qc老七种工具简单概述

QC小组活动培训（工具篇）编写：左丽春王永向主讲人：王永向前言当前企业应具备质量意识、问题意识、改进意识、参与意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。在品质活动中所采用的统计方法，即我们常讲的“老七种工具”和“新七种工具”。第一章老七种工具简介检查表——收集、整理资料；排列图——确定主导因素；散布图——展示变量之间的线性关系；因果图——寻找引发结果的原因；分层法——从不同角度层面发现问题；直方图——展示过程的分布情况；控制图——识别波动的来源；第一章老七种工具简介一、检查表（数据采集表）系统地收集资料和累积数据，确认事实并对数据进行粗略的整理和简单分析的统计图表。注意几点：用在对现状的调查，以备今后作分析；对需调查的事件或情况，明确项目名称；确定资料收集人、时间、场所、范围；数据汇总统计；必要时对人员进行培训；第一章老七种工具简介铸造不良情况检查表检查表示例第一章老七种工具简介二、排列图用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。注意几点明确问题和现象；寻找不良的情况统计数据；频率计算和累计；对频率从高到低的顺序排列；第一章老七种工具简介废品统计表排列图示例第一章老七种工具简介三、散布图研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图。注意几点：收集足够的数据，至少30对；横坐标表示数据（原因），纵坐标表示因变量（结果）；正确判断变量之间的关系模式；因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；第一章老七种工具简介YXYXYXYX0000分散图示例强正相关弱正相关强负相关弱负相关第一章老七种工具简介四、因果图用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。注意几点：充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；针对初步原因，展开深层的挖掘；记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；第一章老老七种种工具简介介因果图示例例操作者问题题加工困难其他设备不当不熟悉工作作图2马达座43导板加工取放放困难模具搬运费费力寻找资料困难难2导板隔板1屑料清理费费时冲压作业效率低低光线不足2外壳冲剪模模托料架不当当4隔板抽孔脱脱料困难1导柱,顶柱阻阻碍作业路线线3马达座脱料困难难5固定梢设置置不当第一章老老七种种工具简介介五、分层法法按照一定的的类别，把收集到到的数据加加以分类整理的一种方法法。注意几点：：确定分层的类别和调查的对对象；设计收集数数据的表格格；收集和记录录数据；整理资料并并绘制相应应图表；比较分析和最终的推论论；第一章老老七种种工具简介介分层法示例例某空调维修修部，帮助助客户安装装后经常发发生制冷液液泄漏。通过现场调调查，得知知泄漏的原原因有两个个：一是管管子装接时时，操作人人员不同（（有甲、乙乙、丙三个个维修人员员按各自不不同技术水水平操作））；二是管子和和接头的生生产厂家不不同（有A、B两家家工厂提供供配件）。于是收集集数据作分分层法分析析（见表一一、表二）），试说明明表一、表表二的分层层类别，并并分析应如如何防止渗渗漏？第一章老老七种种工具简介介表一泄泄漏调查表表（人员分分类）表二泄泄漏调查表表（配件厂厂商分类））第一章老老七种种工具简介介六、直方图图用于分析和和掌握数据的分布布状况，以便推断断特性总体体分布状态态的一种统统计方法。。注意几点：：确定过程特性和和计量标准准值；收集数据，，必须是计量值数据据；数据针对一一个范围时时期收集至至少50-100个；确定积差R,分分组数K,组间距h,分组组组界；作次数分配配表；第一章老老七种种工具简介介2015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5过程波动小过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏低正常规范直方图示例例第一章老老七种种工具简介介七、控制图图控制图是用用于分析和和控制过程程质量的一一种方法。。控制图是一一种带有控控制界限的的反映过程程质量的记记录图形，，图的纵轴轴代表产品品质量特性性值(或由由质量特性性值获得的的某种统计计量)；横横轴代表按按时间顺序序(自左至至右)抽取取的各个样样本号；图图内有中心心线(记为为CL)、、上控制界界限(记为为UCL)和下控制制界限(记记为LCL)三条线线(见下图图)。第一章老老七种种工具简介介控制图示例例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心线(CL)第一章老老七种种工具简介介注意几点：：确定产品型型号、工序序名称、品品质特性。。确定子组大大小（4-5）、、收集100个以上上数据和频频率。计算各组的的平均值X(取至测定值值最小单位位下一位数数)计算各组之之极差R(最大值-最最小值=R)。计算总平均计算极差的的平均R计算控控制制界界限限X控制制图图:中中心心线线(CL)=X控制制上上限限(UCL)=控制制下下限限(LCL)=R控制制图图:中中心心线线(CL)=控制制上上限限(UCL)=控制制下下限限(LCL)=第二二章章新新七七种种工工具具概概述述一、、新新七七种种工工具具的的来来源源：：1972年年日日本本科科技技联联盟盟整理理出七七个个新新手手法法；；1977年年在在日日本本开开始始在在企企业业中中推行行实施施；；1978年年由由日日本本水野野滋滋、近藤藤良良夫夫教授授召召开开研研讨讨会会命名名为““品品管管新新七七大大手手法法””；；1979年年日日本本科科技技联联盟盟正式式公公布布品管管新新七七大大手手法法。。第二二章章新新七七种种工工具具概概述述二、、新新七七种种工工具具浅浅说说新七七种种工工具具的使使用用情情形形，，可可归归纳纳如如下下：：关联联图图————理理清清复杂杂因因素素间的的关关系系；；系统统图图————系系统统地地寻求求实现现目目标标的的手段段；亲和和图图————从从杂杂乱乱的的语语言言数数据据中中汲取取信信息息；矩阵阵图图————多多角角度度考考察察存存在在的的问问题题,变量量关关系系；PDPC法法————预测测设计计中中可可能能出出现现的的障碍碍和结结果果；；箭条条图图————合合理理制制定定进度度计计划划；矩阵阵数数据据解解析析法法——多变变量量转化化少变变量量数据据分分析析；；第二二章章新新七七种种工工具具概概述述新七七种种工工具具的的特特点点：：整理理语言言资资料料；引发发思思考考，，有有效效解决决零零乱乱问问题题；充实实计划划；防止止遗漏漏、疏忽忽；使有有关关人员员了了解解；促使使有有关关人人员员的的协助助；确实实表达达过过程程。第二二章章新新七七种种工工具具概概述述新七七种种工工具具在在质质量量工工具具中中的的地地位位：并不取取代代老七七种种工工具具；；与老老七七种种工工具具相辅辅相相成成；与老老七七种种工工具具的的差异异。第二二章章新新七七种种工工具具概概述述新老老七七种种工工具具的的区区别别:两种种质质量量工工具具之之间间相相辅辅相相成成；；老七种工具新七种工具理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问题发生后的改善问题发生前计划、构想第三三章章关关联联图图一、、定定义义:就是是把把关系系复复杂杂而相互互纠纠缠缠的问问题题及及其其因因素素,用用箭箭头头连连接接起起来来的的一一种种图图示示分分析析工工具具，，从从而而找找出出主主要要因因素素和和项项目目的的方方法法。。60年年代代由由日日本本应应庆庆大大学学的的千住住镇镇雄雄教授授开开发发出出来来的的，，正正式式的的全全名名叫叫做做《《管管理理指指标标间间的的关关联联分分析析》》。。第三三章章关关联联图图二、、适适用用范范围围:用于于纷繁繁复复杂杂的的因因果果纠缠缠分分析析用于于现场场问问题题的掌掌握握用于于市场场调调查查及抱怨怨分分析析用于于方针针管管理理的展展开开第三三章章关关联联图图三、、关关联联图图的的特特点点：适合合整整理理原因因非非常常复复杂杂的问问题题；；容易易取取得得成成员员的的一致致意意见见；从计计划划阶阶段段一一开开始始就就可可以以广阔阔的的视视野野透视视问问题题；；形式式自自由由，有有助助于于因因素素之之间间的的连连接接和和转转换换；；可打打破破先入入为为主主的观观念念；；第三三章章关关联联图图四、、关关联联图图类类型型:多目目的的型型（（两两个个以以上上目目的的））单目目的的型型（（单单一一目目的的））问题132456问题问题123456问题第三三章章关关联联图图中央央集集中中型型（（向向外外扩扩散散））单向向汇汇集集型型（（单单向向顺顺延延））132456问题7891110123456问题第三三章章关关联联图图应用用型型（（与与系系统统图图、、矩矩阵阵图图等等联联用用））第三三章章关关联联图图五、、关关联联图图做做法法：：决定定题题目目——以以标标记记写出出主主题题；小组组组组成成——集合合有关关部部门门人人员员组成成小小组组；资料料收收集集——运运用用脑脑力力激激荡荡，，寻找找原原因因；用简明明通俗俗的的语言言作作卡片片；连接接因因果果关关系系制作作关关联联图图；修正正图图形形——讨论论不不足足，修修改改箭箭头头；；找出出重要要项项目目、、原原因因并以以标标记记区区别别；；形成成文文章章——整理理成成文文章章使别别人人易易懂懂；；提出出改改善善对策策；第三三章章关关联联图图六、、判判别别方方法法:箭头头只进进不不出出是问题题；箭头头只出出不不进进是主因因；箭头头有进进有有出出是中中间间因因素素；；出多多于于进进的的中间间因因素素是关关键键中中间间因因素素；；主要因素中间因素问题第三三章章关关联联图图七、、实实例例某车车间间照照明明耗耗电电量量大大,QCC小小组组针针对对此此情情况况运运用用关关联联图图进进行行原原因因分分析析。。照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明第三三章章关关联联图图八、、注注意意事事项项要针针对对复杂杂的因因果果关关系系；；原因因查查找找从从人、、机机、、料料、、法法、、环环、、测测等方方面考考虑虑；；针对对找找到到的的原原因因排排序序时时适适当当调换换位位置置；中间间关键键因因素素也要要作作为为主主因因对对待待；；第三三章章关关联联图图思考考题题XX公公司司发发现现报报表表发发出出到到结结案案的的时时间间太太长长，，往往往往延延误误处处理理问问题题的的时时效效，，造造成成作作业业上上的的困困扰扰，，请请用用关关联联图图法法寻寻找找原原因因。。以以““报表表作作业业时时间间长长”为为题题目目。。第三三章章关关联联图图报表作业时间太长作业疏忽培训不够部门联系不够回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好部门距离太远表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失未签收追查表不明确第四四章章系系统统图图一、、定定义义：：系统统图图就就是是把把要要实实现现的的目目的的与与需需要要采采取取的的措施施或或手手段段，，系系统统地地展展开开，，并并绘绘制制成成图图，，以明明确确问问题题的的重重点点，，寻找找最最佳佳手手段段或或措措施施的一一种种方方法法。。第四四章章系系统统图图二、、适适用用范范围围：：新产产品品研研制制过过程程中中设计计质质量量的展展开开；；制订订质量量保保证证计计划划,对对质质量量活活动动进进行行展展开开；；可与与因果果图图结结合合使用用；；目标标、、方针针、实实施施事事项项的的展展开开；；明确确部门门职职能能、管理理职职能能；对解解决决企企业业有有关关质量量、成本本、交货货期期等问问题题的创创意意进进行行展展开开。。第四四章章系系统统图图三、、系系统统图图的的特特点点很容易易地对对事事项项进进行行展展开开；；易于于统一一成员员的的意见见；容易整整理理，手手段段又又一一目目了了然然；；第四四章章系系统统图图四、、系系统统图图类类型型：结构构因因素素展展开开型型方法法展展开开型型目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一一级级手手段段成成为为下下一一级级手手段段的的行行动动目目的的)第四四章章系系统统图图五、、系系统统图图做做法法：：确定定目目标标或或目目的的；；提出手手段和和措施施；评价手手段和和措施施；绘制措措施卡卡片，，作成成系统统图；；确认目目标是是否能能够充充分的的实现现；制定实实施计计划；；（最好好确定定进度度、责责任人人）第四章章系系统图图六、实实例如何使QC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作第四章章系系统图图七、注注意事事项系统图图也适适用于于生产产管理理外，，还可可用在在日常管理理工作中中；针对最最下级手手段应应具体体，并且且要提出实实施对策和和计划划；针对改改善对对策可可以进进行有有效评评价，，从实效、实现性性、等等级考虑；；第四章章系系统统图思考题题如果公公司5S定定置管管理不不良，，请你你利用用系统统图法法进行行原因因分析析和对对策制制定。。提示示从5个方方面考考虑不不足现现象。。教养、、整理理、整整顿、、清扫扫清洁。第四章章系系统统图5S管理不良素养不良整理不良整顿不良清扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养（可能能不良良原因因）（可以以采用用的对对策措措施））第五章章亲亲和和图法法一、定定义：：把大量量收集集到的的事实实、意意见或或构思思等语语言资料，，按其其相互互亲和性性(相近近性)归纳纳整理理这些资资料，，使问问题明明确起起来，，求得得统一一认识和协协调工工作,以利利于问问题解解决的的一种种方法法。亲和图图法是是1953年日日本川喜田田二郎郎在探险险尼泊尔尔时，，将野野外的的调查查结果果数据据予以以整理时研研究开开发的的。。第五章章亲亲和和图二、适适用范范围用于掌掌握各各种问问题重重点，，想出出改善善对策策;用于市市场调调查和和预测测;用于企企业方方针，，目标标的判判定及及推展展;用于研研究开开发，，效率率的提提高;用于TQM的的推推行;第五章章亲亲和和图三、亲亲和图图特点点从混淆的的状态态中，采采集语语言资资料，，将其其整合以以便发现问问题；打破现现状，，产生新新思想想；掌握问问题本本质，，让有有关人人员明明确认认识；；团体活活动,对每个人人的意意见都都采纳纳，提高高全员参与与意识识；第五章章亲亲和和图四、亲亲和图图类型型个人亲亲和图图主要由由一人人来进进行，，重点点放在在资料料的组组织上上。团队亲亲和图图以数人人为一一组来来进行行，重重点放放在策策略方方针上上。第五章章亲亲和和图五、亲亲和图图做法法决定课课题(可从从以下下几方方面)对没有掌掌握好的的杂乱无无章的事事物以求求掌握；；对还没理理清的杂杂乱思想想加以综综合整理理归纳；；对旧观念念重新整整理归纳纳。第五章亲亲和图收集语言言资料(收集方方式可从从以下方方面)直接观察察，亲自自了解面谈阅读读，听取取他人描描述，亲亲自查阅阅文件回忆过去去反省考虑虑法头脑风暴暴法第五章亲亲和和图简明语言言卡片化化整理，综综合卡片片(卡卡片编组组)编组编写写主卡片片制图口头发表表撰写报告告第五章亲亲和图如何开设设一家受受欢迎的的快餐店店订餐时间间短多设出售售口送料速度度快服务态度度和蔼亲亲切着装得体体微笑服务务主动帮助助客户产品代号号明确人员素质质要高英语4/6级旅游服务务专业大专文凭凭食物口味味要独特特材料要优优质南北口味味适合各年年龄层工艺制造造独特配方设计计制造加工工精细搭配药材材如何开设设一家受受欢迎的的快餐店店坐堂订餐餐六、实例例第五章亲亲和图图七、注意意事项：：按各因素素之间的的相似性分分类。应慢不应应急，不适应速速战速决决的问题和和简单单的问题题。不应与其其他QC手手法一起起用。第五章亲亲和和图思考题某公司老老是发生生交期不不准事件件，屡次次受到外外部顾客客的抱怨怨。请利利用亲和和图法寻寻找原因因出自何何处？提提示目前前收集到到以下语语言资料料：1包装错误误、2锅锅炉故障障、3机机器老旧旧、4物物料延误误、5产产品色泽泽太深、、6经常常停电、、7停水水、8机机器保养养不周、、9原料料贮存变变质、10设备备操作不不当、11人员员疲劳、、12工工作环境境差、13人员员不足、、14人人员流动动高、15订单单日期太太近、16订单单临时增增加、17通知知生产太太迟、18产品品重量不不符合。第五章亲亲和和图交期不准品质不合包装错误色泽太深重量不合缺能源锅炉故障停电停水机器故障设备老旧保养不周操作不当

工作效率低人员疲劳人员不足

工作环境差原料管理差物料延误

原料贮存变质

生产计划不周

订单日期太近

订单临时增加

通知生产太迟参考第六章矩矩阵图图一、定义义：从问题事事项中，，找出成对的因因素群，分别排排列成行行和列，，找出其其间行与列的的关系或或相关程程度的大大小，探讨问问题点的的一种方方法。第六章矩矩阵图图二、适用用范围明确各机能与与各单位位间的关系;明确质量要求求和原料料特性间间的关系;明确质量要求求和制程程条件间间的关系;明确制程不良良与抱怨怨或制程程条件间间的关系;第六章矩矩阵图图三、矩阵阵图特点点在短时间内获得有有关构想想和资料料；能使因素素的关系明确确化，掌握整整体的构构成情形；第六章矩矩阵图图四、矩阵阵图种类类：L型矩矩阵图T型矩矩阵图第六章矩矩阵阵图Y型矩矩阵图X型矩矩阵图a1a2a3b3b2b1c1c2c3第六章矩矩阵图图C型矩矩阵图P型矩矩阵图系统矩阵阵图第六章矩矩阵阵图五、矩阵阵图做法法：确定事项项;选择因素素群;选择矩阵阵图类型型;根据事实实或经验验评价和和标记;数据统计计寻找着着眼点第六章矩矩阵阵图六、实例例：表示有影影响如某纺布布工厂制制程因素素-项目目-抱怨怨现象矩矩阵图第六章矩矩阵阵图七、注意意事项在评价有有无关联联及关联联程度时时，要获得全体参与讨讨论者的的同意，不可按按多数人人表决通过来决决定。第六章矩矩阵阵图演练各各种原原材料特特性比较较矩阵图图⊙:最佳佳◎◎:良好○○:好好△△:稍差差××:差第七章PDPC法一、定义义：为了完成成某个任务或达到某某个目标，在制定定行动计计划或进进行方案案设计时时，预测可能出现现的障碍碍和结果果，并相相应地提提出多种应变变计划的一种方方法。日本国立立公害研研究所所所长近藤次郎郎博士，在在东京大大学任教教时，适适逢东大大纷争（（1968-1969年），，为了解解事件最最后将如如何，于于是详细细的剖析析其前途途与进展展过程，，其使用用的方法法后来经经过系统统化后，，被称为为“过程程决定计计划图法法”。第七章PDPC法二、适用用范围方针管理理中实施施项目的的计划拟订订；制程中不良现象象的防止止及对策拟拟订；重大事故故预测及防防止；新产品、、新技术术的开发主题题的计划划决定。第七章PDPC法三、PDPC法法的特点点PDPC法是动态的手法；；PDPC法兼具具预见性与与临时应应变性；PDPC法能提提高目标标的达成成机率；；PDPC法利于于负责人人对整个个局势的的掌握；；PDPC法能使使参与人人员的构构想、创创意得以以尽情的发挥挥；第七章PDPC法四、PDPC法法分类：：顺向进行行式(类型ⅠⅠ)逆向进行行式(类型ⅡⅡ)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn第七章PDPC法五、PDPC法法做法：：确定所要要解决的的课题；；提出达到到理想状状态的手手段、措措施；对提出的的措施，，列举出出预测的的结果及及遇到困困难时应采取取的措施施和方案案；将各研究究措施按按紧迫程程度、所所需工时时、实施施的可能性及及难易程程度予以以分类；；决定各项项措施实实施的先先后顺序序，并用用箭条向向理想状态方方向连接接起来；；落实实施施负责人人及实施施期限；；不断修订订PDPC图。。第七章PDPC法六、实例例:防止产品品搬运倒倒置设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运第七章PDPC法七、注意意事项：：随着新事实的的发现或或新情况况的进展，，必需随时改进进图形。和系统图图区别和网络图图混淆错用关联联图第七章PDPC法演练:某维修QCC小小组制定定保证减减少设备备停机影影响均衡衡生产的的PDPC图来来指导小小组工作作.设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1第八章箭箭条图一、定义义：透过小组组讨论，，对某事事项或工工程的实实施进行行，建立立最佳的日日程计划划并管理，，使其能能顺利完完成的一一种手法法。1957年，首首先是美美国杜邦邦公司推推出而发发展而成成。第八章箭箭条图图二、适用用范围用于新品品开发计计划和管管理;用于产品品改进计计划的制制订和管管理;试生产阶阶段计划划制订和和管理;量产阶段段计划制制订和管管理;工厂迁移移计划及及管理;工程安装装，修缮缮计划和和管理;各种事务务的统筹筹.第八章箭箭条图图三、箭条条图的特特点各项工作作能不能能如期完完成，对对整体计计划能否否如期完完成的影影响