《组织行为学》第14章 组织变革与发展

1第十四章组织变革与发展本章学习重点：组织变革的动力和阻力分析组织发展的内容组织发展的路径选择本章知识要点：第一节组织变革组织变革的概念，组织变革的过程，组织变革的动力分析，组织变革的阻力分析，组织变革的基本对策第二节组织发展组织发展的概念，组织发展的特征，组织发展成功与失败的条件，组织发展的内容23第一节组织变革组织变革的概念组织变革是组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自身的内在结构，实现组织功能结构的局部调整，以适应内外环境不断变化的过程。组织行为学的研究表明，组织变革的核心问题是效率、效益和员工的满意感问题。因此，组织变革应该有其基本的目标，主要包括以下三个方面：1）使组织更具环境适应性。2）使管理者更具环境适应性。3）使员工更具环境适应性。4组织变革的过程1、勒温的“三阶段”理论勒温认为，组织变革应当包括三个基本阶段：解冻、变革和再冻结。1）解冻。在这一阶段中，要激励要求变革的动机。首先，要使组织成员认识到照原来的办法，是不可能获得预期的效果的。由此就应该否定旧的态度和行为，认识到变革的必要性和迫切性。其次，要创造一种心理上的安全感，消除变革的心理阻力，使大家趋向变革，加速解冻的过程。2）变革。这一阶段要达到的目的是通过变革，使成员学习一种新的观念，形成新的态度，接受新的行为方式。为了达到目的，要注意树立变革的榜样，供其他成员学习、模仿、认同与内化，促进变革的进程。3）再冻结。这一阶段的目的是要稳定变革的成果。为实现上述目的，最好的办法之一，是系统地搜集变革获得成功的客观证据，并把这些情报经常提供给变革的参与者，提高他们参与变革的信心。同时利用必要的强化办法，使已经实现的变革趋于稳定、持久，以形成固定的行为模式。第一节组织变革5组织变革的过程2、卡斯特的“六步骤”理论美国管理科学家卡斯特(F·E·Kast)认为，组织变革应分为六个环节：1）回顾和反省。本阶段组织的主要工作是回顾、反省和批评，对组织的内外环境进行必要的调查研究，为变革作准备。2）觉察问题。通过调查研究，发现了问题，认识到组织确实需要变革。3）分析问题。通过分析找出存在的问题，找出现在状态与应达到状态之间的差距。4）确定解决问题的办法。对可供解决问题的各种方案、方法进行评定讨论，从中选择最佳方案。5）实施变革。这是具体行动的阶段，即根据选择的方法和行动方案，实施具体的变革。6）反馈。检查与评定变革效果与原计划有无差距，根据实施的效果，进行反馈。如有问题，根据上述步骤再次循环。第一节组织变革63、凯利的“三阶段”理论心理学家凯利(J·Kelly)认为组织变革的步骤包括诊断、执行和评价三个阶段。第一节组织变革变革过程三阶段示意图组织变革的过程74、施恩的“六步骤”理论美国行为科学家施恩(E·H·Schein)提出的关于组织变革的步骤和方法，更重视信息的传递过程，并指出了解决每一个过程可能出现问题的方法。施恩提出的适应性变革循环的理论，将适应循环过程分为以下六个步骤：1）洞察内部环境及外部环境中产生的变化，使之成为主动变革的起点。2）向组织的有关单位提供组织内外环境变化的确切情报资料；准确判断情报资料，以便做出变革方案。3）根据输入的情报资料，采取行动，进行变革，如变革组织内部的生产过程。4）减少或控制变革生产过程而产生的不良作用。5）输出由于变革而产生的新产品及新成果等。6）经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的成果，分析以后如何改进的办法等，以便修正变革方案，再进行下一个循环。第一节组织变革组织变革的过程8组织变革的动力分析1、组织变革的动力来源第一节组织变革外部环境内部条件技术的不断进步

价值观念的变化

社会制度结构的变化

社会需求的变化组织目标组织结构权力系统及内部成员的工作态度工作期望个人价值观念92、组织变革的征兆心理学家西斯克(N·L·Sisk)认为，当组织面临下列几种情况之一时，就表现出变革的需要。1）决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的机会，或者时常造成错误的决策。2）组织沟通不良。3）组织的主要功能显得无准备或低效率。4）组织缺少创新。组织有变革的必要性，但是否实行变革，往往要进行综合经济技术论证。对此，美国利特尔咨询公司提出了一个公式：c＝（abd）>x式中：c表示变革；a表示人们对现状的不满程度；b表示对变革后可能达到情况的概率；d表示现实的起步措施；x代表变革所付出的代价。只有c大于x时，变革才有实际意义。如果它们的差值越大，那么变革的可行性也就越高。第一节组织变革组织变革的动力分析10组织变革的阻力分析第一节组织变革1、组织变革的阻力来源个人阻力组织阻力有选择的注意力和保持力人们的习惯依赖性认知障碍经济上的原因职业的心理定势嫉妒心理权力和地位威胁组织结构障碍资源限制组织效益群体自动制衡11组织变革的阻力分析第一节组织变革2、克服变革阻力的途径与方法采用“力场分析法”，降低以至消除不满进行变革教育，消除对变革的担心让员工参与变革的决策选择有变革精神的人担任各级领导工作运用经济鼓励办法创造和培养革新气氛12组织变革的基本对策组织变革的基本对策，实质就是选择组织变革的技术路线。组织变革的技术路线是组织变革的方法与策略的总称。组织管理者对某种变革技术路线的选择，取决于组织被诊断出来的问题的性质。为了解决变革中出现的问题，组织管理者必须选择最有可能产生预期效果的技术路线。在改革的实践中，较为广泛采取的技术路线有：第一节组织变革改变组织结构1234改变人的行为改变技术调控外部环境13第二节组织发展组织发展的概念组织发展就是运用心理学、社会心理学和行为科学的知识，根据组织的内外环境变化的要求，通过有计划的、长期的努力，来改进和更新组织，从而实现更协调、更有效的管理的过程。这个过程又以改善和更新人的行为、人际关系以及管理方式为重点。组织发展的根本目的在于增强组织的活力，提高组织的效率。具体表现在：一是使组织的结构、战略、活动、人员与组织的作风、制度更好地互相配合；二是提出新的和创造性的解决问题的方案；三是开发组织自我更新的能力；四是提高组织的工作效率。14组织发展的特征第二节组织发展1、组织发展是相互作用的过程2、组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略3、组织发展是一个动态系统，强调各子系统的相互联系、相互依存和相互作用4、组织发展是组织自我完善，组织成员自我提高的过程5、组织发展是确立目标，制定计划并付诸实施的实践活动151、组织发展成功的条件组织的内部和外部确实存在压力，有发展的客观需要有愿意认真研究和分析问题的关键人物必须具有相应的知识和经验良好的执行组织发展的领导已认清直线管理人员与参谋人员之间合作上有问题对实行新的关系形式有一定的愿望有远景规划和现实规划有面对现实情况和努力改变这种情况的愿望除了对人们取得眼前的成果给予奖励之外，对他们从事变革的努力也予以奖励有看得到的中间成果第二节组织发展组织发展成功与失败的条件162、导致组织发展失败的原因把手段当成目的。例如搞培训，目的是为了改进组织效率，而结果把培训作为目的，变成为培训而培训。高层管理人员急于求成。组织发展一般需要三、五年才能收到真实效果。改革方案与实施措施不配套，缺乏协调和联系。过于依赖外来的咨询专家。直线管理人员不过问变革，全部由变革专业人员负责。执行变革工作中，高层管理人员与中层管理人员脱节，互不通气。把重大改革措施，纳入老的组织机构。把搞好关系作为最终目的，不作为提高组织效率的手段。一心想找速战速决的变革方式。采用的变革方法不针对具体情况。第二节组织发展组织发展成功与失败的条件17组织发展的内容第二节组织发展以人为中心的组织发展以任务和技术为中心的组织发展以组织结构为中心的组织发展调查反馈班组建设过程咨询相互作用分析敏感性训练方格训练社会技术系统工作任务设计弹性工作时间目标管理矩阵组织间接组织18

1）调查反馈的方法在目前也被看成是组织发展的一种基本方法。它主要采用问卷调查方式，通过分析调查反馈的意见和建议来评价工作，发现问题，收集解决问题的方法和意见，并帮助管理者找出现实与目标之间的差距。以激发变革的动力和确定努力的方向。2）班组建设是依靠成员自己(或加上外来咨询人员帮助)的一种计划性的提高群体效能的活动。这种形式既可应用于群体内部，也可用于相互依赖的一些群体之间。3）过程咨询就是聘请具有专门业务技能的咨询顾问，帮助诊断与解决组织中存在的问题，促进其发展。主要包括：群体成员的角色、人际间的沟通、群体规范、群体决策、组织发展、领导与群体的关系等问题。组织发展的过程咨询方式主要有开始接触、确定关系、选择背景与方法、收集材料进行诊断、咨询干预、结束咨询等几个步骤。组织发展的内容第二节组织发展194）相互作用分析是组织发展中改变人的行为的方法。组织行为学认为，人的态度和行为是在人们的相互作用中形成的。为了改进个体的态度与行为，要着眼于相互作用的改进。5）敏感性训练是对组织成员进行改变行为教育的一种新方法。这种训练在于使参加者通过深入了解自己和其他人的感情和意见，并通过群体间的相互帮助，以提高组织成员的自我认识和分析别人行为的能力。6）方格训练一般包括实验室讨论会式的训练、小组发展阶段、群体内的发展、制订组织目标、完成目标、稳定效果等六个部分。组织发展的内容第二节组织发展207）社会技术系统是指为了提高组织的效益而采用技术和社会两方面的变革，使二者的关系达到最佳配合的一种有计划的组织发展方法。社会技术系统的理论强调变革技术系统最终也要影响到社会心理和组织结构。8）工作任务设计是为了提高员工的积极性，增加工作内容，提高工作效率，改善工作绩效而进行的一种精心的有计划的重新安排工作方式的一种方法。9）弹性工作时间又称为浮动工作时间或滑动工作时间。10）目标管理就是通过制定和实施具体的目标而提高员工积极性和工作效率的管理方法。组织发展的内容第二节组织发展2111）矩阵组织是在传统职能型组织中增加了横向的项目协调关系，赋予项目负责人协调各职能部门的权力。组织行为学家研究指出，在以下三种条件下，应该采用矩阵组织。（1）外部的压力。当企业受到外部的压力，使组织不得不把注意力同时集中于复杂的生产、技术问题和用户的特殊项目时，应运用矩阵组织，使不同部门之间有一种“权力平衡”，形成高度的差异和协调。（2）信息加工方面的压力。每个组织都必须有信息沟通渠道。传统组织结构，随着组织规模的扩大，传统信息沟通通道的信息超载，信息加工的要求越来越高，负荷不断增加，这时应运用矩阵组织。因为矩阵组织正是从体制上建立和加强了横向信息沟通，增强了组织的信息加工能力。（3）分享资源的压力。传统的组织结构有碍于组织内人力、物力资源的分享，矩阵组织设计在相当程度上协调了各部门的人力、物力，平衡了企业组织总体目标及各部门的子目标，使整个企业的资源得到更充分的发挥。组织发展的内容第二节组织发展22

12）间接组织是一种平行的、并存的组织。管理者可以用这种组织形式来补充现在的正式组织。这种组织形式为群体以外的人员提供规范的信息沟通和有权威的渠道，这样群体以外的人就能帮助组织解决面临的问题。间接组织与其余组织相比有不同的协同工作的规范、决策的规范和解决问题的规范。这些差别使间接组织更适合于认识和解决正式组织所不愿意或不可能解决的难题。间接组织具有下列特征：（1）所有的