卓越绩效培训讲义下课件

欢迎参加省奖暨《准则》

讲座(下)

主讲人:福建省质协副秘书长曹怀枝高级工程师2005.9福建电视台录像1欢迎参加省奖暨《准则》主讲人:福建省质协副秘书长2标准内容讲解

1范围2规范性引用文件3术语和定义4.1领导4.2战略4.3顾客与市场4.4资源4.5过程管理4.6测量、分析和改进4.7经营结果2标准内容讲解1范围24.4资源准则条文:本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源,包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。职责34.4资源准则条文:职责3资源人力资源财务技术基础设施相关方关系信息人财物软件4资源人力资源财务技术基础设施相关方关系信息人财物软件44.4.1人力资源（40分）准则条文:组织应根据战略规划和目标,建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系,以发挥和调动员工的潜能,并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。

54.4.1人力资源（40分）准则条文:54.4.1人力资源（40分）工作系统员工的学习和发展员工的能力战略规划和目标员工的权益和满意程度64.4.1人力资源（40分）工作系统员工的学习和发展员工的能4.4.1.1工作系统准则条文:a)工作的组织和管理组织应说明对其工作和职位如何进行组织、管理,以促进组织内部的合作,调动员工的主动性、积极性,促进组织的授权、创新,完善和发展组织的文化。组织的工作系统如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议。在不同的部门、职位和地区之间,组织如何实现有效的沟通和技能共享。74.4.1.1工作系统准则条文:7最有活力、最关键的因素萝卜安排好萝卜坑给萝卜施肥、浇水萝卜长得茁壮8最有活力、最关键的因素萝卜安排好萝卜坑8a)

工作的组织和管理

例如:

采用扁平化的组织结构，

听取员工意见9a)

工作的组织和管理9壁垒壁垒壁垒碉堡或孤岛影响了流速和效率，引发了流程再造。市场部设计部生产部财务部10壁垒壁垒壁垒碉堡或孤岛影响了流速和效率，引发了流程再造。市场传统的组织结构类型及其优缺点类型简单结构职能型结构事业部结构定义低度部门化、宽管理跨度、集权于个人且正规化程度低，常见于创业期的小企业将相似或相关职业的员工组合在一起，形成职能部门由相对独立、拥有较大自主权的事业部组成，公司总部负责监管、协调、控制和支持服务优点快速、灵活、维持成本低、责任明确专门化带来成本节约，如规模经济、减少人员和资源的重复配置强调结果—事业部经理对特定产品或服务的经营负责缺点对成长后的组织不适用，且过于信赖个人风险较大职能部门相互隔离，追求职能目标导致看不到整体利益活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低11传统的组织结构类型及其优缺点类型简单结构职能型结构事业部结构现代的组织结构类型和方式基于团队的结构：整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。无边界组织：

其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。矩阵型结构学习型组织下页12现代的组织结构类型和方式基于团队的结构：下页12矩阵型结构：

在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。13矩阵型结构：13宝钢案例创建产销研一体化小组，实现组织创新。1997年开始运作的产销研一体化小组，根据业务流程再造的思路，以用户需求为源头，将生产、销售、技术、管理、成本控制有关人员形成一体化小组开展工作。企业编制了[产销研一体化小组运行管理办法]，规定了小组的职责，激励与考核办法，运作程序。这种组织结构的扁平化使得企业更加贴近了用户，决策反应更加快速准确。在实际运行中，取得了技术上、商务上（如市场开拓、售后服务、缩短交货期等方面）明显的成效，在给顾客带来价值的同时也给出自己带来价值。

14宝钢案例创建产销研一体化小组，实现组织创华映光电有限公司根据公司发展战略,制定了《2005年—2007年人力计划》，及配套的员工培训计划。根据不同岗位、职位建立了“新进培育系统”、“职业发展系统”和“在职研修系统”，采用不同形式对不同对象进行培训教育。公司还采用“四级评估法”对培训的绩效进行评估，为提高培训授课质量，制定有《讲师评鉴方法》、《讲师遴选办法》，对讲师进行评定。举办职业级讲师修炼营，用以提高讲师的素质。15华映光电有限公司根据公司发展战略,制定了《2005年—200福建水泥股份有限公司

识别了年度的职工教育和培训需求。根据需求制定了相应的培训计划，通过聘请外部专家到企业办班、企业内培、外培、自学和三地视频远程教育的方式，从2002年至2004年对管理人员培训人数分别为763人、1386人、2026人，一般工人的培训人次分别为1526、1685、1926人次，呈逐年递增趋势。培训费用合计约150万元。同时公司投入300多万元，建成了3200平方米培训中心大楼，建设具备中高级鉴定资格的建福职业技能鉴定站，极大地提高了公司人才结构、知识结构和技能结构。16福建水泥股份有限公司识别了年度的职工学习力，是一个人学习态度、学习能力和终身学习的总和，它主要由三要素组成

这里的学习力是指多方面的知识，如只要你能学到组织金钱的能力，学到运用他人人力的能力，能够学到发现这个社会的趋势，那么当你拥有这些能力时，能够学以致用，学了能够创新，执行、产生效益。17学习力，是一个人学习态度、学习能力和终身学习的总和，它主要由学习力模型

有人做过这样的统计，美国一些企业的老总一年要看50本书，企业的中层领导一年要看100本书，而中国很多企业的老总一年只看0.5本书。科技发展越来越快，知识的寿命越来越短，稍一放松学习就会被竞争对手超过，就会失去市场、丢掉饭碗。18学习力模型有人做过这样的统计，美国一些企业的老总一

组织设计·无边界·团队·授权组织文化·强互动关系·关爱·团队意识·信任信息和知识共享·开放·及时·精确领导·建立共同的愿景·营造协作氛围学习型组织学习型组织：

由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，不断获取和共享新知识，从而使组织形成了持续的适应和变革能力。19组织设计组织文化信息和知识共享领导学习型组织学习型组培训需求来源：

员工职业发展/再教育新工人入职培训技能上岗需要团队与员工分析数据的采集数据分析培训可以解决？20培训需求来源：员工职业发展/再教育新工人入职培训技能上岗需宝钢案例宝钢在从计划经济到市场经济的转型中，深刻认识到人才培养的重要性。有机的将组织学习和个人学习结合起来，形成了组织中浓厚的学习气氛并作为企业文化的一项目标试点推行。在创造学习机会方面已取得成效。

宝钢的教育经费按工资总额的1.5%预算和兑现。2000年多次请各类专家进行创造学习型组织的专题讲座，先后举办了539个不同层次、不同类型的培训班。共培训了3.5万人次，现在，每天约有一千人左右在接受培训。

21宝钢案例宝钢在从计划经济到市场经济的转型中，深刻认识到人才培企业文化何为企业文化？

企业在长期的生存和发展中形成，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映。22企业文化何为企业文化？22企业文化建设

发现阶段决定组织的企业文化创新阶段发展组织的企业文化推行阶段强化组织的企业文化见讲义23企业文化建设发现阶段创新阶段推行阶段见讲义23海尔的企业文化斜坡球体论

止动力是基础管理（防止下滑）上升力是创新（目标的提升）24海尔的企业文化斜坡球体论24OEC管理法日事日毕、日清日高；每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。生存理念:永远战战兢兢永远如履薄冰用人理念：人人是人才赛马不相马你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

25OEC管理法256S

大脚印当天的优质典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。6S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6S案例台源头活水喷涌不断问渠哪得清如许为有源头活水来266S

大脚印当天的优质典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作海尔作风迅速反应马上行动案例：17小时将海尔经理人迈克的建议上下层分开变成样机迈克冷柜27海尔作风迅速反应27b)

员工绩效管理系统准则条文:

组织如何建立促进提高工作绩效的员工绩效管理系统(包括员工绩效评价、薪酬和奖励等)。员工绩效管理系统如何促进组织获得更高绩效。组织如何制定员工绩效激励政策,实施员工绩效的评价与考核,对取得的成绩、获得的技能等给予适当的奖励。

28b)

员工绩效管理系统准则条文:284.4.1.2员工的学习和发展a)员工的教育、培训制定教育培训计划需求内容形式评价例:宝钢和四川长虹规划294.4.1.2员工的学习和发展a)员工的教育、培训制定教育培人员培训30%由人力资源部负责，70%由现场培训。关注培训的有效性。例子:下一站请停车运动员的竞技水平30人员培训30%由人力资源部负责，70%由现场培训。30木桶原理众所周知，木桶的桶壁是

由很多块木板组成的，无论木桶的容积有多大，桶壁中那块高度最低的木板决定了整个木桶的盛水量。基层人员需要培训长虹的培训31木桶原理众所周知，木桶的桶壁是由很多块木板组成的，无论木桶b)

员工的职业发展发挥潜能和主动性帮助实现学习和发展目标全员职业发展的有效管理32b)

员工的职业发展发挥潜能和主动性帮助实现学习和发展全员职4.4.1.3员工的权益与满意程度a)

工作环境改善健康安全等条件紧急应变群众性质量管理活动提供必要的资源334.4.1.3员工的权益与满意程度a)

工作环境人员的激励生理需要社交需要自我实现需要高低安全需要尊重需要34人员的激励生理需要社交需要自我实现需要高低安全需要尊重需要3b)

对员工的支持和员工满意程度

确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持；高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理；（会议、员工接待日）评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标；（工会参与）35b)

对员工的支持和员工满意程度35案例：一个小型工厂由于请假的人较多，采用“一帮一”交叉培训，后来展开到全公司。一个公司明确了各个职位的接班人。职位升迁图：管理技术工人36案例：一个小型工厂由于请假的人较多，采用“一帮一”交叉培训，通过头脑风暴法收集40-50个问题，整理成调查提纲。如：你的薪酬与你的贡献匹配吗？你在公司量还有发展空间吗？你对继续培训有要求吗？37通过头脑风暴法收集40-50个问题，整理成调查提纲。374.4.1.4员工的能力a)具有卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较；

员工能力：教育、培训、技能（职称）、经历（工作年限）；

b)

识别所需员工的特点和技能，提高技能，聘用和留住新员工。384.4.1.4员工的能力a)具有卓越绩效模式运行所需的能省奖评审案例工厂采取多种形式听取、采纳员工和顾客的意见和建议，如已经实行了18年的政治研讨会。每年初由党办发出推荐课题，各支部组织调研和讨论，形成文章，再由党办组织评审、发布、颁奖，激发了职工的献计献策，参与管理的热情。1991年创办的半月刊“龙烟人”厂报，至今已出版了360期，内容生动活泼，反映了企业发展、员工的生活、现场工作等。开设了职工电子论坛、职工可任意在上面表态对某些事件的看法。

39省奖评审案例工厂采取多种形式听取、采纳员++企业的人力资源部在每年的10月份就开始向各单位发出培训需求调查表，年底结合厂部的要求拟定第二年的培训计划。近三年共举办各种类型培训班237期，7412人次参加学习，总课时数达4649学时，对提高员工的素质确实起到很好的作用。为提高中层干部素质，还派出4名干部到英国学习（20万/人）。

40++企业的人力资源部在每年的10月份就开始向各单位+企业除外请教师外，2003年通过培训、考核、选拔确定了厂内教师15名，这样更好结合厂内实际进行授课。企业正在筹建企业培训网，如建成后将使更多的员工有更多的学习机会。41+企业除外请教师外，2003年通过培训、考核、选拔+企业针对工作场所的紧急状况和危险状况，建立了各类应急预案措施程序，对员工进行培训，并有奖惩制度配套实施。对员工积极参与工作环境改进给予物质鼓励，组织定时对重点部位环境进行检查，防患于未然。42+企业针对工作场所的紧急状况和危险状况，建立了各类应急预案措员工的权益与满意程度

++企业异地搬迁后，员工的工作环境焕然一新，富有特色的玻璃透明墙和宽敞、整洁的办公和操作环境有助于以人为本的实现，在易地技改中认真贯彻了对劳动卫生和消防保卫的建设“三同时”（设计、施工、竣工验收），如建立了完善、先进的消防控制网络系统。在严格管理保证下，企业已连续15年实现安全工作“6个0”（重大火灾、死亡、重大设备事故、重大霉变、重大甲方责任效能事故、重大盗窃事故）。

43员工的权益与满意程度++企业异地搬迁后，员工的工+企业通过意见箱、开设电子论坛、职代会收集了解员工的需求和对企业的相关工作评价：包括收入、工作环境、工作发展机遇、健康、安全、企业文化、管理方式沟通、服务等。

44+企业通过意见箱、开设电子论坛、职代会收集了解+经分析，针对一般员工、管理人员分别归纳出关键因素，针对不同员工提出有针对性的仍至个性化的支持，如教育、培训、文化娱乐、养老、交通等予以支持（补贴、政策支持）。

45+经分析，针对一般员工、管理人员分别归纳出关键海尔集团案例海尔集团在人力资源管理方面也具有独到之处，尤其在“人人是人才，赛马不相马”的基本用人思想的指导下，建立了与之相配套的竞岗、三工、人才库制度和一系列岗位绩效考评标准，严格执行详细的考评，同时，在此基础上，与SST制度有机结合，在企业内部制订了层层考评，定期考评（例如：每月8号中级以上管理人员的总结表彰会议）等一整套人力资源管理制度

46海尔集团案例海尔集团在人力资源管理方面改进建议企业缺乏有效的员工绩效管理系统，绩效评估未能全面地落实到员工，对中层领导的德、勤、绩、能评估也未能反馈，不利于绩效的改进。

47改进建议企业缺乏有效的员工绩效管理系统，绩效评估4.4.2财务资源（10分）

下面各项资源以拥有的资源是否满足未来的发展规划为原则。a)

确定资金需求，保证资金供给；b)

实施资金预算管理、资金的利用和周转；

严密科学的财务管理制度。c)将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整。484.4.2财务资源（10分）下面各项资源以宝钢案例建立具有宝钢特点的资金预算管理系统。宝钢根据自身生产经营的特点，从93年起开始进行深层次的企业财务管理改革。通过不断的实践、创新、逐步形成了具有特色的“以年度预算为导向，月度滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、经营、管理的全面预算管理体系”。并通过自主开发的会计信息管理系统在企业经营管理中得以稳定运行。该体系有以下几个特点：

49宝钢案例建立具有宝钢特点的资金预算管理系统。宝钢根据自身生产A、使得财务管理达到全员参与、全面覆盖和全过程的跟踪与控制。使企业员工自觉地为企业精打细算。努力多创效益。B、该系统收集各类成本数据20余万条，按流程实时跟踪并对各项重点成本指标以及相关费用进行实时跟踪调整，构成预算的标准成本，从而大大提高了预算的精确度。C、以现金为中心加强监控管理、通过现金流向的监控来规范公司内部的各项业务流程，通过现金流规模的监控来判断此业务发生的合理性。50A、使得财务管理达到全员参与、全面覆盖和全过程的跟踪与控制。宝钢的财务管理工作不仅为企业领导决策提供了可靠的科学依据。而且加速了资金周转，2001年上半年实现流动资金周转2.19次；降低了资金成本，如2001年上半年通过合理组织资金提前偿款借款，减少财务支出2210万元；产生了可观的经济效益，2001年上半年实现资金运作收益6325万元。51宝钢的财务管理工作不仅为企业领导决策提供4.4.3基础设施（20分）依据自身和相关方要求提供基础设施维修与预防更新改造:香港城与美国房子预测和处置环境安全问题524.4.3基础设施（20分）依据自身和相关方要求提供基础设施大众案例公司拥有国际一流的生产制造及辅助设备。从大量焊接机器人、计算机控制装配及辅助设备、国际一流的喷涂生产线到能够实施订单生产方式的总装线。

53大众案例公司拥有国际一流的生产制造及辅助设备同时，公司拥有大量先进的测量和实验设施。公司拥有43台三坐标测量仪以及大量在线自动检测设备等先进检测设备；建造了国际一流的试验室。例如：声学试验室、电磁兼容试验室、台车模拟碰撞试验室等。投资10亿元人民币兴建了亚洲最大、最先进的试车场。为设计、生产出满足顾客需求的优质产品奠定了雄厚的物质基础

54同时，公司拥有大量先进的测量和实验设施。三菱案例公司在引进设备时特别注重设备的先进性，所有引进设备均处于引进时期的国际先进水平，设备配置的整体水平高于日本三菱公司的整体水平，在引进设备的同时充分考虑到环保、卫生、劳动安全等有关设施的相关性，如在引进瑞士REISHAUER磨齿机、德国ESAB等离子切割机的同时购入了吸油烟过滤排放装置。公司注重设备的维护保养管理工作，积极采用了TPM管理方法，做到设备故障预防

55三菱案例公司在引进设备时特别注重设备的先进4.4.4信息（20分）识别和开发信息源，配置软硬件设施，建立信息管理系统。如：–办公自动化系统（OA）–企业资源规划系统（ERP） –顾客关系管理系统（CRM）–产品数据管理系统（PDM）564.4.4信息（20分）识别和开发信息源，564.4.5技术（20分）

开发、引进和采用适用的国际先进技术和标准提高技术创新能力制定目标和计划进行可行性分析落实措施对产品和技术进行评价与同行进行比较分析为战略提供依据为增强顾客满意提供保障574.4.5技术（20分）对产品和技术进行评价57宝钢案例围绕用户满意、追求卓越管理，宝钢提出了“标准+α”（α就是用户在供货标准以外提出来的技术附加条件）的具体措施。通过可行性论证、立项审批、研制、试生产、中间评审和结题评审等一系列工作，落实各项要求，制订了大量的标准+α的产品质量临时内控标准，从合同评审到售后服务全过程按“标准+α”组织生产，最大限度地满足用户需求。

58宝钢案例围绕用户满意、追求卓越管理，宝钢提出了“标准+α”（大众案例（1）拥有先进的产品技术。公司在产品战略委员会的领导下，依靠大众集团雄厚的技术资源，根据我国市场顾客需求的变化，积极推行“产品平台”战略，以桑塔那(Santana)、帕萨特（Passat）和Polo三大平台为基础，不断推出系列的产品。同时，还拥有国际先进的发动机生产技术。

59大众案例（1）拥有先进的产品技术。公司在产品战略委员会的领导积极采用先进的工艺技术。公司目前拥有国际一流的激光拼焊和纤焊技术；中涂、面漆喷涂、PVC喷涂、注蜡等先进涂装和保护工艺；具有世界先进水平的模块化装配技术；发动机连杆生产中的“涨断技术”等大量工艺技术，为企业制造出顾客满意的产品提供了一流的实现手段

60积极采用先进的工艺技术。公司目前拥有国际

掌握了世界一流的测量技术。由于企业拥有了RPS系统（参考点定位系统，即：零件设计基准点、工艺夹紧点、工艺定位点三点合一），保证了整车的装配质量。同时，公司引进了主模型匹配样架和综合匹配样架等测量技术，显著提高了公司产品的开发设计质量和制造质量。61掌握了世界一流的测量技术。由于企业拥有了省奖案例企业重视技术创新，技术中心被国家烟草专卖局认定为“中国烟草龙岩技术中心“，七匹狼降焦保香技术处于同行业领先，在商标、舌头纸等方面应用了新的防伪、环保技术，在线自动检测控制设备提升了产品质量，DCC+HDX叶丝在线膨胀干燥工艺技术处于行业领先，三年来取得了两项国家级专利和两项国家烟草专卖局科技进步三等奖。这有助于增强企业的竞争力和实现公司战略。62省奖案例企业重视技术创新，技术中心被国家福建龙溪轴承股份有限公司建立技术创新的激励与约束机制，2000-2004年共获得11项专利，2项科技进步奖。与高等院校、科研院的合作，走产学研道路，建立“博士后科研工作站”，加快提高基础研究力度和个性化需求产品设计能力，增强企业核心竞争力和可持续发展能力。关节轴承技术与质量水平居国内领先地位，并达到世界同类产品技术先进水平，拥有国内唯一的关节轴承研究所与实验中心，拥有自主知识产权国际先进的T型自润滑材料制造技术和世界唯一的关节轴承产品表面喷涂技术，公司成为我国关节轴承国家标准的主要起草单位。

63福建龙溪轴承股份有限公司建立技术创新的激励与约束机制，200福建省德化协发光洋陶器有限公司重视对技术研发投入，2002年至2004年分别投入研发经费187.35万元、222.66万元和255.72万元，分别占当年销售收入的5.5%、4.5%和4.32%。新产品开发3年呈上升趋势，新产品产值所占的比重分别为26.8%、27.7%和28.9%。为开辟新的市场与满足顾客需求提供了坚实的保障。64福建省德化协发光洋陶器有限公司重视对技术研发投入，2002年4.4.6相关方关系（10分）供应链的管理:通过帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组织的绩效；可包括供方选择过程，以减少供方总数量，增加长期合作伙伴。654.4.6相关方关系（10分）供应链的管理:65大众案例公司为了培养一批优秀稳定的供应商队伍，坚持边扶植、边发展的策略。供应、质保等部门每年从QPTS（质量、价格、技术开发能力、售后服务）四个方面对供应商进行综合能力评价，根据评价结果将供应商分为ABCD四个类别，提交联合采购委员会（CSC）讨论批准。CSC根据一品多点的零配件供应比例对A类供应商实行增大配额比例的政策倾斜，充分调动优秀供应商的积极性。

66大众案例公司为了培养一批优秀稳定的供应商公司每年对供应商进行各种新技术培训。2000年花费130万马克，请来德国专家给供应商办培训班，并进行现场咨询和技术指导，全面提高了供应商的整体素质。公司基于共同利益和共同发展的需要，与供应商建立了密切的合作关系，并稳定健康的发展，截止2000年，双方合作关系达10年以上的供应商有200多家。供应商生产能力和产品质量的提高，也加快了大众汽车国产化的进程。目前，桑塔纳普通车国产化率已达92.93%，而桑塔纳2000型初始国产化率即达到了69.7%，帕萨特则达到了52.8%。公司和供应商互惠互利的合作关系，使双方共同受益共同发展，实现了“双赢”。

67公司每年对供应商进行各种新技术培训。2000年花费130万马4.5过程管理过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程分为:价值创造过程支持过程684.5过程管理过程管理涵盖了所有部门的主要4.5.1价值创造过程（70分）为顾客、经营创造收益的过程价值创造过程=产品、服务、经营成功增值过程

相当于ISO9004的第7章的产品实现过程注意:PDCA过程694.5.1价值创造过程（70分）为顾客、经营创造收益的过程6过程方法

测量、分析和改进质量管理体系持续改进资源管理管理职责客顾产品客顾输入输出产品实现要求满意APDC70过程方法

测量、分析和改进质量管理体系持续改进资源管理管4.5.1.1价值创造过程的识别产品实现

服务

增值识别（分析）714.5.1.1价值创造过程的识别产品实现服务增值识别（分4.5.1.2价值创造过程要求的确定要求应清晰、具体、可测量并确定关键和特殊过程来自于顾客和其他利益相关方包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等；724.5.1.2价值创造过程要求的确定要求应清晰、具体、可测量4.5.1.3价值创造过程的设计，

满足主要要求，有效利用新技术和信息

考虑相关方的要求设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素；当过程试运行达不到要求和/或过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。

734.5.1.3价值创造过程的设计，

满足主要要求，有效利用新

4.5.1.4价值创造过程的实施如何高效实施，以确保满足设计要求；主要绩效测量方法和KPI（关键绩效指标）；过程整体成本最小化；日常运行满足过程要求a)

依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；744.5.1.4价值创造过程的实施如何高效实施，以确保满足设B）对过程因素（人、饥、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等；C)

适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或对退货数据和信息，进行过程分析和调整；D）收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。75B）对过程因素（人、饥、料、法、环、测）和结果进行测量，可运4.5.1.5价值创造过程的改进评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，减少过程波动。使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果。a)

为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法；b)

过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展。764.5.1.5价值创造过程的改进评价过程实施的有效性和效大众案例坚持产品实现过程的跟踪与再策划，使过程管理科学化。运用同步并行工程的思想，加快产品开发速度，满足顾客要求。产品项目管理有规范详细的设计任务书，并由产品工程部、规划部、财务部、供应部、计划物流及控制部、质量保证部、销售公司、相应的生产厂的经理和骨干人员与产品经理一起组成项目领导小组和项目工作小组，同步并行工作，缩短响应时间，加快产品开发速度，提高快速满足市场需求的能力和企业市场竞争力。77大众案例坚持产品实现过程的跟踪与再策划，项目管理做项目的人很容易成为温水里的青蛙，在不知不觉中被置于死地，要时刻警惕近期目标不明的风险。

78项目管理做项目的人很容易成为温水里的青蛙，在不知不觉中被置于4.5.2支持过程（40分）支持过程=人力资源服务、财务与统计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持）

794.5.2支持过程（40分）794.5.2.1支持过程的识别与要求a)

支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。b)

支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的，以确保获得有效性和高效率。c)

关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。804.5.2.1支持过程的识别与要求a)

支持过程的要求通常4.5.2.2支持过程的设计设计应如何满足主要要求，考虑新技术和信息当过程试运行达不到要求和/或过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。814.5.2.2支持过程的设计设计应如何满足主要要求，考虑新技4.5.2.3支持过程的实施与改进n

如何实施以确保满足设计要求；n

确定主要绩效测量方法和指标KPI（关键绩效指标），评价对价值创造过程支持的有效性和效率；实施要求a)依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进关键支持过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；824.5.2.3支持过程的实施与改进n

如何实b)

对过程因素（人、饥、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理关键支持过程，如统计过程控制、测量系统分析等；c)

适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或对退货数据和信息，进行过程分析和调整；d)收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。83b)

对过程因素（人、饥、料、法、环、测）和结果进行4.6测量、分析与改进数据信息知识测量与分析管理改进844.6测量、分析与改进数据信息知识测量与分析管理改进844.6.1测量与分析（40分）组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。854.6.1测量与分析（40分）组织应说明4.6.1.1绩效测量a)

选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效；组织的绩效可包括：–

用于评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效；–

用于监测战略规划进展情况的关键绩效；主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。864.6.1.1绩效测量a)

选择、收集、整理数据b)

选择和有效应用主要的对比数据和信息分析，支持运营、战略决策与创新；c)

绩效测量系统适应战略规划和发展方向，对内外部的变化保持敏感性。87b)

选择和有效应用主要的对比数据和信息分析，支持运营、战水平对比—标杆管理

（BENCHMARKING）比、学、赶、（帮）、超行业内标杆管理跨行业标杆管理内部标杆管理（知识共享）运作过程的借鉴告诉你---应走那条路绩效的借鉴告诉你---应该如何快速前进88水平对比—标杆管理

（BENCHMARKING）比、学、赶4.6.1.2绩效分析n

分析方式：定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等；n

分析内容：战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等；n

分析方法：如采用预测和决策方法、统计技术等科学、适用的方法。894.6.1.2绩效分析n

分析方式：定期的经营分析、管a)

分析、评价组织绩效，在战略制定过程中开展绩效分析；在战略制定过程中科学地进行绩效分析，应用分析结果，为确立战略目标、制定战略规划提供有效的支持，避免战略制定过程的盲目性和随意性。b)

分析结果传递到各部门、各层次、支持决策。各部门应当针对相关过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。90a)

分析、评价组织绩效，在战略制定过程中开展绩效分析；4.6.2信息和知识的管理（30分）

组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。914.6.2信息和知识的管理（30分）914.6.2.1数据和信息获取识别信息源获得数据和信息确保硬件和软件的可靠性、安全性、易用性；积极、系统地推进信息化建设924.6.2.1数据和信息获取识别信息源92省奖案例企业先进、完善的计算机网络包括物流自动化、动力能源监控、制丝中控、电视监控等的控制层系统，MES生产调度执行层系统和MIS等管理决策层系统，覆盖了生产、管理、销售、仓储等各领域，专业的信息化队伍能够保证系统的有效运行，科学有效的授权信息查询管理程序以及网络趋势防病毒墙、IDS入侵检测系统等安全防护措施能够保证信息系统的可靠和安

93省奖案例企业先进、完善的计算机网络包括物流4.6.2.2组织的知识管理a)

对知识进行有效管理：明确知识管理的归口部门和过程，确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台，以便：①

收集与传递组织的知识；②

收集和传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息；③

收集和传递来自市场的信息；④

确认和分享最佳实践。b)

数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性。944.6.2.2组织的知识管理a)

对知识进行有效知识：·经验的积累与归纳、了解或理解、学问或科学·包含了对数据、信息和智能等全部含义·OECD（经济合作与发展组织）认为—–事实Know-what数据–客观原理和规律Know-why科学–技艺、能力Know-how智/技能–谁知道如何做Know-who信息95知识：95知识管理的体系框架

知识系统（获取和应用）知识创新，满足相关方需要96知识管理的体系框架知识创新，满足相关方需要96改进建议

企业尚未建立选择、收集、分析和运用对比数据和信息的系统性方法，进行标杆学习、竞争性比较和赶超，这会影响企业的持续改进和创新。尽管企业已有收集和分享知识的一些做法，但尚未建立系统性的方法、明确的知识管理归口部门和知识管理架构，对来自员工和相关方的知识进行识别、确认和系统的归集，以及进行最佳实践的确认和分享。这样会丧失通过知识资产的积累和管理提升企业竞争力的机会

97改进建议企业尚未建立选择、收集、分析和运4.6.3改进（30分）组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。

984.6.3改进（30分）984.6.3.1改进的管理明确改进计划和目标实施和测量改进活动评价改进的成果管理994.6.3.1改进的管理明确改进计划和目标实施和测量改进活动4.6.3.2改进方法的应用a)

利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动；Ø

如：合理化建议、QC小组、六西格玛管理、现场改进小组；b)

正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。Ø

如：QC新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（BPR）等。1004.6.3.2改进方法的应用a)

利用多种形式组织各层次员QC小组的概念在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来。运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。101QC小组的概念在生产或工作岗位上从事各种劳动六西格玛管理法６西格玛管理主要是以数据为基础，通过数据查找关键因素，主要问题，并把产生的问题数据进行统计分析并提出解决问题的方案和办法。对改进方法进行长期控制，以保证解决方案的可行性，有效性。

6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。

6sigma充分调动了企业长期未充分利用的资产--智力资源

102六西格玛管理法６西格玛管理主要是以数据为基础，通过数据查找关什么是6西格玛

“σ”（Sigma）是一个希腊字母。在统计学中常用来表达数据的离散程度。一般企业的不合格率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次失误。6SIGMA它考虑了1.5倍的漂移，这样落在6SIGMA外的概率只有百万分之三点四，即3.4ppm。一百万次出差错的机会中，只有3.4次发生的可能，其实质就是不要做错，建立做任何事一开始就要成功的理念。

。103什么是6西格玛1036西格玛质量1046西格玛质量1046西格玛与不合格1西格玛＝690000次失误／百万次操作

2西格玛＝308000次失误／百万次操作

3西格玛＝66800次失误／百万次操作

4西格玛＝6210次失误／百万次操作

5西格玛＝230次失误／百万次操作

6西格玛＝3.4次失误／百万次操作

7西格玛＝0次失误／百万次操作1056西格玛与不合格1西格玛＝690000次失误／百3sigma与6sigma的不同

3sigma=93.32%=一本书中每页有1.5个拼写错误

4sigma=99.38%=一本书中每30页有1页拼写错误

6sigma=99.99966%=一个小型图书馆里的所有藏书中有一个拼写错误1063sigma与6sigma的不同3sigma=93.99%的合格意味着什么?

每周有500个不正确的外科手术程序

每小时有2000个丢失的邮件

每100架降落的飞机有一架损坏

10799%的合格意味着什么?每周有500个不正确的外科手术如何实施6西格玛

基于对过程本质的深刻理解，六西格玛用五个阶段的改进步骤

“D-M-A-I-C”（发音为Deh-maik）的方法体系对过程进行改进。界定（Define）;测量(Measure);分析(Analyze);改善(Improve);控制(Control)。

108如何实施6西格玛基于对过程本质的深刻理解，六西格玛决定型改进QCC合理化建议/技术革新/现场改进小组六西格玛并行推进多种改进方法的并进行推进

109决定型改进QCC六西格玛并行推进多种改进方法的并进QCC和六西格玛：

在改进的文化，改进的程序和工具，改进的组织、测评和激励等各方面相同或相似，主要的差异如下：

差异QCC六西格玛课题强调“小活实新”，从小事和身边的事做起要求优先解决关键问题、做优化核心过程方式自主参与、自下而上和上下结合领导推进、自上而下定位群众性精英性（要求精确求解）成本较低较高110QCC和六西格玛：

在改进的文化，改进的程序和工具，改进的原因清楚/有方案原因不明/无方案/关键关键/需较深的统计技术原因清楚/方案明确非关键/无需较深的统计技术六西格玛合理化建议与决定型改进QCC现场改进小组/技术革新原因不明/无方案/非关键持续改进方法的动态转换

111原因清楚/有方案原因不明/无方案/关键关键/需较深的统计技

科学性

风险

成本

时效性决定型改进和合理化建议

增强

降低

增大

降低

（Justdoit）

现场改进小组和技术革新

（Workout）

QCC

六西格玛持续改进方法的比较112持续改进方法的比较112大众案例几年来公司在积极引进德国大众质量管理方法的基础上，形成了以TOP-Q、QRK、QQM、KVP2、技术专项小组以及项目质量攻关小组等多种形式的群众质量管理活动。QRK是在规定控制点上开展的一种具有大众特色的现场质量改进活动，仅汽车二厂和三厂就建立了75个QRK控制点。由于该项活动是日常工作的一部分，而且，可以积极采用质量改进工具，使得该项活动能够扎实、有效地得到开展。并在公司内部创立了有关QRK的周报。113大众案例几年来公司在积极引进德国大众质量管理方法的基础上，形改进建议尽管企业在短期计划方面多年来通过年度方针目标管理来展开实施，在长期计划方面也制订了战略实施计划的框架，但还不完整、不具体，如没有具体的人力资源计划，没有财务支持和具体的改进计划等，这可能导致战略实施过程中遇到“瓶颈”，从而影响行动计划的效果并进而影响战略目标的实现。114改进建议尽管企业在短期计划方面多年来通过年度方针目标管理来展4.7经营结果近三年…对比….优势…差距经营结果顾客与市场结果过程有效性结果财务结果组织的冶理和社会责任资源结果1154.7经营结果近三年…对比….优势…差距经营结果顾客与市场结福建龙溪轴承股份有限公司主营业务收人、利润总额、销售额、总资产贡献率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标近三年呈上升趋势，13年来稳居全国轴承行业前茅。并在2003年中国1286家上市公司综合绩效排名中列第40位。116福建龙溪轴承股份有限公司主营业务收人、利润总额、销售额、总资4.7.1顾客与市场的结果（120分）将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。顾客满意程度和忠诚程度产品和服务的绩效结果市场占有率结果顾客与市场的结果1174.7.1顾客与市场的结果（120分）将结果按顾客群、产品和4.7.1.1以顾客为中心的结果

顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势；顾客满意程度在本行业中的水平，与竞争对手和本行业标杆对比的结果；顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势。Ø

数据可来源于组织、顾客和独立机构；Ø

还可包括留住顾客、获得积极推荐和与顾客建立关系等其它方面的结果。1184.7.1.1以顾客为中心的结果顾客满意程度的主要测量结4.7.1.2产品和服务结果a)

主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其当前水平和发展趋势；b)

主要产品和服务绩效与竞争对手比；c)

产品和服务质量在国内、国际同行业中的水平；d)

主要产品（包括名牌产品）和服务特色、创新成果。如：名牌产品、驰名商标、优质工程、创新产品比率等。

1194.7.1.2产品和服务结果a)

主要产品和服务绩效的主要测4.7.1.3市场结果a)

市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等；b)

市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。1204.7.1.3市场结果a)

市场绩效的主要测量指省奖案例+由夸克（福建）公司及新生代咨询公司测定的结果，全国品牌市场竞争力100强中排第16名，品牌偏好度第14名，经常购买率第13名，品牌满意度第19名。七匹狼总体满意度为74.91%。企业的顾客满意度在行业中排名较前。121省奖案例+由夸克（福建）公司及新生代咨询公司测定的结果4.7.2财务结果（80分）包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。a)

并与竞争对手和标杆比，以反映组织在同行业中的水平。b)

不限于这些指标，应当根据国家《会计准则》、《财务通则》和行业特点，选择最具代表性的指标来反映组织的财务绩效。1224.7.2财务结果（80分）包括：主营业务收入、投资收益、营三菱案例财务绩效显著、市场份额领先。上海三菱依靠先进的技术、先进的设备和不断完善的管理，成为中国电梯行业的领先者，1998年至2000年，上海三菱的总资产贡献率、流动资产周转率、全员劳1、

动生产率名列全国电梯行业第一，市场占有率1998-2000年分别为18.3%、21.3%、23.2%，三年稳步提高；资产负债率1998-2000年分别为51.03%、50.6%、45.57%，处于良好水平；2000年公司电梯总产量大于行业中排列第二位和第三位的企业的产量之和。

123三菱案例财务绩效显著、市场份额领先。上海三菱依靠先进的技术、省奖案例+七匹狼、乘风、富健等主要产品的国家、省烟草质量监督抽查以及全国市场抽查得分逐年上升，优等品及一等品率逐年增加，2001年七匹狼系列产品被评为全国名优卷烟，2003年红七匹狼、特醇乘风等4种产品获全国卷烟优等品。+低焦油烤烟型获福建省烟草科技进步三等奖。

124省奖案例+七匹狼、乘风、富健等主要产品的国家、省烟草4.7.3资源结果（80分）

4.7.3.1人力资源结果(联系4.4.1)包括：工作系统、员工学习与发展、员工权益和满意程度的绩效。按员工的类别和等级进行划分；a)

工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势；1254.7.3资源结果（80分）

4.7.3.1人力资源结果(联b)

描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势；c)

员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标及其当前水平和发展趋势。·126b)

描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋4.7.3.2其他资源结果基础设施信息技术相关方关系1274.7.3.2其他资源结果基础设施1274.7.4过程有效性结果（70分）a)

主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势；Ø

如：质量、成本、全员劳动生产率、产品开发周期、生产周期、快速响应时间、供方的交付准时率、供方和合作伙伴的经营绩效以及其它有效性的测量结果。1284.7.4过程有效性结果（70分）a)

主要价值创造过程有a)

关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势；Ø

如：质量、成本、财务预算准确率、设备利用率、设备维修周期、供方和合作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果。b)

战略和战略规划完成情况的主要测量结果。Ø

如：战略目标实现率、战略规划完成率等。129a)

关键支持过程有效性的主要测量指标及其当改进建议过程有效性的结果缺少标杆和竞争性对比数据。产品成品率、设备有效作业率呈下降、故障停机率呈上升的不良趋势。缺少测量设备管理等关键支持过程的绩效数据。没有组织战略和行动计划完成情况的数据。

130改进建议过程有效性的结果缺少标杆和竞争性对比数据。产品成品率4.7.5组织的治理和社会责任结果（50分）a)

组织的治理的主要测量指标及其当前结果和发展趋势；Ø

如资产保值增值、投资收益率、纳税、审计报告、独立董事的比例等。b)

组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求，促进可持续发展等方面的主要测量结果；1314.7.5组织的治理和社会责任结果（50分）a)

组织的治理

企业贯彻GB/T14001和GB/T18001，对主要环境因素和主要安全因素的控制。a)

组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果；

如顾客、供方以及质监、环保、工商、税务、海关、审计、司法、银行等反映组织诚信程度的证据。b)

组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。

文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等公益事业的支持结果，如捐助金额、义务献血的人次等。132

企业贯彻GB/T14001和GB/T18001，联络办法133联络办法133再见！谢谢！

134再见！谢134演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！

欢迎参加省奖暨《准则》

讲座(下)

主讲人:福建省质协副秘书长曹怀枝高级工程师2005.9福建电视台录像136欢迎参加省奖暨《准则》主讲人:福建省质协副秘书长2标准内容讲解

1范围2规范性引用文件3术语和定义4.1领导4.2战略4.3顾客与市场4.4资源4.5过程管理4.6测量、分析和改进4.7经营结果137标准内容讲解1范围24.4资源准则条文:本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源,包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。职责1384.4资源准则条文:职责3资源人力资源财务技术基础设施相关方关系信息人财物软件139资源人力资源财务技术基础设施相关方关系信息人财物软件44.4.1人力资源（40分）准则条文:组织应根据战略规划和目标,建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系,以发挥和调动员工的潜能,并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。

1404.4.1人力资源（40分）准则条文:54.4.1人力资源（40分）工作系统员工的学习和发展员工的能力战略规划和目标员工的权益和满意程度1414.4.1人力资源（40分）工作系统员工的学习和发展员工的能4.4.1.1工作系统准则条文:a)工作的组织和管理组织应说明对其工作和职位如何进行组织、管理,以促进组织内部的合作,调动员工的主动性、积极性,促进组织的授权、创新,完善和发展组织的文化。组织的工作系统如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议。在不同的部门、职位和地区之间,组织如何实现有效的沟通和技能共享。1424.4.1.1工作系统准则条文:7最有活力、最关键的因素萝卜安排好萝卜坑给萝卜施肥、浇水萝卜长得茁壮143最有活力、最关键的因素萝卜安排好萝卜坑8a)

工作的组织和管理

例如:

采用扁平化的组织结构，

听取员工意见144a)

工作的组织和管理9壁垒壁垒壁垒碉堡或孤岛影响了流速和效率，引发了流程再造。市场部设计部生产部财务部145壁垒壁垒壁垒碉堡或孤岛影响了流速和效率，引发了流程再造。市场传统的组织结构类型及其优缺点类型简单结构职能型结构事业部结构定义低度部门化、宽管理跨度、集权于个人且正规化程度低，常见于创业期的小企业将相似或相关职业的员工组合在一起，形成职能部门由相对独立、拥有较大自主权的事业部组成，公司总部负责监管、协调、控制和支持服务优点快速、灵活、维持成本低、责任明确专门化带来成本节约，如规模经济、减少人员和资源的重复配置强调结果—事业部经理对特定产品或服务的经营负责缺点对成长后的组织不适用，且过于信赖个人风险较大职能部门相互隔离，追求职能目标导致看不到整体利益活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低146传统的组织结构类型及其优缺点类型简单结构职能型结构事业部结构现代的组织结构类型和方式基于团队的结构：整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。无边界组织：

其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。矩阵型结构学习型组织下页147现代的组织结构类型和方式基于团队的结构：下页12矩阵型结构：

在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。148矩阵型结构：13宝钢案例创建产销研一体化小组，实现组织创新。1997年开始运作的产销研一体化小组，根据业务流程再造的思路，以用户需求为源头，将生产、销售、技术、管理、成本控制有关人员形成一体化小组开展工作。企业编制了[产销研一体化小组运行管理办法]，规定了小组的职责，激励与考核办法，运作程序。这种组织结构的扁平化使得企业更加贴近了用户，决策反应更加快速准确。在实际运行中，取得了技术上、商务上（如市场开拓、售后服务、缩短交货期等方面）明显的成效，在给顾客带来价值的同时也给出自己带来价值。

149宝钢案例创建产销研一体化小组，实现组织创华映光电有限公司根据公司发展战略,制定了《2005年—2007年人力计划》，及配套的员工培训计划。根据不同岗位、职位建立了“新进培育系统”、“职业发展系统”和“在职研修系统”，采用不同形式对不同对象进行培训教育。公司还采用“四级评估法”对培训的绩效进行评估，为提高培训授课质量，制定有《讲师评鉴方法》、《讲师遴选办法》，对讲师进行评定。举办职业级讲师修炼营，用以提高讲师的素质。150华映光电有限公司根据公司发展战略,制定了《2005年—200福建水泥股份有限公司

识别了年度的职工教育和培训需求。根据需求制定了相应的培训计划，通过聘请外部专家到企业办班、企业内培、外培、自学和三地视频远程教育的方式，从2002年至2004年对管理人员培训人数分别为763人、1386人、2026人，一般工人的培训人次分别为1526、1685、1926人次，呈逐年递增趋势。培训费用合计约150万元。同时公司投入300多万元，建成了3200平方米培训中心大楼，建设具备中高级鉴定资格的建福职业技能鉴定站，极大地提高了公司人才结构、知识结构和技能结构。151福建水泥股份有限公司识别了年度的职工学习力，是一个人学习态度、学习能力和终身学习的总和，它主要由三要素组成

这里的学习力是指多方面的知识，如只要你能学到组织金钱的能力，学到运用他人人力的能力，能够学到发现这个社会的趋势，那么当你拥有这些能力时，能够学以致用，学了能够创新，执行、产生效益。152学习力，是一个人学习态度、学习能力和终身学习的总和，它主要由学习力模型

有人做过这样的统计，美国一些企业的老总一年要看50本书，企业的中层领导一年要看100本书，而中国很多企业的老总一年只看0.5本书。科技发展越来越快，知识的寿命越来越短，稍一放松学习就会被竞争对手超过，就会失去市场、丢掉饭碗。153学习力模型有人做过这样的统计，美国一些企业的老总一

组织设计·无边界·团队·授权组织文化·强互动关系·关爱·团队意识·信任信息和知识共享·开放·及时·精确领导·建立共同的愿景·营造协作氛围学习型组织学习型组织：

由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，不断获取和共享新知识，从而使组织形成了持续的适应和变革能力。154组织设计组织文化信息和知识共享领导学习型组织学习型组培训需求来源：

员工职业发展/再教育新工人入职培训技能上岗需要团队与员工分析数据的采集数据分析培训可以解决？155培训需求来源：员工职业发展/再教育新工人入职培训技能上岗需宝钢案例宝钢在从计划经济到市场经济的转型中，深刻认识到人才培养的重要性。有机的将组织学习和个人学习结合起来，形成了组织中浓厚的学习气氛并作为企业文化的一项目标试点推行。在创造学习机会方面已取得成效。

宝钢的教育经费按工资总额的1.5%预算和兑现。2000年多次请各类专家进行创造学习型组织的专题讲座，先后举办了539个不同层次、不同类型的培训班。共培训了3.5万人次，现在，每天约有一千人左右在接受培训。

156宝钢案例宝钢在从计划经济到市场经济的转型中，深刻认识到人才培企业文化何为企业文化？

企业在长期的生存和发展中形成，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映。157企业文化何为企业文化？22企业文化建设

发现阶段决定组织的企业文化创新阶段发展组织的企业文化推行阶段强化组织的企业文化见讲义158企业文化建设发现阶段创新阶段推行阶段见讲义23海尔的企业文化斜坡球体论

止动力是基础管理（防止下滑）上升力是创新（目标的提升）159海尔的企业文化斜坡球体论24OEC管理法日事日毕、日清日高；每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。生存理念:永远战战兢兢永远如履薄冰用人理念：人人是人才赛马不相马你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

160OEC管理法256S

大脚印当天的优质典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。6S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6S案例台源头活水喷涌不断问渠哪得清如许为有源头活水来1616S

大脚印当天的优质典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作海尔作风迅速反应马上行动案例：17小时将海尔经理人迈克的建议上下层分开变成样机迈克冷柜162海尔作风迅速反应27b)

员工绩效管理系统准则条文:

组织如何建立促进提高工作绩效的员工绩效管理系统(包括员工绩效评价、薪酬和奖励等)。员工绩效管理系统如何促进组织获得更高绩效。组织如何制定员工绩效激励政策,实施员工绩效的评价与考核,对取得的成绩、获得的技能等给予适当的奖励。

163b)

员工绩效管理系统准则条文:284.4.1.2员工的学习和发展a)员工的教育、培训制定教育培训计划需求内容形式评价例:宝钢和四川长虹规划1644.4.1.2员工的学习和发展a)员工的教育、培训制定教育培人员培训30%由人力资源部负责，70%由现场培训。关注培训的有效性。例子:下一站请停车运动员的竞技水平165人员培训30%由人力资源部负责，70%由现场培训。30木桶原理众所周知，木桶的桶壁是

由很多块木板组成的，无论木桶的容积有多大，桶壁中那块高度最低的木板决定了整个木桶的盛水量。基层人员需要培训长虹的培训166木桶原理众所周知，木桶的桶壁是由很多块木板组成的，无论木桶b)

员工的职业发展发挥潜能和主动性帮助实现学习和发展目标全员职业发展的有效管理167b)

员工的职业发展发挥潜能和主动性帮助实现学习和发展全员职4.4.1.3员工的权益与满意程度a)

工作环境改善健康安全等条件紧急应变群众性质量管理活动提供必要的资源1684.4.1.3员工的权益与满意程度a)

工作环境人员的激励生理需要社交需要自我实现需要高低安全需要尊重需要169人员的激励生理需要社交需要自我实现需要高低安全需要尊重需要3b)

对员工的支持和员工满意程度

确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持；高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理；（会议、员工接待日）评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标；（工会参与）170b)

对员工的支持和员工满意程度35案例：一个小型工厂由于请假的人较多，采用“一帮一”交叉培训，后来展开到全公司。一个公司明确了各个职位的接班人。职位升迁图：管理技术工人171案例：一个小型工厂由于请假的人较多，采用“一帮一”交叉培训，通过头脑