H3C计划业务运作简介课件

2023/1/3H3C计划业务运作简介2022/12/26H3C计划业务运作简介1提纲一、计划业务总体框架二、需求计划介绍三、供应计划介绍四、专项计划介绍五、库存管理&ATP管理六、生命周期管理&版本切换与控制七、订单管理八、逆向计划介绍九、附件（KPI&IT支持）提纲一、计划业务总体框架2一、计划业务总体框架：主流程ERP是供应链各个环节之间的计划协同的最主要的手段内部需求部门产品供应链、综合计划部、综合计划流程图007产品路标制订版本切换计划010017001B005012A009004产品供应链计划经理003A(CHINA)各区域供应链IT系统要货预测SOP计划研发项目计划内部需求002汇总需求计划逆向计划制订MRP计划006初始产品/原型机计划ERP/SAPPMS/PMPISP采购部/平台制造部011B制订关键器件储备计划011C制订停产器件储备计划011D制订长单计划011A制订成品安全库存平台计划yftyf计委库存预算E&0预算DPMPS003B(ROW)角色业务活动内容执行加工计划013B执行采购计划013A执行采购预测013C执行例外信息013D018A018B制订库存计划012B供需匹配产品销售目标合同管理市场部订单录入ESS计划001A015016技术支援部备件计划008CM/ODM/supplieryftyf计委CM/ODM制造器件供应/supplierVMI014ATP一、计划业务总体框架：主流程ERP是供应链各个环3一、计划业务在ISC流程框架中的位置交付项目性交付分销/直销交付大客户交付制造采购供应商客户逆向（客户）使能流程计划采购计划制造计划交付计划计划供应链（市场预测/S&OP/MPS/MRP）退货计划（客户）退货计划（供应商）ODM服务采购OEMINCM维修/维护退货CM制造管理过量退货缺陷退货逆向（供应商）维修/维护退货过量退货缺陷退货原材料采购计划使能网络产品制造存储多媒体产品制造质量工艺设备采购使能制造使能交付使能逆向使能

ISC流程框架管理流程框架

供应链运作支撑流程管理绩效KPI预算费用计划业务模块逆向计划模块一、计划业务在ISC流程框架中的位置交付项目性交付分销/直销4一、总体框架：业务分类&各业务模块的关系辅助计划业务CM交付计划ATP管理采购到货计划库存管理E&OIT支持一、总体框架：业务分类&各业务模块的关系辅助计划业务CM5一、总体框架：计划关键业务内容&控制要素关键业务主要内容控制要素需求计划H3C自主渠道要货预测需求：HP、NEC等大客户需求；原型机/初始产品需求；ESS产品需求；内部需求；市场容量、增长趋势、市场份额、市场策略；跨度12个月展望期的市场要货计划；特殊要求（如RoHS）；产品切换方案、生命周期计划；原型机/初始产品计划通过研发费用预算进行管理；内部需求计划主要是备件需求、环境需求、维修需求等。S&OP计划可执行的发货计划安全库存行动计划其它专项策略上期运作绩效及问题审视、上期计划执行情况审视、上期行动计划完成情况审视；本期供需匹配失衡识别、约束资源（物料和产能）审视、采购能力审视、产能利用及分析、版本切换方案执行状况审视、新产品开发进度审视、呆滞物料审视与处理意见；输出S&OP决议、行动计划等。主需求计划（MDS）订单与预测（含ESS）冲减;汇总原型机/初始产品计划、备件需求、内部环境需求、维修需求等。订单冲减预测的逻辑是否正确、冲减结果是否正确？原型机/初始产品计划、备件需求、内部环境需求、维修需求等是否已经扣除已经领用数量？转下页一、总体框架：计划关键业务内容&控制要素关键业务主要内容控制6一、总体框架：计划关键业务内容&控制要素关键业务主要内容控制要素主生产计划（MPS）MPS审视、识别问题与错误；MPS调整。新老版本切换引起的供需不匹配修正；订单录入与预测时间分布不一致导致冲减错误修正；CM厂切换引起的供需不匹配修正；公用型号产品的呆死料的利用；ERP排产期间需求发生变更需要调整MPS；产能不平衡时，为合理利用需要调整MPS.MRP计划、库存计划采购计划加工计划PO例外信息采购预测(含ODM产品）加工预测HUB补货计划供应(INV&WIP&PO&PR&可转化利用的物料);PR是否正确？是否可合并？是否该释放？ERP中计划属性、基础数据维护优化;审核批准后发布采购计划、加工计划等；按例外信息规则过滤，组织对取消订单的评审；改制计划、协作供应链间呆滞物料调配利用计划；制定与发布计划文件。执行采购计划、加工计划PR生产PO;供应商反馈PO承诺时间；例外信息发布与执行。生成PO的及时性；急单是否可执行？供应商反馈的承诺时间是否可满足H3C的需求？无法满足的要升级处理；例外信息哪些不能执行？可执行比例？承接上页一、总体框架：计划关键业务内容&控制要素关键业务主要内容控制7MDSMPSBOMPOWIP安全库存计划参数MRP加工计划加工/采购预测例外信息采购计划客户订单初始产品/原型机需求S&OP计划总体框架：信息流与物流的关系内部需求ESS需求订单冲减预测MPS调整MRP确认ATPH3C库存OSP报欠H3C任务令订单匹配H3C任务令CM任务令CM库存CM任务令生产H3C任务令任务令生产PO送货任务令匹配CM库存匹配CM任务令匹配OKNOOKOKNONO订单发货CM报欠PO送货NOMDSMPSBOMMRP加工计划加工/采购预测例外信息采购计8提纲一、计划业务总体框架二、需求计划介绍三、供应计划介绍四、专项计划介绍五、库存管理&ATP管理六、生命周期管理&版本切换与控制七、订单管理八、逆向计划介绍九、附件（KPI&IT支持）提纲一、计划业务总体框架9二、需求计划1：H3C要货预测说明定义：市场预测是基于市场未来项目需求、营销目标、营销策略、公司经营方针以及历史发货等信息所做出的对未来市场销售的判断，它应在产品型号、产品数量和项目要货时间三个纬度上尽可能地接近未来市场的销售情况。责任主体：1）BU计划：市场产品部，目前有行业、商业、运营商等。2）产品计划：预测订单管理部，量产产品由市场计划人员代表客户输出。预测产品范围：原则上报价模板上有的编码都应该提供预测，目前主要只提供主机、模块预测。预测跨度：12个月。表现形式：月度预测、年度预测，以M1~M12代表市场预计未来12个月的每月要货总量（每页月预测量中包含已经要货订单、已经发货订单量）。输出频次：每月2次，平时有项目突发需求或者变更，以预测更改单形式通知产品供应链。考虑的关键因素：产品销售策略、产品路标、新老产品切换策略、公司年度销售目标、项目把握度&配置&项目时间、历史要货趋势、合同剩余情况、高级分销商库存等。主要问题点：预测时间点与订单要货时间不一致会导致预测错误、项目把握度与时间分布不确定会导致预测偏差。二、需求计划1：H3C要货预测说明定义：市场预测是基于市场未10二、需求计划1：H3C要货预测流程图二、需求计划1：H3C要货预测流程图11二、需求计划2：HPN预测说明定义：HPN预测是指HPN针对向H3C采购的已经通过H3CTR6点的量产产品向H3C提供的未来12个月跨度的按月分布的净需求计划，H3C预测人员再将其还原成未来12个月跨度的按月分布的毛需求计划（含CLOSE订单、OPEN订单）。责任主体：1）HPN计划人员；2）预测订单管理部海外预测人员。预测产品范围：OEMOUT给HPN的产品都应该提供预测，包括供主机、模块、直发物料等。预测跨度：12个月。表现形式：月度预测，以M1~M12代表市场预计未来12个月的每月净要货量（即：对应月预测量中已经扣除了已经下单CLOSE订单、OPEN订单需求）。H3C将HPN的净MPS再还原成毛预测（即：对应月预测量中增加已经下单CLOSE订单、OPEN订单需求）输出频次：HPN每周向H3C提供1次预测，H3C预测人员再每月还原2次预测导入PMP中，另外两周的预测变更以预测更改单形式更改预测导入PMP中并通知产品供应链。考虑的关键因素：产品OEMOUT策略、新老产品切换策略、历史要货趋势、HPCLOSE订单、HPOPEN订单、HPN预测及PO要货时间口径要一致、两期MPS对比变化幅度、备货周期等。责任承担：HP承担计划剩余导致的呆死料，当库龄大于90天时会下PO提货。主要问题点：如果两期MPS对比变化幅度很大时只能反馈给HP,但无法获知变化原因、HP项目信息，只能简单执行HPMPS。二、需求计划2：HPN预测说明定义：HPN预测是指HPN12二、需求计划2：HPN预测流程图审视HPNMPS？MPS还原成HPN预测（毛预测）HPN订单HPNMPS（净预测）OKNOHPN预测评审？HPN预测导入PMP供应链调整ATPHPN项目信息历史要货&前期预测信息版本切换信息HPN预测部门HPN订单部门PMP自动根据预测分配ATP发布HPNATPOKNOHPNH3C二、需求计划2：HPN预测流程图审视HPNMPS？MP13二、需求计划3：ESS计划一、定义：ESS：(EarlySalesSupport)早期销售支持。早期销售是指在R版本TR5至GA点之间，对于R版本正处于开发过程中的产品或产品的子集，进行的早期销售行为（即向客户发货）。ESS需求计划：为满足ESS阶段产品的测试发货需求，对ESS需求进行评审，确定合理的产品ESS需求、风险及规避措施，以便供应链启动后续的ESS物料备货。二、关键控制点：ESS计划启动点：TR4A；GA终止点：TR6（流程中是GA点）；ESS发货控制点：TR5之后；TR4A与TR5合并或TR4A与TR5间隔期小于2个月时物料备货周期不足，或者在TR5之前市场有确定的项目需求，则需要提前备货，提前启动ESS特别备货决策流程；ESS需求总量控制：不超过PDCP确定的ESS基准量（基准量=GA点之后1年的预测总规模量的10%）；规范性要符合公司文件《关于产品早期发货的管理规定》(V4.0)；货期特别长的器件，备货周期验证不足时可以按《提前采购决策模板》提前启动备货。三、流程图二、需求计划3：ESS计划一、定义：14二、需求计划4：原型机与初始产品计划一、定义：原型机物料需求：原型机物料需求是指研发产品从PDCP到TR4阶段的需求。主要是用于满足对系统设计进行验证，包括样机调测、软硬件测试环境、工艺装备等需求，由产品计划组织研发PDT、产品工程部、采购部等相关人员进行需求评审。初始产品物料需求：初始产品物料需求是指研发产品从TR4到TR5阶段的需求。此阶段按设计规格生产出的初期成型产品，主要用于本产品的系统测试、验证、市场推广或满足其它相关产品开发的需求，由产品计划组织研发PDT、产品工程部、采购部等相关人员进行需求评审。提前采购：根椐已评估的需求，在计划阶段实施的采购计划，仅限于一些针对原型机的必须的物料；如超出此范围，应由PDT提交上一层决策。二、关键控制点：计划启动点：产品某个版本通过PDCP；终止点：产品版本或特性通过TR5点；计划规模：控制在原型机与初始产品开发预算之内；如超预测，则不允许，需PDT提交PCR修改预算；因硬件设计存在更改风险，需要重点控制呆死料风险。二、需求计划4：原型机与初始产品计划一、定义：15二、需求计划4：原型机与初始产品计划分类需求来源需求提出方主要用途原型机需求原型机和调测环境需求硬件经理、软件经理搭建开发的产品平台测试环境需求测试经理进行硬件、软件的调测工艺装备需求工程代表、结构经理对结构件、电缆进行装配验证，以及为批量制造开发工艺装备初始产品需求开发环境需求开发代表(硬件经理、软件经理)搭建开发的产品平台测试环境需求开发代表(测试经理)进行硬件、软件的调测原型机补充或升级需求开发代表原型机计划不足的增补，或新增特性的原型机需求试制装备验证需求工程代表对结构件、电缆进行装配验证，以及为批量制造开发工艺装备培训环境需求技术支援代表培训技术支援工程师或客户认证需求PDT经理送客户或第三方进行外部验证，以获得市场准入的证明展览展厅演示需求PDT经理对外演示，辅助市场推广实验局发货需求PDT经理在客户的网络中进行试用验证其它产品组需求其它计划员作为配套设备满足其它产品研发的需求三、需求来源：二、需求计划4：原型机与初始产品计划分类需求来源需求提出方主16二、需求计划5：内部需求计划内部需求定义内部要货是指公司各部门从生产库房领取用于开发、试验、测试、维护、备件、培训、展示等用途的原材料、单板、模块、整机等。其中，原材料为零星领料，走“电子领料电子流”领用，其他物料为内部订单要货，走“内部要货电子流”领用。需求来源供应链需求：生产环境需求、测试环境需求、环境轮换需求等；用服需求：备件需求、培训需求、技术支持需求、批量更换需求等（这些需求包含在备件需求计划中）；研发需求：平台环境需求、软件测试需求、鉴定测试需求、装备测试需求、实验局需求等（这些需求包含在原型机与初始产品需求计划中）其它需求：展厅需求、IT需求等。关键点各种需求均应以预算为基础，超预算的需要提前特批或者调整预算；已经领用的部分需要冲减需求计划，否则内部需求计划会偏大；紧急突发的内部需求其备货周期可能不足，需要考虑是否对正常市场发货造成影响，两者兼顾与平衡；录入ERP排产的内部需求计划不能重复。生产环境需求责任主体：各产品交付代表，每月刷新；范围：H3C、CM厂、外协厂、ODM的新增环境需求以及环境轮换需求，实验室的需求。二、需求计划5：内部需求计划内部需求定义内部要货是指公司各部17提纲一、计划业务总体框架二、需求计划介绍三、供应计划介绍四、专项计划介绍五、库存管理&ATP管理六、生命周期管理&版本切换与控制七、订单管理八、逆向计划介绍九、附件（KPI&IT支持）提纲一、计划业务总体框架18MDSMPS基础数据:BOM、INVPO、WIP安全库存计划参数/属性MRP加工计划加工/采购预测例外信息采购计划订单需求初始产品/原型机需求S&OP计划三、供应计划：MRP计划排产逻辑内部需求ESS需求DemandplanSupplyplan订单冲减预测MPS调整MRP确认MDSMPS基础数据:MRP加工计划加工/采购预测例外信息采19三、供应计划：S&OP基本概念S&OP定义销售与运作计划（SalesandOperationsPlanning），就是对市场营销和销售计划，以及制造、研发、采购和财务方面的有效资源进行综合平衡，以此更新各部门计划，协调一致实现公司总体经营战略目标。S&OP是一个行动流程，而非仅仅是一个会议，它有一系列设定好并遵循的步骤，用来解决冲突、进行决策、沟通并实施。可执行发货计划运用业务规则、策略和优先级将无约束的要货预测和约束资源的供应（物料和产能）能力进行供需匹配，经综合平衡后形成的用以指导制造、采购、发货及预算等部门的计划。行动计划是对市场、研发、制造、采购、计划等方面存在的问题采取的一系列行动措施。主要针对约束产能、约束物料、重大品质问题等，实施物料例外信息的处理、合同排序、签单引导、研发技术支持等行动。同时，针对形成的库存积压，由市场和商务启动实施促销计划。4个阶段销售预测和需求管理阶段、准备S&OP阶段、召开S&OP会议阶段、执行S&OP结果阶段。S&OP计划与预测责任界定目前没有严格意义上的责任界定，因为目前承担库存的责任主体是供应链计划，而不是市场计划员。但是在计算E&O以及呆死料报废的时候，是严格分市场责任、研发责任、供应链责任分别分级审批与监控的。市场责任的判断：主要根据市场预测剩余导致的呆死料多少来判断。三、供应计划：S&OP基本概念S&OP定义销售与运作计划（S20三、供应计划：S&OP流程图三、供应计划：S&OP流程图21三、供应计划：S&OP评审重点上期S&OP剩余与不足分析（包括项目丢单与推迟、突发项目的提前等），供应不足的原因分析（产能问题、质量问题、采购到货问题等）。本期与上期对比预测增大部分（主要是项目需求）是否能满足？不能满足的备货周期是否充足？货期严重不足的是否可以通过改制或者追采购到货关键器件来满足？重大项目需求通过成立专项供货小组特别行动。通过努力预计无法达成客户的要求进度时，需要推动市场产品部与市场一线引导客户推迟要货时间。本期与上期对比预测减少的部分是大项目丢单？还是只是推迟？推迟时间多长？推迟较短的，供应能力不需要释放，但是推迟太长的供应能力要释放出来；取消部分是否可以挪用给其它BU利用，不能利用的是否可以改制利用？如果都不行，那BPO要坚决取消，以减少呆死料损失。已经形成呆死料的要明确呆死料处理措施：如市场促销？报废等。市场需求急剧下降预计会造成大量库存积压；需要明确后续的例外信息处理原则以控制库存风险。产能是否满足？产能不足的要通知交付代表尽快调整产能；产能利用不均衡的，可以调整S&OP的时间与量的分布去平衡。预测是否按切换策略与切换进度要求调整到位？没有调整到位的，需要通过S&OP调整。需要根据未来一个季度的要货趋势及时调整安全库存策略与库存控制低线。S&OP预评审会议无法达成共识的重大问题需要召开S&OP会议提请高层决策。三、供应计划：S&OP评审重点上期S&OP剩余与不足分析（包22三、供应计划：MDSMDS定义MDS（MasterDemandSchedule）：主需求计划。广义的MDS就是各需求源提供的需求计划，如：自销产品的市场预测计划（我司为S&OP计划）、OEMOUT给大客户的需求计划（如HP的MPS、NEC的预测、华为的订单）、新产品的原型机与初始产品计划、备件计划、环境需求计划等。狭义的MDS就是将各种需求计划汇总之后的总的需求计划，我司就是S&OP计划（含ESS计划）冲减订单之后的需求再加载原型机&初始产品计划、备件需求、环境需求计划的总需求计划。订单冲减逻辑冲减后的MDS=MAX(S&OP，订单数量）-Close订单数量；其中：PTO\ATO\POC项目不能直接冲减，需要分解到AI项目冲减；我司S&OP冲减订单是分月冲减的，前2个月打包冲减，从第3个月开始按月冲减。备件需求、环境需求、原型机/初始产品采用人工冲减方式将已经领料的数量扣除再导入到ERP系统中参与排产。关键点向前、向后冲减时间设置，第1~2个月设置为：65天，第3~12个月设置为30天。冲减结果是否正确？根据MAX(S&OP，订单数量）与S&OP+其它需求之和对比去识别。差异较大的有2中情况：1）预测摆放的月份与实际订单需求时间不在同一个月导致冲减结果不对，则需调整MDS；2）实际订单数量比预测量，则MDS不需要调整。排产期间市场预测更改单导致的预测增加或减少，需要按订单冲减预测的逻辑手工调整MDS。三、供应计划：MDSMDS定义MDS（MasterDema23三、供应计划：MPSMPS定义MPS（MasterProductionSchedule）：主生产计划，是由主需求计划直接或者分解到半成品，然后冲减最终产品或者半成品的库存量、在制量、在途PO量之后所形成的最终产品或者半成品需要再生产（或者需要再采购，指CM项目、ODM项目）的分时间段的生产计划（或者采购计划）总和。主要是确定每一个具体产品或者半成品在每一个具体时间段的生产计划（采购计划）；计划的对像可以是最终产品，也可以是最终产品的中间层即半成品。MPS的重要意义ERP系统计划的真正运行是从MPS开始的；企业的物料需求计划、车间作业计划、采购计划等均来源于MPS，即先由MPS驱动物料需求计划，再由物料需求计划生成车间计划与采购计划；MPS在ERP系统中启到承上启下的作用，实现从宏广到微观计划的过渡与连接.同时，MPS又是联系客户与企业销售部门的桥梁。关键点排产之前MPS属性的设置；MPS结果不一定很合理，需要按规则手工调整（调整规则见下页）；部分产品主机与模块之间是有一定配置比例关系的，调整MPS时需要同步调整。MPS调整过程中出现的问题，计划排产后需要及时修改相关属性及参数，但是，在MPS调整中不允许修改计划属性。三、供应计划：MPSMPS定义MPS（MasterProd24三、供应计划：MPS调整原则版本切换问题：要根据版本切换进度调整新老版本MPS,保证新老版本合理衔接，老版本的呆死料最少，新产品能及时供应。新切入的产品，历史出库参考性较弱的项目，需进一步与研发及市场人员沟通；订单冲减问题：部分产品因为订单的需求时间与预测摆放的月份不一致，导致冲减不正确，需要根据实际情况调整。公共资源的利用与呆死料的消耗：1）关注逆向库（故障品库、WX库）等库存的利用；2）公用型号对应的其它品牌产品是否有ATP剩余可以改制利用。CM切换问题：从H3C切换到CM或者从aCM厂切换到bCM厂，因为切换时间与PO/WIP的分布不一致，可能导致MPS不正确，需要按实际情况调整。ERP排产中需求发生变更：需要根据变更的需求按冲减逻辑手工计算MPS并调整MPS。产能问题：个别产品因为产能不足或者需求分布不均衡，为了合理利用产能，必要按产能进行“移山填海”式的MPS调整。其它因素：如基础数据不准、计划属性不准、直发物料重新包装成0231的编码、订单异常等导致的MPS不正确都需要调整。三、供应计划：MPS调整原则版本切换问题：要根据版本切换进度25三、供应计划：MRPMRP定义MRP（MaterialRequirementsSchedule）：物料需求计划，是由主生产计划(包含主需求计划直接或分解的成品、半成品、物料需求)直接或者分解到成品、半成品、物料，然后冲减对应成品/半成品/物料的库存量、在制量、在途PO量之后所形成的符合采购货期、采购批量的需求计划。MRP特点它提供了物料需求的准确时间与数量。确定每一个具体产品或半成品或物料在每一个具体时间段的生产计划或采购计划；计划的对象可以是最终产品，也可以是最终产品的中间层即半成品,也可以是生产成品或半成品所需要的物料。MRP包含三部分建议加工计划；建议采购计划（分CM项目、物料）；例外信息（包含提前PO、推迟PO、取消PO）。三、供应计划：MRPMRPMRP（MaterialRequ26三、供应计划：采购计划调整与实施（一）（一）采购计划（PR）调整原因：计划属性：固定供应天数、最小订单等设置问题引起的调整；需求变更：排产期间预测更改单或者其它需求导致的变化；CM项目的采购计划调整原则可以参考MPS调整的原则；未归档的研发物料：如PCB、结构件、资料等由研发下达；有其它途径可以提供供应：AE01库/GZ库/WX库/DP库/ZM库，或是其它CM厂的低周转物料，或是研发已经申购的物料；有特殊要求不采购的项目：见单采购的项目，或研发已经通知编码切换，但是ECO流程还未正式启动，需要控制计划量的下达；如果采购计划因为CM订单需求导致，经与CM厂协商同意可以取消CM订单，不下达采购计划；对于在一周之内，同一供应商有2条采购计划的ITEM需要合并下达采购计划；其它：如采购获取样片，套片调整、特殊的标签、参考历史出库等引起的调整。三、供应计划：采购计划调整与实施（一）（一）采购计划（PR）27三、供应计划：采购计划调整与实施（二）（二）采购计划（PR）下达时间范围：建议下单日期（SuggestedStartDate）范围是（自排产当日+排产周期）时间之内。如：2周排产一次，则下只下达开工时间在未来14天内的建议PR。（三）采购计划(PR)实施：具体见文档：《工作台实施采购计划规范操作指导书》【ISC/P-05-01/W06】产品计划调整完采购计划后，由专人在ERPSCPWorkbench统一实施采购计划。（四）采购订单(PO)的下达与交付：（五）零星采购计划的实施：详见库存计划模式介绍。分类采购订单下达人员备料及交付主体跟踪责任人原材料采购员供应商采购员成品或半成品CM下单员CM厂根据我司的整机或半成品PO分解并采购下层原材料，并完成生产和交付CM交付三、供应计划：采购计划调整与实施（二）（二）采购计划（PR）28三、供应计划：加工计划调整与实施（一）加工计划调整原因：计划属性：固定供应天数、最小订单、固定加工周期等设置问题；需求变更：排产期间新调整的正式需求；有其它途径可以提供供应：如改制、逆向库存（GZ库/WX库/DP库）等备注：加工计划的调整可以参考MPS调整的范围。、（二）加工计划如何实现交付？产品计划负责检查加工计划的物料齐套性，齐套后通知相应的加工计划员下达生产任务令，通常情况下任务令所需全部物料都由H3C备料，特殊改制、返工等任务令除外。当成品、半成品库存满足低线需求时，而未来半个月内无实际订单需求的情况下，可以暂缓启动加工。三、供应计划：加工计划调整与实施（一）加工计划调整原因：29三、供应计划：例外信息的调整与实施例外信息产生原因H3CMRP计划采用全重排方式，重排时会对供应与需求进行时间与数量重新匹配，不满足需求的时，优先对在途PO提出提前、推迟、取消的订单变更信息，如无在途PO时才会生成新的建议采购计划；包括要求提前、推迟、取消到货的三类在途采购订单；根据物料属性不同，分CM项目和采购件两类例外信息。例外信息调整原因排产期间的需求变更；储备项目：储备（停产储备、长单储备等）需要手工控制；转CM厂项目：新产品转外后，手工控制例外信息包括NPI试制等；其它：如套片调整、时间差导致的调整、CM已经交货到VMI库、专项计划物料等引起的调整。三、供应计划：例外信息的调整与实施例外信息H3CMRP计划30三、供应计划：加工/采购预测调整与实施（一）采购/加工预测的作用：采购件：用于供应商规划未来产能、做一定的BUFFER；制造件：用于CM厂、公司生产车间规划生产产能。（二）采购预测（包括CM预测）调整原因：需要单独提供给采购的预测项目（如存储的硬盘、DOM卡等）在采购预测中删除；根据采购计划的调整规则调整采购预测；对于需要我司承担责任的预测（如华为、台达的预测），由各个计划员单独提供，经计划主管审核后发放给CM管理部\采购部，由CM管理部\采购部发放给供应商。（三）加工预测调整原因：需求变更；根据加工计划的调整原则调整加工预测。（四）年度加工预测、采购预测：每年年初会根据市场提供的年度预测排产一次预测，主要是用于规划公司、CM、供应商的产能。三、供应计划：加工/采购预测调整与实施（一）采购/加工预测的31三、供应计划：库存计划模式库存计划定义库存计划方法就是通过设置上下限存货量来控制库存的一种库存管理方法，即当库存低于下限（最小值）时，下达采购计划，补充到库存上限（最大值）。必要性MRP方法能够很好解决相关需求的物料计划，我司绝大部分物料已经广泛采用了MRP方法制定生产计划；但是，对于物料需求是连续的、库存消耗是稳定且价值较低的物料采用库存计划方法制定计划却能更好地满足需求；对于某些没有做进BOM清单的物料、清单不是很准确或很难确定计划百分比的物料采用库存计划方法也是一种比较适用的计划方法；因此，库存计划方法是对MRP方法的重要补充，有其必要性。使用范围需求持续、库存消耗相对稳定、低值易耗的大量领用物料（标签、螺钉等）；无预测的发货附件（电缆、光纤、光分路器、支架、天线、非金属件等）；软件授权函。参考文档《MRP操作指导书》【ISC/P-05-01/W01】IT应用关联ERP自动生入网证/螺钉/无预测发货附件/软件授权函均已实现在PMP平台批量处理，采购件提主管审核后成PR,自制件主管审核后通知加工计划安排加工任务令。三、供应计划：库存计划模式库存计库存计划方法就是通过设置上下32三、供应计划：库存计划关键控制点下达计划时间点订单批量库存计划AB历史需求未来需求D高低线设置C总体而言：库存计划方法主要控制点是什么时间下计划、订单批量是多少，难点在于高低库存线的确定，需要计划人员既掌握历史需求，又要对未来的需求有一定的了解和判断。三、供应计划：库存计划关键控制点下达计划时间点订单批量库存计33三、供应计划：库存计划之Min_Max方法Min-Max方法目前我司的库存计划模式采用Min-Max方法，即对库存计划模式物料确定一个库存最小值和库存最大值（即库存高低线），当前库存消耗到低于库存最小值时，就建议去采购。Min-Max方法逻辑Min-Max方法针对不同物料在具体逻辑上有进一步细分。但总体逻辑为：（启动采购）购买量＝库存最大值－现有库存－未来某段时间内的所有供应＋未来某段时间内的所有需求。物料采购到货后，库存增加，直到下次库存消耗到库存最小值时，再去采购。关键点最小值（低线）是库存计划控制的下限值，如果库存最小值确定得过小，将有可能出现库存消耗到零时，所购买物料还未到货，出现欠料。为保证在下一次物料到货前不欠料，同时为了应付需求波动，最小值就需要考虑一个安全库存量。因此，最小值＝安全库存量＋采购提前期×日平均消耗量；最大值（高线）是为了防止库存积压。库存最大值过大，将可能导致物料积压，周转率降低，严重时还可能造成呆死料。因此，对于最大值的确定一定要慎重。根据需求波动情况、采购到货情况、库存消耗情况定期刷新最小值最大值至关重要！三、供应计划：库存计划之Min_Max方法Min-Max方法34三、供应计划：库存计划之Min_Max方法Min-Max方法计划过程以历史用量为依据，参考未来需求，预计以后几个月的需求量，调整最小值、最大值；根据库存、需求、在途PO、库存计划项目最小值判断是否需下单采购；对于需采购物料，根据供需情况、MOQ/MPQ、库存控制最大值和物料货期确定需下单数量及到货日期。在H3C计划业务中，针对不同的库存计划物料，我们已形成具体的、基于Min-Max方法的计划过程。三、供应计划：库存计划之Min_Max方法Min-Max方法35三、供应计划：库存计划之细分物料计划逻辑细分物料计划逻辑大量领用物料：低线=历史月均出库量(其中挂BOM螺钉低线为未来月均需求)高线=1.5*低线（螺钉高线=2*低线）建议采购量=IF(库存+PO-低线>0,0,(高线-库存-PO))2.非预测项目发货附件：具体逻辑和规则详见《关于非预测编码需求信息传递及使用规范V1.0》（如文档）。软件授权函：低线=月均要货/2，高线=低线+月均要货建议采购量=IF(库存+WIP-需求-低线>0,0,(高线-库存-WIP+需求))参考文档《关于非预测编码需求信息传递及使用规范V1.0》三、供应计划：库存计划之细分物料计划逻辑大量领用物料：参考文36三、供应计划：ODM&OEM模式模式

设计

生产

产品能否出售第三方

俗称ODM制造商制造商取决于品牌商是否买断设计贴牌OEM品牌商制造商不能代工ODM：OriginalDesignManufacturer，原始设计制造商。是制造商按品牌商需求与授权设计、生产产品。承接设计制造业务的制造商被称为ODM厂商，其生产出来的产品就是ODM产品。OEM：OriginalEquipmentManufacturer，原始设备制造商。品牌商利用自己掌握的关键核心技术负责设计和开发产品，委托制造商生产的合作方式简称OEM，承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。三、供应计划：ODM&OEM模式模式设计生产产品能37三、供应计划：H3CODM计划模式介绍（一）设计通常完成外观、元器件选型、生产工艺流程及小批量试生产测试。客户挑选设计方案，快速投入批量生产。生产商有物料BOM生产商参与设计、制造全程，能够更快速解决突发问题ODM模式特点研发计划早介入制定主机采购计划监控三大关键物料开发周期短品牌商无物料BOM生产商更积极主动响应更快采用预测+VMI模式ODM计划模式对应ODM模式特点ODM计划模式ODM厂商地区产品种类占H3C料本比达创台湾百兆交换机产品0.34%无线产品16%双赢大陆SMB产品7%菲菱科思大陆三、供应计划：H3CODM计划模式介绍（一）设计通常完成38三、供应计划：H3CODM计划模式介绍（二）GA概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段生命周期管理BETAEDCPEOP/EOM/EOSTR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6CharterCDCPPDCP

ADCP1个月3~5月1.5月开发周期制定ESS计划发布小批量试制计划工作联络单知会市场计划ODM产品开发周期短，计划员从TR2就需关注新产品进展，并制定发布小批量试制计划。PDCP至TR4A阶段，研发样机测试OK就需启动ESS计划的制定工作。ODM产品国内机种TR5后即可量产发货，PDCP至TR5最短仅4.5月。TR5发布后，生产计划以工作联络单形式知会市场计划产品量产信息，进入滚动预测阶段。研发早期界入三、供应计划：H3CODM计划模式介绍（二）GA概念阶段39三、供应计划：ODM预测+VMI模式（一）相关定义ODM：original

design

manufacturer

原始设计制造商,

我设计生产什么，问别人要不要，有设计，主动。VMI是VendorManagedInventory的缩写，既：供应商管理库存。APICS（美国生产与库存管理协会）对VMI的定义是：“一种优化供应商绩效的方式，在此方式下供应商可以获得客户的库存数据，负责根据客户需求维护库存水平。”VMI是供应链上下游企业间合作进行库存管理的一种模式。它在契约的基础之上，由上游企业负责下游企业的库存管理，上游企业通过取得下游企业的需求及存货信息，有效进行预测并做出适时的补货决策，由此降低供应链信息的不确定性，降低物流成本，提高供应链的效率。VMI由来20世纪80年代末，沃尔玛与宝洁之间开始实施VMI，但当时并未引起学术界和企业界的重视，90年代中传入我国。随着产品寿命周期缩短，需求不确定性加大，顾客对服务水平的要求不断提高，库存与服务水平的矛盾将更加突出。同时，随着信息技术的发展，信息共享能力增强，信息成本下降，VMI优越性也逐步显现。三、供应计划：ODM预测+VMI模式（一）相关ODM：or40三、供应计划：ODM预测+VMI模式（二）操作流程H3C每月向生产商发布未来跨度5个月的产品需求预测（需要冲减已经CLOSE订单、H3C库存）。同时买方预测发布时间如果为月底则下月预测不调小、如果为月初则当月预测不调小；买方预测调大需供方进行交期评估。生产商按预测以及高低线要求生产并送货至3PL。VMI库存库龄达到45天，H3C强制回购。对于非共用物料，H3C承担因预测偏大而造成的库存积压的责任。中短货期物料EME按如下公式承担责任；长货期物料（如芯片等）按实际货期计算责任。关键控制三类物料计划芯片，制定储备计划，并发布给ODM生产商备料；与CEG共同管理芯片的货期，在需求紧急时协助ODM厂PullIn物料；电源，制定需求预测，由CEG发布给电源供应商做备料参考（电源厂商会结合订单及历史发货情况综合确定备料计划）；结构件，关注结构件产能，在需求高峰期，帮助结构件厂合理制定产出计划。EME计算公式

EME＝MAX（An,A(n-1),A(n-2)……）其中：An=Mn1+Mn2+Mn3;A(n-1)=M(n-1)1+M(n-1)2+M(n-1)3-S(n-1);A(n-2)=M(n-2)1+M(n-2)2+M(n-2)3-S(n-1)-S(n-2);……三、供应计划：ODM预测+VMI模式（二）操作H3C每月向41三、供应计划：ODM预测+VMI模式（三）**框架采购协议RULE品牌商系统生产商系统3PL销售、库存信息预测信息预测信息确认发货信息实物到货信息库存信息约束约束信息技术支撑契约支撑理念支撑三、供应计划：ODM预测+VMI模式（三）**框架采购协42FGSupplierH3CHUBchannelSFGSupplierSFGSupplierSFGSupplierFGSupplierFGSupplierRWSupplierH3C的供应链不再是简单的供应商-制造企业-客户的纵向一体化组织。在SFG（PCBA）和FG（整机/模块）存在多种计划备货形式（H3C自制/ODM/OEMIN/CM）。VMI/DUN/PO/ForecastCustomerCM/ODM/OEMINCM三、供应计划：H3C总体计划备货模式FGH3CHUBchannelSFGSFGSFGFGFGRW43三、供应计划：H3C总体计划备货周期倒排逻辑客户要求发货时间（DATE6）12.25产出交单（DATE3）或计划产出时间生产开始任务令下达单板生产白牌机生产单板物料齐套白牌机物料齐套单板物料到货白牌机物料到货单板物料A下达PR单板物料B下达PR白牌机物料C下达PRB的L/T（货期）A的L/T（货期）图示订单倒排的基本逻辑：BOM结构示例整机白牌机单板白牌机其他物料单板其他物料整机其他物料ＰＣＢC的L/T（货期）订单总备货周期生产周期订单履行周期三、供应计划：H3C总体计划备货周期倒排逻辑客户要求12.44三、供应计划：CM交付管理（Why？）分担风险；让更专业企业生产；剥离非核心业务；提高企业运作效率；使用企业不拥有的资源；降低和控制成本，节约资本资金。生产设备投资大；生产场地要求大；基层员工管理难度大（如：待遇不高、人员不稳定等）；制造为非核心业务。为什么要采用CM模式？CM模式自制模式三、供应计划：CM交付管理（Why？）生产设备投资大；为什么45三、供应计划：CM交付管理模式介绍PO+VMI模式以采购PO作为双方合作基础，辅以VMI库存作为补充的一种合作方式。（CM厂商建立VMI仓库，并负有管理责任。H3C负有消耗责任）预测+VMI模式以H3C每周定期发放的预测需求作为双方合作基础，辅以VMI库存作为补充的一种合作方式。（H3C建立VMI仓库，并负有管理责任和消耗责任，但物权属于CM厂商）送料加工模式厂商作为H3C的外延车间，所有的生产物料和质量工艺标准由H3C提供，自身仅提供生产加工和质量控制的职能。PO模式以采购PO作为双方合作基础，按期交付合格产品即可。PO+VMI预测+VMI送料加工三、供应计划：CM交付管理模式介绍PO+VMI模式以采购PO46三、供应计划：CM交付管理（CM厂商）合作方式厂商产品类型CM管理CM模式(BPO+VMI模式)Flash低端交换机、路由器、安全产品I部Sie中、高端交换机II部天通低端交换机III部ODM模式(预测+VMI)DeltaS3100、无线产品、语音产品采购部送料加工模式Shinwa试制产品IV部新美亚试制，简单包装测试的产品装配IV部PO模式Tyco背板采购部三、供应计划：CM交付管理（CM厂商）合作方式厂商产品类型C47三、供应计划：CM交付管理团队质量部采购部产品工程部日常业务管理商务管理三、供应计划：CM交付管理团队质量部采购部产品工程部日常业务48三、供应计划：CM交付管理主要流程新产品转外流程启动转外条件：对于单板，在JV试制时的单板综合直通率需要在88％以上（最后一批次）；（含ICT测试的单板综合直通率需要在85%以上）对于模块，在JV试制时的整机综合直通率需要在92.5％以上（最后一批次）；转外时间要求：根据该产品的制造策略，产品已经到达转外加工的时间点：整体通用的转外时间要求是单板最迟在TR4A后一周内完成转外计划的输出；整机模块类最迟在TR5后一周内完成转外计划的输出。各产品可以根据产品的实际情况选择提前启动；转外的监控点：BOM建立---工装准备---启动试制---厂验报告---安全库存---剩余物料处理。呆滞物理处理流程呆滞物料定义：订单需求无法覆盖的物料被称为呆滞物料；处理周期：每两个月处理一次；呆滞物料处理监控点：CM提交清单---物料专员确认---计划经理确认---CM厂商检验---H3C回购/赔偿/报废，例外信息操作指导例外信息定义：H3C针对给CM厂商下达的订单，向CM厂商每周发出的提前、延后、取消的信息。处理周期：每周批量处理一次；例外信息处理原则：提前信息或原Promised_Date在20天之外的推迟信息，根据计划例外信息要求的日期直接维护系统（Promised_Date）。原Promised_Date在20天之内的推迟信息和取消信息，需要得到CM厂商的反馈，将CM厂商的反馈结果维护到系统（Promised_Date）。三、供应计划：CM交付管理主要流程新产品启动转外条件：对于单49三、供应计划：任务令管理哪些情况要采用任务令?新产品的试制；CM厂技术上无法生产暂未转外的量产产品（如：S12500\CR16K等）的生产；光模块、电源模块包装、电缆的包装、授权函的生产；逆向物流的维修、故障品的维修等。任务令定义是指将标准生产作业和非标生产作业以特定的编码组合下达给生产车间（或外协厂、CM厂、维修部门）、库房、工程、IE、质量等部门，为这些部门提供明确完整的生产指令，要求这些部门配合在规定的时间内完成分料、生产、检验、入库全过程，实现物料受控、时间受控、质量受控，同时以便财务核算生产作业的成本、费用并合理归集到资产科目或费用科目上。任务令下达规则类型：标准离散standard和非标离散non-standard；类别：单板调测、配套加工、外协任务令等；定义规则：见离散任务令号、类型定义操作指导书。三、供应计划：任务令管理哪些情况要采用任务令?新产品的试制；50三、供应计划：车间管理（一）定义是指对车间所从事的各项生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的一系列管理工作。特征车间管理属于内向型管理。车间管理是以生产为中心的企业管理形态，是企业内部执行生产任务的单位，它以单纯完成厂部下达的生产计划为目的，只需要通过具体的生产活动来保证企业目标和计划的实施，一般不需要直接对外发生经济联系。所以说，车间管理属于内向型管理。车间管理属于中间管理层。按照管理层次的划分，企业管理位于管理的最高层，车间管理位于管理的中间层，班组管理位于管理的作业层。对于最高管理层来说，车间管理属于执行型；对于作业管理层来说，车间管理又属于指令型。车间既要执行厂部下达的指令，并且为厂部提供信息，又要对工段、班组下达指令，以便协调整个车间的生产活动。车间管理具有一定的独立性。车间系统是企业系统的子系统，是工段、班组系统的母系统。车间既与企业有紧密联系的一面，又有独立进行管理的一面。车间在厂部计划和指令下达后，要分析和掌握各类技术经济指标，要全盘考虑车间生产所需要的人力、物力条件，并把这些资源以有效的方式有机地结合起来，组织车间的生产活动。同时，还要根据工段、班组反馈的信息，及时纠正编差，改进车间管理工作，建立正常而稳定的生产秩序。在此过程中，厂长赋予车间主任必要的决策权、任免权、指挥权和奖惩权。所以说，车间管理具有一定的独立性。三、供应计划：车间管理（一）定义是指对车间所从事的各项生产经51三、供应计划：车间管理（二）主要任务1、健全车间生产组织，合理组织生产。2、完善车间管理制度。3、加强劳动组织。4、加强工艺纪律。5、大搞技术革新，促进技术进步。5、管好、用好设备环境等固定资产。6、加强核算工作（目前我司暂未实施)。7、建立车间KPI指标体系。8、车间利润评价（目前我司暂未实施）。职能制订计划、组织指挥、监督控制、生产服务、激励员工士气。怎样做好车间管理做好公司企业文化的积极推行；制定和实施合理的车间管理制度；做好安全生产管理，安全生产可归纳为“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范；避免各种不必要的浪费，节约成本和资源;学会向上管理和向下负责；做好生产现场管理；推行现代管理工具（如：5S、六西格玛、量化管理、HR考评）应用，提高车间生产效率。三、供应计划：车间管理（二）主要任务1、健全车间生产组织，合52三、供应计划：OSP欠料管理三、供应计划：OSP欠料管理53三、供应计划：H3C重大、严重欠料管理目的范围规范计划员、采购员、CM交付对影响（严重级别以上）产出、发货的欠料的处理方法，明确升级机制；适用于H3C所有自制件、采购件的欠料申报和责任划分。严重欠料属于分层分级报（预）缺料的第2级，即欠料回复的预计到货时间影响生产加工或发货在4-8天，影响研发进度或研发供货在6-10天的缺料或预缺料；重大欠料属于分层分级报（预）缺料的第1级，即欠料回复的预计到货时间影响生产加工或发货在8天以上，影响研发进度或研发供货在10天以上的缺料或预缺料。三、供应计划：H3C重大、严重欠料管理目的规范计划员、采购员54三、供应计划：CM欠料管理分层管理第一级：CM自身欠料管理；第二级：CM采购努力之后无法解决的欠料才升级给H3CCEG管理。升级给CEG欠料又分严重、重大、远期欠料。重大欠料属于分层分级报（预）缺料的第1级，即H3CISP标识shortage信息的未来一周内的PO（含过期PO)所对应的原材料欠料编码，其供应商的承诺到货时间（prom_date）晚于需求时间7天以上（自然日，不含7天）的欠料信息；严重欠料属于分层分级报（预）缺料的第2级，即H3CISP标识shortage信息的未来第2~3周的PO所对应的原材料欠料编码，其供应商的承诺到货时间（prom_date）晚于需求时间14天以上（自然日，不含14天）；远期欠料属于分层分级报（预）缺料的第3级，即CM厂原材料需求时间在30天之外的PO（含例外信息提前的PO），其供应商承诺的到货时间（prom_date）晚于需求时间30天以上（不含30天）的欠料信息。三、供应计划：CM欠料管理分层管理第一级：CM自身欠料管理；55三、供应计划：MRP模拟计划（一）某厂生产产品A，产品A的需求量见表1。并已知安全库存为3件，批量为25件，投入提前期为1周，期初库存为8件，期初计划到货为20件。1件产品A需要2个部件B，并已知部件B每周作为备件外售需求量为4件，安全库存为20件，批量为60件，投入提前期为1周，期初库存为18件，期初第一周入库50件，使用MRP方法编制A和B部件的生产作业计划。A的生产作业计划：W1W2W3W4W5W6W7W8汇总毛需求量1416101415161315113预计入库量2025025025025120期初库存(期初=8，安全库存=3)814231324918514.25计划库存量（期末库存）1423132491851515.13净需求量（期初，不含安全库存）020107010

净需求量（期初，含安全库存）0504010013

计划订单产出量（批量=25）2025025025025120计划订单投入量（Leadtime=1周）250250250250100题目三、供应计划：MRP模拟计划（一）某厂生产产品A，产品A的需56三、供应计划：MRP模拟计划（二）B的生产作业计划：W1W2W3W4W5W6W7W8汇总备件需求44444444

A分解的毛需求500500500500200毛需求汇总544544544544232预计入库量5060600600060290期初库存（期初=18，安全库存=20）181470767278742052.75计划库存量（期末库存）147076727874207660.00净需求量（第一周）010544544544

净需求量(每周初，含安全库存)610402004

计划订单产出量（批量=60）5060600600060290计划订单投入量（Leadtime=1周）606006000600240还可以有多种答案，详见：三、供应计划：MRP模拟计划（二）B的生产作业计划：W1W257提纲一、计划业务总体框架二、需求计划介绍三、供应计划介绍四、专项计划介绍五、库存管理&ATP管理六、生命周期管理&版本切换与控制七、订单管理八、逆向计划介绍九、附件（KPI&IT支持）提纲一、计划业务总体框架58四、专项计划：安全库存计划基本概念基本概念安全库存：安全库存是一种提高供应稳定性的生产计划手段，通过设置一定数量的安全库存，可以提前或是增加相应的计划量，以应对急单、要货不均衡等市场需求因素或是产能不足、质量风险等生产因素对供应的冲击，提高客户服务水平。安全库存满足率：安全库存满足率指标是判断安全库存达成状况的监控指标，该指标水平和生产计划业务的主要KPI考核指标合同及时齐套发货率具有部分相关性。作用安全库存：因市场需求不稳定定、生产环节产出不及时（如：物料问题、质量问题、产能冲突等）导致供应与需求不完全匹配的情况下，必须提前建立一定的库存以缓解供需矛盾，以提高客户服务水平，减少紧急需求对制造部门和供应商的冲击，均衡生产能力。哪些产品需设置安全市场销售（含借货）发货的成品；部分重点半成品；直接用于发货的一些物料（如配套附件、电缆、软件授权函、挂耳等）。关键控制点新产品什么时候开始做安全库存？切换产品什么时候开始不再做安全库存？加工周期长、直通率低的产品安全库存可以适当放大些。四、专项计划：安全库存计划基本概念基本安全库存：安全库存是一59三、供应计划：安全库存设置的原则生命周期状态：初期技术不成熟阶段和尾期停产阶段（预计正式停产时间在四个月之内）原则上不设安全库存，通过计划总量控制；生产方式：ODM生产、OEM（CM）生产和自制产品均需要正常设置安全库存；OEMIN产品原则上不设安全库存，通过计划总量控制；客户群特点：Quidway品牌、NEC品牌产品原则上不设安全库存，通过计划总量控制；要货平稳性：波动程度大的产品，其安全库存相应需要较大；对于需求量骤升骤降的产品（未来四个月月均预测量和历史两个月月均要货量相比变化两倍以上），需要在建议报表中标示出来，由各产品线专项评审，进行总量控制。要货急单率：急单率高的产品线可考虑相应加大安全库存；预测准确性：对于连续3个月加权预测大于要货的产品，需要各产品线专项评审；市场机会窗：经综合评审存在重大市场机会时，可考虑加大安全库存；质量稳定性：质量不稳定的产品线可根据其特点考虑相应安全库存策略；生产能力：预期未来产能可能出现紧张的产品可考虑加大安全库存；产品共用性：若与其他产品共用PCB可互相改制的情况，对于要货量少的产品可考虑减少安全库存，而对于要货量大的产品仍需正常设置安全库存；终端类产品：根据市场需求不同时期特点对安全库存进行收放，控制在2-4周需求量。三、供应计划：安全库存设置的原则生命周期状态：初期技术不成熟60三、供应计划：安全库存理论值计算逻辑计算公式安全库存理论值=加权月均需求*K=0.7*未来四个月月均预测量+0.3*历史两个月月均要货量*K发货量基本逻辑安全库存比例设置方法(即：系数K的确定)月均要货量大于或等于200按标准偏差计算安全库存设置比例偏差小于20%；直接按加权月均需求20%设置；偏差大于20%小于50%；直接按加权月均需求35%设置；偏差大于50%的，需要扣除大项目的需求修正偏差，再按1、2设置；修正后的偏差仍然大于50%的，则按加权月均需求50%设置。[100,200）按标准偏差计算安全库存设置比例偏差小于20%的；直接按加权月均需求20%设置；偏差大于20%小于50%；直接按加权月均需求35%设置；偏差大于50%的，需要扣除大项目的需求修正偏差，再按1、2设置；修正后的偏差仍然大于50%的，则按加权月均需求50%设置；4、总量不能超过加权月均需求的50%。[50,100）按标准偏差计算安全库存设置比例偏差小于50%；直接按偏差率比例的加权月均需求设置；偏差大于50%的，需要扣除大项目的需求修正偏差，再按第1点设置；修正后的偏差仍然大于50%小于100%的，则按加权月均需求70%设置；偏差大于100%的，按加权月均需求100%设置；总量不能超过加权月均需求的100%。[20,50）按固定数量设置安全库存偏差小于50%，按加权月均需求50%设置；偏差大于50%的，需要扣除大项目的需求修正偏差，再按1设置；修正后的偏差仍然大于50%小于100%的，则按加权月均需求100%设置；偏差大于100%的，按加权月均需求150%设置；总量不能超过加权月均需求的150%。[5,20）不设置安全库存，调整固定供应天数采用固定供应天数的设置实现，一次性下达近3个月的计划量；对于需求量非常小的，还可以适当合并计划量。(0,5)0不设置-三、供应计划：安全库存理论值计算逻辑计算公式安全库存理论值61三、供应计划：安全库存设置流程三、供应计划：安全库存设置流程62四、专项计划：高低线库存管理基本概念基本概念库存高低线：库存高低线控制是为了使发货产品在供应链中保有合理的库存量而采取的一种生产拉动手段，以提高客户订单响应速度为主要目的，同时监控避免超量库存。库存高低线满足率：高低线满足率指标是判断库存高低线达成状况的监控指标，该指标水平和生产计划业务的主要KPI考核指标（合同及时齐套发货率和库存周转率）具有部分相关性。作用库存高低线：提前建立一定的库存以应对紧急订单的需求、其它内部需求，以提高客户服务水平，减少紧急需求对制造部门和供应商的冲击，均衡生产能力。什么情况采用高低线控制？市场销售（含借货）发货的成品（但不包含ODMIN的SMB产品）；市场销售（含借货）发货的一些物料（如配套附件、电缆、软件授权函、挂耳等）暂无发货记录，但未来三个月有预测（预测不为0）的产品与配套物料；但不包括已经停止销售、已停产其库存也接近0的产品与配套物料。关键控制点状态为“停产”、“停售”、“过期”、“失效”、OEMIN3COM产品均不设置低线库存；设置了安全库存数量的ITEM,要求低线数量>=安全库存数量；终端类产品低线数量可以设置为1个月的月均需求；生产周期长、直通率低的核心产品低线数量可是适当放大些；电源、光模块、电缆等包装产品的低线数量可以根据正常平均加工周期设置。四、专项计划：高低线库存管理基本概念基本库存高低线：库存高低63三、供应计划：高低线库存管理设置流程高低线库存量计算逻辑：MAX(历史三个月月均发货量,未来三个月月均毛需求)=>低线数量>=MIN(历史三个月发货总量/3/4,未来三个月毛需求总量/3/4）高低线库存量计划与控制逻辑库存高线<=MAX(历史三个月每月最大发货量，未来三个月每月最大毛需求量）三、供应计划：高低线库存管理设置流程高低线库存量计算逻辑：M64四、专项计划：关键器件储备计划关键器件定义关键器件：存在采购供应风险，对生产发货可能造成影响的器件；合作方提供的部分为了降低供应风险的器件。储备期：指为防范未来供应风险而需储备的时间。作用规范H3C、CM、ODM、大客户、供应商关键器件的储备申请、评审、计划制订、计划实施、监控等过程；保证关键器件储备操作的例行化、规范化；有效防范供应风险。涉及对象H3C、CM、ODM、大客户、供应商的器件。4个环节H3C/CM关键器件管理、ODM关键器件管理、H3C大客户关键器件管理、供应商关键器件管理。关键控制要素CEG正确识别器件风险：哪些器件有风险？采取什么方式规避风险?储备还是长单？谁负责?当预测发生突变或者产品策略有改变时需要及时调整关键器件储备策略；确认关键器件时需要考虑供应风险与呆死料风险的平衡；EME、E&O计提时呀需要考虑关键器件储备。储备因素货期大于90个自然日并且为我司专用（或相对专用）的器件;供应商出现意外供应风险或产能严重紧张的器件；供应商交货表现不佳，经常出现拖延交货的器件。四、专项计划：关键器件储备计划关键器件关键器件：存在采购供应65四、专项计划：H3C/CM关键器件储备流程关键点：1）制订储备计划时需要同步考虑各环节的需求、供应、以及储备策略与相关策略；2）CM执行要到位，并要根据CM每月审视结果及时调整储备策略！四、专项计划：H3C/CM关键器件储备流程关键点：1）制订储66四、专项计划：ODM关键器件储备流程关键点：ODM确认的储备数量与规模，H3C需要审核与把关，并承担责任！四、专项计划：ODM关键器件储备流程关键点：ODM确认的储备67四、专项计划：H3C大客户关键器件储备流程关键点：1）大客户评估承担提出停产器件涉及的产品的储备风险较大的情况，主动愿意承担储备器件的风险的情况下才考虑此种储备方式；2）每月向大客户通报储备消耗情况以及剩余风险；3）储备期结束后让大客户承担呆死料责任。四、专项计划：H3C大客户关键器件储备流程关键点：1）大客户68四、专项计划：供应商关键器件储备流程关键点：供应商的储备是否真正建立起来了？需要较大变化（特别是减少）需要同供应商沟通调整储备规模。四、专项计划：供应商关键器件储备流程关键点：供应商的储备是否69四、专项计划：停产器件管理停产器件指公司已选用器件，厂家宣布停产，在技术上无兼容替代或短期内无替代，须由相关部门处理的器件。停产器件处理方法生产类停产物料（包括单板器件、整机装配物料及其它配件等）：按停产器件流程操作与控制；对于涉及到产品级的停产物料（即市场可以直接销售的，在报价清单上体现的）：按版本切换管理流程操作与控制。关键点器件要停产，要求供应商提前6个月通知H3C;停产器件涉及哪些产品在使用?所涉及产品其对应研发部门评审后决策采用什么样的停产器件处理策略？储备停产器件？用其它器件替代停产器件？还是开发全新产品替代停产器件涉及的产品？制订停产器件储备计划时需要考虑H3C\CM\ODM\的所有库存与在途PO;停产器件储备时间大于6个月需要提交一级计委常务副主任决策；6个月之内的储备策略则需要根据储备金额大小分层决策；需要跟踪承诺的替代新产品的开发进度，当进度不满足原来承诺的时间时需要重新审视储备数量是否能满足未来储备期内的所有需要？是否需要更新储备策略？需要月度审视停产器件的合理性。四、专项计划：停产器件管理停产器件指公司已选用器件，厂家宣布70四、专项计划：停产器件管理流程四、专项计划：停产器件管理流程71四、专项计划：长货期需求计划为什么？H3C下达给CM的整机/模块/PCB的PO跨度为4个月（自然日）左右，CM厂按BOM分解到物料采购时，很多物料的采购货期大于4个月，因此，势必下很多采购急单给供应商，这样当供应商的订单饱和或者产能饱和的情况下，CM的采购急单肯定无法保证及时供应，势必导致H3C的订单无法及时生产与交付。所以H3C必需把大于4个月以上的物料其货期内的所有需要一并下给CM厂。定义长货期物料：H3C的ERP系统中的采购货期大于一定时间（指：工作日，这个时间由H3C下给CM厂PO跨度决定，目前暂为70天）的生产物料。长货期物料需求计划：H3C每月对长货期物料根据未来第4~6个月月均需求以及物料采购货期确认的一份要求各对应CM厂执行物料采购的物料需求清单。（特别注意：CEG根据供应商的供货风险作出的要求提前备货的CEG决议的长单需求也纳入到长货期需求计划中一并让CM厂执行）适用CM厂飞旭电子、统合电子、天通精电、达创科技、新美亚通讯责任承担长货期需求计划变化导致的呆死料责任由H3C承担（将在后续的EME中介绍）。四、专项计划：长货期需求计划为什么？H3C下达给CM的整机/72四、专项计划：长货期需求计划制定流程关键点：毛需求要准、CEG的决议要及时根据时间调整、套片编码需求数量要配套、剩余ATP数量很大的编码确认需求数量时要适当调整、CM要执行到位。四、专项计划：长货期需求计划制定流程关键点：毛需求要准、CE73提纲一、计划业务总体框架二、需求计划介绍三、供应计划介绍四、专项计划介绍五、库存管理&ATP管理六、生命周期管理&版本切换与控制七、订单管理八、逆向计划介绍九、附件（KPI&IT支持）提纲一、计划业务总体框架74五、库存管理：基本常识（一）库存形成基础PO形式：根据需求（市场/研发/内部）制定物料计划，下达PR/WIP，按接收规则执行，接收检验形成库存。预测形式：根据需求，按公司间协议约定制定发布预测，按预测备货，按接收规则执行，接收检验形成库存。与供应商（含ODM、OEMIN、CM厂）等协议责任库存接收。采购模式Normalpo、Vmi、Dun、Candyman（糖果人）库存管理归属按使用部门：生产库存、研发库存、备件库存、市场办事处库存按产品线：网络产品、多媒体产品、存储产品、安全产品、SOHO产品，细化至产品小类。仓库管理库龄管理、先进先出、按不同类别物料保管条件要求执行、实行超期送检制定。逆向库存对于逆向处理造成的损失，根据划拨规则，计入相应的责任主