1/2/2023100CPFR供给链的实施步骤：〔1〕制定框架协议；〔2〕协同制定商务方案；〔3〕销售预测；来自POS〔4〕鉴别预测异常；〔5〕协商解决异常；〔6〕订单预测；综合POS+库存+其他〔7〕鉴别预测异常；〔8〕协商解决预测异常；〔9〕生产方案生成。1/2/2023101

CPFR供给链的实施1〕识别可比较的机遇。包括订单预测的整合和销售预测的整合，应注意零售商与制造商的关心不同2〕整合运用数据资源。包括不同层面的预测比较、商品展示与促销包装的方案以及时间段的规定〔统一〕，注意单品的全程追踪3〕组织评判。建立起有效的组织框架体系4〕商业规那么界定。1/2/2023102

实施CPFR的优势1〕加强供给链企业业务间的联系，开创“双赢〞或“多赢〞的局面2〕消除“牛鞭效应〞，提高效劳水平和库存周转3〕有效利用信息技术，提升供给链整体运作的绩效4〕建立供给链上下游战略合作伙伴关系，增强联盟沟通能力1/2/20231032.7供给链管理库存优化的方法1、企业库存优化的方法〔1〕信息共享〔2〕建立合作伙伴关系〔3〕充分利用社会资源1/2/20231042.7供给链管理库存优化的方法2、供给链管理库存优化方法〔1〕信息共享〔2〕实现供给链同步化超越企业界限，追求供给链效率〔3〕创新运输集成模式混装运输和第三方物流1/2/20231051、什么是库存？它具有哪些功能？会产生什么影响？2、按功能划分，库存可以划分为哪些根本类型？3、试分析库存的本钱构成和库存管理的衡量指标。4、当前库存控制中存在哪些问题？产生的根源是什么？5、阐述库存控制的意义和库存控制的制约因素。6、库存ABC分类法具有哪些意义？7、为什么需要平衡效劳水平和库存量？8、传统的经济订货批量策略有哪些缺乏？为什么？9、为什么会出现“牛鞭效应〞，它会给企业带来什么影响？10、推测型营销体制与实需对应型营销体制存在哪些差异？产生差异的根源在哪？11、为什么说“进行产品的库存决策，越是处于产业链前端，越具有保险动机“？12、为什么说供给商管理库存是企业转移风险和本钱的途径？13、什么是JMI？它具有哪些优点？14、什么是VMI？它有哪些作用？15、什么是CPFR？它比VMI有哪些进步？16、单一企业和供给链库存优化的方法有什么不同？17、综合分析供给链体系中库存管理的价值？如何理解“库存是一把双刃剑〞的说法？18、试分析信息代替库存的意义和作用是什么？如何才能实现？思考题1/2/2023106案例分析：华凌空调公司库存管理模式华凌空调公司库存管理模式的根本思路是怎样的？华凌空调公司VMI的做法是怎样的？你对华凌空调公司库存管理进一步改进的建议是什么？为什么？1/2/2023107视频：优衣库能否做到世界第一主要围绕供给链管理方面，谈谈你从视频中得到了什么？1/2/2023108本章内容供给链中采购管理的价值供给链中采购管理的决策过程供给链中的伙伴供给商关系早期供给商参与策略第三章供给链管理采购理论1/2/20231093.1供给链中采购管理的价值在全球范围内，工业企业的产品本钱构成中，采购的原材料及零部件本钱随行业不同而不同，大体在30%-90%，平均水平在60%以上。从世界范围来说，对于一个典型的企业，一般采购本钱〔包括原材料、零部件〕要占60%。而在中国的工业企业，各种物资的采购本钱要占到企业销售本钱的70%。显然采购本钱是企业管理中的主体和核心局部，采购是企业管理中“最有价值〞的局部。1/2/2023110〔1〕将采购战略和企业及业务部门的战略紧密结合〔整合〕；〔2〕与关键供给商建立战略性的合作伙伴关系；〔3〕将采购重点从降低本钱转向提高收益〔带来增值〕。供给商的本钱1/2/20231113.1.1采购管理的作用1、采购职能

可以将企业的职能粗略地划分为采购、生产和销售，在每一局部中还可进一步加上存储过程。采购是企业实物流程的第一个阶段，它对整个实物流有着特别重要的作用。要是在这个环节出现问题，就会从起点处阻碍所谋求的价值增值过程的实现。1/2/2023112采购活动是连接制造商与供给商的纽带供应商采购部分内部运作生产产品/服务提供报价单（规范、价格、交货条件等）准备报价申请书选择最佳供应商准备订购单接收产品/服务提出产品和服务的采购申请与运作部门讨论具体细节与运作部门保持联系订单输入运作系统通知采购部门采购活动连接制造商和供给商1/2/20231132、采购管理在供给链中的作用

首先，采购管理的最根本信念是与供给商建立合作伙伴关系，减少采购风险，大大地提高整个物流过程的效率。

其次，是排除浪费和重复努力。降低供给商的本钱就是在降低企业自身的本钱。1/2/20231143.1.2采购管理的目标1、采购管理目标的分类实际目标完成订购投入物料形式目标

完成中对于盈余或本钱的控制所采取的形式1/2/2023115材料管理

材料管理的子任务技术性材料检验、修旧利费、报废、回收采购物流子任务采购物流企业内部物流生产物流销售物流子任务：销售物流材料物流企业内材料运输，材料储存，材料转运采购管理固定资产和设备采购服务采购……信息采购材料采购采购管理、材料管理和物流管理的划分1/2/20231162、采购管理形式目标的优化〔1〕本钱分析库存本钱=订货本钱+库存持有本钱+缺货本钱〔2〕效益分析

缺货那么影响效益

1/2/20231173.2供给链中采购管理的决策过程采购计划编制输入工具和技术输出询价计划编制输入工具和技术输出供应商选择输入工具和技术输出合同管理输入工具和技术输出询价输入输出工具和技术合同收尾输入输出工具和技术采购管理过程1/2/20231183.2.1采购方案策略1、信息共享策略内部环境、与外部环境之间的有效沟通是根底2、采购方案编制策略决策的过程自制或外购、供给商的选择等持续不断的改进过程1/2/20231193.2.2采购过程管理策略1、询价过程管理招标RFP、IFB、RFQ等2、合同过程管理谈判、变更、收尾三个根本过程不同类型合同的风险承担固定总价合同、本钱补偿合同、单价合同或时间加材料合同1/2/2023120供给链管理条件下的采购管理从为库存的采购转变为订单的采购供给链系统为准时响应顾客的需求，其一切活动都是由客户订单所驱动的，采购工作也不例外。1/2/2023121从采购管理向外部资源管理转变

外部资源管理指制造企业在采购业务活动中，通过提供信息反响和技术教育培训等支持手段，把对供给厂商的产品由事后把关改变为事中参与、事中控制、实时监管，促进供给厂商产品质量改善和供货及时。1/2/2023122从一般买卖关系向合作伙伴关系转变

在供给链管理的条件下，采购管理是供需双方从简单的买卖关系向建立战略合作伙伴关系转变，为很多关系供需双方长远利益、共同利益的问题解决创造了条件。1/2/2023123准时化采购〔JIT〕

准时化采购是适合于供给链管理条件的一种先进的采购模式，它的根本思想是：在适当的时间、适当的地点、以恰当的数量、恰当的质量，提供恰当的物品。准时采购需要供给商的支持和合作，包括物料调配、货物运输、生产制造等一系列内容。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转，缩短提前期，提高购物质量，获得满意交货及效劳等效果。1/2/2023124

项目JIT采购传统采购供给商选择单源供给长期合作关系多源供给短期合作关系采购批量小批量送货频率高大批量送货频率低供给商评价质量、价格等价格、质量等磋商重点长期合作关系、质量和合理的价格获取最低的价格运输准时送货，采购者负责计划安排较低的本钱供给商负责方案安排包装特定要求常规包装检验开始时逐步减少，最终取消收货、点数统计、品质鉴定信息交换快速、可靠一般要求JIT采购与传统采购的比较1/2/2023125准时化采购的特点①单源供给②小批量采购③合理选择供给商质量、价格等④从根源上保障采购质量⑤可靠的送货和特定的包装要求⑥有效的信息交换1/2/2023126

准时采购的方法创立准时化采购班组。制定方案，确保准时化采购策略有方案有步骤地实施。精选少数供给商，建立伙伴关系。进行试点工作。搞好供给商的培训，确定共同目标。向供给商颁发产品免检合格证书。实现配合准时化生产的交货方式。继续改进，扩大成果。1/2/2023127准时化采购实践分析问题肯定答复%和供给商的相互关系51．5管理的措施31.8适当的方案30.3部门协调25.8进货质量19.7长期的合同协议16.7采购的物品类型13.6特殊的政策与惯例10.6问题肯定答复%空间减少44.8本钱减少34.5改进用户效劳34.5及时交货34.5缺货问题17.2改进资金流17.2提前期减少10.3问题肯定答复%缺乏供给商的支持23.6部门之间协调性差20.0缺乏对供给商的鼓励18.2采购物品的类型16.4进货物品质量差12.7特殊政策与惯例7.1问题肯定答复%很难找到好的供给商35.6供给商不可靠31.1供给商太远26.7供给商太多24.4供给商不想频繁交货17.8根据国外实施JIT采购策略的一些企业的测算，JIT采购可以使原材料和外购件的

成功的关键困难的原因解决的问题与供给商有关的问题供给商1/2/2023128问题：头脑风暴时间采购管理的价值表达在哪里？1/2/2023129

采购战略角色改变的过程〔三个阶段〕1〕交易管理：简单购置(transaction)，围绕订单，讨价还价2〕采购管理：(procurement)开始重视供给商信息，进行招投标等3〕策略〔战略〕性采购：供给链管理(SCM)，决定供方(StrategicSourcing)1/2/20231303.3供给链中的伙伴供给商关系买卖交易供应商战略供应商商品供应商低低低高高高资产特性管理成本战略重要性市场e化程度竞争关系合作关系低高供给链支持不同类型的伙伴供给商关系1/2/20231313.3.1

建立伙伴供给商关系的意义和目的1、建立供给商伙伴关系的意义〔1〕识别价值源合作关系的风险和收益分析〔2〕采购管理的目标从保持本钱转向提高收益带来增值〔3〕实现有效采购1/2/20231322、建立伙伴供给商关系的目的〔1〕缩短采购提前期，提高供货的柔性，获得数量折扣的利益，并根据长期积累的学习曲线效果降低生产本钱；〔2〕应用JMI、VMI和CPFR等库存管理策略，降低库存量，加快资金周转；〔3〕协助供给商贯彻质量标准，有效监控生产过程，提高产品质量，甚至通过给供给商提供技术支持，改善产品设计；〔4〕减少供给商数目，降低询比价、议价及招标等采购订货的作业本钱；〔5〕向供给商提供生产方案，加强设计变更和交货日程改变的沟通工作，充分共享信息。1/2/20231333.3.2

伙伴供给商关系的建立1、供给商选择的标准

〔1〕对企业具有重要的战略意义；〔2〕具有长期的合作关系；〔3〕供给商具有垄断地位，或者产品处于供不应求的市场地位；〔4〕与企业许多业务都有联系。

1/2/20231342、供给商评价的因素综合评价指标体系细分因素层具体因素层目标层生产能力企业业绩企业环境质量体系供给商综合评价指标体系具体因素：质量、价格、柔性、交货及时率、提前量、批量等供给商类型：战略供给商、重要供给商、一般供给商1/2/20231353、供给商选择的步骤比较新旧供应商修改评价标准反反馈馈1.分析市场竞争环境2.建立供应商选择目标3.建立供应商评价标准4.成立评价小组5.供应商参与6.评价供应商7.建立供应商合作关系工具技术选择伙伴供给商的评选过程1/2/2023136核心企业如何选择合作伙伴

供给链合作关系强调长期的战略协作，强调为共同的利益而努力实现共有的方案和解决共同的问题，强调相互之间的信任和合作，与传统的供给商关系的区别如下表所示。1/2/2023137传统供给商关系供给链合作关系交易的主体物料物料＋效劳供给商选择标准单一强调价格多标准并行考虑〔质量、交货期等〕供给商规模及供量小大供给商数量多少〔少而精、长期紧密合作〕供给商稳定性变化频繁相对稳定、长期紧密合作合同性质单一交易长期合同具开放性信息交流信息专有信息共享质量控制输入检查控制质量保证〔供给商对质量负全部责任〕选择范围当地投资评估在国内外广泛评估可增值的供给商1/2/2023138

根据合作伙伴在供给链中增值作用的大小和竞争力的强弱，可将合作伙伴分类如下。增值作用大增值作用小竞争力强竞争力弱有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴普通合作伙伴1/2/2023139

在实际运作中，应根据核心企业不同的选择目标，不同的价值取向，选择不同的合作伙伴。对长期合作需求，应选择战略合作伙伴；对短暂市场需求，可选普通合作伙伴，以求本钱最小；对中期需要，那么要根据竞争力和增值作用对供给链的重要程度，相应选择竞争性/技术合作伙伴或有影响力的合作伙伴。1/2/2023140供给商控制流程

供给商管理的事前、事中和事后控制流程，能够进一步标准供给商管理流程，从深层次上挖掘供给商资源、躲避资源风险，增强企业对资源控制能力。从供给商角度出发，准入前为事前，签订合同进行交易前为事中，签订合同后为事后〔如下图〕。1/2/2023141供应商档案准入事前签订合同事后事中阶段选择交易供应商评价资格预审反馈1/2/20231423.4早期供给商参与策略

早期供给商参与〔EarlySupplierInvolvement，ESI〕是为了满足供给商管理高级阶段的要求，是建立真正的伙伴供给商关系的必要条件，是产品设计、采购和开发之间联系的重要纽带，也是企业技术创新的成功要素。

1/2/20231433.4.1早期供给商参与的开展1、早期供给商参与的定义

在产品开发的定义阶段，甚至概念阶段就通过采购将伙伴供给商联系起来，让他们共同参与产品的设计，充分利用他们的专业知识和技术，这就是早期供给商参与。1/2/20231442、早期供给商参与的原因

〔1〕面临剧烈的竞争〔2〕技术进步的加速〔3〕价格的敏感性〔4〕技术复杂性的增加〔5〕产品的扩散力度〔6〕内部产能的限制〔7〕致力于核心业务〔8〕优秀可靠的供给商1/2/20231453、早期供给商参与的优点

〔1〕企业的优点第一，缩短产品开发周期30%-50%第二，降低开发本钱第三，改进产品质量〔2〕供给商的优点第一，竞争的优越性第二，研发的有效性1/2/20231464、早期供给商参与的影响因素环境因素时间企业的组织结构设置竞争社会与行业规范技术环境因素竞争时间技术供应商能力社会与行业规范国家文化传统行业特点国家法制经济体制技术企业的组织结构设置机构设置运作机制竞争早期供给商参与的影响因素1/2/20231473.4.2早期供给商参与的策略提供信息设计反馈零部件开发部分开发系统开发提供信息设计反馈零部件开发部分开发系统开发供应商期望参与层次企业期望参与层次早期供给商参与的层次

60%40%1/2/2023148②低技术的消费品如-化妆品顾客响应高边际利润③前景看好的创新产品如-医药市场统治的优势高边际利润①农矿产品如-汽油巨大市场低边际利润④成熟的相似产品如-汽车巨大市场低边际利润产品的性能水平可实现的预期价位高高低产品差异化、创新和本钱优势

1/2/20231493.4.3早期供给商参与的管理企业职责供应商职责①配合供应商，明确与供应商的关系；②提供企业新增项目的有关材料及改造计划，根据早期供应商参与的特点签订契约；③向供应商提出保密要求，并签订保密协议；④提出有关质量、成本及交货的要求；⑤针对产品模型、批量生产及生产材料等开发计划和时间进度进行沟通。①对选定的产品及设计就质量、成本、交货进行风险评估；②提供生产制造建议书；③在质量、成本、交货方面协同企业进行分析、设计和开发；④按企业提供的信息，提出详细的材料、工模具及开发成本分析。早期供给商参与职责划分

1/2/20231501、如何理解采购管理作为新的经济效益增长点的作用。2、采购管理可以划分为哪些目标？它们之间有什么关系？3、分析在供给链体系中，采购管理和物流管理的关系。4、如何分析采购方案的优劣？包含哪些因素？5、采购管理包含哪些过程？分析各个环节的关系。6、信息共享对采购方案编制有哪些影响？7、详细阐述采购方案的输入和输出过程。8、分析供给商选择在询价管理中的作用，询价管理的关键是什么？9、合同管理包含哪些根本过程，如何理解“合同管理是采购管理的灵魂〞。10、为什么有些合同中会包含标准？有哪些类型？11、举例说明有哪些合同类型，合同类型与风险之间存在什么样的关系。12、合同谈判双方的目标是什么？采取什么战术？13、合同收尾包含哪些过程？14、阐述供给商的评价选择的多目标性，以及建立伙伴供给商关系的目的。15、试分析建立伙伴供给商关系的意义。16、供给商评价因素有哪些？存在什么样的层次关系？17、描述伙伴供给商的评选过程。18、所有的企业都需要实施早期供给商参与策略吗？为什么？19、分析早期供给商参与策略和产品创新之间的关系。20、实施早期供给商参与策略给企业管理带来哪些复杂性？21、如何理解“供给商的本钱就是企业的本钱〞的观点？思考题1/2/2023151问题：

早期供给商参与的前提？头脑风暴时间1/2/2023152本章内容物流概论物流管理理论体系第三方物流电子商务物流方案物流信息系统第四章供给链管理物流理论1/2/20231534.1物流概论

物流是指物质实体从供给者向需求者的物理移动，它由一系列创造时间价值和空间价值的经济活动组成，包括运输、保管、配送、包装、装卸、流通加工及物流信息处理等多项根本活动，是这些活动的集成。

1/2/2023154物流开支约占国内生产总值的10%，大约是每年10000亿美元。1989－1999年的物流开支1/2/2023155全球每年的物流开支超过3.5万亿美元，约占世界上所有国家GDP总和的20%。全球物流开支1/2/2023156多数公司在物流上的支出占销售收入的8%－15%。全球物流开支与各行业销售收入比照1/2/2023157企业的“第三利润源泉〞－物流

第一、二利润源泉：节约材料〔物力〕本钱、提高劳动生产率。

第三利润源泉：通过高效的物流来谋求利润的增加。

企业的经营优势：从第一、二利润源泉转向第三利润源泉。1/2/2023158“第一利润源泉〞－资源领域

通过廉价原材料、燃料以及依靠科技的进步，节约消耗、节约代用、综合利用、回收利用乃至大量人工合成资源而获取高额利润。同样的产品，在原有的生产条件下，需要100元的物质消耗才能生产出来，如果有人有90元的物质消耗即可生产出来，他就会获得多于同业者10元的利润。假冒伪劣商品之所以盛行，道理似乎也在于此。1/2/2023159

这种降低物质资源消耗方式的利润之源，虽然形态各异，如开发廉价替代原材料、对废旧物资的再生利用等，但无一不是以先进的科学技术和社会生产条件为先决条件的。科学技术的开展水平，必然制约着这一利润源泉的更深入的开发。1/2/2023160“第二利润源泉〞－人力领域

通过廉价劳动力以及依靠科技的进步提高劳动生产率，降低人力消耗或采用机械化、自动化来降低劳动力消耗从而降低本钱，增加利润。在现有的社会生产水平和相同的劳动强度和条件下，当其他生产者以平均10小时生产一件某种商品时，如果有人以平均5小时生产同样的一件，他就能获得扣除本钱后2倍于其他生产者的利润。1/2/2023161

劳动效率的提高，劳动消耗的降低，也受到社会科学技术水平的极大制约。生产的机械化、自动化程度不断提高、生产工艺的日趋程序化、标准化使得“第二利润源泉〞也根本无“泉〞可掘。更新的科学技术的变革还要经历漫长的积蓄过程。1/2/2023162“第三利润源泉〞－物流领域

物流成为“第三利润源泉〞是基于两个自身能力：〔1〕物流在整个企业战略中，对企业营销活动的本钱发生重要影响，物流是企业本钱的重要产生点。通过物流合理化、现代化降低本钱，支持保障营销和采购等活动。〔2〕物流活动最大的作用，并不仅仅在于为企业节约了消耗，降低了本钱或增加了利润，更重要的是在于提高企业对用户的效劳水平进而提高了企业的竞争能力。1/2/2023163宝洁公司从物流管理中获得的收益：

＊仓库中的库存量从19天降至6天＊年库存周转次数从19次增加到60次＊配送中心的设施设备得到充分利用，车辆利用率提高了4%－12%＊存货可获得性从96.4%增加到99.2%＊客户订货数量增加了30%＊市场份额增长了4%＊退货率降低了60%＊货物残损率减少了20%－40%1/2/2023164采购本钱及供给物流本钱下降对利润的影响与销售对利润影响的比较情形一情形二〔采购本钱减少5%〕情形三〔物流本钱再减少10%〕情形四〔同样利润所需销售额〕销售额1000100010001325采购本钱500475475662.5物流本钱5047.542.7566.25其他本钱350350350463.75利润100127.5132.25132.550%10%10%5%10%10%50%10%10%1/2/2023165第一利润源泉第二利润源泉第三利润源泉企业的经营优势1/2/20231664.1.1物流的概念1、物流的定义

1998年10月物流管理会修改了物流的定义，将物流定义成供给链管理〔SupplyChainManagement,SCM〕的一局部。

物流是供给链的一个组成局部，是为了满足顾客需求而进行的对货物、效劳及信息从起始地到消费地的正向和逆向流动过程，以及为使能有效地、低本钱地进行而从事的方案、实施和控制行为。1/2/2023167原材料市场消费市场经营活动采购生产销售采购物流（PhysicalSupply）生产物流（Production）销售物流（PhysicalDistribution）广义物流（BusinessLogistics）物流的根本概念1/2/2023168社会流通系统物流商流资金流信息流物的流通信息流通原始市场增值市场物流系统图

2、物流的特点

〔1〕系统性1/2/2023169生产销售关联活动产品计划选址决策材料采购关联活动服务标准价格包装销售地点生产活动质量管理生产计划能力计划设备管理设计测量市场营销促销市场研究产品组合销售管理物流配送库存维持订货处理仓库原料加工物流与生产和销售的界面

〔2〕复杂性〔3〕本钱高〔4〕生产和营销的纽带1/2/20231703、物流的开展趋势厚重长薄轻短产品推动客户拉动敏捷高效1/2/20231714.1.2物流的理念〔1〕物流是制造商的产品工艺流程效劳供给商〔2〕物流管理的核心是在供给链中流动的存货〔3〕物流系统的功能目标是满足客户需求〔4〕运输和储存管理必不可少约80%物流本钱〔5〕物流效劳具有可传递性〔6〕物流一体化的要求竞争主要取决于一体化的程度上下〔7〕企业是赢利性组织1/2/20231724.1.2物流的理念〔6〕物流一体化的要求物流信息流实物配送制造支持购买获取供应商客户物流一体化价值链理论1/2/2023173面向消费者的一体化物流customerPERSIL30°C40°C60°C95°CNeuJa产品包装集装单元化成品仓库配送

商场REWE货架JaPERSIL30°C40°C60°C95°CNeu按商场点菜单配货运输运输托盘化按订单配货

配送中心1/2/20231744.1.2物流的理念〔7〕企业是赢利性组织信息流物流资金流供应商消费者商流供给商和消费者之间的交互过程1/2/20231751、物流的时间价值

〔1〕缩短时间创造价值本钱下降

〔2〕弥补时间差创造价值及时供给

〔3〕延长时间差创造价值保鲜与陈酿4.1.3物流的价值1/2/20231762、物流的空间〔场所〕价值

〔1〕从集中生产场所流入分散需求场所创造价值〔2〕从分散生产场所流入集中需求场所创造价值〔3〕从低价位的生产场所流入高价位的需求场所创造价值4.1.3物流的价值1/2/20231773、物流效劳的附加价值

物流也可以通过效劳增加附加价值。“物〞通过加工而增加附加价值，取得新的使用价值，这是生产过程的职能，是生产领域常用的手段，而不是物流的本来职能。4.1.3物流的价值1/2/20231784.2物流管理理论体系物流资源物流成本物流时间物流绩效良好的客户关系物流管理体系1/2/20231791、物流管理的战略目标

〔1〕缩短物流管道减少时间和存货〔2〕增加管道透明度信息的集成和开放〔3〕物流作业系统化整合作业4.2.1物流管理概论1/2/20231802、物流管理的特征

〔1〕以提高客户满意度为第一目标〔2〕着重整个流通渠道的物流运动〔3〕以整体最优