供应链管理 第三讲-战略导引的供应链设计v3

作业分组了解某个企业的供应链情况，画出其供应链，估计在供应链每个环节上花的时间，谈谈你对该供应链的评价，指出可能改进的地方。供应链管理的内容三个层次：战略、战术、运作五个方面：需求计划物流供应回流§2.0内容产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山供应链管理系统运作中的主要问题及联系推理过程合作对策决策合作伙伴基础数据处理确定合作对象合同决策模型订单、预测销售计划自制/外包决策MRP车间作业管理供应商（1）供应商（n）分销商(1,…,n)

交货期品种数量数据处理模型供应链企业运作状况分析与判断原因分析与预警例外管理规则专家系统,知识推理放弃原有合作伙伴例行管理规则OK？外购、外协件（1）委托实现决策层运作管理层管理层执行信息管理层市场需求§2.0内容供应链管理的运行机制合作机制决策机制激励机制风险机制第3讲战略导引供应链设计3.1供应链战略及其匹配3.2供应链的策略：自营？外包？3.3供应链构建应考虑的问题3.4供应链设计概述3.5供应链设计策略

（案例：IBM供应链）供应链战略匹配

市场营销

服务

生产经营

配送

新产品开发财务、会计、ICT、人力资源3.0

网络流量的博弈论模型（对应第8章）网络中的博弈公路交通网十一长假，是否出门？走哪条路线？有意无意中，你会想：别人会怎么样？博弈论思想的一个典型应用回顾博弈问题讨论的核心概念：均衡给定一个博弈设置（参与人，策略，收益），博弈结果会如何？“互为最佳应对”的策略组，即“均衡”每个人，都按照对他人理性行为的预期，决定自己的最佳行动（理性的）每个人实际采取的行动与其他人的预期一致该状态下所有参与者的策略互为最佳应对，任何个人都没有理性的理由改变第8章：网络流量的博弈论模型布雷斯悖论－如果结构不合理，增加资源可能更糟网络中的博弈：一个简化的例子参与人：4000位司机策略：“走上面”和“走下面”回报：行驶时间（越小越好），显然也取决于他人的策略有4000辆车，都要从A到B均衡？一种没人要调整的选择状态4000辆车，要从A到B此时，若某人要改变，则他的行驶时间2001/100+45>65，因此没人会改变均衡：每条路上2000辆车；对每辆车而言，对应回报为65设想政府要改善民生，新修了一条快速路注意，在没修这条路前，均衡中行驶时间是65如果某人盘算改变为ADB，则他的行驶时间将变为45+4000/100>80，于是他不会改变！均衡是大家都走：ACDB每人行驶时间为4000/100+0+4000/100=80！！！布雷斯悖论出现！会发生什么情况？为什么大家不像从前那样？你会很合理地想走ACDB。也就是说，从前那样的模式在均衡态是不可能的（不均衡，有人有动机改变）你会这么想，其他人呢？会不会变成2000人走ACDB，另外2000人走ADB？若你是决定走上面的2000人之一，看到了这个局面，此时会不会有什么想法？这种问题的一般性如何？对于“任意交通网”和“线性通行时间”函数，是不是总存在一个均衡？若在一条边（e）上的通行时间函数可表为：Te(x)=ax+b，其中x为在该边上的车辆数，则称在该边上是线性通行时间函数均衡：在车辆群所体现的行驶路线（即每人的选择）模式中，没有司机可通过改变线路缩短自己的通行时间答案是肯定的！如何证明？深度学习材料之一均衡路线模式的存在性证明（1）思路的出发点：给定任意初始交通模式，若不是均衡，那么就存在一个司机，能够通过改变路线缩短自己的通行时间假设他如此做了，于是得到一个新的交通模式，若不是均衡，那么就存在一个司机，能够通过改变路线缩短自己的通行时间…如此下去，为什么会停止？（即达到均衡）均衡路线模式的存在性证明（2）在网络交通模式上定义一个适当的量，使得当一个司机选择缩短自己行驶时间的路线后，新模式的这个量严格减小这个量不能是所有车辆的行驶时间之和，因为一辆车的缩短了，其他的可能因此加长了，总时间的变化难以说清楚PotentialEnergy（势能）对于一条边e，Energy(e)=Te(1)+Te(2)+…+Te(x)对于一个交通模式，ΣEnergy(e)然后说明，司机的每一次缩短行驶时间的路线改变都使这个模式势能下降－－恰好等于他行驶时间的减少Te()为边e上的通行时间函数如何说明司机改换路线的效果？放弃原来的路线；走一条新路：时间减少设e是原来路线上的一条边，放弃意味着在那条边上的车辆数从x变为x-1，对应该边上的势能变化为Te(1)+Te(2)+…+Te(x)Te(1)+Te(2)+…+Te(x-1)即降低的数值恰好为他当前在该边上的行驶时间走新路，则在一条边上引起的势能增加等于新的行驶时间（Te(y+1)）也就是新模式的势能严格小于先前的因为改变路线的车的新老行驶时间要有：深度学习内容（之二）均衡状态下车辆行驶时间之和（社会成本）可能不是最少（社会最优）的，但也不会太差（严格上界为4/3倍）为简单起见，教材中证明了一个弱一点（不超过2倍）的结果对于每条边，依然有线性通行时间假设如何说明？以势能做桥梁，建立它与行驶时间之间的关系均衡态社会成本上界的证明一辆车在边上的通行时间：Te(x)=aex+be其中e为边的标识，x为该边上的车辆数一条边的势能：Energy(e)=Te(1)+Te(2)+…+Te(x)一条边的社会成本：Cost(e)=xTe(x)关键认识：对边求和就得到一个交通模式的总能量与社会成本的关系从通行函数的线性性以及Energy和Cost的表达式容易看出这不等式但我们需要的是均衡模式（Z’）下的社会成本与社会优化模式（Z）下的社会成本之间的关系，即：关键思路：从一个社会优化模式开始，不断施行“最佳应对”，直到达到一个均衡模式，看其间势能与社会成本的变化，并利用前面的关系联立即得。从Z（社会优化）到Z’（均衡）要点博弈论思想的强化均衡：参与者不能通过改变策略得到更多收益均衡下的社会福利（总收益）不一定最优在人人都追逐个人利益最大化的情形下，增加社会资源后所导致的均衡有可能反而对应较差的社会福利（布雷斯悖论）严格递减的势能，一种证明某个过程一定会结束的方法3.1供应链战略及其匹配3.1.1供应链战略的概念3.1.2供应链战略的特点3.1.3供应链战略的内容3.1.4供应链管理战略的关注点3.1.5供应链战略与竞争战略匹配3.1.6供应链外包策略3.1.1供应链战略的概念供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。活动职能3.1.2供应链战略的特点最为密切的职能战略-竞争战略供应链战略属于业务战略整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持包含传统管理中的供应战略、经营战略、物流战略强调供应链中各职能战略的联系

有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？3.1.3供应链战略的内容1、优先指标根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、价格、质量、服务水平等

2、决策领域采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策3.1.4供应链管理战略的关注点供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来。供应链管理战略规划的内容：企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略一、定义企业的目的

企业目的形成了与企业业务本质有关问题的答案，包括它的目标、客户基础以及企业应当到达的目的地。定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接突然出现的挑战。

企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略二、明确企业的战略性竞争任务

战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天的行业领导者？将有什么样的技术会对市场产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能形成未来的新市场？

企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略不同战略范围的观点部门范围——最小局部成本职能范围——最小职能成本公司范围——公司利润最大化供应链——供应链增值最大化三、形成公司的核心运作策略

企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中，如何对现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间内可能的增长，资产、投资回收和全部净收入目标等内容的预测，决定支持业务预测中详述的财务和市场目标所必需的现有资产和竞争力，将预测和资产计划分配到公司的业务单位中。企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略3.1.5供应链战略与竞争战略匹配一、战略匹配的含义二、战略匹配的要点三、其他影响供应链战略匹配的因素一、战略匹配的含义战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？二、战略匹配的要点1、理解顾客必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定预期成本和服务要求。2、理解供应链供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。3、获取战略匹配如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略，以适应供应链。1、理解顾客顾客需要的表现每客户包装中所需产品的数量顾客愿意忍受的反馈时间所需产品的种类要求的服务水平产品的价格预期的产品创新周期潜在需求不确定性是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要导致潜在需求不确定性需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大供货期缩短增大，因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性需求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高(如果产品经营成功)，产品销毁量大(如果产品经营失败)汽油的边际效益较低，需求预测准确，产品脱销率低，事实上不存在销毁情况潜在需求不确定性图谱低潜在需求不确定性具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求高潜在需求不确定性纯粹功能性产品组装产品既有产品的新式样全新产品汽油佳洁士牙膏福特的新车型3G手机开发2、理解供应链供应链主要有两类功能物理功能能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡供应链的反应能力对大幅度变动的需求量的反应满足较短供货期的要求提供多种产品生产具有高度创新性的产品满足特别高的服务水平的要求成本-反应能力盈利水平边界曲线成本反应能力高低高低供应链反应能力图谱高赢利水平一定赢利水平一定的反应能力高反应能力钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性服装：传统的生产——库存制造，生产提前时间为几个星期多数汽车制造商：在2周内送达多种产品戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货3、获取战略匹配不确定性-反应能力曲线潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强供应链的反应能力供应链的盈利水平反应能力变动范围确定的需求不确定的需求潜在需求不确定性变动范围战略匹配带面粉DELL确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致三、其他影响供应链战略匹配的因素1、产品种类和顾客群数2、产品生命周期3、竞争性的变化1、多种产品和顾客群在产品和顾客群多种多样的情况下，如何创建一条在赢利水平与反应能力之间取得平衡的供应链单独建立每种产品和每个顾客群的供应链将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链2、产品生命周期随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服务顾客群的要求也会发生变化。公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。制药公司案例进入阶段：需求非常不确定时间要求高供给水平要求高成本不是主要考虑潜在需求不确定性高后续阶段：需求确定竞争加大价格成为考虑的因素潜在需求不确定性较低3、竞争性随着时间变动竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种十分丰富的产品由于竞争格局发生变化，公司不得不调整其竞争战略由于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应链战略，以维持战略匹配3.2供应链战略外包决策

OutsourcingDecisionofSupplyChainStrategy引入：丰田的制造决策

丰田一般都会把诸如螺丝钉这样的零部件委托给可靠的供应商。

丰田将其精力集中于其擅长的，而且相对比较重要的工作上，如汽车的研发、设计和整装等。复习：企业核心竞争力？企业核心竞争力(CoreCompetence)是指企业能够开发独特产品、独特技术和发明独特营销手段的能力，其实质是比竞争对手以更低的成本、更快的速度去发展企业自身具有强大竞争力的核心能力。体现企业核心竞争力的两个关键点：核心技术唯一性的资源内部完成资产与知识的互补体系企业核心竞争力--树1)采用新技术的速度和技术改造的进度；2)新产品、新技术研究、开发的状况；3)劳动生产率的提高；4)产品的质量优势；5)综合成本的降低和各种开支的节约核心竞争力：树根核心产品：树干最终产品：花、叶、果企业核心竞争力的特征稀缺性可延展性价值性难模仿性具有战略价值的、独一无二的核心技术或能力，如微软操作系统标准等。仅少数几家企业拥有且无法购买，如英特尔的大规模集成电路封装技术不仅联系现有各项业务，而能培养企业未来竞争力，如沃尔玛搞笑的物流体系。企业长期的积累形成，难以模仿，如蔡司光学镜片生产技术。核心竞争力的特征“苹果”重塑核心竞争力操作系统设计产品研发市场营销PC制造应用程序开发供应链外包的迅猛发展199820032005201015106422200Million900美国的全球外包市场花费及预测【国际数据公司（IDC）】YearCost（U.S.dollar）中国与外包时间法规政策概要2000年6月鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策在税收、产业技术。出口、收入分配、人才吸引与培养、采购和知识产权保护等方面提出了具体的鼓励政策2002年7月振兴软件产业行动纲要(2002年至2005年)在政府采购方面提出优先采用国产软件产品和服务的原则2006年3月国民经济与社会发展第是一个五年计划纲要指出建设若干服务业外包基地，有序承接国际服务也转移2006年10月商务部关于实施服务外包“千百十工程”的通知提出建设10个有竞争力的外包基地城市，推动100家跨国公司向中国转移外包业务，培育1000家大中型服务外包企业的目标2007年3月国务院关于加快发展服务业的若干意见提出把承接国际服务外包作为扩大服务贸易的重点为什么要外包？（一）外包的概念外包是指企业将一些其认为是非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给企业外部可以高度信任的专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高企业整体的效率和竞争力，而自身专注于那些核心的、主要的功能或业务。外包为企业带来哪些好处？大幅改善财务状况并获得应对风险的能力减少企业管理边界的同时实现规模经济增加市场反应的灵活性和敏捷性更好地聚焦企业核心竞争力理解供应链外包策略外包是为了更好的创新外包是供应链战略联盟的一种形态外包是为了降低管理的成本外包理念：如果供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这一环节又不属于企业的核心竞争优势，如果这些活动不会导致企业与客户分离，那么可以将其他外包给世界上最优秀的专业公司去做。外包实质：企业重新确定企业的定位，企业为取得更大的竞争优势，在内部资源有限的情况下仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能通过业务整合（利用外部最优秀的资源）予以实现。

外包的评估和风险控制战略角度评估是否应该外包是否应该外包财务角度评估是否外包

外包的风险和控制3124IBM如何因外包收益而又因其受害？1981年，IBM为快速占领PC市场，IBM将PC的主要部件的生产都外包了出去，将精力集中在设计和制造环节，不久，其个人PC便成功推向市场。短短三年之内，IBM的个人PC打败了苹果的麦拓金电脑（Mactonish）成为PC市场的老大。到1985年，IBM电脑已经占据了40%的市场份额。然而在20世纪90年代，不断涌现的竞争对手进入市场时，它们同样选择了微软和英特尔作为供应商。到1995年末，IBM的市场份额已经下降到3%（此时康柏的市场份额为10%）。从IBM外包得与失的案例中我们可以发现，“外包”并不必然给企业带来永恒的竞争力。在采取业务外包时，我们应该从多个维度去思考问题：外包是否有助于（或有害于）企业长期的发展战略？如果回答是正面的，那么外包是否一定会带来财务绩效的提升？

外包业务是否为企业的核心竞争力？外包是否获取了关键技术或规避了技术退化？外包是否能够让资源集中于企业的核心竞争力？123外包是否能够形成战略伙伴？4从公司战略角度评估是否要外包（一）从公司战略角度考虑：从公司战略角度评估是否要外包（二）外包的战略风险评估理论：美国知名的供应链管理专家—大卫.利维（DavidSimchiLevi）提出了一个“自制—外包”决策分析矩阵，从技术依赖和生产依赖两个维度来分析外包的风险。

Aframeworkformake/buydecisions（DavidSimchi-Levi）ProductDependencyonknowledgeandcapacityIndependentforknowledge,dependentforcapacityIndependentforknowledgeandcapacityModularOutsourcingisriskyOutsourcingisanopportunityOpportunitytoreducecostthroughoutsourcingIntegralOutsourcingisveryriskyOutsourcingisanopportunityKeepproductioninternal（三）外包战略风险九宫格外包战略风险九宫格是由“自制—外包”决策分析矩阵改进而来，根据依赖的“低、中、高”3个标度将外包的战略风险划分为9个等级。从公司战略角度评估是否要外包从财务角度去评估是否应该外包

从财务角度分析的是外包决策是否会提高企业的财务绩效（如资产回报率和利润水平）。对于企业而言，提高利润水平和资产回报率是外包决策最直接的目标。从财务角度评估外包主要回答以下两个问题：成本外包供应商资源引入带来的直接成本下降，包括生产成本、固定资产折旧等。企业管理成本的下降，通常是管理层级的减少带来组织运作效率的提高或管理费用的直接下降。资源这主要是涉及到外包带来的资源使用效率的提高，而这通常是外包供应商带来额外的知识、技术以及信息等资源的共享和互补。从市场交易费用的角度来给出一个粗略的外包评估算式来评估是外包还是自己组织生产？（详见课本第**页）业务成本是否降低？资源使用效率是否提高？

识别外包的风险技术外溢供应链权力转移供应链断裂竞争隐患服务水平下降外包的风险控制利益共享和风险共担的合作理念开放的交流机制建立长期战略合作关系理念层面上的外包风险控制法律手段保证外包安全加强对供应商的绩效考核加强对供应团队的支持操作层面上的外包风险控制外包风险控制下图为：ZARA供应链决策与一般时装的比较ZARA之供应链决策价格广告投放IT技术运用销售配送管理减少库存对市场的快速反应大量涉及订单管理“垂直整合”式生产管理高低ZARA一般时装第三方物流和外包1第三方物流的内涵2第三方物流的发展现状3第三方物流外包实践

第三方物流的概念源自于外包战略，它指的是：由供应链上的第一方（供应方）和第二方（需求方）之外的第三方（提供物流交易双方的部分或全部物流功能的物流供应商）去承担客户物流服务的运作模式。什么是第三方物流？全球顶级第三方物流公司你知道几个？第三方物流的供应链价值分析（一）

第三方物流的价值在于优化供应链的“空间价值”和“时间价值”。为更好地说明第三方物流对供应链价值的贡献，我们遵循波特的价值链分析思路将供应链的时间分为“价值增值时间”和“价值非增值时间”，如图：空间价值和时间价值在一定程度上是可以转换的，例如运输速度可以弥补库存在空间上的分布。虽然供应链各环节的空间价值和时间价值在一定程度上是可以转换的，但是非价值增值时间不可避免的占据了供应链过程极大的一个比例：例如化妆品从原材料的采购、生产制造到最终销售竟然要花610天的时间（如下图）。从价值链的角度来看，这些繁琐但极为重要的事务性工作并没有给企业带来价值增值，反而大量吞噬了企业宝贵的资源、消耗了大量的管理成本。因此，“如何缩短非价值增值时间”成为这些核心企业大量外包物流管理的重要原因，而第三方物流所提供的专业化、规模化的服务恰恰满足了他们的要求。第三方物流的供应链价值分析（二）使用第三方物流的优势1集中精力于核心竞争力2降低固定资产的投入，提高资本周转效率3获得更为灵活的客户服务第三方物流的发展与现状兴起发芽发展扩张二战期间199020002010二战期间美国陆军的后勤技术极大保障了美军战争期间的资源需求。战后大量军需官退役后受聘于美国企业，并且以严格的纪律性和高效率的执行力极大改善了企业的物流效率随后。国际贸易开始进入繁荣期，发展中国家以巨大的劳动力优势、资源优势和新兴市场容量快速促进全球经济一体化的进程。现代意义上的物流在信息技术的进一步催化之下越来越受到企业的关注。第三方物流给企业带来绩效的改善日趋明显，企业通过使用第三方物流公司服务，物流方面的各项指标得到明显优化，第三方物流日趋专业，综合能力和效率提升，已经成为国际物流业发展的趋势、社会化分工和现代物流发展的方向。在发达国家，第三方物流业务的范围仍在不断扩大。企业将运输、仓储等相关业务环节交由更专业的物流企业进行操作，以求节约和高效；物流企业为提高服务质量，也在不断拓宽业务范围，提供综合配套服务。--发展史1973年，从美国海军陆战队中退役出来的弗雷德•史密斯(FredSmith)正式组建FederalExpress公司，经营航空快递业务。随后，公司推出全美翌日到达的door-to-door航空快件服务，并以其及时、准确和诚信赢得了好评。80年代以后，美国航空快递运输大量出现。涌现了诸如UPS、DHL等众多的航空快递企业，联邦快递面临本土竞争困境。于是，联邦开始着手大规模的业务拓展和战略发展，亚太分公司也应运而生。九十年代以后，物流行业极速发展，诞生了十大物流集团，其中在快递业，基本出现四大巨人垄断局面：UPS-美国联合包裹快递、DPWN-德国邮政（DHL的母公司）、TNT-荷兰邮政和联邦快递。这四家快递企业占据了全球快递市场72%的市场份额。联邦快递为了夺取更大的市场份额，重新做了业务范围的调整；第一，通过各种方式抢夺了一部分普通包裹市场。第二，开始作为第三方物流服务供应商向外扩展业务。第三，着手组建专门的住宅投递服务团队。联邦快递所作的调整都体现了其在快递业的定位，也就是“无所不包，全面发展”，这也恰好的定义了联邦快递的在世界物流行业位置。如今，联邦快递已经建立了全球快递交付网络，实现了信息共享。作为第三方物流供应商，它为合作伙伴提供系统环境和服务器，让每一个合作伙伴都能随时跟踪货物运行状态，并实现异地数据采集。联邦快递完成了由单纯的快件运输公司向提供物流策略-系统开发、电子数据交换及解决方案的跨地区跨行业的大型集团企业的转型。第三方物流外包实践--引擎供应链的产生在英国，百安居采用的供应链模式是将第三方物流全部外包。在中国，百安居采用自营和外包并举的双引擎供应链运营模式物流外包制胜百安居的强项在于供应链规划和控制，不擅长具体物流运作，而我国第三方物流的强项恰恰是物流运作，二者正好可以取长补短。

第三方物流管理建立了第三方物流甄选机制。对入选的第三方物流公司的员工进行培训。通过关键指标的监控对第三方物流的服务进行考核。3.3供应链构建应考虑的问题3.3.1构建原则3.3.2驱动因素3.3.3阻碍因素目标明确供应链构建的原则明确供应链运营的主要驱动因素探讨每个驱动要素在供应链战略与竞争战略之间的战略匹配中所起的作用描述成功供应链必须客服的障碍因素3.3.1供应链构建原则1、客户优先供应链的设计必须具有高度柔性和快速响应能力，能够满足客户现实需求和潜在需求。

2、定位明确任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须明确自己在供应链中的定位优势，根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略。

3、防范风险在供应链的构设计中应对各种风险因素进行度量和说明，了解各种不确定性因素对系统范围所产生的影响，并制定相应的防范措施。

3.3.2供应链运营的驱动要素库存供应链中的原材料、半成品、制成品库存策略运输将库存产品从SCM中的一处转移到另一处多种方式、多种路径联合设施设施指供应链网络中物资储存、装配或制造的地方生产场所&储备场所信息供应链中有关库存、运输、设施及顾客的资料和分析供应链运营中最大的驱动要素资源公司自己负责的功能和外包的功能价格供应链中产品和服务的定价水平供应链决策制定的框架结构竞争战略供应链战略效率反应能力设施库存运输信息Supplychainstructure供应链决策制定的框架结构资源价格LogisticalDrivers库存库存在供应链中的作用库存在竞争战略中的作用库存决策的组成要素库存在供应链中的作用库存存在的目的是克服供求不均衡库存是供应链主要成本来源之一库存能够影响物流周转时间：物资流入供应链到干物资流出供应链的总时间销售速度I=RT(Little’sLaw)I=inventory;R=throughput;T=flowtimeExample注意：在这个公式中，库存量和销售速度必须使用相同的单位库存在竞争战略中的作用如果公司竞争战略是高的反应能力，公司可以通过在靠近消费者的地方设置大容量库存实现如果是盈利性的公司战略，公司可以通过集中仓储，减少库存库存权衡Example3.1–NordstromNordstrom诺德斯特龙创立于1901年。它的第一家店铺位于美国西雅图，当时的店名叫华林-诺德斯特龙鞋店，是以创始人卡尔·华林和约翰·诺德斯特龙的名字命名，营业面积只有20平方英尺，以销售鞋子为主要业务，并为顾客提供修鞋服务。1963年，诺德斯特龙购买了西雅图的贝斯特服装店，就此开始经营女士服装、饰品。这一举措使诺德斯特龙从原本经营单一品类（鞋）的专业店零售商转变为多品类经营的零售商，并由此开始了向品类更丰富、更宽泛的百货商店转型。1966年诺德斯特龙开始经营男装和童装，商品品类大大丰富。Nordstrom百货公司并不以价格取胜，如果你想一套西服，你肯定会发现其它百货商店的西服价格更低。但却只有Nordstrom百货公司能让你对产品满意，因为他们长期以来公开坚持这一政策：任何退货都会得到允许，无需提供购货凭证，不会问你任何问题――按照你的购货价格赔偿给你优质商品，如果赔偿的这种商品还不能满意，还可以收回。在这一市场策略下，尽管在Nordstrom百货公司买东西不能讨价还价，但Nordstrom百货公司还是保持了巨大成功。库存决策的组成要素循环库存满足在供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存量取决于生产或采购的批量安全库存应对需求量超过预期数时的库存，为应付不确定性而准备在超额库存和库存短缺之间取得均衡季节性库存应对可预料的需求变化的库存保有额外库存的成本与产量调整带来的成本之间的权衡反应能力与盈利能力的全面权衡增加库存减少库存运输运输在供应链中的作用运输在竞争战略中的作用运输决策的组成要素运输在供应链中的作用运输指在供应链的不同阶段之间移动产品运输对反应能力和盈利能力有较大影响快捷的运输带来高的反应能力，同时带来较高的成本运输同时影响到供应链的库存决策和设施布局运输在竞争战略中的作用如果厂商竞争目标是要求高反应能力的顾客，可以利用运输提高反应能力可以利用运输手段降低产品成本厂商可以利用运输和库存来提高反应能力和盈利能力，需要在两者之间做出权衡Example3.2:LauraAshley/运输决策的组成要素运输方式航空、公路、铁路、水路、管道、电子速度、货运规模、货运成本、灵活性路径和网络选择路径：产品运输的录像网络：产品运输的地点与路径的综合内部化还是外包反应能力与盈利水平的全面权衡设施设施在供应链中的作用供应链所在的地方制造或仓储设施在竞争战略中的作用规模效益增加设施和减少设施Example3.3:ToyotaandHonda设施决策的组成要素设施决策的组成要素布局区位集中布局(efficiency)vs.分散布局(responsiveness)其他因素(e.g.,proximitytocustomers)设施能力(flexibilityversusefficiency)生产方式(productfocusedversusprocessfocused)仓储方式存货单元式仓储劳动密集式仓储对接仓储反应能力与盈利水平的全面权衡信息信息在供应链中的作用信息在竞争战略中的作用信息决策的组成要素信息在供应链中的作用Theconnectionbetweenthevariousstagesinthesupplychain–allowscoordinationbetweenstagesCrucialtodailyoperationofeachstageinasupplychain–e.g.,productionscheduling,inventorylevels信息在竞争战略中的作用Allowssupplychaintobecomemoreefficientandmoreresponsiveatthesametime(reducestheneedforatrade-off)InformationtechnologyWhatinformationismostvaluable?Example3.4:AndersenWindowsExample3.5:Dell信息决策的组成要素Push(MRP)versuspull(demandinformationtransmittedquicklythroughoutthesupplychain)CoordinationandinformationsharingForecastingandaggregateplanningEnablingtechnologiesEDIInternetERPsystemsSupplyChainManagementsoftware反应能力与盈利水平的全面权衡资源资源在供应链中的作用资源在竞争战略中的作用资源决策的组成要素资源在供应链中的作用在公司经营过程中需要购买产品或者服务供应商选择：单一供应商vs.多供应商；合同谈判资源在竞争战略中的作用资源决策至关重要，直接影响着供应链的盈利能力和反应能力内部提供vs.外包-改进盈利和反应能力Example:Cisco资源决策的组成要素内部提供vs.外包供应商评价和选择采购过程反应能力与盈利水平的全面权衡Pricing定价在供应链中的作用定价在竞争战略中的作用定价决策的组成要素定价在供应链中的作用定价策略决定了供应链中的赊销顾客的规模定价策略可以用于协调供给和需求定价在竞争战略中的作用公司可以利用最优的定价策略改进反应能力和盈利能力低的定价和低的产品可获得性Example:Amazon定价决策的组成要素定价策略和规模经济每天低价和变化定价反应能力与盈利水平的全面权衡3.3.3战略性配合的障碍因素产品种类的增多产品生命周期的缩短顾客要求不断增加供应链所有权分裂全球化执行新战略的困难小结明确供应链运营的主要驱动因素讨论每个驱动要素在实现供应链战略与竞争战略之间的战略匹配中的作用成功管理供应链必须客服的主要障碍因素在以后的章节中，我们将学习到如何管理本章学习的驱动因素，以构建有效的供应链；同时，客服障碍因素3.4供应链设计概述3.4.1供应链设计的内容

3.4.2供应链设计的原则

3.4.3供应链设计的步骤

3.4.4供应链设计的评价指标A.生产能力A1.用户–供应链驱动源A2.有效地分销A3.需求驱动的销售计划A4.精细生产A5.供应商伙伴关系A6.集成化的供应链管理B.技术能力B1.集成化的信息系统B2.先进的信息技术C.组织能力C1.一体化的绩效评价C2.团队工作C3.联盟话的组织结构供应链管理运作的框架结构3.4.1供应链设计的内容1、供应链成员及合作伙伴选择供应链中一级级叠加起来的成员总数可能会很大，所以这样的供应链是非常复杂的。2、网络结构设计供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。

3、供应链运行基本规则主要内容包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。供应链体系结构形式自然界供应商制造商用户分销商

ABCDE直链模式·········C3BnDmD2D1CkC2C1B2B1网链模式供应链系统的设计及优化供应链管理的战略计划供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化订单及作业计划同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线供应链系统构建思路在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选寻找核心企业，建立战略联盟收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力利用集团公司的内部联系构建供应链借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链以产品结构为媒介构建供应链通过实施新的物流管理技术（如VMI、IS、TPL等）构建供应链通过价值链分析(ValueChainAnalysis)构建供应链3.4.2供应链设计的原则自顶向下和自底向上相结合的设计原则简洁性原则集优原则(互补性原则)协调性原则动态性(不确定性)原则创新性原则战略性原则供应链系统设计的指导思想根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。供应链系统的目标冲突采购采购数量不要多变灵活的运输时间品种简单大批量采购制造产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格3.4.3供应链设计的步骤1、分析核心企业的现状

2、分析核心企业所处的市场竞争环境

3、明确供应链设计的目标

4、分析组成供应链的各类资源要素

5、提出供应链的设计框架6、评价供应链设计方案的可行性7、调整新的供应链8、检验已产生的供应链9、比较新旧供应链10、完成供应链的运行

3.4.4供应链设计的评价指标1、柔性供应链的柔性就是要使供应链能够更好的适应激烈竞争的市场，提高对用户的服务水平，及时满足用户的要求。2、稳定供应链是一种相对稳定的组织结构形式，影响供应链稳定的因素一个是供应链中的企业，另一个就是供应链的组织结构。

3、协调供应链的协调包括利益协调和管理协调。利益协调必须在供应链组织结构构建时将链中各企业之间的利益分配加以明确。管理协调则要求适应供应链组织结构要求的计划和控制管理以及信息技术的支持。4、简洁供应链中每一个环节都必须是价值增值的过程，非价值增值过程不仅增加了供应链管理的难度，增加了产品／服务的成本，而且降低供应链的柔性，影响供应链中企业的竞争实力。5、集成供应链集成包括信息集成、物资集成、管理集成等。集成度的高低或者说整体优势发挥的大小，关键在于信息集成和管理集成，即需要形成信息中心和管理中心。3.5供应链设计的策略3.4.1基于客户需求的供应链设计策略3.4.2基于成本核算的供应链设计策略3.4.3基于多代理的集成供应链设计策略3.5.1基于客户需求的

供应链设计策略一、辨别功能性/革新性产品二、功能性产品的有效供给三、革新性产品的反应性供给一、辨别功能性/革新性产品1、功能性产品功能性产品需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性会引起竞争，进而导致利润率较低。2、革新性产品革新性产品具有高边际利润、不稳定需求。*不同的产品类型对供应链设计有不同的需求

不同的产品类型对供应链设计有不同的需求

功能性产品革新性产品有效性供应链匹配不匹配反应性供应链不匹配匹配二、功能性产品的有效供给提供功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降低总成本。

在这一过程中，整条供应链中的供应商、制造商和零售商要协调他们的活动以便能以最低的成本满足预测的需求。三、革新性产品的反应性供给革新性产品的需求具有不确定性，这是它的本质特征。为了和反应性供给过程相配合，有四种处理需求不确定性的方法：承认不确定性减少不确定性避免和防止不确定性

3.5.2基于成本核算

的供应链设计策略供应链成本主要包括物料成本劳动成本运输成本设备成本其他变动成本假定条件假定1：节点企业以i=1,2,3,...,n表示（其中供应链层次以a=1,2,3,...,A表示，一个层次上节点企业的序号以b=1,2,3,...,B表示，所以一个节点i可以表示为A*B）假定2：物料单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低。假定3：假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初。假定4：当一个节点企业在年初开始生产时，上一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值。假定5：全球供应链管理中，围绕核心企业核算成本，汇率、通货膨胀率等转换为核心企业所在国家的标准。一、物料成本函数mi——i节点企业的零部件的物料成本（时间坐标轴的开始点）；imit——i节点企业t年的物料成本的通货膨胀率；nt——t年内的累计产量；fi=lg（Fi）/lg（2）Fi——物料成本经验曲线指数，0≤Fi≤1n——累计单位产量，n=1，2，3，…，nt

经验曲线是一个人们较为熟知的概念。一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增大时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。下图表明在生产某产品的过程中，90%的经验曲线是如何对生产成本产生影响的。

经验曲线的基本假设生产第n+1个产品所需的成本总是少于第n个当累积生产数量增加时，所需成本按照一个递减的速率减少成本的减少服从指数分布经验曲线的模型：Kn=k1*nbk1——第一个产品的成本Kn——第n个产品的成本n——累积生产数量b——lgr/lg2r——学习率二、劳动力成本函数

li——i节点企业的单位时间劳动成本；ilit——i节点企业t年的单位小时的通货膨胀率；nt——第t年内的累计产量；gi=lg（Gi）/lg（2）Gi——劳动力学习经验曲线指数，0≤Gi≤1；n——累计单位产量，n==1，2，3，…，nt；

三、运输成本函数

从节点i到节点m的单位成本为Sim，isit为i节点企业t年运输的通货膨胀率，m节点在第t年的累计需求为dmt

四、设备和其他变动成本函数

ui、vi分别代表I节点企业的一个单位的设备和其他变动成本（如管理费用等），其通货膨胀率指数分别为iuit和ivit

五、供应链总成本及成本优化供应链的总成本函数供应链设的优化成本算法3.5.3基于多代理的

集成供应链设计策略基本流程为多维系统分析——业务流程重构——建模——精简／集成——协调／控制在建模中并行工程思想贯穿于整个过程。

协调/控制精简/集成建模业务流程重构多维系统分析集成化的供应链系统信息流产品流资金流组织流供应商制造商分销商零售商供应链集成是为管理产品流、服务、信息、资金流等，使整个供应链系统向顾客提供价值最大的服务。供应商制造商分销商零售商

顾客价格利益关键流：原材料、产品，服务，信息，资金供应链系统3.5.4供应链网络的设计供应链网络的设计采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？对本公司而言，最好的配送方案是什么？配送中心数量、地理位置及规模的优化。运输成本和仓储成本的权衡。网络设计所需要的数据所涉及的产品用户所在地，库存水平及来源用户对各种产品（零部件）的需求运输成本仓储成本运输批量订单的数量、频率、季节、内容等用户服务的目标供应链上游(供应商)设计某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200

为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序;

第二级：按价格+质量水平排序;

第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：供应商缺陷率缺陷费用(元/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563

综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。计算结果：

供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.00

再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：

供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元