人力资源管理研究教材课件

主讲教师：艾东安徽工业大学文法学院社会政策研究中心05@126人力资源管理研究

主讲教师：艾东人力资源管理研究

1第二讲人力资源管理的两块基石——理解理论基石和工具基础第二讲人力资源管理的两块基石——理解理论2对于现代型组织而言，在合理制定人力资源计划的基础上，运用相关手段和方法，实现组织岗位与员工的合理匹配，并通过一系列管理手段，充分调动员工的工作积极性，以保证组织目标的实现。当然，实现和优化配置组织的人力资源的前提在于对于人力资源管理理论思想及其发展的理解；同时也是对人力资源管理工具的基础掌握。其中尤以组织行为学和心理学对于人力资源管理的影响颇大。对于现代型组织而言，在合理制定人力资源计划的基础上3一、人力资源管理的理论基石从组织行为学对管理的价值知人善任——个体理论与运用打造强有力的团队——群体心理与行为提升员工积极性——激励理论与技能一、人力资源管理的理论基石从组织行为学对管理的价值4一、个体心理与行为个体（即员工）是构成组织（各类型组织）的最基本单元。组织行为离不开组织中个体的行为。

每个人带着不同的特点进入组织，比较明显的特点是那些个人属于传记的特征，如年龄、性别、婚姻、能力、人格、知觉、态度等。这些特征中的大部分是很难改变的，它们对员工的行为影响很大，同时也影响组织的绩效和氛围。一、个体心理与行为个体（即员工）是构成组织（5个人的传记特点对组织行为的影响年龄与流动率负相关；与可以避免的缺勤负相关，与不可避免的缺勤正相关；与工作绩效不相关；与满意度的关系？性别男女之间无明显差别影响到工作绩效和满意度的不同；女性比男性缺勤率高；流动率？婚姻状况已婚员工比未婚者缺勤率和流动率低，满意度高；绩效？任职时间与缺勤率负相关；与流动率负相关；与绩效？理解：招聘条件“35岁以上，本科学历以上，男性”？个人的传记特点对组织行为的影响年龄6能力与工作的匹配能力主要指一种内在的心理品质，是完成某种活动，解决某个问题所必须具备的条件。心理能力：从事心理活动所需要的能力。包括7个维度，即算术、语言理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉以及记忆力。体质能力：体力活动所需的能力。对技能要求少但规范化程度高的工作非常重要。包括力量因素、灵活性因素及其他因素。情绪能力：与情绪情感有关的能力。包括自我意识、自我管理、社会意识、社会技能。能力与工作的匹配能力主要指一种内在的心理品质，是7人格与行为人格：是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。它通常被称为一个人所拥有的可测量的人格特质。特质：指人的稳定的、经常表现的行为方式。人格特质理论假设人有多种特质，人与人之间的人格差异在于人与人之间特质水平上的差异。近十几年来比较流行的人格理论模型，认为有五项人格维度是所有人格因素的最基础维度，人们常称为“大五”（)。他们是：外向性：个体喜好社会交往的倾向性。随和性：个体随和、合作、信任等特点。责任心：责任感、可靠性、持久性、勤勉等。情绪稳定性：平和、热情？紧张、焦虑？经验开放性：接纳新事物、好奇心、敏感、创造。与工作绩效的关系？人格与行为人格：是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。8人格特质对组织行为的影响研究发现，一些人格因素时组织行为的有效预测指标。如控制点、自信、自我监控等。控制点：一些人认为自己是命运的主人，自己可以控制命运（内控者）。另一些人则认为自己受命运的操纵，认为生活中的一切都是运气和机遇的作用（外控者）。外控分高的个体相比内控分高的个体，对工作更不满意，对工作环境更为疏远，对工作的卷入程度更低，缺勤率更低。

人格特质对组织行为的影响研究发现，一些人格因素时组织行为的有9

内控者在决策之前积极搜集信息，对获得成功有强烈的动机，并倾向于控制自己的环境。而外控者更为顺从，更乐意遵循别人的指导。内控者在复杂的工作中做得很好，包括绝大多数的管理工作和专业技能的工作，因为这些工作需要复杂的信息加工和学习。另外，内控者也适合于要求创造性和独立性的工作活动。相反，外控者对于结构明确、规范清楚、只有严格遵从指示才会成功的工作来说，会做得更好。总体上，内控者在工作中会干得更好，但这一结论在不同的工作中也存在着差异。内控者在决策之前积极搜集信息，对10自我监控：根据外部环境因素而调整自己行为的个体能力。高自我监控者再根据外部环境因素调整自己行为方面表现出相当高的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同的情境采取不同的行动，并能够使公开的角色和私人的自我之间表现出极大的差异；而低自我监控者则不能以这种方式伪装自己，倾向于在各种情境下都表现出自己真是的性情和态度，因而在他们是谁以及他们做什么之间存在着高度的行为一致性。自信：自信与成功预期成直接正相关自信心强的人，相信自己拥有工作成功所具有的大多数能力，他们不太喜欢选择那些传统性的工作。自信心弱的人，对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评估，他们跟乐意赞同别人的观点，倾向于按照自己尊敬的人的信念和行为从事。从管理的角度看，他们更注重取悦他人，他们很少站在不受欢迎的立场上。自我监控：根据外部环境因素而调11工作态度：满意度、心理契约和组织承诺态度是指个体对客观事物、人或事件以一定方式做出反应时所持的评价性的、比较稳定的内部心理倾向。一个人可以有几千种态度，但组织行为学的注意力集中在数量有限的与工作相联系的态度上。它们主要是满意度、心理契约和组织承诺。工作满意度工作满意度是个体对其所从事的工作的一般态度，也就是一个人通过完成自己的工作能获得多大程度的满足感。工作满意度通常以员工个人为单位而不是以群体总体为单位进行测量。工作满意度是一个多维的概念。工作满意度容易发生变化。工作满意度受个体其他方面满意度的影响。工作态度：满意度、心理契约和组织承诺态度是指个体对客观事物、12工作态度对于组织的影响对绩效的影响“快乐的员工是高产的员工？20世纪30年代-50年代的看法，无确凿证据。受中介变量工作性质、工作水平的影响。高绩效导致高满意还是满意导致高绩效？对缺勤率的影响对流动率的影响工作态度对于组织的影响对绩效的影响13心理契约心理契约本来是社会心理学的概念，近20年来被越来越多的人引入到管理学领域中来，研究组织中日益复杂的心理现象，成为剖析和洞察个体行为特征的重要变量。美国麻省理工学院斯隆管理研究院施恩()教授提出组织心理契约的含义是：

在组织中，每个成员与管理者之间，以及与其他成员之间，任何时候都存在着没有明文规定的一整套期望。这些期望微妙而含蓄，它是非正式的，不具书面形式，但具有一纸契约的功能。如果其中一方未能如愿以偿，就意味着信任与真诚将被打破，严重的后果将接踵而至：激励消退、员工流失、缺乏进取等。心理契约心理契约本来是社会心理学的概念，近14心理契约的内容心理契约的内容中包含了组织和员工双方对各自责任的承诺。员工对组织的责任忠诚、服从、守纪律接受职位变化敬业、愿意加班有集体意识、与人合作、好团对成员胜任、有专业技能、职业化、规范化爱护资产、保护组织声誉、保守组织机密支持领导稳定、离职前预先通知组织对员工的责任工作充实，有价值，委以重任高薪资，绩效奖酬迅速提升，有培训发展机会，工作稳定专业对口，注重职业生涯发展给员工自主权，参与决策，及时反馈人事政策公平、公正理解、关怀、支持协作，福利心理契约的内容心理契约的内容中包含了组织和员工双方15组织承诺组织承诺通常是指员工对组织及其目标的认同，以及对组织的归属感。它是检验员工对组织忠诚程度的一个指标，也是员工与组织之间心理契约的一种体现。阿伦和梅耶（）提出组织承诺包含三种主要成分：（1）感情承诺：个体对组织的积极感情。（2）继续承诺：基于物质利益的考虑。（3）规范承诺：基于社会规范和责任的选择。组织承诺组织承诺通常是指员工对组织及其目标的认同16影响组织承诺形成与发展的因素员工期望的满足愉快的工作经历员工在组织中投入的多少高组织承诺员工的特征组织承诺对组织行为的影响离职率组织承诺的不同因素与组织行为的关系影响组织承诺形成与发展的因素员工期望的满足17人性假设理论道格拉斯·麦克雷戈()提出传统观点(X理论)：雇员天生懒惰、工作是为了生活，回避责任、没有抱负等。新观点(Y理论)：雇员天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。在每一个管理决策或每一项管理措施的背后，都一定会有某些关于人性本质以及人性行为的假定。—道格拉斯·麦克雷戈

人性假设理论道格拉斯·麦克雷戈()提出18理论的理解管理方式：X理论：独裁式-监督式，Y理论：参与式-社团式在X理论的驱使下，管理人员往往存在着一个极端：领导管理人员可能是“严厉的”、“强硬的”，他们指挥人们行为的方法是(常常被伪装起来的)强迫、威胁、严密监视，严加控制；其实，“严厉”的做法存在着一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪。这就是所谓的控制管理。在Y理论的作用下，管理人员把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。X理论完全依赖对人的行为的外部控制，而Y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。这种差别就是把人作为孩子来看待还是作为成年人来对待。理论的理解在X理论的驱使下，管理人员往往存19艾德佳·沙因(H．)的总结艾德佳·沙因(H．)企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人第一种是经济人假设。这一假设的内容有四点：（l）人是由经济诱因来引发工作动机的，目的在于获得最大的经济利益；（2）经济诱因在组织的控制之下，人被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作（3）人以一种合乎更理性的、精打细算的方式行事；（4）人的情感是非理性的、会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。代表人物有“科学管理之父”之称泰罗、古典组织理论奠基人法约尔等。

艾德佳·沙因(H．)的总结第一种是经20艾德佳·沙因(H．)的总结艾德佳·沙因(H．)企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人第二种是社会人假设。这一假设有四方面内容：（1）人类工作的主要动机是社会需要。（2）工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，必须从工作的社会关系中去寻求工作的意义。（3）非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。（4）人们对领导者的期望是能承认并满足他们的社会需要。代表人物有行为科学奠基人玛丽•福莱特、人群关系学说创始人梅奥等。

艾德佳·沙因(H．)的总结第二种是社会人假21艾德佳·沙因(H．)的总结（续）第三是复杂人假设。这一假设有五方面内容：（l）人的工作动机是复杂的，变动性很大。（2）一个人在组织中可以学到新的需求和动机。（3）人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。（4）一个人是否感到满足，肯为组织尽力决定于他本身的动机构造和他同组织之间的相互关系。（5）人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。代表人物有社会系统学派巴纳德和权变学派约翰•莫尔斯等。

第三是复杂人假设。这一假设有五方面内容：22艾德佳·沙因(H．)的总结（续）第四是自我实现人假设。这一假设有四点内容：（l）人的需要有低级和高级区别，其目的是为达到自我实现的需要，寻求工作上的意义。（2）人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以适应环境。（3）人们能够自我激励和自我控制，外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果；（4）个人的自我实现同组织目标的实现是一致的。代表人物有美国心理学家和行为科学家马斯洛等。

第四是自我实现人假设。这一假设有四点内容：23群体心理与行为在工作中，个体行为总是在群体中表现出来。群体是连接个体和组织的桥梁。因此，要想成功的管理一个组织，必须很好的理解人们在群体中的心理与行为规律和特点。群体群体通常被定义为有两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组成的，具有相对稳定的关系模式的集合体。群体的类型：正式群体（命令型群体、任务型群体）、非正式群体（利益型群体、友谊型群体）人们为什么加入群体安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、权力需要、实现目标的需要群体心理与行为在工作中，个体行为总是在群体中24二、组织心理与行为特征当个体处在一个群体中时，他们的态度、行为表现和工作绩效都会发生一定的变化，与他们独处是有明显的不同。社会助长和抑制作用所谓社会助长和抑制作用，是指由于别人在场或与别人一起活动时所带来的工作效率和绩效的提升或降低。社会助长作用的经典实验特里普利特（1897年）实验对象在三种情境下，骑自行车完成25公里路程。第一种是单独骑行计时，结果表明，单独计时情境下，平均时速为24英里(1英时=1.61公里)；有人跑步陪同，平均时速为31英里；而与其他骑车人同时骑行，平均时速为32.5英里。特里普利特在实验室条件下，让被试完成计数和跳跃等工作，也发现了同样的社会助长现象

二、组织心理与行为特征当个体处在一个群体中时，他们25社会惰化作用所谓社会惰化作用是指当人们在群体中工作时不如单独工作时努力的现象。研究发现，当人们从事可以叠加性的工作任务时，随着群体规模的增大，个体的贡献呈降低趋势。

特里普利特（1897年）结论：当个人认为自己的能力比别人大而又觉得不公平时或群体责任分散时，会出现“三个和尚没水吃”的情况，即群体的工作绩效小于个体工作绩效之和，这种现象即社会惰化效应。避免策略1.使群体中每个个体的贡献可识别化2.使工作任务变得更有意义3.奖励群体贡献的同时奖励个体的贡献4.使用惩罚措施社会惰化作用

特里普利特（1897年）结论：当26从众行为从众行为就是个体在群体的引导或压力之下，观念或行为朝向与多数人相一致的方向变化。经典实验美国心理学家阿什的线段实验被试两张卡片，一张上有一条线，另一张卡片上有三条长度不同的线，然后让被试说出三条线中哪一个与另一张的一条线长度相同。在没有群体压力的情况下，人们可以做得很好。而阿什真正感兴趣的是在群体压力介入环境时将会出现什么情况。这一阶段8人一组，被试只有一个，其他的七名“被试”都是为配合实验而故意安排的助手，于是阿什让助手被试在几次正确的判断线段长度之后故意都给出错误的答案，然后观察真正被试的反应。影响从众行为的因素1.情境的确定性因素2.个体公开自己意见的程度3.个体的个性特征4.群体特征从众行为经典实验美国心理学家阿什的线段实验27群体规范群体规范通常被定义为群体成员共同接受和遵循的行为标准。它告诉群体成员应该做什么、不应该做什么。它可以是成文的，也可以是不成文的，可以是正式规定的，也可以是约定俗成的。规范类型1.与绩效有关的；2.与形象有关的3.非正式的社交约定4.与资源分配有关的规范的形成1.有影响力的成员的表达2.历史上的关键事件3.先例群体规范28组织成员的相关问题同质群体和异质群体群体成员在年龄、性别、教育背景、社会经验、能力、人格特征、态度价值观等方面的相似与差异。群体的凝聚力影响因素群体成员在一起的时间加入群体的难度群体的规模群体成员的构成外部的威胁以往成功的经验问题关键：对组织绩效的影响如何？组织成员的相关问题同质群体和异质群体29组织中的人际关系人际关系及其在群体中的作用作为组织研究对象的人际关系，主要是指人们之间的心理关系，特别是群体成员之间的心理关系。其特点是以情感的相互作用为基础而形成。人类的情感关系可概括为两类：相亲相近的感情相互吸引相互疏远的感情相互排斥人际关系的作用影响工作绩效和员工的满意度影响员工的身心健康影响员工的自员工发展和自员工完善组织中的人际关系30影响人际吸引的因素人际吸引就是人与人之间的相互接纳和喜欢。影响人际吸引的因素有哪些？个人因素外貌美貌常常能使人获得更多的积极评价。个性特点热情是决定一个人在他人心目中印象的关键性因素。真诚对一个人在人际交往中的吸引力有很大的影响。能力、智慧也是影响人际吸引的重要品质。问题：能力越强吸引力就越大吗？阿伦森效应（大多数人喜欢褒奖不断增加，批评不断减少）交往因素熟悉与相邻相似与互补互惠对于人力资源管理的启示：1、奖惩制度问题2、激励机制问题影响人际吸引的因素31组织中如何有效沟通1.沟通是信息的传递和理解，是人与人之间思想、观点、情感和行为的交流过程，是群体成员发生联系的必然形式。2.沟通有四种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息传递。3.研究表明，管理人员工作的大部分时间都是花在与别人进行沟通上的。高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通。普通管理者约50%的时间用于传播信息。

组织中如何有效沟通32激励理论与应用动机是一种信念和期望，一种行动的意图和驱动力，它推动人们采取某种行动，表现出某种行为。动机是在需要的推动下产生的。

管理的最终目的在于提高员工的工作绩效。一个人的工作绩效是其能力和动机因素共同作用而形成。需要是人们内心体验到的某种重要事物的匮乏和不足，是渴望获取的一种心理状态。需要是动机的源泉和始发点，动机是驱使人们行动的直接力量。动机在很多情况下不是无条件产生的，需要外界提供一定的刺激，这种刺激如果符合人的需要，就会成为激发人的动机的诱因。

所谓激励，就是根据员工的需要提供适当的刺激或目标，诱发员工的动机，调动他们的积极性，使他们表现出有利于组织目标的行为。激励理论与应用管理的最终目的在于提高员工的工33激励理论要回答的问题激励是激发人的内在动机，调动人的内在潜力，使人的行为朝向组织目标做持久的努力。可见激励是对人的行为的方向、强度与持续性的直接影响。因此，激励理论必须回答三个问题：1、人的行为是如何被激发的？2、是什么因素把激活的行为引向特定的目标？3、如何使这些行为保持与延续下去？

激励理论要回答的问题激励是激发人的内在动机，34马斯洛的需要层次理论人本主义心理学家马斯洛（）1943年提出。主要观点人类有五种基本需要：生理、安全、归属、尊重、自我实现。1.五种需要由低级到高级以层次形式出现。2.只有低层需要满足后，高层需要才能对人起激励作用。3.低层需要一旦满足就不再成为激励的动力。4.满足高层需要的途径比满足低层需要的途径多。但高层需要更不易满足。人的行为受多种需要支配，在同一时期可能同时存在几种需要同时存在，但5.每一时期总有一种需要占支配地位。6.低层需要是先天的，高层需要是后天习得的。马斯洛的需要层次理论人本主义心理学家马斯洛（）1943年提出35需要层次与管理措施

需要层次追求的目标人力资源管理相关措施生理需要衣、食、住、行的舒适、安逸薪水、福利、良好的工作环境安全需要自身的安全、工作的保障、避免疾病和丧失财产的威胁等安全设备、劳动保护、医疗保险、退休福利归属需要友谊、爱情、亲情、归属某个群体正式和非正式群体、社交活动、联谊会、娱乐活动尊重需要独立、自主、自由、自信；地位、名誉、推崇工作头衔和职位，社会荣誉、各种奖励自我实现完成和自己能力相称的工作，发挥潜能挑战性的工作、发展机会、上升的空间需要层次与管理措施需要层次追求的目标人力资源管理相关措施生理36赫次伯格的双因素理论美国心理学家赫茨伯格（）提出。在20世纪50年代赫茨伯格和他的同事们为了研究工作满意和生产率之间的关系，采用“关键事件法”对美国匹兹堡地区的11个工商业机构的200多个工程师和会计师进行了调查。调查中主要问他们两个关键性的问题：“请你详细说明一下，什么时候什么情况下你对工作特别满意”，和“请你详细说明一下，什么时候什么情况下你对工作特别不满意”，要求他说出导致满意或不满意的具体事件和原因是什么。他们搜集了3597个工作事件，并将人们的回答制成表格加以分类。从经过分类的回答中，赫茨伯格发现人们在对工作满意时所关注的因素和对工作不满时所关注的因素大相径庭。前者称激励因素，后者称保健因素。赫次伯格的双因素理论美国心理学家赫茨伯格（）提出。在20世37激励因素和保健因素激励因素保健因素工作上的成就感工作中得到认可和赞扬工作本身的挑战意味和兴趣工作职务上的责任感工作的发展前途个人的成长、晋升机会公司的政策和行政管理技术监督系统与上级主管之间的关系与同级之间的关系工作环境和条件薪金个人的生活职务、地位工作的安全感激励因素和保健因素激励因素保健因素工作上的成就感公司的政策38爱尔德佛的理论耶鲁大学的克来顿.爱尔德弗（）重组了马斯洛的需要层次理论，使之和实证研究更加一致。他在大量调查的基础上提出人有三种核心需要：生存（）、相互关系（）和成长（），所以称为理论。生存需要：全部生理和物质需要。关系需要：人与人之间相互关系和交往的需要。成长需要：提高和发展的内在欲望。爱尔德佛的理论耶鲁大学的克来顿.爱尔德弗（）重组了马斯洛的39爱尔德佛的理论主要观点1.各个层次的需要满足的越少，这种需要的强度就越大。2.较低层次的需要满足的越充分，对较高层次的需要越强烈。3.如果在追求较高层次需要满足的过程中一再受挫折，人们就会转而更强烈地追求较低层次的需要。爱尔德佛的理论主要观点40麦克莱兰德（）的三种需要理论

哈佛大学心理学家麦克莱兰德从另一个侧面论述了人的需要。他把人的高级需要分为三类，即权力需要、合群需要和成就需要。权力需求：具有高权力需求的人对影响和控制他人表现出很大的兴趣。这种人总是追求领导地位，常表现出喜欢争辩、健谈、直率、头脑冷静、善于提出问题和要求，喜欢教训别人的特点。合群需要：建立和保持友好和亲密的人际关系的欲望强烈。这种人通常从友爱、情谊的的社交中得到欢乐和满足。喜欢与别人保持一种融洽的关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。成就需要：这种人具有追求卓越，实现目标，争取成功的内趋力。他们乐意为自己树立有一定难度但又不是高不可攀的目标，很少休息，喜欢长时间工作，即使失败也不会过分沮丧，喜欢表现自己。麦克莱兰德（）的三种需要理论

41麦克莱兰德（）的三种需要理论主要观点1.高成就需要的人更喜欢具有个人责任，能获得工作反馈和适度冒险的工作环境。2.高成就动机的人不一定是优秀的管理者。3.合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。4.成就的需要可以通过培训的方式强化。麦克莱兰德（）的三种需要理论主要观点42目标设置理论美国心理学家洛克（）1967年提出。主要观点1.人的任何行为都是受某种目标的驱使。2.目标是人们预先规定的、合乎自己需要的诱因，是有形的可以测量的成功标准。3.达到目标是完成工作的直接动机。通过给员工合适地设定目标，可以有效地激励员工。目标设置的标准1.具体性：指目标的清晰度和准确度。2.难度：指目标的挑战性和达到目标所需的努力程度。3.可接受性：员工接受目标的程度。目标的实现把难度很高、庞大复杂的目标划分为若干阶段性目标，通过“小步子”的逐一完成，最后达到总目标。目标设置理论美国心理学家洛克（）1967年提出。主要观点43

期望理论

美国心理学家佛隆姆（）1964年提出。期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。激励公式：激励力量=目标价值X期望值目标价值（效价）：对行为结果或目标的评价期望值：根据经验判断一定行为能够满足需要的概率

期望理论

44三种关系努力与绩效的关系绩效与奖酬的关系奖酬与满足需要的关系如果员工付出了最大的努力，是否会绩效评估中体现出来？如果员工获得了好的绩效评估，是否会得到组织的奖励?如果员工得到了奖励，员工是否认为它们对员工有吸引力？管理中应注意的几个问题奖励的效用“雪中送炭”“投其所好”对绩效的期望员工对绩效的期望很大程度上取决于个人的工作能力和自信心。通过培训提高能力。报酬与个人绩效挂钩三种关系45公平理论公平理论主要研究报酬分配的公平性对员工积极性的影响。由美国心理学家亚当斯（）1965年提出。基本含义公平理论指出，员工不仅关心自己报酬的绝对值，也关心自己报酬的相对值。每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬同他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬同自己过去付出的劳动和所得的报酬进行历史的比较。当发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或自己现在收支比例与过去收支比例相等时，便会产生公平感，增强其工作动机；否则，便会感到不公平，影响工作积极性。公平公式:

O()结果，收益；I()投入，贡献a：当事者b：参照者

公平理论公平理论主要研究报酬分配的公平性对46三种比较结果，报酬相当，感到公平。A>B，报酬多于投入或他人，取酬过高，产生负疚感。A<B，报酬少于投入或他人，感到吃亏、委屈、气愤。不公平感的消除改变投入。要求改变报酬。改变对自身的看法。改变对别人的看法。改变参照人。改变环境，离开组织。三种比较结果47如何建立组织中的公平感确立组织的价值观念，统一对公平的认识建立价值评价体系，制定衡量贡献的尺度和标准考核体系讨论：工资怎样发放，保密还是透明？人力资源管理研究教材课件48人力资源管理的工具基石之—职位分析

职位分析提供了人力资源管理的理性基础，是有效联系人力资源管理各板块功能的纽带。它既是企业走向管理规范化的基础，也是企业人力资源管理体系构建的基础。人力资源管理的工具基石之—职位分析49人力资源管理系统对于职位的关注职位是组织结构的基本单元，也是战略执行与承担的基点。战略的转型与组织（流程）的再造必须以职位调整与再造为实现条件。关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构、权责、任职资格要求、业绩标准以及职位之间的关联等——职位分析职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列——职位评价人力资源管理系统对于职位的关注职位是组织结构的基本单元，也是50与职位分析相关的概念工作要素（)：工作中不能再继续分解的最小活动单位任务()：为了达成某种目的而进行的一系列工作要素职责()：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合权限()：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。与职位分析相关的概念工作要素（)：工作中不能再继续分解的51与职位分析相关的概念任职资格()：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。（专业、工作经验、工作技能、能力/素质）业绩标准()：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。与职位分析相关的概念任职资格()：是指为了保证工作目标的实现52与职位分析相关的概念职位()：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的职务()：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。职级（)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。职位簇()：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。与职位分析相关的概念职位()：是指承担一系列工作职责的某一53一、职位系统研究职位组织交换模型“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。“职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换”职位组织任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现战略达成一、职位系统研究职位组织任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬54上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位职位在组织中的位置一、职位系统研究上级下级流程的流程的从从流程角度看职位职位职位在组织中的位置55重结果，轻过程忽视职位分析过程本身的价值与贡献(参与/职责)忽视对职位分析过程的管理与控制(改进)重描述，轻分析忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握二、企业职位分析面临的误区与问题重结果，轻过程二、企业职位分析面临的误区与问题56职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节职位分析框架与技术缺乏假设系统，创新性的本土化的职务分析体系尚未形成职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法失当，成果缺乏有效的应用缺乏成熟的职位信息收集与处理技术二、企业职位分析面临的误区与问题职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节二、企业职位分析面57作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略的衔接与传递职位分析的动态与静态：职位分析与企业战略转型、组织与流程再造的关系职位分析的假设系统如何管理与控制职位分析的过程：流程、工具、方法如何应用职位分析的结果职位分析与素质模型之间的关系对职位分析的思考作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略的衔接与传58三、职位分析的意义职位分析与现代企业的人力资源管理体系的两大的发展趋势人力资源管理的战略导向——职位分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁人力资源管理系统的内部整合——职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提三、职位分析的意义职位分析与现代企业的人力资源管理体系的两大59目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系组织文化职位分析三、职位分析重要性职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源招聘录用培训开发60职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析职位目的工作职责工作任务工作权限履行程序实现战略传递明确职位边界提高流程效率实现权责对等强化职业化管理三、职位分析的重要性职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析职位目的工作职责工作61职位分析在人力资源管理中的基本用途培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职职业通道设计职位分析工作设计工作再设计提高工作生活质量职业安全与卫生项目人力资源规划预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案人员招聘与配置制作申请表格向就职者进行工作介绍人事匹配提高甑选的效度绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性内在公平性工职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别工作分析成果在中的应用成果职位分析在人力资源管理中的基本用途培训开发与职业生涯职位分析62关于职位分析应用的实证数据对美国公司职位分析用途的调查结果职位分析信息的用途回答数目百分比明确工作职责22090为职位评价与薪酬决策提供数据19279为建立绩效标准提供基础11045为建立目标管理提供基础8033为人员招聘提供支持6828界定工作权限4016组织结构调整239明确职位对其他部门的价值125支持职业生涯管理104识别培训与开发需求62上岗引导31其他31关于职位分析应用的实证数据对美国公司职位分析用途的调查结果63组织的管理困境呼唤职位分析职责重叠，权限不明缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等。“人人负责、人人无责”，严重抑制组织与工作效率的提升，同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。组织的管理困境呼唤职位分析职责重叠，权限不明64建立职业化管理队伍现阶段多数组织中若存在缺乏高素质的、职业化的管理队伍，往往难以形成高品质的员工职业素养。所谓职业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。组织的管理困境呼唤职位分析通过职位分析，明确职位目标、工作内容，并规范对任职者的任职能力的要求。形成的职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。建立职业化管理队伍组织的管理困境呼唤职位分析65建立人力资源管理技术平台大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统人事管理的阶段，人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身。这种困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撑人力管理的技术与工具。组织的管理困境呼唤职位分析职位分析，以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提高人力资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。建立人力资源管理技术平台组织的管理困境呼唤职位66知识经济对职位分析的挑战确定性的工作非确定的工作重复性工作个人工作职能型工作单一技能要求创新性工作团队工作项目型工作多种技能要求上司权力顾客权力上级协调同级协调传统工作知识型工作对职位分析本身的挑战对职位分析方法的挑战对职位分析的挑战非专业工作以知识为基础边界清晰边界模糊建立分层分类的职位说明书建立交叉互动式的职位分析方法建立适应团队工作的职位分析方法强调职位说明书的动态管理提倡来弥补职位说明书的不足应对挑战的方法知识经济对职位分析的挑战确定性的工作非确定的工作重复性工作个67本章重点：职位分析的流程、工具与方法本章重点：职位分析的流程、工具与方法68职位分析的系统模型搜集影响外部专家员工管理者定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：、等综合分析方法职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力……工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理收集信息的方法参与者职位信息工作描述任职资格人力资源管理职能分析职位分析的系统模型搜集影响外部专家定性方法：职位目的工作概要69职位分析的原则以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接以现状为基础，强调职位对未来的适应以分析为基础，强调对职位的系统把握以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理职位分析的原则以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接70职位分析系统流程

职位分析的目标所需收集的信息职位分析方法的选取可获得的资源职位分析的执行流程职位分析结果的应用企业现实的管理问题职位分析系统流程

职位分析的目标所需收集的信息职位分析方法的71一、明确职位分析的目的以职位分析的具体目标和职位分析成果的具体用途为构建整个职位分析系统的依据以薪酬为导向的职位分析强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等以考核为导向的职位分析强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。以甑选为导向的职位分析强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。以组织优化为导向的职位分析强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；以培训开发为导向的职位分析强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定目标导向强调的重点一、明确职位分析的目的以职位分析的具体目标和职位分析成果的具72二、确定不同职位分析导向的信息收集侧重点职位分析的目标职位分析所要收集的信息信息收集的成果组织优化工作目的与工作职责职责细分（或履行程序）职责分配的合理性工作流程职位在流程中的角色工作权限职位设置的调整职位目的的调整职位职责的调整职责履行程序的理顺招聘与甑选工作目的与工作职责职责的重要程度任职资格招聘要求甑选标准培训与开发工作职责职责学习难度工作难点关键工作行为任职资格培训需求培训的难点与重点绩效考核工作目的与工作职责职责的重要程度与执行难度工作难点绩效标准绩效评价指标与标准薪酬管理工作目的与工作职责工作范围职责的复杂程度与执行难度职位在组织中的位置工作联系的对象、内容与频率任职资格与职位评价要素相关的信息二、确定不同职位分析导向的信息收集侧重点职位分析职位分析所要73三、选取职位分析的工具根据职位分析的目的选择分析的工具以薪酬确定为目的的职位分析以组织优化为目的的职位分析三、选取职位分析的工具根据职位分析的目的选择分析的工具74根据职位评价维度确定问卷的总体结构细化维度形成问卷的要素设计问题问卷成稿工作所需知识与技能职责的复杂程度对业务的影响工作条件绩效评价的性质/独立性决策类型限制信息与他人共事财务责任工作指导工作指导的类型人数（1）直接监督他人（执行业绩评价，作出招聘决策）工作名称：（2）对那些没有直接报告关系的员工进行指导（安排或者分配工作，监督企业或者部门计划）工作名称：（3）经常性的团队领导（任务组或者项目组）工作名称：（4）对非本公司员工的经常化直接监督工作名称：（5）其它（请说明）工作名称：问卷试测与修订1.以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程根据职位评价维度确定问卷的总体结构细化维度形成问卷的要素设计752.以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程确定企业将要采用何种职位评价方法和职位评价模型，从而确定职位评价的维度和要素根据职位评价的维度和要素，确定需要收集有关职位的哪些方面的信息，形成调查问卷的要素结构。将问卷的要素分别加以细化，将要素转化为具体的问题艾五五：工作分析资料集\职位信息问卷2.以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程确定企业将要采用何种76以组织优化为导向的职位分析问卷根据组织优化的关键点确定问卷的总体维度细化维度形成问卷的要素设计问题问卷成稿职位目的职责边界权限明晰流程理顺绩效改进职位目的职责描述及其定量化信息工作权限履行程序职责错误绩效改进点6、本来应该由本职位完成，但目前却由其他职位完成的职责：7、本来应该由其他职位完成，但目前却由本职位完成的职责：问卷试测与修订艾五五：工作分析资料集\以组织优化为目标的问卷以组织优化为导向的职位分析问卷根据组织优化的关键点确定问卷的77四、确定职位分析的方法职位分析清单法工作成分清单基础特质分析系统工作日志法电脑模拟职位分析能力需求量表法非定量问卷法工作负荷分析及人事规划法管理及专业职位功能清单法工作诊断调查法主题专家会议法标竿工作法工作-任务清单分析法管理职位分析问卷文献分析法动作研究法关键事件法职位分析问卷法(六投入)观察法时间研究法功能性职位分析法工作元素分析法访谈法传统工业企业职位分析方法以工作为基础的系统性方法以人为基础的系统性方法通用工作信息收集方法四、确定职位分析的方法职位分析清单法工作成分清单基础78职位分析的信息收集工作的外部环境信息与工作相关的信息与任职者相关的信息职位分析的信息收集工作的外部环境信息79工作的外部环境信息组织的愿景、目标与战略组织的年度经营计划与预算组织的经营管理模式组织结构、业务流程/管理流程人力资源管理、财务、营销管理等组织所提供的产品/服务组织采用的主要技术有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息组织文化的类型与特点 行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞争对手为主）客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）外部供应商的信息主要合作者与战略联盟的信息主要竞争对手的信息工作的外部环境信息组织的愿景、目标与战略行业标杆80与工作相关的信息工作内容/工作情景因素工作职责工作任务工作活动绩效标准关键事件沟通网络工作成果（如报告、产品等）工作特征职位对企业的贡献与过失损害管理幅度所需承担的风险工作的独立性工作的创新性工作中的矛盾与冲突人际互动的难度与频繁性与工作相关的信息工作内容/工作特征81与任职者相关的信息人际关系内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）任职资格要求一般教育程度专业知识工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）各种技能各种能力倾向各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）与任职者相关的信息人际关系任职资格要求82职位信息的来源来源于产业/行业的标杆其他企业的职位说明书职业数据美国职业名称大词典职业信息网来源于组织内部的文献组织现有的政策、制度文献；以前的职位说明书或岗位职责描述劳动合同人力资源管理文献来源于与职位相关的组织人员该职位的任职者该职位的同事该职位的上级对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员职位信息的来源来源于产业/行业的标杆来源于与职位相关的组织人83五、形成职位说明书分类内容项目项目内涵应用目标核心内容工作标识工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等工作概要关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述。工作职责该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任。工作关系该职位在组织中的位置。选择性内容工作权限该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。组织优化、职位评价履行程序对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述。绩效考核、上岗引导工作范围该职位能够直接控制的资源的数量和质量管理人员的职位评价、上岗引导职责的量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核工作条件职位存在的物理环境职位评价工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位评价工作特点与领域上岗引导/职位评价艾五五：工作分析资料集\人力资源部经理职位说明书艾五五：工作分析资料集\33标准职位说明书样本3五、形成职位说明书分类内容项目项目内涵应用目标核心内容工作84对职位分析本身的挑战职位本身的不确性增加职位分析的前提：职位内容本身的确定性、可重复性职位说明书是将职位中稳定的、确定性的内容加以规范化、标准化的描述。随着工作本身从确定性向不确定性的转变，从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。职位分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战。人力资源管理研究教材课件85对职位分析本身的挑战更加宽泛的职位界定定职位分析的目标：寻找工作之间的内在差异——职位的目标与职责之间的不同。传统的职位分析强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础。随着工作本身从重复性向创新性的变化，知识型工作不再强调这一点，而是允许、甚至鼓励职位职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限思考，激发员工的创新能力与意识。在边界模糊的条件之下，职位说明书中应该包含什么样的工作内容将成为难以确定的问题。而对职责的明确界定，是否会加深任职者的视野固化、抑制员工的创造性与活力？这些问题都将对职位说明书本身的存在价值与意义提出挑战。对职位分析本身的挑战随着工作本身从重复性向创新性的变86对职位分析本身的挑战团队工作和项目工作取代传统的个人职位从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的、直接的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得知识工作的过程难以监控，成果难以衡量。团队成员按照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分析的对象。对职位分析本身的挑战87对传统职位分析方法所提出的挑战传统的职位分析将面临着方法失效的危险1.传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息2.从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工作的外显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。3.传统的观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用于对知识型工作进行分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息。对传统职位分析方法所提出的挑战88现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源知识经济对职位分析的挑战1.从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转移，传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法，已不能全面把握职位的工作内容与任职要求2.职位分析发展的一大趋势，是要将该职位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳入到职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判断现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源知识经济对职位分析的89

如何认识工作内容的稳定性与不确定性？目标职责任务职位内在结构的三个层次如何认识工作内容的稳定性与不确定性？目标职责任务职位90传统职位纯粹的知识工作现实的职位三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。分层分类的职位说明书传统纯粹的现实的介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工91建立分层分类的职位说明书建立交叉互动式的职位分析方法建立适应团队工作的职位分析方法强调职位说明书的动态管理四、职位分析面临的

挑战与发展趋势建立分层分类的职位说明书四、职位分析面临的

92如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（一）建立分层分类的职位说明书不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定性与不确定性方面存在着很大的差异。稳定性较差，创造性要求较高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位类型的差异来建立分层分类的职位说明书。如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（一）93分层分类的职位说明书的特点与要求对职位说明书的要求创新要求高、工作方式难以固定采应用更加宽泛的职责描述；更加强调职责界定的成果导向；更增加注重任职资格中的创新要素。职能管理与基层直线管理职位创新要求较低、规范化、职业化要求高需要采用严格、准确的职责描述既既要注重职责界定中的成果导向，也要注重职责界定中的过程性部分；任任职资格的界定要注重“责任心、业务知识、专业技能”等有利于提高职业技能与职业规范的因素。生产操作工人基本不需要创新，强调职位的标准化与操作一致性同时注重工作任务以及完成任务的工作程序的界定包包括完成工作所采用的工具、设备与技术；任任职资格需要将心理能力与身体能力相结合研发与高层管理职位分层分类的职位说明书的特点与要求对职位说明书的要求创新要求高94如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（二）建立交叉互动式的职位分析方法个人工作向团队工作、职能工作向项目工作的转变，要求在职位分析中，不仅要收集来自任职者本人及其上级的信息，同时，还要收集来自同事与内外部客户信息。建立以流程为基础的、交叉互动式的职位分析方法在对某一职位进行分析时，不仅要考虑该职位本身的现状与职位上级的要求，同时还要考虑该职位与同事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流程上的衔接关系，通过在职位分析中树立流程观念，将流程上下游环节的期望转化该职位的目标与职责，从而帮助组织确立客户本位主义，提高流程的效率与效果，同时也有利于组织在产品、服务与管理模式上的创新与改进。如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（二）95如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（三）建立适应团队工作的职位分析方法知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作方式，因此职位分析方法必须适应提高团队运做的内在要求，并为团队绩效的提升提供支持。如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（三）96主讲教师：艾东安徽工业大学文法学院社会政策研究中心05@126人力资源管理研究

主讲教师：艾东人力资源管理研究

97第二讲人力资源管理的两块基石——理解理论基石和工具基础第二讲人力资源管理的两块基石——理解理论98对于现代型组织而言，在合理制定人力资源计划的基础上，运用相关手段和方法，实现组织岗位与员工的合理匹配，并通过一系列管理手段，充分调动员工的工作积极性，以保证组织目标的实现。当然，实现和优化配置组织的人力资源的前提在于对于人力资源管理理论思想及其发展的理解；同时也是对人力资源管理工具的基础掌握。其中尤以组织行为学和心理学对于人力资源管理的影响颇大。对于现代型组织而言，在合理制定人力资源计划的基础上99一、人力资源管理的理论基石从组织行为学对管理的价值知人善任——个体理论与运用打造强有力的团队——群体心理与行为提升员工积极性——激励理论与技能一、人力资源管理的理论基石从组织行为学对管理的价值100一、个体心理与行为个体（即员工）是构成组织（各类型组织）的最基本单元。组织行为离不开组织中个体的行为。

每个人带着不同的特点进入组织，比较明显的特点是那些个人属于传记的特征，如年龄、性别、婚姻、能力、人格、知觉、态度等。这些特征中的大部分是很难改变的，它们对员工的行为影响很大，同时也影响组织的绩效和氛围。一、个体心理与行为个体（即员工）是构成组织（101个人的传记特点对组织行为的影响年龄与流动率负相关；与可以避免的缺勤负相关，与不可避免的缺勤正相关；与工作绩效不相关；与满意度的关系？性别男女之间无明显差别影响到工作绩效和满意度的不同；女性比男性缺勤率高；流动率？婚姻状况已婚员工比未婚者缺勤率和流动率低，满意度高；绩效？任职时间与缺勤率负相关；与流动率负相关；与绩效？理解：招聘条件“35岁以上，本科学历以上，男性”？个人的传记特点对组织行为的影响年龄102能力与工作的匹配能力主要指一种内在的心理品质，是完成某种活动，解决某个问题所必须具备的条件。心理能力：从事心理活动所需要的能力。包括7个维度，即算术、语言理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉以及记忆力。体质能力：体力活动所需的能力。对技能要求少但规范化程度高的工作非常重要。包括力量因素、灵活性因素及其他因素。情绪能力：与情绪情感有关的能力。包括自我意识、自我管理、社会意识、社会技能。能力与工作的匹配能力主要指一种内在的心理品质，是103人格与行为人格：是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。它通常被称为一个人所拥有的可测量的人格特质。特质：指人的稳定的、经常表现的行为方式。人格特质理论假设人有多种特质，人与人之间的人格差异在于人与人之间特质水平上的差异。近十几年来比较流行的人格理论模型，认为有五项人格维度是所有人格因素的最基础维度，人们常称为“大五”（)。他们是：外向性：个体喜好社会交往的倾向性。随和性：个体随和、合作、信任等特点。责任心：责任感、可靠性、持久性、勤勉等。情绪稳定性：平和、热情？紧张、焦虑？经验开放性：接纳新事物、好奇心、敏感、创造。与工作绩效的关系？人格与行为人格：是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。104人格特质对组织行为的影响研究发现，一些人格因素时组织行为的有效预测指标。如控制点、自信、自我监控等。控制点：一些人认为自己是命运的主人，自己可以控制命运（内控者）。另一些人则认为自己受命运的操纵，认为生活中的一切都是运气和机遇的作用（外控者）。外控分高的个体相比内控分高的个体，对工作更不满意，对工作环境更为疏远，对工作的卷入程度更低，缺勤率更低。

人格特质对组织行为的影响研究发现，一些人格因素时组织行为的有105

内控者在决策之前积极搜集信息，对获得成功有强烈的动机，并倾向于控制自己的环境。而外控者更为顺从，更乐意遵循别人的指导。内控者在复杂的工作中做得很好，包括绝大多数的管理工作和专业技能的工作，因为这些工作需要复杂的信息加工和学习。另外，内控者也适合于要求创造性和独立性的工作活动。相反，外控者对于结构明确、规范清楚、只有严格遵从指示才会成功的工作来说，会做得更好。总体上，内控者在工作中会干得更好，但这一结论在不同的工作中也存在着差异。内控者在决策之前积极搜集信息，对106自我监控：根据外部环境因素而调整自己行为的个体能力。高自我监控者再根据外部环境因素调整自己行为方面表现出相当高的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同的情境采取不同的行动，并能够使公开的角色和私人的自我之间表现出极大的差异；而低自我监控者则不能以这种方式伪装自己，倾向于在各种情境下都表现出自己真是的性情和态度，因而在他们是谁以及他们做什么之间存在着高度的行为一致性。自信：自信与成功预期成直接正相关自信心强的人，相信自己拥有工作成功所具有的大多数能力，他们不太喜欢选择那些传统性的工作。自信心弱的人，对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评估，他们跟乐意赞同别人的观点，倾向于按照自己尊敬的人的信念和行为从事。从管理的角度看，他们更注重取悦他人，他们很少站在不受欢迎的立场上。自我监控：根据外部环境因素而调107工作态度：满意度、心理契约和组织承诺态度是指个体对客观事物、人或事件以一定方式做出反应时所持的评价性的、比较稳定的内部心理倾向。一个人可以有几千种态度，但组织行为学的注意力集中在数量有限的与工作相联系的态度上。它们主要是满意度、心理契约和组织承诺。工作满意度工作满意度是个体对其所从事的工作的一般态度，也就是一个人通过完成自己的工作能获得多大程度的满足感。工作满意度通常以员工个人为单位而不是以群体总体为单位进行测量。工作满意度是一个多维的概念。工作满意度容易发生变化。工作满意度受个体其他方面满意度的影响。工作态度：满意度、心理契约和组织承诺态度是指个体对客观事物、108工作态度对于组织的影响对绩效的影响“快乐的员工是高产的员工？20世纪30年代-50年代的看法，无确凿证据。受中介变量工作性质、工作水平的影响。高绩效导致高满意还是满意导致高绩效？对缺勤率的影响对流动率的影响工作态度对于组织的影响对绩效的影响109心理契约心理契约本来是社会心理学的概念，近20年来被越来越多的人引入到管理学领域中来，研究组织中日益复杂的心理现象，成为剖析和洞察个体行为特征的重要变量。美国麻省理工学院斯隆管理研究院施恩()教授提出组织心理契约的含义是：

在组织中，每个成员与管理者之间，以及与其他成员之间，任何时候都存在着没有明文规定的一整套期望。这些期望微妙而含蓄，它是非正式的，不具书面形式，但具有一纸契约的功能。如果其中一方未能如愿以偿，就意味着信任与真诚将被打破，严重的后果将接踵而至：激励消退、员工流失、缺乏进取等。心理契约心理契约本来是社会心理学的概念，近110心理契约的内容心理契约的内容中包含了组织和员工双方对各自责任的承诺。员工对组织的责任忠诚、服从、守纪律接受职位变化敬业、愿意加班有集体意识、与人合作、好团对成员胜任、有专业技能、职业化、规范化爱护资产、保护组织声誉、保守组织机密支持领导稳定、离职前预先通知组织对员工的责任工作充实，有价值，委以重任高薪资，绩效奖酬迅速提升，有培训发展机会，工作稳定专业对口，注重职业生涯发展给员工自主权，参与决策，及时反馈人事政策公平、公正理解、关怀、支持协作，福利心理契约的内容心理契约的内容中包含了组织和员工双方111组织承诺组织承诺通常是指员工对组织及其目标的认同，以及对组织的归属感。它是检验员工对组织忠诚程度的一个指标，也是员工与组织之间心理契约的一种体现。阿伦和梅耶（）提出组织承诺包含三种主要成分：（1）感情承诺：个体对组织的积极感情。（2）继续承诺：基于物质利益的考虑。（3）规范承诺：基于社会规范和责任的选择。组织承诺组织承诺通常是指员工对组织及其目标的认同112影响组织承诺形成与发展的因素员工期望的满足愉快的工作经历员工在组织中投入的多少高组织承诺员工的特征组织承诺对组织行为的影响离职率组织承诺的不同因素与组织行为的关系影响组织承诺形成与发展的因素员工期望的满足113人性假设理论道格拉斯·麦克雷戈()提出传统观点(X理论)：雇员天生懒惰、工作是为了生活，回避责任、没有抱负等。新观点(Y理论)：雇员天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。在每一个管理决策或每一项管理措施的背后，都一定会有某些关于人性本质以及人性行为的假定。—道格拉斯·麦克雷戈

人性假设理论道格拉斯·麦克雷戈()提出114理论的理解管理方式：X理论：独裁式-监督式，Y理论：参与式-社团式在X理论的驱使下，管理人员往往存在着一个极端：领导管理人员可能是“严厉的”、“强硬的”，他们指挥人们行为的方法是(常常被伪装起来的)强迫、威胁、严密监视，严加控制；其实，“严厉”的做法存在着一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪。这就是所谓的控制管理。在Y理论的作用下，管理人员把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。X理论完全依赖对人的行为的外部控制，而Y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。这种差别就是把人作为孩子来看待还是作为成年人来对待。理论的理解在X理论的驱使下，管理人员往往存115艾德佳·沙因(H．)的总结艾德佳·沙因(H．)企业文化