六西格玛管理课件

目录第一章六西格玛管理概述1.1六西格玛管理的大背景1.2六西格玛的含义1.310大主题体现六西格玛价值观1.4六西格玛管理的概念和作用1.5

推行六西格玛的必要性-----财务收益、顾客需求、企业文化与品牌1.6六西格玛管理组织结构与职责1.7如何导入六西格玛--六西格玛推行步骤1.8六西格玛项目跟踪和监控目录第一章六西格玛管理概述1第二章六西格玛项目管理与策划工具

2.1树图（TreeDiagram)

2.2关联图（RelationDiagram)

2.3亲和图（AffinityDiagram)

2.4矩阵图

2.5优先矩阵图

2.6矢线图(网络计划图)（ArrowDiagram)

2.7过程决策程序图（PDPC)

第二章六西格玛项目管理与策划工具2第三章DMAIC流程之界定阶段3.1DMAIC概述3.2界定项目范围3.3确定项目测量指标

3.4编制和完善项目立项表3.5界定阶段常用相关工具第四章DMAIC流程之测量阶段4.1过程分析与文档4.2数据的收集和分析4.3测量系统分析（MSA）4.4过程能力分析第三章DMAIC流程之界定阶段3第五章DMAIC流程之分析阶段5.1探索性数据分析和过程分析5.2参数估计和假设检验5.3列联表分析与卡方检验5.4方差分析5.5回归分析第六章DMAIC流程之改进阶段6.1试验设计概述6.2正交试验设计6.3利用二水平正交设计的部分实施删选因子6.4二水平全面实施与中心设计6.5响应面分析与正交组合设计6.6其它试验设计方法第五章DMAIC流程之分析阶段4二、管路的连接管路的连接包括管子与管子、管子与各种管件、阀门及设备接口等处的连接。目前比较普遍采用的有：承插式连接、螺纹连接、法兰连接及焊接。二、管路的连接51．承插式连接铸铁管、耐酸陶瓷管、水泥管常用承插式连接。管子的一头扩大成钟形，使一根管子的平头可以插入。环隙内通常先填塞麻丝或石棉绳，然后塞入水泥、沥青等胶合剂。它的优点是安装方便，允许两管中心线有较大的偏差，缺点是难于拆除，高压时不可靠。1．承插式连接62．螺纹连接螺纹连接常用于水、煤气管。管端有螺纹，可用各种现成的螺纹管件将其连接而构成管路。螺纹连接通常仅用于小直径的水管、压缩空气管路、煤气管路及低压蒸汽管路。用以连接直管的管件常用的有管箍和活络管接头。2．螺纹连接73．法兰连接法兰连接是常用的连接方法。优点是装拆方便，密封可靠，适用的压强、温度与管径范围很大。缺点是费用较高。铸铁管法兰是与管身同时铸成，钢管的法兰可以用螺纹接合，但最方便还是用焊接法固定。法兰连接时，两法兰间需放置垫圈起密封作用。垫圈的材料有石棉板、橡胶、软金属等，随介质的温度压强而定。3．法兰连接84．焊接连接焊接法较上述任何连接法都经济、方便、严密。无论是钢管、有色金属管、聚氯乙烯管均可焊接，故焊接连接管路在化工厂中已被广泛采用，且特别适宜于长管路。但对经常拆除的管路和对焊缝有腐蚀性的物料管路，以及不允许动火的车间中安装管路时，不得使用焊接。焊接管路中仅在与阀件连接处要使用法兰连接。4．焊接连接9三、管路的热补偿管路两端固定，当温度变化较大时，就会受到拉伸或压缩，严重时可使管子弯曲、断裂或接头松脱。因此，承受温度变化较大的管路，要采用热膨胀补偿器。一般温度变化在32℃以上，便要考虑热补偿，但管路转弯处有自动补偿的能力，只要两固定点间两臂的长度足够，便可不用补偿器。化工厂中常用的补偿器有凸面式补偿器和回折管补偿器。三、管路的热补偿101．凸面式补偿器图2-11凸面式补偿器凸面补偿器可以用钢、铜、铝等韧性金属薄板制成。图2-11表示两种简单的形式。管路伸、缩时，凸出部分发生变形而进行补偿。此种补偿器只适用于低压的气体管路（由真空到表压为196kPa）。1．凸面式补偿器图2-11凸面式补偿器11图2-11凸面式补偿器图2-12回折管补偿器图2-11凸面式补偿器图2-12回折管补偿器122．回折管补偿器回折管补偿器的形状如图2-12所示。此种补偿器制造简便，补偿能力大，在化工厂中应用最广。回折管可以是外表光滑的如图2-12（a）所示，也可以是有折皱的如图2-12（b）所示。前者用于管径小于250mm的管路，后者用于直径大于250mm的管路。回折管和管路间可以用法兰或焊接连接。2．回折管补偿器13四、管路布置的基本原则化工厂的管路为了便于安装、检修和操作管理，多数是明线敷设的。管路布置应考虑到减少基建投资、保证生产操作安全，便于安装和检修、节约动力消耗，美观整齐等。四、管路布置的基本原则14第七章DMAIC流程之控制阶段7.1控制阶段概述7.2.统计过程控制与控制图7.3计量型统计过程控制实施与控制图7.4计件型统计过程控制实施与控制图第八章DMAIC案例分析第九章六西格玛设计9.1六西格玛设计概述9.2DFSS常用工具---QFD、因果图、柏拉图、FMEA第七章DMAIC流程之控制阶段15第一章六西格玛管理概述第一章六西格玛管理概述161.1六西格玛管理的大背景六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题1.1六西格玛管理的大背景六西格玛管理最先由MOTOROL17企业机构面临的挑战重新定义/定位采纳最佳实践什么也不做

回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路兴旺生存失败领先持平衰落重新定义/定位兴旺重新定义/定位兴旺企业机构面临的挑战重新定义/定位采纳最佳实践什么也不做18GE公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来显著的报酬六西格玛生产率提高顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）单位；亿美元(资料来源:GE2000年年报）GE公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来显著的报19那么，什么是六西格玛？Whatis6sigma?1.2六西格玛的含义

那么，什么是六西格玛？1.2六西格玛的含义

20

1.2.1过程波动(变差)的概念众所周知，无论怎样加工，一批产品中任意两件都不完全相同。例如，在轴的加工过程，由于人（情绪）、机床（工装磨损）、刀具（强度、耐磨性等）、材料（直径、硬度等）、方法（进给量、加工转速）、维修（润滑、易损零件更换）及环境（温度、湿度）等因素存在差别，所以加工生产的轴没有两件是完全相同的。正是过程中各个组成要素存在大量随机因素（人、机、料、法、环的影响），导致过程的输出产品的质量特性（如尺寸、圆度、表面粗糙度、硬度等）是随机变化的。因此，一个产品被制造出来以前，其质量特性是不可预测的，即产品的质量特性是一个随机变量。1.2.1过程波动(变差)的概念21任何二件同类产品的不一致用波动的概念来刻划。把同种产品，其加工后的质量特性（如：重量、尺寸）客观存在的随机差异称为波动(变差)，公差制度实际上就是对这个事实的客观承认,公差范围内的产品为合格品,公差范围外的产品为不合格品。由于变差的客观存在，减少或降低过程输出的产品的变差（杜绝变差从理论上讲是不可能的）就意味着提高产品质量，这正是人们所希望的。为了减少过程输出的变差，就必须控制过程变差，特别是那些对输出变差影响较大的过程变差。任何二件同类产品的不一致用波动的概念来221.2.2数据的直方图和分布考察某类产品的特性指标,全部指标值为Y1,Y2,…YN(待测故未知),由于N往往很大或者测量带有破坏性,故通常采用随机抽样的方法,即从中随机抽出x1,x2,…,xn,称其为样本容量为n的样本,用样本中提取的信息(反映位置的有样本均值,反映变差的有样本标准差σ等)来推断全体指标值(总体)的信息(总体均值、总体标准差等)1.2.2数据的直方图和分布考察某类产品的特性指标,全部指23统计量---反映位置均值（average或mean）表示数据中心位置

统计量---反映位置均值（average24统计量---反映变差(波动)方差/变异（variance）统计量---反映变差(波动)方差/变异（25关于方差的理解:关于方差的理解:26统计量---反映变差(波动)标准差（standarddeviation）---与数据同量纲六西格玛管理之西格玛即此处σ统计量---反映变差(波动)标准差（st27利用”描述性统计量”程序求各种统计量请看演示

利用”描述性统计量”程序求各种统计量请看演示

28直方图和分布对于指标特性值数据x1,x2,…xn,数据的直方图能比均值、标准差反映更多的信息直方图和分布对于指标特性值数据x1,x2,…xn,数据的直方29频率直方图的例—包子馅重量数据的直方图频率直方图的例—包子馅重量数据的直方图30六西格玛管理课件31以上操作可见”频率直方图程序”,请看演示以上操作可见”频率直方图程序”,请看演示32样本频率直方图与总体分布的关系某类产品的特性指标Y,全部指标值为Y1,Y2,…YN(待测故未知),设想求作其全部指标值的频率直方图,将其上沿曲线称为总体Y的分布,对分布的理解见后图。从总体中抽样x1,x2,…,xn后,求作样本的频率直方图,可以将样本的频率直方图视为总体分布的近似。样本频率直方图与总体分布的关系某类产品的特性指标Y,全部指标33六西格玛管理课件34

1.2.3正态分布与中心极限定理当指标的变异为仅由偶因作用产生时,总体服从所谓”正态分布”分布曲线可由下式表示,称分布服从均值为μ、标准差为σ的正态分布。后图为程序文件夹1之”标准正态及直方图程序与正态性检验”之”带正态曲线的直方图”1.2.3正态分布与中心极限定理当指标的变异35六西格玛管理课件36USL上偏差LSL下偏差：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；1>2>3：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.56USLLSL：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦37σ(变异)与偏移(过程中心离开规格中心)平均发生偏移波动（散布）大平均发生偏移波动（散布）小平均没有偏移波动（散布）大平均没有偏移波动（散布）小Bad!Good!σ(变异)与偏移(过程中心离开规格中心)平均发生偏移平均发生38六西格玛管理的目标:降低变异缩小偏移六西格玛目标：统计图示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目标流程偏离目标过大的变差趋中的流程减少变差六西格玛管理的目标:降低变异缩小偏移六西格玛目标：统计图示T39六西格玛水平的含义---通过六西格玛管理的努力,争取将过程分布的标准差σ下降至只有(半幅)公差的六分之一时,此时(假设过程中心偏移规格中心±1.5σ,可利用程序”西格玛水平与缺陷数之间关系”算得)每百万个产品只会产生大约3.4个不合格品六西格玛水平的含义---通过六西格玛管理的努力,争取将过程分40直接可运行程序”西格玛水平与缺陷数之间关系”直接可运行程序”西格玛水平与缺陷数之间关系”41SixSigma的焦点结果Y非独立输出影响症状原因X1...Xn独立输入--过程问题根源f(X)Y=現象原因通过检验Y,控制X,达到改进Y的目的SixSigma的焦点结果原因f(X)Y=現象原因通42小问题:生活中的西格玛控制例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，用数据均值和标准差计算公式发现你平均上班时间是18分钟，标准差σ为2.7分钟,而允许的2分钟=2/2.7=0.7407σ,将此数据代入程序”西格玛水平与缺陷数关系(单侧)”,可求出迟到概率为0.229,相当于4~5天会有一次迟到小问题:生活中的西格玛控制例如你每天的上班时间为43你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小，标准差σ=0.33,允许的2分钟=2/0.33=6.06σ,代入程序”西格玛水平与缺陷数”可算得迟到概率为0.00068,假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,迟到概率几乎为零。思考:如果σ仍不变为原来的2.7,采取提前上班时间的办法控制迟到概率,问提前5分钟迟到概率是多少?要使迟到概率<0.01,需要提前多少分钟?你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路441.310大主题体现六西格玛价值观今天，6σ已发展成为众多企业或组织关注客户、并依据客户需求确定企业战略目标和产品开发设计的标尺。企业在推动6σ管理时，要想获得显著成效，必须把6σ当成一种追求持续进步的质量管理哲学，围绕以下10大主题开展体现6σ价值观的活动:一次就把事情做好蛮干不如巧干;

找出问题根源,杜绝再次发生;最小的投入、最大的收益;无界限的合作追求完美，也容忍失败;

真诚地关心客户;

以数据和事实驱动管理;以流程为重;主动管理;1.310大主题体现六西格玛价值观今天，6σ已发展成为众多45六西格玛10大主题1.3.16是一种“管理哲学”,体现在10大主题中,包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蛮干不如巧干;D、找出错误的根源，避免错误发生的可能；E、“和”的天才（TheGeniusOf“And”)…六西格玛10大主题1.3.16是一种“管理哲学”,46六西格玛10大主题1.3.2真诚关心顾客

6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。六西格玛10大主题1.3.2真诚关心顾客

6西格玛把顾客放47请填写下表，明确你的顾客包括谁！

VOCVoiceOfCustomer请填写下表，明确你的顾客包括谁！

VOCVoiceOfC48六西格玛10大主题

1.3.3根据资料和事实管理

近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛首先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段入手，了解公司的表现距离目标有多少差距；接着，它使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。六西格玛10大主题1.3.3根据资料和事实管理

49六西格玛10大主题1.3.4

以流程为重

无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。

六西格玛10大主题1.3.4以流程为重

无论是设计产品，或50六西格玛10大主题1.3.5以数据和事实驱动管理----六西格玛管理法洋葱图消灭缺陷顶线、底线收益满足顾客高效流程消灭缺陷利用事实、数据和统计方法六西格玛10大主题1.3.5以数据和事实驱动管理----六51六西格玛10大主题1.3.6主动管理

企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。」六西格玛10大主题52六西格玛10大主题1.3.7协力合作无界限

改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。六西格玛10大主题1.3.7协力合作无界限

改进公司内部53六西格玛10大主题1.3.8追求完美，但同时容忍失败

在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。

六西格玛10大主题1.3.8追求完美，但同时容忍失败

541.4六西格玛管理的概念和作用

六西格玛有多重深刻管理含义,包括(1)六西格玛管理模式:使过程以质量为主线、以客户需求为中心,在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，利用对事实和数据的分析、通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略,是一套灵活综合的管理方法体系。(2)六西格玛方法:强调方法的系统和集成。包括现代质量管理技术、应用统计技术、工业工程和其它现代管理技术、信息技术等(3)六西格玛目标:(通过降低标准差σ,使公差半幅=)六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。(4)六西格玛文化和战略:将六西格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标。

1.4六西格玛管理的概念和作用

六西格玛有多重55作为管理模式，六西格玛的特殊之处系统化的应用统计工具和问题的解决方法参与其中的成员有明确的角色以项目开展为主要形式强调突破式改进强调结果作为管理模式，六西格玛的特殊之处系统化的应用统计工具和问题的56六西格玛管理原则

注重顾客注重流程全员参与预防为主数据和客观事实依据的决定持续和突破性改进六西格玛管理原则注重顾客57传统质量注重产品质量不注重使用数据作出决定。注重检验使用一些工具头痛医头脚痛医脚6Sigma质量注重流程质量结构化的改进数据为决定的依据结构化的闭环一次做好的理念解决根本原因传统质量头痛医头脚痛医脚6Sigma质量注重流程质量58六西格玛主要的改进区域周期时间（流程速度、回应能力）—高效的流程输出物的变差（产品或服务的直通率、缺陷成本降低，顾户满意升高）—品质的提升营运效率（更低成本）——成本的降低必须是可量化的六西格玛主要的改进区域周期时间（流程速度、回应能力）—高效的59六西格玛管理法架构6σ绩效项目管理营运指标管理变革管理流程管理流程设计DFSS流程改进DMAIC六西格玛管理法架构6σ绩效项目管理营运指标管理变革管理流程管60六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看待企业内部的各种流程（Processes)利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此来评估企业流程的有效性与合理性它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学

六西格玛模式的本质是一个全面管理概念，而不仅仅是质量提高手段小结：六西格玛管理法六西格玛模式的本质是一个全面管理概念，而不仅仅是质61团队工作中常用工具:头脑风暴法和名义组技术团队工作中常用工具:62那么，为什么要推行六西格玛？Whyis6sigma?1.5

推行六西格玛的必要性---财务收益、顾客需求、企业文化与品牌那么，为什么要推行六西格玛？1.5推行六西格玛的必要性--631.5.1为什么要采用六西格玛－（一）财务收益底线收益：缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益顶线收益：由于质量的提升、信誉度的提高，营销能力提高等带来销售额的增长和利润率的提高经济利益一般来讲是企业应用六西格玛的最重要的原因，低效率的流程浪费着时间和金钱及其他宝贵的资源GE1999年直接利益：节省20亿Motorola:10年节省150亿美元AlliedSignal:节省15亿美元1.5.1为什么要采用六西格玛－（一）财务收益底线收益：缩减64实施六西格玛的成本和收益分析：收益统计数字表明，国外成功实施六西格玛管理的企业回报率多数在500％－800％之间一个6Sigma项目可带来约8～20万美元的财务回报每个训练合格的黑带每年可以完成4～6个6Sigma项目国内已实施六西格玛的企业回报率接近国外经验水平实施六西格玛的成本和收益分析：收益统计数字表明，国外成功实施65实施六西格玛的成本和收益分析：成本导入实施将会花费的费用外部咨询费用员工工时费用（全职及兼职)培训费用相关其他费用（差旅、活动经费等等）项目实施费用实施六西格玛的成本和收益分析：成本导入实施将会花费的费用66整个项目收益测算(SMM)

？0？1？2？3TOTAL生产率提高雇员减少直接成本减少管理费用减少周期缩短2.85.16.36.320.4销售收入增长平均订单增加投标周期缩短客户满意度提升10.0040.040.0总共：12.845.146.363.3165.4整个项目成本测算

？0？1？2？3TOTAL费用支出人力投入外部支出3.45.02.01.912.3投资机器设备0.70.20.30.21.4总共：4.15.22.32.113.7项目收益的预算与最终评审通过项目成本的预算和决算WallStreetAudited&Accepted!!整个项目收益测算(SMM)生产率提高2.85.16.36.367底线收益来自于质次成本减少－COPQCOPQ--产品和服务的质量低下造成的不应发生的成本$$财务收益－底线收益$$财务收益－底线收益68质量成本：COPQ–

冰山的一角“现在所说的品质损失费用，只是冰山一角”检查废弃返工不合格保修传统的品质损失费用(可见的成本），占总销售收入的4－6％

（容易定义）流失的销售延迟交货期顾客信赖度降低更多的处置费用过多库存过大再作业周期时间长工程设计变更追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的20％－30％(测定困难)质量成本：COPQ–冰山的一角“现在所说的品质损失费用，69质量成本：COPQ–

冰山的一角类别定义内容预防成本最小化失败和检测的费用

质量计划工作费用新产品审查评定费用培训费用工序控制费用收集和分析质量数据费用质量报告费用检验成本测定质量是否符合标准的费用

进货检验费零件检验与试验费成品检验与试验费测试手段维护保养费检验材料的消耗或劳务费检测设备的保管费质量审计质量成本：COPQ–冰山的一角类别定义内容预防成本最小化70质量成本：COPQ–

冰山的一角类别定义内容内部损失在顾客接收到产品或服务之前的缺陷

废品损失返工损失复检费用停工损失降低产量损失处理费用/失败分析重新试验费用外部损失在顾客接收到产品或服务之后的缺陷

处理用户申诉费以旧换新退货损失保修费用折价损失违反法律的责任损失形象损失质量成本：COPQ–冰山的一角类别定义内容内部损失在顾客71质量成本与流程预防进料失败纠正过程失败纠正出货失败纠正产品责任成本失败出现越靠后，带来的成本越大时间质量成本与流程预防进料失败纠正过程失败纠正出货失败纠正产品责72外部失效

顾客抱怨产品退回质量保障成本维护成本内部失效报废返工重测失效分析当机产品不合格检测成本

来料检测产品检测检测设备维护预防成本质量计划和评审新产品评审过程控制培训数据收集和分析6σ能够将质量成本降低到5%以下外部失效顾客抱怨产品退回质量保障成本维护成本内73误区：质量越高，成本越高很多人认为产品的质量越高，所花费的成本越高现代科技使得低成本的投入得到近乎完美的质量六西格玛注重流程能力的提高，削减生产成品所使用的检验和返工费用误区：质量越高，成本越高很多人认为产品的质量越高，所花费的成74传统质量模型质量改进费用最小质量成本缺陷成本检测和预防费用质量符合程度最佳质量符合点假设为99％100％单位质量成本传统质量模型质量改进费用最小质量成本缺陷成本检测和预防费用质75新的质量模型：六西格玛如何会降低成本质量改进费用缺陷成本检测和预防费用质量符合程度单位质量成本新的质量模型：六西格玛如何会降低成本质量改进费用缺陷成本检测761.5.2为什么要应用六西格玛？－（二）顾客满意或顾客需求分析关注于顾客绝对是企业的根本所在顾客需求（顾客的关键性质量要素）－是六西格玛改进运动的起点和终点，将企业的经营目标、经营活动与顾客的需求期望结合起来在不同的组织中的许多事实证明了六西格玛可以提升顾客满意的绩效的能力，在任何一个流程、产品和服务中，都有潜力去更好的满足顾客1.5.2为什么要应用六西格玛？－（二）顾客满意或顾客需求771.5.3为什么应用六西格玛管理－（三）企业文化的塑造者

文化是水，战略是舟：水既能载舟，亦能覆舟六西格玛塑造出企业高质量的人力资源全员参与：六西格玛需要每个员工的参与；不光是黑带和绿带，每个员工都够发挥作用激发创新和改进：六西格玛的机制使每个员工都会受到鼓舞去给他们身边的企业流程提供意见建议，有价值的意见就会得到承认六西格玛塑造出企业文化和敬业态度，它强调从顾客的角度来看待流程、产品和服务六西格玛促进员工的职业发展固化企业文化1.5.3为什么应用六西格玛管理－（三）企业文化的塑造者78

对顾客充满热忱－以顾客的成功衡量我们的成功－永远坚持六西格玛质量标准和创新精神褒奖德才兼备、培养精英人才－为全球最优秀的人才创造机会、让他们不断成长并实现梦想增长为本、放眼世界珍视每个员工、每个创意主动出击不懈追求更快、更好让GE领导者精神发扬光大案例：GE的价值观对顾客充满热忱案例：GE的价值观791.5.4为什么应用六西格玛－（四）企业品牌的塑造者把质量作为企业的生存根本有着巨大的有形的和无形的价值和影响。形成企业高尚品牌和形象，这种无形资产会给企业带来“软”销售（SoftSell),往往比“硬”销售更有功效完美无暇的产品和服务会给员工带来成就感，团队士气高扬更加悉心维护企业的形象与品牌1.5.4为什么应用六西格玛－（四）企业品牌的塑造者把质量801.6六西格玛管理组织结构与职责

1.6六西格玛管理组织结构与职责

81六西格玛管理组织结构与主要角色6Sigma领导委员会（总裁，副总）6Sigma倡导者（副总）主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导推动管理执行配合强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证主六西格玛管理组织结构与主要角色6Sigma领导委员会（总裁，82绿带黑带团队六西格玛领导团队倡导者4周培训*1个项目完成2周培训3次10天的培训每月召开会议以回顾进程财务/IT/人力资源

主黑带4周的培训多项目完成高级培训六西格玛基础结构绿带黑带团队六西格玛领导团队倡导者4周培训*2周培训383六西格玛角色及职责绿带（GB)质量领导（QL)主黑带（MBB)黑带（BB)学习

6ơ方法论/工具应用现有工作的6ơ项目操作有帮助的项目操作1－2周的培训领导多个项目应用独立开展项目辅助并培训辅助GB开展项目文化

6ơ变革的使者4周的封闭培训拥有六西格玛方法论培训培训BB、GB保证保证6ơ标准（评审

6ơ项目）辅助

BB&GB文化

6ơ变革使者4－6周的培训领导整个6ơ运动、沟通愿景战略业务战略专家管理项目筛选、保证跨部门执行、管理MBB/BB文化

6ơ变革使者3-5周的培训职责角色六西格玛角色及职责绿带质量领导主黑带黑带学习领导拥有领导84六西格玛角色及职责商业理念和技能变革管理技能教练技能咨询技能职业化演示技能项目管理技能教授技能团队工作技能组织技能六西格玛角色及职责商业理念和技能851.7如何导入六西格玛--六西格玛推行步骤

那么，怎么导入六西格玛？Howto6sigma?1.7如何导入六西格玛--六西格玛推行步骤

那么，怎么导入86六西格玛实施领域领导力流程方法论文化提供定制服务、定制方法建立企业运营计分卡定义核心流程选择高效项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队改进方法论：DMAIC设计方法论：DFSS精益生产变革管理定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程建立改变领导方式日程指导领导者，清晰领导角色协助项目评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6Sigma领导框架六西格玛实施领域领导力流程方法论文化提供定制服务、定制方法改871.7.1六西格玛推行信第一步骤:领导力第1阶段评估·设计第2阶段规划·建设第3阶段培训·实施第4阶段扩展·深化企业核心流程评估变革管理程度评估确立愿景与目标确立实施规模制定推进方案6Sigma导论培训6Sigma高管培训项目选择BB/GB选择组织结构建设酬薪体系奖励机制6Sigma项目管理机制6Sigma运行流程建立6Sigma平衡计分卡系统黑带培训绿带培训培训师受训（TTT)倡导者培训主黑带培训DFSS培训财务审核员（FEA)培训管理者培训黑带绿带项目实施扩展6Sigma培训扩展6Sigma项目实施范围主黑带培训内部化6Sigma形成6Sigma文化供应商、销售渠道6Sigma推行六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督1.7.1六西格玛推行信第一步骤:领导力第1阶段第2阶段881.7.2六西格玛推行第二步骤:项目选择倡导者与主黑带持续的项目规划与监督批准定义评审评审评审改进评审控制评审分析倡导者与主黑带持续的项目规划与监督项目收益评估项目选择测量1.7.2六西格玛推行第二步骤:项目选择倡导者与主黑带持89六西格玛项目的定义---六西格玛团队运用六西格玛方法(DMAIC或DFSS)，在规定时间内寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。六西格玛项目的选择原则(1)有意义和价值---通过六西格玛项目能支持顾客满意的改善、支持企业战略的实现、过程改进并降低缺陷、带来经济效益(2)可管理---六西格玛项目欲解决的问题应该清晰且可测量。改进包括产品质量、生产或服务周期、交付时间、生产或产品开发能力,提高效率、降低不良成本。无论对那种问题首先必须定义”缺陷”,即先定义”好””坏”标准和测量方法,再评估现有状态的水平。项目范围明确可控，每个项目都有有一个明确要解决的问题,必要时一个项目可分拆成若干个小项目分别解决一个大问题中各个小问题。项目必须得到领导层的支持和批准。六西格玛项目的定义---六西格玛团队运用六西格玛方法(DMA90项目选择流程----下图给出了项目选择的流程步骤一

确定项目大方向Y:具体可根据绩效评价中发现改进方向、从平衡计分卡中指标弱项确定改进方向、通过水平对比法找到存在差距、通过内外顾客分析找到顾客关键需求步骤二

将Y进行分解:基于Y是综合因素的反映涉及面较广等原因,一般难以针对Y直接改进。为此需通过逐层分解，将Y分解成诸个小y作为改进的主要方面。Y需要跨部门解决的可定义为黑带(BB)项目;在部门或一定可控范围内可以解决的往往可作为绿带(GB)项目;通过老、新七大QC手法就可解决的可定义为一般项目由现场处理小组或QC小组处理。步骤三确定关键质量特性(CritialtoQuality,CTQ):针对y去听顾客的心声，调查并了解顾客对y的需要,从而确定顾客最关心的关键质量特性CTQ。比如对于返修品处理周期长的问题，顾客关注的CTQ包括顾客从把需要返修的产品交付给企业到接到问题的处理结果为止的时间，以及问题解决率、对顾客损失的赔付等。步骤四根据CTQ确定项目课题(具体项目名称)(1)如果有多个CTQ需要改进且改进资源有限,可通过帕拉托优先级指数(Paretopriorityindex,PPT)进行优先级排序(2)确定项目:方法一直接将顾客的CTQ作为改进项目,方法二通过矩阵图,找出影响顾客CTQ的相关流程,确定一个或几个流程的改善作为改进项目(3)进行完整的问题陈述,定义问题并量化,确定项目名称,做到具体、可测、可行、相关(与企业战略一致)、有时间限制地(SMART)描述项目目标项目选择流程----下图给出了项目选择的流程步骤一确定项目91六西格玛项目立项表和计划项目立项表是正式批准项目的文件,该文件授权六西格玛组长(黑带或绿带)在项目活动中动用组织的资源。项目立项表包括以下要素:项目名称;项目背景及选择理由;问题/机会陈述;项目团队组成及职责分工;项目涉及的过程和职能范围、约束和假定;项目利益相关方及其影响;总体里程碑进度表(阶段性任务及时间安排);倡导者的批准和授权。项目立项表由项目组长组织项目成员协商讨论制定初稿，交上一级(资深黑带或企业负责六西格玛协调负责人或培训师)审议，最后报送该项目倡导者批准。项目立项表的完善是一个动态的过程，在项目界定阶段和测量阶段有必要可进行进一步的完善和更新。六西格玛项目立项表和计划项目立项表是正式批准项目的文件92项目计划项目计划为项目提供了一个指导框以此协调团队活动和资源的使用。六西格玛团队应基于总体里程碑进度表，制定细化的项目计划。六西格玛项目计划一般以进度计划为主，必要时，可制定成本费用、人力资源、沟通、风险管理等专项计划。同时随着项目的进展必须对项目计划不断更新。制定项目计划的步骤:(1)任务分解(workbreakdownstructure)。将DMAIC或DFSS的阶段性工作分解为可执行可跟踪的工作单元(任务、活动或关键阶段),可以制定如下工作任务分解表WBS编号任务名称工作内容输入输出标准责任人项目计划项目计划为项目提供了一个指导框以此协调团队活动和资源93(2)估算任务时间并确定任务之间的关系。明确了各个工作单元后，就要估算每个单元所需时间和彼此间的先后关系，明确相关负责人。可用以下三点法估算单元所需时间:

E=(O+4M+P)/6,

这儿,E为单元所需时间，O为乐观估计时间，M为正常估计时间，P为悲观估计时间。(3)编制项目工作计划。按照六西格玛改进DMAIC的五个阶段,相应确定计划项目的完成时间,制定如下项目计划表。然后按照各阶段任务分解(WBS)得出的工作任务，采用甘特图或网络计划图把计划加以细化，便于团队活动。

项目计划表

项目名称项目组长活动里程碑责任团队成员目标完成时间实际完成时间D界定阶段M测量阶段A分析阶段I改进阶段C控制阶段(2)估算任务时间并确定任务之间的关系。明确了各个工作单94具体实施步骤启动资源配置及项目选择实施和拓展财务收益高管层持续性的评审、参与、沟通、及推进倡导者与主黑带持续性的项目规划管理管理层评审黑带项目及流程改进水平高管层在公司范围启动实施培训具体实施步骤启动资源配置及项目选择实施和拓展财务收益高管951.7.3六西格玛推行第三步骤:培训流程绿带定制培训教材定义测量培训分析培训辅导辅导绿带考试1.7.3六西格玛推行第三步骤:培训流程绿带定制培训教材96黑带培训流程定制培训教材定义测量培训分析培训改进培训控制辅导辅导辅导辅导黑带考试与项目考核黑带培训流程定制培训教材定义分析改进控辅导辅导辅导辅导黑带考97黑带培训计划：第一、二周题目六西格玛管理总论以及定义阶段测量阶段分析阶段时间1天4天5天内容1.DMAIC方法论简介及案例串讲2.顾客之声工具3.流程图工具4.项目章程5.ARMI工具1.CTQ树2.数据收集计划3.绩效标准4.测量系统分析5.理解误差6.水平比较7.流程能力和六西格玛计算1.建立流程能力2.订立绩效目标3.鉴别差异源4.能力指数5.流程分析6.图形分析7.假设检验8.多变量分析9.正态理论10.回归分析11.GLM线性模型黑带培训计划：第一、二周题目六西格玛管理总论以及定义阶段测量98黑带培训计划：第三、四周题目改进阶段控制阶段能力改进阶段时间5天3天3天内容1.筛选潜在原因2.确定变量关系3.制定操作公差4.实施计划5.DOE－筛选6.因子设计7.模拟1.定义并验证X的测量分析系统2.确定流程能力3.执行流程统计控制4.能力指数5.防错法6.统计过程控制7.FMEA8.持续方案1.六西格玛项目管理2.变革管理训练3.领导能力训练4.精益概念5.团队建设6.有效团队7.影响他人训练黑带培训计划：第三、四周题目改进阶段控制阶段能力改进阶段时间991.7.4六西格玛推行第四步骤:

六西格玛改进DMAIC和六西格玛设计DFSSDMAIC是六西格玛具体的实施模式,它是六西格玛的核心内容，包括以下五个步骤,将单独列章介绍定义测评分析改进控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl1.7.4六西格玛推行第四步骤:

六西格玛改进DMAIC和100六西格玛设计DFSS(Designforsixσ)

六西格玛设计是一种实现无缺陷的产品和过程设计的方法。它基于并行工程和DFX(DesignforX)的思想，面向产品的全生命周期，采用系统的问题解决办法，从而确保产品的开发速度和质量,降低产品生命周期成本，为企业解决产品和过程设计问题提供有效的方法。详细内容将单独介绍定义测量分析设计验证新工具MGP项目管理客户调查QFD水平对比FMEA/纠错过程模拟设计记分卡明确客需求，并确定CTQ启动，明确规模，并为项目制定计划明确设计概念并进行高层次设计进行详细设计，对计划进行控制、测试测试设计及实施完整过程六西格玛设计DFSS(Designforsixσ)

1011.8六西格玛项目的跟踪与督控一旦六西格玛项目立项表和计划被批准了,就要采取一系列措施，应用甘特图和网络计划技术等，跟踪、监督和控制项目的实施情况，包括监测项目进程，预测、发现并解决问题以及更新计划，以使项目恢复正常运作。如下是项目监控的常用流程项目目标实际测量找出差距问题解决1.8六西格玛项目的跟踪与督控一旦六西格玛项目立项表和计划102项目监控工具和方法----项目柔性分析项目在实施过程中有时不能在规定的时间和预算内完成，此时涉及调整问题，为使项目得到有效控制，建议在制定计划时对项目柔性进行分析，以便有针对性地根据出现情况调整项目见下表

某项目的柔性分析结果不具有柔性中等柔性柔性最大项目实施时间项目工作范围项目所需资源项目目标团队构成培训项目监控工具和方法----项目柔性分析项目在实施过程中有时不103项目监控工具和方法--风险管理计划项目不可能完全按预期那样顺利进行，一些意外情况会给项目带大很大影响，甚至导致项目失败。这就需要提前识别风险并有效管理风险。最好的做法是在制定项目计划的同时，以已知信息为基础，制定风险管理计划。风险计划的制定可参照风险识别、风险评估、风险管理三个步骤完成。并且在项目执行过程中建立阶段或里程碑汇报制度，及时调整资源和计划。风险识别----项目风险来源于项目自身和项目外部二个方面。外部的如企业战略的调整、行业政策的变化等。项目风险可运用头脑风暴法从以上二个方面识别。项目监控工具和方法--风险管理计划项目不可能完全按预期那样顺104风险评估。团队对于已识别的风险进行评估，针对每项风险对项目威胁的大小，针对可能对项目造成较大威胁的风险制定预防及应急计划，进行风险管理。一般对风险评估从三个方面进行:风险发生后后果的严重性、风险发生概率、及时发现风险的难易程度(见下表,风险评估评分标准见后)对某风险的评估结论:1≤RPN≤50,对项目危害较小;51≤RPN≤100,对项目有中等危害,需進一步改善;101≤RPN≤1000,对项目有严重危害

风险后果的严重性S发生的概率O及时发现的难易程度D总体威胁(风险优先数)RPN=S*O*D1.订单量激增38124(低)2.订单量严重不足74256(中)3.熟练员工大量流失62672(中)4.工时统计不及时853120(高)5.新产品推出慢77298(中)6.订单模式的变化大47384(中)7.工艺的重大变化34784(中)风险评估。团队对于已识别的风险进行评估，针对每项风险对项目威105风险评估计分标准表例:描述”对性能有微小影响;概率1/100;测量可控制”

计算风险优先数RPN=S*O*D=3×6×4=72,

结论:1≤RPN≤50,对产品危害较小51≤RPN≤100,

对产品有中等危害,需進一步改善101≤RPN≤1000,对产品有严重危害风险评估计分标准表例:描述”对性能有微小影响;概率1/100106风险管理。主要从三个方面考虑来制订风险预防计划，包括预防措施、应急措施、风险发生临界定义，最好指定一名风险负责人。见下例对某风险的评估后中、高风险项的预防(更详细介绍点此链接FMEA)风险预防措施应急措施临界定义责任人2订单量严重不足培养一岗多能的弹性员工优化生产安排任务量低于2000台王小明4.工时统计不及时专人负责统计由生产处经理主管监督连续二次发现有损失不报的情况周大海5.新产品推出慢试生产阶段做好工程准备调整项目计划新品试生产上线后一周后效率达不到正常水平赵明6.订单模式的变化大研究批次、每批任务量与效率之间关系调整项目计划小批次特配订单任务超过50%孙峰7.工艺的重大变化加强对质量问题的监控调整工艺及人员批次性质量问题,加严测试王小明风险管理。主要从三个方面考虑来制订风险预防计划，包括预防措施107第二章六西格玛项目管理与策划工具从上个世纪60年代开始，日本的企业通过运用品管七大手法，收集工作现场的数据并进行分析，大大地改善了产品的品质，使日本的产品成为“品质”的代名词。品管七大手法的运用，提升了日本产品的水平，是日本产品走向世界的原动力。70年代初，日本人大力推行QC活动，除了重视现场的数据分析外，并逐步运用一些新的品管手法，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析，并逐渐演译成新的品管手法。1972年，日本科技联盟之QC方法开发委员会正式发表了相对于老QC七大手的“品管新七大手法”，包括树图、关联图、亲和图、矩阵图、矢线图、PDPC法和优先矩阵，新QC七大手法更强调团队精神。第二章六西格玛项目管理与策划工具从上个世纪60年代开始，日108六西格玛管理课件109定义：表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻找达到目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状图(又称为系统图)。(理解的例:宗族家谱)2.

特点：可以系统地把某个质量问题分解成许多组成要素,以显示出问题与要素、要素与要素之间的逻辑关系和顺序关系。它可以与特性要因图结合使用。3.

形式：自上而下(纵向树)/自左至右(横向树)2.1树图（TreeDiagram)

定义：表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而2.1树1104.树图的分类按其层间关系可以分为因素(问题---原因)展开型树图和措施(目标---手段)展开型树图4.树图的分类111六西格玛管理课件112因素展开型树图的定义、功能及应用程序与特性要因图完全相同,但因素展开树图可以克服特性要因图展开层次不能过多(最多四层)这一弱点(树图层次不限)通过示例说明因素展开型树图与特性要因图的转换因素展开型树图的定义、功能及应用程序与特性要因图完全相同,但113六西格玛管理课件1145.措施型树图作图步骤：

5.1确定具体的目的或目标 5.2提出手段和措施

5.3进行评价

5.4绘制手段、措施卡片

5.5形成目标手段的系统展开图

5.6确认目标能否充分地实现

5.7制定实施计划评价用○、△、×等符号表示,分别代表可以实施、尚不能确定是否可以实施、不可能实施,对于属于△的手段(措施)应再次通过调查和试验以将其转化为○或×5.措施型树图作图步骤：1156.注意事项：

6.1措施型树图用于单个目标（一个质量问题）的因果分析。6.2每相邻二层之间下一层是达到上一层目的的手段(方法、措施),即要因之间不能相互影响。6.3讨论可采用外向树方式(从最高层发散到最末层),也可采用内向树方式(从最末层收敛至最高层)

6.4末端因素分析至采取措施为止。

6.5主因(最终目的或目标)要论证,”为什么要完成这样的目的或目标”。6.注意事项：1167实例：7实例：1172.2关联图（RelationDiagram)

1.定义：是解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与 结果或目的与手段等的单一或多个问题的图示技 术，是根据逻辑关系清理复杂问题、整理语言文字 资料的一种方法。2.形式：中央集中型/单侧汇集型先演示一张关联图的生成过程2.2关联图（RelationDiagram)

1.定118六西格玛管理课件119六西格玛管理课件120六西格玛管理课件121六西格玛管理课件122六西格玛管理课件1233.步骤： 3.1确定要分析的“问题”。 3.2召开诸葛亮会。 3.3边记录、边绘制、反复修改关联图。 3.4用箭头表示原因与结果（目的与手段）的关系;箭头指向是：原因结果。 3.5原因要深入细致地分析，直至找出末端原因。3.步骤：1244.注意事项：4.1在各个要素没有交叉影响时，不能用。4.2如何识别末端因素：

箭头只进不出--结果问题 箭头只出不进--主因(末端因素) 箭头有进有出--中间环节4.3末端因素分析至采取措施为止4.4主因(末端因素)要论证4.注意事项：1255.示例：129103154115786121314绘制说明:1.绘出各结点(本例有15个结点,编好序号)绘制说明:2.依结点编号绘制因果关系箭线绘制说明:3.只出不进的为末端因素，要分析出可采取的切实措施末端因素1末端因素2末端因素3绘制说明:4.有进有出的为中间环节,如结点2,3,4,..等绘制说明:5.只进不出的为结果/问题,结果问题结果问题末端因素4末端因素5结果问题5.示例：129103154115786121314绘制说126六西格玛管理课件127方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响(本质上是图论中的树)一般不超过四层树图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响(本质上是图论中的树)没有限制关联图针对单一问题或两个以上问题进行原因分析原因之间有交叉影响(非树)没有限制方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行128

2.3亲和图（AffinityDiagram)

亲和图(又称近似图解法、A型图解法)属于KJ法的一种。KJ法是日本质量管理专家川喜田二郎发明的,KJ是川喜的英文缩写。KJ法泛指利用卡片对语言资料进行整理的许多方法,如分层图(情理型分层)也是一种KJ法。1.定义：收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按它们之间相互靠近程度加以归类、汇总(类似数学中的合并同类项)的一种图,以明确问题所在。2.亲和图常用于以下各方面1)用于弄清事实;2)用于形成构思;3)用于打破现状;4)用于彻底更新;5)用于贯彻方针。2.3亲和图（AffinityDiagram)

亲和图(129这样的问题不要用亲和图法去解决亲和图（AffinityDiagram)什么问题可以用亲和图？这样的问题最适合用亲和图有充分的时间去查明本质问题必须要解决的问题很多人进行策划，得到共识不容易找出解决问题的办法由一个人使用亲和图解决问题简单的问题需要快速解决的问题这样的问题不要用亲和图法去解决亲和图（AffinityDi130亲和图（AffinityDiagram)3. 步骤：3.1确定小组的讨论主题

主题范围包括以下方面:1)把尚未掌握的杂乱无章的事物进行系统的整理;2)把尚末综合的杂乱思想进行系统的整理;3)破除已被采用的不正确的固有概念,形成新的见解;4)逐个分析既成的思想体系和理论体系,并从中归纳出新的思想体系;5)把不同的人组织在一起,不一定强求一致,而是让他们相互理解,组成工作小组;6)领导人员不断听取下级意见,使自己的观点、方针可以贯彻下去

亲和图（AffinityDiagram)3. 步骤：131亲和图（AffinityDiagram)3.2收集语言资料 通过直接观察、面谈知情人、查阅资料、个人或集体的头脑风暴法收集语言资料3.3.制作语言资料卡片把所有语言资料分别按条制作成卡片,以便进行整理亲和图（AffinityDiagram)132亲和图（AffinityDiagram)3.4.汇总、整理卡片1)把所有卡片都汇集一起,一张张去看,反复多次,先横向(按类别)再纵向(按时间先后)全部看几遍以后,把内容相似或比较接近的卡片归纳在一起,也就是按语言资料的密切性归成若干类。2)对归纳后的每一类语言资料用另一张具有代表性的语言资料卡片替代。不能归类的”孤立”卡片依然保留3.5作图

把归类过程图形化后即形成亲和图亲和图（AffinityDiagram)3.4.汇总、整理133亲和图（AffinityDiagram)4. 示例1：AA1-1A1-2A1-3A2-1A2-2A3B1B2B3A1A2B亲和图（AffinityDiagram)4. 示例1：AA134六西格玛管理课件135六西格玛管理课件136一.矩阵图（MatrixChart)1.定义：是以矩阵形式分析问题与因素、因素与因素之间 的相互关系的图形。一般把问题、因素、现象放在图中的行或列的位置，而把它们之间的相互关系放的行与列的交叉处，并用不同符号表示出它们之间的相关程度。2.类型：L型/T型/Y型/X型/C型2.4矩阵图一.矩阵图（MatrixChart)2.4矩阵图137矩阵图（MatrixChart)矩阵图（MatrixChart)138矩阵图（MatrixChart)矩阵图（MatrixChart)139L型矩阵图的例L型矩阵图的例140矩阵图在六西格玛项目选择中的应用对质量的影响对运转周期的影响对成本的影响对管理水平的影响项目排序项目1◎○◎△1项目2○◎○○2项目3○△◎3项目4○○△4◎强相关○较强相关△弱相关空白—不相关矩阵图在六西格玛项目选择中的应用对质量的影响对运转周期的影响141利用程序”因果图”对输入变量(原因/措施)进行优先度排序利用程序”因果图”对输入变量(原因/措施)进行优先度排序142矩阵图可以将问题组---原因组或者目标/目的组---措施/手段组分别表示成行元素---列元素的矩阵形式,交汇点用符号表明成对元素的相关关系强弱，在六西格玛实施中大量用于项目选择和排序、设定系统产品开发或改进的着眼点、产品的质量展开(特别是QFD质量功能展开中的质量屋)、系统核实产品质量与各项操作和管理间的关系、发现制造过程中产生不良品的原因、了解市场与产品的关联性分析、明确一系列项目与相关技术间的关系、探讨现有材料元器件技术的应用新领域。矩阵图可以将问题组---原因组或者目标/目的组---措施/手1432.5优先矩阵图帕拉图可以对定量数据构成的因素的重要性进行排序，而对于定性因素,其重要性(优先度)通过主观判断来确定。描述性的优先矩阵图可以帮助团队重点关注对组织最重要的关键事项，帮助我们在有着不同收益的多种选择间进行优选。下例为一个客户在几款汽车之间进行选择,几款车分别涉及车的以下性能:便于操作、加速性、舒适性、价格。下面介绍优先矩阵图的建立和使用步骤2.5优先矩阵图帕拉图可以对定量数据构成的因素的重要性进行144步骤一:利用二二对比矩阵(正互反矩阵)对各项指标的重要性进行评比排序,可利用”优先矩阵图”程序进行步骤一:利用二二对比矩阵(正互反矩阵)对各项指标的重要性进行145步骤二:就每项指标(便于操作、加速性、舒适性、价格),求四辆车的优先矩阵步骤二:就每项指标(便于操作、加速性、舒适性、价格),求四辆146步骤三:对每辆车将各项指标的得分求加权和,得分愈高者重要性(优先度)愈高步骤三:对每辆车将各项指标的得分求加权和,得分愈高者重要性(147优先矩阵能够增加决策的客观性,避免情绪化决策。当存在着众多可能性并具有多种复杂的选择和评估项目时，优先矩阵图可供团队系统地讨论、识别，优选出对做出决策最具影响的评价项目，并评估所有可能，同时能够将多种选择的全貌展示出来优先矩阵能够增加决策的客观性,避免情绪化决策。当存在着众多可1482.6矢线图(网络计划图、箭条图)

（ArrowDiagram)1.反映工程进度的甘特图甘特图(简单地反映工程的计划与实际进度)2.6矢线图(网络计划图、箭条图)

（ArrowDiag149甘特图是在20世纪早期发展起来的经典的计划制定工具,具有形象、直观、简明、易懂、作图简单等优点，至今仍是行之有效的一种行之有效的的一种制定计划的方法。用甘特图制定项目计划时必须清楚任务间的相互关系，即哪些任务必须在其它任务开始之前完成，哪些任务可以同时进行。甘特图的主要缺点是不能在图上清晰和严密地显示各项任务间的相互关联、互为条件、互为因果的依存关系，以及时间上的先行和后续的衔接关系,也不能给出关键的活动和路径、不易对周期时间的缩短和资源进行优化。如项目计划有以上要求可采用在下面介绍的矢线图(又称网络计划)甘特图是在20世纪早期发展起来的经典的计划制定工具,具有形象1502.矢线图(网络计划)定义：用网络的形式来安排一项工程（产品）的日历进度，说明各工序之间的时间关系，以期提高效率管理进度的一种方法。3.矢线图意义：通过层面分析和计算找出关键工序和路线，必要时在关键工序和路线采取必要的措施，缩短时间，提高效率。2.矢线图(网络计划)定义：用网络的形式来安排一项工程（产151六西格玛管理课件152(3)确定每一作业项目的作业时间,从结点i到结点j的作业时间记为t(i,j),按以下方法给出:1)传统作业的作业时间按工时定额计算;2)类似作业的作业时间按工时定额推算;3)全新作业的作业时间按以下公式估算:

设Tmin为最乐观完工时间,Tmax为最保守完工时间,Tp为最可能完工时间,则t(i,j)=(Tmin+4*Tp+Tmax)/6,

其标准偏差=(Tmax-Tmin)/6

(3)确定每一作业项目的作业时间,从结点i到结点j的作业时4)结点时间计算1)结点最早时间tE(i)计算第一个结点tE(1)=0,依次向后计算,tE(后)=max{tE(诸前)+作业时间},标记在结点时间的分子上2)结点最迟时间tL(i)计算最末结点tL(终点)=工程总周期,依次向前计算,tL(前)=min{tL(诸后)-作业时间},标记在结点时间的分母上3)tE(i)=tL(i)的结点i称为”关键结点,由相邻关键结点组合的作业称为”关键作业”,全由关键作业构成的路线称为”关键路线”(粗线)12648753(4)结点时间计算1)结点最早时间tE(i)154六西格玛管理课件155六西格玛管理课件156(5)矢线图的优化关键路线是矢线图分析的关键,因为关键路线上各作业时间和与工程总周期相等,即关键路线上作业时间的提前或延误就等于工程总周期的提前或延误。而