培训需求分析课件

第三章培训需求分析培训需求分析的含义培训需求分析的层次培训需求分析的方法培训需求分析报告的撰写第三章培训需求分析培训需求分析的含义1一、培训需求分析概述组织的人力资源培训和开发人员或部门在组织高层领导、直线经理、各级管理人员、其他职能部门和各类员工的配合和共同努力下，通过收集和分析有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，寻找产生差距的原因，并进一步从这些原因中找到那些可以通过培训来解决的员工态度、能力、知识和技能方面的问题，为进一步开展培训活动提供依据。（一）培训需求分析的含义完整的培训需求分析概念至少应该包括四方面的因素：分析主体、分析的过程和手段、分析的目的以及分析的任务。一、培训需求分析概述组织的人力资源培训和开发人员或部门在组织2培训需求分析：培训活动过程中的首要环节，它要回答为什么要培训以及培训要达到什么效果的问题。1.确认绩效差距。2.寻找原因。找出问题的症结，并通过培训加以解决，使那些可以改进的具体行为和表现得以改进。3.区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是不可以通过培训解决的问题。培训需求分析：培训活动过程中的首要环节，它要回答为什么要培3（二）培训需求分析的意义1.赢得组织成员对培训工作的支持2.建立和充实相关的信息资料库，使信息更新、资料更准确3.帮助员工实现职业发展规划4.为培训活动争取更多的资源（二）培训需求分析的意义4案例A：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。如何才能找到真正的培训需求案例A：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年5案例B：小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产“管理培训班”的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。案例B：小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办6案例A：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经理的关系不太融洽;B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。案例B：人力资源部主动与小张进行了面对面的沟通，发现导致小张工作绩效下降的原因是：A工作态度没有转变过来;B没能适应岗位的变化。原来在作总经理秘书时，自己表现得很出色，自己的地位是没有人能够替代的。但现在自己被调到一个陌生的岗位，工作起来再也找不到原来的感觉了。通过以上两个案例我们可以看出：当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题;B.员工与上下级的关系、工作地点或环境发生变化等;C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，方能拨云见日。案例A：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的7（一）培训需求分析的层次分析的层面分析的任务组织层面哪些部门的哪些业务需要通过培训加以改进；组织现有和潜在的培训资源和条件如何？工作层面有效胜任工作的态度、能力、知识和技能等要求是什么员工层面哪些员工需要接受哪些方面的培训二、培训需求分析的层次和模型（一）培训需求分析的层次分析的层面分析的任务组织层面哪些部门8环境经济法律组织分析目标资源资源分配工作分析员工如何

才能有效

进行工作人员分析知识技术态度是否

需要

培训是否

需要

培训替代方案替代方案期望绩效目前绩效是否

需要

培训替代方案正式培训方案是是否否是否培训需求分析模型环境组织分析工作分析人员分析是否

需要

培训是否

需要

培训9组织层面的培训需求分析培训需求的组织分析：依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素，分析和找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是不是解决这类问题的有效方法，以及在整个组织中哪个部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训或储备培训。具体包括（四要素框架）1.组织目标2.组织资源：人力、物力和财力3.组织特征：系统结构特征、文化特征和信息传播特征4.组织所处的环境：新市场、新业务、新产品及新法规。组织层面的培训需求分析培训需求的组织分析：依据组织目标、结构10工作层面的培训需求分析（一）培训需求的工作分析

通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。（二）分析内容1.工作任务的难与易2.工作任务的变化与稳定3.工作任务责任的重与轻4.工作任务的其他特征工作层面的培训需求分析（一）培训需求的工作分析11人员层面的培训需求分析（一）培训需求的人员分析从培训对象的角度分析培训的需求，通过人员分析确定哪些人需要培训以及需要何种培训。（二）培训对象1.担任某一职务的组织成员2.以后将担任某一特定职务的组织成员3.以后将担任某一特定职务的非组织成员（三）分析的内容1.员工的知识2.员工的专业（专长）3.员工年龄结构4.员工个性5.员工能力分析

人员层面的培训需求分析（一）培训需求的人员分析12对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此做为组织的培训目标组织整体需求业务单位需求员工个人需求对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人13培训需求分析的误区及原因误区原因注意力全部集中在个人的绩效差距上这样只能解决那些不涉及全体或组织绩效的问题从培训需求分析开始做起既然已经知道培训是解决问题的办法，就没有必要进行需求分析了进行问卷调查，看大家需要什么。让受训者参与进来是件好事，但没有开放式问卷得到的回答有时与组织运作本身没有什么关系只采集“软信息”意见和想法需要与绩效和结果联系起来只采取“硬信息”人们常常用那些容易测量的指标来分析绩效，而忽视了过程本身透露的关键信息培训需求分析的误区及原因误区原因注意力全部集中在个人的绩效差14三、培训需求分析的方法（一）传统的培训需求分析方法（二）新兴的培训需求分析方法三、培训需求分析的方法（一）传统的培训需求分析方法（二）新15（一）传统的培训需求分析方法访谈法问卷调查法观察法关键事件法绩效分析法经验预计法头脑风暴法专项测评法传统的（一）传统的培训需求分析方法访谈法绩效分析法传统的16（二）新兴的培训需求分析方法1.基于胜任力的培训需求分析法主要步骤（1）职位概描：将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中，整理履行一个具体工作职责所要求的专业能力，通过职位要求的绩效水平，确定所需的相关胜任能力。（2）个人概描：依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个体目前的绩效水平。（3）确定培训需求（4）确定需求排序（二）新兴的培训需求分析方法1.基于胜任力的培训需求分析法17基于胜任力的培训需求分析模型现状发现差距组织期待的绩效组织期待行为岗位胜任力模型理想状态培训发展需求组织内外环境员工实际胜任力水平员工实际行为员工当前绩效分析比较分析比较分析比较发现差距发现差距基于胜任力的培训需求分析模型现状发现差距组织期待的绩效组织期18基于胜任力的培训需求分析有其独特的优点1.培训需求分析更精确2.有助于培训有效性的评估3.可使拥有能力的人得到正式认可基于胜任力的培训需求分析有其独特的优点19（1）确认一项职务或工艺（2）把职务（或工艺）分解成若干项主要任务（3）把每个任务分解成若干项子任务（4）确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务（5）确定完成每项任务和子任务所需的技能。（6）确定对哪些任务和技能需要进行员工培训主要步骤2.任务和技能分析（1）确认一项职务或工艺主要步骤2.任务和技能分析20（1）要抛弃那些培训解决不了的问题，把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上，同时抵制一次解决全部问题的诱惑（2）培训用来弥补缺口的，通过发现缺口来确定培训需求。（3）希望填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口。希望达到的技能水平所需的培训水平现有的技能水平缺口分析过程3.缺口分析（1）要抛弃那些培训解决不了的问题，把注意力放到那些可以通过21在进行培训需求分析预测以后，对培训需求分析预测的情况进行整理和汇总，形成书面报告。培训需求分析报告不但作为某一培训项目开发前的培训需求分析预测工作的总结材料，而且还是组织总体培训计划制定前的调研报告。培训分析报告一般包括以下7个方面的内容

1.报告提要，即对报告要点的概括2.需求分析实施的背景3.开展需求分析的目的和性质4.概述需求分析实施的法和流程5.培训需求分析的结果6.对分析结果的简要评析提供参考意见7.附录。包括收集和分析信息时用的相关图表、原始材料等。四、撰写培训需求分析报告在进行培训需求分析预测以后，对培训需求分析预测的情况进行整理22实践训练以小组为单位，运用所学知识，为一家公司作培训需求调查和分析，写出培训需求分析报告以及相应的培训计划。实践训练以小组为单位，运用所学知识，为一家公司作培训需求调查23第三章培训需求分析培训需求分析的含义培训需求分析的层次培训需求分析的方法培训需求分析报告的撰写第三章培训需求分析培训需求分析的含义24一、培训需求分析概述组织的人力资源培训和开发人员或部门在组织高层领导、直线经理、各级管理人员、其他职能部门和各类员工的配合和共同努力下，通过收集和分析有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，寻找产生差距的原因，并进一步从这些原因中找到那些可以通过培训来解决的员工态度、能力、知识和技能方面的问题，为进一步开展培训活动提供依据。（一）培训需求分析的含义完整的培训需求分析概念至少应该包括四方面的因素：分析主体、分析的过程和手段、分析的目的以及分析的任务。一、培训需求分析概述组织的人力资源培训和开发人员或部门在组织25培训需求分析：培训活动过程中的首要环节，它要回答为什么要培训以及培训要达到什么效果的问题。1.确认绩效差距。2.寻找原因。找出问题的症结，并通过培训加以解决，使那些可以改进的具体行为和表现得以改进。3.区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是不可以通过培训解决的问题。培训需求分析：培训活动过程中的首要环节，它要回答为什么要培26（二）培训需求分析的意义1.赢得组织成员对培训工作的支持2.建立和充实相关的信息资料库，使信息更新、资料更准确3.帮助员工实现职业发展规划4.为培训活动争取更多的资源（二）培训需求分析的意义27案例A：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。如何才能找到真正的培训需求案例A：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年28案例B：小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产“管理培训班”的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。案例B：小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办29案例A：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经理的关系不太融洽;B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。案例B：人力资源部主动与小张进行了面对面的沟通，发现导致小张工作绩效下降的原因是：A工作态度没有转变过来;B没能适应岗位的变化。原来在作总经理秘书时，自己表现得很出色，自己的地位是没有人能够替代的。但现在自己被调到一个陌生的岗位，工作起来再也找不到原来的感觉了。通过以上两个案例我们可以看出：当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题;B.员工与上下级的关系、工作地点或环境发生变化等;C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，方能拨云见日。案例A：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的30（一）培训需求分析的层次分析的层面分析的任务组织层面哪些部门的哪些业务需要通过培训加以改进；组织现有和潜在的培训资源和条件如何？工作层面有效胜任工作的态度、能力、知识和技能等要求是什么员工层面哪些员工需要接受哪些方面的培训二、培训需求分析的层次和模型（一）培训需求分析的层次分析的层面分析的任务组织层面哪些部门31环境经济法律组织分析目标资源资源分配工作分析员工如何

才能有效

进行工作人员分析知识技术态度是否

需要

培训是否

需要

培训替代方案替代方案期望绩效目前绩效是否

需要

培训替代方案正式培训方案是是否否是否培训需求分析模型环境组织分析工作分析人员分析是否

需要

培训是否

需要

培训32组织层面的培训需求分析培训需求的组织分析：依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素，分析和找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是不是解决这类问题的有效方法，以及在整个组织中哪个部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训或储备培训。具体包括（四要素框架）1.组织目标2.组织资源：人力、物力和财力3.组织特征：系统结构特征、文化特征和信息传播特征4.组织所处的环境：新市场、新业务、新产品及新法规。组织层面的培训需求分析培训需求的组织分析：依据组织目标、结构33工作层面的培训需求分析（一）培训需求的工作分析

通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。（二）分析内容1.工作任务的难与易2.工作任务的变化与稳定3.工作任务责任的重与轻4.工作任务的其他特征工作层面的培训需求分析（一）培训需求的工作分析34人员层面的培训需求分析（一）培训需求的人员分析从培训对象的角度分析培训的需求，通过人员分析确定哪些人需要培训以及需要何种培训。（二）培训对象1.担任某一职务的组织成员2.以后将担任某一特定职务的组织成员3.以后将担任某一特定职务的非组织成员（三）分析的内容1.员工的知识2.员工的专业（专长）3.员工年龄结构4.员工个性5.员工能力分析

人员层面的培训需求分析（一）培训需求的人员分析35对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此做为组织的培训目标组织整体需求业务单位需求员工个人需求对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人36培训需求分析的误区及原因误区原因注意力全部集中在个人的绩效差距上这样只能解决那些不涉及全体或组织绩效的问题从培训需求分析开始做起既然已经知道培训是解决问题的办法，就没有必要进行需求分析了进行问卷调查，看大家需要什么。让受训者参与进来是件好事，但没有开放式问卷得到的回答有时与组织运作本身没有什么关系只采集“软信息”意见和想法需要与绩效和结果联系起来只采取“硬信息”人们常常用那些容易测量的指标来分析绩效，而忽视了过程本身透露的关键信息培训需求分析的误区及原因误区原因注意力全部集中在个人的绩效差37三、培训需求分析的方法（一）传统的培训需求分析方法（二）新兴的培训需求分析方法三、培训需求分析的方法（一）传统的培训需求分析方法（二）新38（一）传统的培训需求分析方法访谈法问卷调查法观察法关键事件法绩效分析法经验预计法头脑风暴法专项测评法传统的（一）传统的培训需求分析方法访谈法绩效分析法传统的39（二）新兴的培训需求分析方法1.基于胜任力的培训需求分析法主要步骤（1）职位概描：将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中，整理履行一个具体工作职责所要求的专业能力，通过职位要求的绩效水平，确定所需的相关胜任能力。（2）个人概描：依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个体目前的绩效水平。（3）确定培训需求（4）确定需求排序（二）新兴的培训需求分析方法1.基于胜任力的培训需求分析法40基于胜任力的培训需求分析模型现状发现差距组织期待的绩效组织期待行为岗位胜任力模型理想状态培训发展需求组织内外环境员工实际胜任力水平员工实际行为员工当前绩效分析比较分析比较分析比较发现差距发现差距