卓越绩效评价准则宣贯教材课件

追求卓越永续经营

——“卓越绩效评价准则”既创奖宣贯追求卓越永续经营主要内容第一篇:追求卓越从观念转变开始第二篇:扫描卓越绩效模式第三篇:追求卓越之路主要内容开场之——《三国演义》

滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。是非成败转头空。青山依旧在，几度夕阳红。白发渔樵江渚上，惯看秋月春风。一壶浊酒喜相逢。古今多少事，都付笑谈中。

——从《三国演义》开篇的这首词您想到了什么？

为什么那么多的明星企业“流星”企业？为什么那么多的名牌产品昙花一现？开场之——《三国演义》为什么那么多的明星企业“流第一篇:追求卓越从观念转变开始卓越绩效评价准则宣贯教材课件向和尚推销梳子老鹰的故事秀才赶考观念变行为变行为变习惯变习惯变命运变一、几个故事引发我们的思考向和尚推销梳子一、几个故事引发我们的思考二、金融海啸引发的思考通用—百年基业毁于一旦二、金融海啸引发的思考通用—百年基业毁于一旦中国最大的玩具OEM工厂倒闭失业的工人们正在等候领取工资中国最大的玩具OEM工厂倒闭失业的工人们正在等候领取工资三、我们需要“卓越绩效评价准则”？

——从企业成长阶段看与“卓越绩效评价准则”的关系自发尚不被感知的企业文化

技术市场简单的企业管理第一个阶段简单管理阶段三、我们需要“卓越绩效评价准则”？

初步形成系统的企业文化财务人力资源技术市场基于ISO9001的管理第二个阶段初步规范管理阶段初步形成系统的企业文化财务人力资源技术市场基于ISO9001逐步优化的企业文化财务人力资源技术企业形象以ISO9001标准为基础，整合ISO14001、OHSAS18001、ISO22001等管理标准，建立起一体化的管理体系市场第三个阶段多体系整合管理阶段逐步优化的企业文化财务人力资源技术企业形象以ISO9001标不断自我完善的企业文化资源管理过程管理战略规划与部署高层领导作用与社会责任以卓越绩效模式为基础平台，全面整合各种管理方法和手段，形成与其他企业有明显特点的管理模式顾客与市场过程及结果的测量分析和改进第四个阶段卓越管理阶段不断自我完善的企业文化资源管理过程管理战略规划与部署高层领导第二篇:扫描卓越绩效模式卓越绩效评价准则宣贯教材课件一、“卓越绩效模式”的由来日本戴明奖1951美国波奖1987欧洲质量奖1991中国国家质量奖一、“卓越绩效模式”的由来日本戴明奖美国波奖1987欧洲质量附：美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。附：美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇奖获奖企业的附：美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇国家质量奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。美国前总统克林顿美国前商业部长德里马尔科姆·波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用-如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇国家质量奖标准更好的标准-我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资附：美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇国家质量奖的设立，相附：美国波多里奇国家质量奖的成就

美国总统布什美国商业部长埃文斯波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇国家质量奖标准重要性的佐证波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业。为组织和社会设立了一个高标准，它们充满活力，生机盎然，具有高尚品德，处于行业的领导地位附：美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇国家质量奖正日益成为曲折的历史－1982-1991:计划经济时代的质量管理奖－1996-1997：试点恢复－2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规范、自律，保证评审工作的公正性最高的荣誉－在经营质量方面的最高奖项－成为中国经营管理最好的公司之重要标志标准的变更－2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、经营结果，五大类目－2003年标准：内容基本等同采用波奖标准－七大类目，但分数分配有所不同－2005年标准：采用国家标准GB/T19580,GB/T19579二、中国全国质量奖的历史、背景和目的曲折的历史二、中国全国质量奖的历史、背景和目的全国质量管理奖的目的

全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的：

一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。

中国质量协会副会长兼秘书长马林全国质量管理奖的目的全国质量管理奖评审工美国波奖与卓越绩效评价准则(GB/T19580）分值比较

条款类目美国波奖卓越绩效评价准则(GB/T19580）1领导120分100分2战略85分80分3以顾客和市场为中心85分90分4测量、分析和知识管理（改进）90分100分5以人为本（资源）85分120分6过程管理85分110分7经营结果450分400分总分1000分1000分美国波奖与卓越绩效评价准则(GB/T19580）分值比较宝山钢铁股份有限公司海尔集团公司青岛港务局(服务)

上海大众汽车有限公司青岛海信电器股份有限公司青岛啤酒股份有限公司上海三菱电梯有限公司中建一局建设发展公司上海日立电器有限公司厦门ABB开关有限公司(中小型)联想（北京）有限公司2001年度获奖企业名单（共5家）2002年度获奖企业名单（共6家）附：全国质量管理奖获奖企业宝山钢铁股份有限公司青岛啤酒股份有限公司2001年度获奖企业武汉钢铁股份有限公司宜宾五粮液股份有限公司兖州煤业股份有限公司贵州茅台酒股份有限公司济南钢铁股份有限公司上海大众交通(集团)出租汽车分公司(服务)

南通醋酸纤维股份有限公司浙江中天建设集团有限公司浙江正泰电器股份有限公司浦东国际机场股份有限公司(服务)

深圳清溢精密光电有限公司(小型)中国网通天津分公司(服务)英特尔(中国)产品有限公司杭州卷烟厂2003年度获奖企业名单（共6家）2004年度获奖企业名单（共8家）全国质量管理奖获奖企业武汉钢铁股份有限公司南通醋酸纤维股份有限公司2003年度获奖广西玉柴机器股份有限公司上海贝尔阿尔卡特股份有限公司中铁建设集团有限公司青岛建设集团公司浙江德力西电器股份有限公司湖南华菱涟源钢铁有限公司香港地铁有限公司（服务）浙江移动通信有限责任公司（服务）上海移动通信有限责任公司（服务）深圳海外装饰工程公司（小型）2005年度获奖企业名单（共10家）全国质量管理奖获奖企业2006年度获奖企业名单（共9家）

珠海格力电器股份有限公司

万向钱潮股份有限公司

扬子石油化工股份有限公司

山西太钢不锈钢股份有限公司

中交第二航务工程局有限公司

浙江万丰奥威汽轮股份有限公司

广东移动通信有限责任公司（服务）上海市电力公司市区供电公司（服务）

恒源祥（集团）有限公司（小型）广西玉柴机器股份有限公司2005年度获奖企业名单（共10家）中国一航成都飞机工业（集团）有限责任公司潍柴动力股份有限公司上海隧道工程股份有限公司中国神华能源股份有限公司神东煤炭分公司广东美的制冷设备有限公司康奈集团有限公司浙江宝石缝纫机股份有限公司2007年度获奖企业名单（共10家）全国质量管理奖获奖企业2008年度获奖企业名单（共9家）广西柳工机械股份有限公司金川集团有限公司莱芜钢铁集团有限公司中建八局第二建设有限公司波司登股份有限公司上海市第七建筑有限公司人民电器集团有限公司浙江三花股份有限公司上海万科房地产有限公司

（服务）

天津港石油化工码头有限公司小型）中国一航成都飞机工业（集团）有限责任公司2007年度获奖企业

三、福建省质量奖05-07年省质量协会主持的质量奖评审08年4月，福建省委、省政府提出“品牌兴省”战略；2009年，设立福建省质量奖，共有3-5个名额，奖金约200万元；福建省质量奖是目前福建省规格、荣誉最高的奖项；福建省质量奖的评奖依据是《GB/T19580-2004卓越绩效准则》。09年2月，厦门市设立市长奖，我省各地市也开始部署三、福建省质量奖05-07年省质量协会主持的质量奖评审福建水泥龙溪轴承华映光电协发光洋南平电缆交通规划设计院三明移动2005年度获奖企业名单2006年度获奖企业名单附：福建省质量管理奖获奖企业（省质协主持）2007年度获奖企业名单水口发电嘉达纺织南孚电池福建水泥南平电缆2005年度获奖企业名单2006年度获奖企业四、福建各地市纷纷推进“卓越绩效评价准则”的导入工作1、厦门市：2009年2月10日厦门市人民政府办公厅发布《厦门市质量奖评定管理办法》2、漳州市：2009年漳州市质监局起草“漳州市质量奖实施意见”该意见已提交市政府。3、龙岩市：龙岩经济开发区已启动企业导入“卓越绩效评价准则”奖励机制。4、泉州市：该市质量奖管理办法已提交市政府审批。5、另：莆田、宁德、南平、三明等地市的质量奖工作也在积极的推进中。四、福建各地市纷纷推进“卓越绩效评价准则”的导入工作1、厦门五、卓越绩效模式是什么？（一）名家眼中的卓越绩效模式《质量经营》（久米均1992年）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理菲根堡姆（全面质量控制之父）：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。《朱兰质量手册》p398:是指当今在全世界为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合。发展中、开放式和集成化的定义五、卓越绩效模式是什么？（一）名家眼中的卓越绩效模式《质量经五、卓越绩效模式是什么？（一）名家眼中的卓越绩效模式《朱兰质量手册》p1205（朱兰）:在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。卓越绩效模式－－是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践一种卓越经营的哲学和方法，使为综合满意股东顾客供应商员工社会创造平衡的价值股东顾客供应商员工社会五、卓越绩效模式是什么？（一）名家眼中的卓越绩效模式《朱兰质五、卓越绩效模式是什么？（一）名家眼中的卓越绩效模式监测组织的运行状态有助于实现管理实践中突出重点与全面兼顾的结合提供了一个沟通的平台，帮助沟通企业经营管理的问题，有助于认清组织的强弱之所在，明确竞争位置和需要改进的领域有利于正确地评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上

当组织的高层经理们愿意花时间去弄懂卓越绩效准则，明白自身评估分数的含义，并清楚为了提高这些分数应当做什么时，他们就能够制定出改进本组织的有效且现实的行动计划

——朱兰手册五、卓越绩效模式是什么？（一）名家眼中的卓越绩效模式美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（BestPractice）企业的研究结果：“水平对比法（Benchmarking）”“卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”“六西格玛管理（SixSigma）”是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。（二）权威调查机构的研究美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（B

这增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。ABB（三）获奖企业眼中的卓越绩效模式创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。

联想参与全国质量奖的评选，对外将提升联想品牌的美誉度，对内将强化全员质量经营的意识，发现差距，持续改进。

全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准创奖过程十分辛苦对标准一定要反复学习，理解透彻这增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们在当地市六、卓越绩效评价准则框架和分值分配4.2

战略

80分

4.3

顾客与市场90分

4.5

过程管理

110分

4.7

经营结果

400分

4.4

资源

120分

4.1

领导

100分

过程：方法－展开－学习－整合

结果

4.6

测量、分析与改进

100分

评价、改进、创新和分享领导作用三角资源、过程、结果三角六、卓越绩效评价准则框架和分值分配4.2战略80分4主要项目及分值分布过程管理（110）创造价值的过程（70）支持过程（40）测量、分析与改进（100）测量与分析（40）信息和知识的管理（30）改进（30）经营结果（400）顾客和市场的结果（120）财务结果（80）资源结果（80）过程有效性结果（70）组织的治理和社会责任结果（50）领导（100）组织的领导（60）社会责任（40）战略（80）战略制定（40）战略部署（40）顾客与市场（90）顾客和市场的了解（40）顾客关系与顾客满意（50）资源（120）人力资源（40）财务资源（10）基础设施（20）信息（20）技术（20）相关方关系（10）主要项目及分值分布过程管理（110）领导（100）七、“卓越绩效模式”的十一项核心价值观远见卓识的领导顾客驱动的卓越培育学习型组织和个人尊重员工和合作伙伴快速反应和灵活性关注未来促进创新的管理基于事实的管理社会责任和公民义务重在结果和创造价值系统的视野卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提炼浓缩的卓越绩效准则七、“卓越绩效模式”的十一项核心价值观远见卓识的领导促进创新1、远见卓识的领导

确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；

制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；

调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新；

强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益；

以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。1、远见卓识的领导

确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价36领导者的决策作用一位美国学者在一次企业调查中，向管理者提出三个问题：你认为每天最重要的事情是什么？你每天做什么花的时间最多？你在履行职责时感到最困难的是什么？答案是。。。。。。36领导者的决策作用一位美国学者在一次企业调查中，向管理者提37领导的作用4.率先垂范Modeling1.指明方向Pathfinding3.充分授权Empowering2.组织校准Aligning资料来源：《The4RolesofLeadership》---FranklinCovey37领导的作用4.率先垂范1.指明方向3.充分授权2.组织校38领导与管理的区别做事对紧迫性速度底层效率方法实践运行体系快速登梯做对事重要性方向高层效益目标原则规划体系搭对梯子领导管理

38领导与管理的区别做事对做对事领导管理

领导是人类社会的重要活动。古今中外的无数事实证明，一个国家，一个地区，一个单位的兴衰，“领导是关键”。事实表明，毛泽东是中国人民伟大的民族英雄，是毕生为中国各族人民谋利益的优秀儿子，也是领导中国革命和建设的杰出领袖。

现代中国的巨变，根源于毛泽东巨大的领导能力，根源于他杰出的领导才智。在领导艺术上，毛泽东是一个最善于运用权力，发挥权力，发动人民，号召群众的伟人，在领导工作中，毛泽东表现出卓越的理论才能、决策才能、组织才能、协调才能和激励才能。他赢得了广大人民群众长期而持续的热情和拥戴。领导是人类社会的重要活动。古今中外的

1929年12月28日至29日，中国工农红军第四军第九次党的代表大会即著名的古田会议，在福建省上杭县古田村召开。古田会议解决了如何把一支以农民为主要成分的军队建设成为共产党领导下的新型人民军队的问题，它所确定的着重从思想上建党和从政治上建军的原则，为后来的农村包围城市、武装夺取政权道路思想的形成、发展和成功实践奠定了基础。古田会议因此成为我党我军建设史上的重要里程碑，具有深远的历史意义和重要的现实意义。

1929年12月28日至29日，中国工农红军第授权的故事旗帜的作用标杆的作用激励的作用标识的作用凝聚的作用授权的故事旗帜的作用海尔真诚到永远全球第一CEO

杰克•韦尔奇海尔真诚到永远全球第一CEO2、以顾客为导向追求卓越

企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的；

为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；

与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；

尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新；

为顾客提供个性化和有特色的产品和服务；

对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。2、以顾客为导向追求卓越

企业的产品、服务质量和绩效是由顾客营销理论的演变过程

满足需求→追求满意→建立顾客忠诚产品Product价格Price渠道Place促销Promotion4P产品Product价格Price渠道Place促销Promotion政治Politics公共关系PublicRelations6P顾客Customer成本Cost便利Convenient沟通Communications4C与顾客建立关系

Relevancy注重顾客感受

Receptivity提高市场反应速度Responsive关系营销

Relationship回报营销Recognition5R1960年代以产品为导向1990年代以顾客为导向2000年代以关联为重点营销理论的演变过程

满足需求→追求满windows95、windows2000、windowsXP超越顾客windows95、windows2000、windows3、培育学习型的组织和个人

组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；

个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资；

组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门、个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习；

开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（KMS）；

强调学习的有效性，要能解决现存的问题。3、培育学习型的组织和个人

组织要不断学习新思想、新方法，以卓越绩效评价准则宣贯教材课件开会+学习=睡觉？开会+学习=睡觉？

4、尊重员工和合作伙伴

在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；

在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；

建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力；

成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。4、尊重员工和合作伙伴

在内部，要提高员工满意度：对员《西游记》与团队建设一个卓越的、富执行力的团队：孙悟空——善于克服困难猪八戒——乐观的人生态度沙和尚——兢兢业业唐僧——对事业的执着和坚持原则《西游记》与团队建设51打造“狼性团队”吃肉的目标绝不动摇忠诚于团队面对任务，执著而富有耐心同进同退，众狼一心面对失败与挫折，百折不挠内部沟通，充分彻底知己知彼

51打造“狼性团队”吃肉的目标绝不动摇

52好管理团队的标准学习型团队擅长与人合作52好管理团队的标准学习型团队擅长与人合作

5、快速反应和灵活性

电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进；

为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR）；

为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性；

培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。5、快速反应和灵活性

电子商务的出现缩短了贸易距离

新的竞争法则下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。比尔·盖茨这样警告员工：“如果微软不能对市场变化给予快速反应，那么微软就离倒闭只有18个月。”也许这正是微软保持常胜不衰的原因所在。新的竞争法则下，大公司不一定打败小公司

ZARA的商品从设计、试做、生产到店面销售，平均只花三周时间，最快的只用一周。而在国内，以快著称的美特斯邦威，完成这一过程还要80天的时间。

ZARA的商品从设计、试做、生产到店

6、关注未来

持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；

要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；

根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；

为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）。6、关注未来

持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长

GE梦想启动未来——GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于解决世界上最棘手的一些问题。GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工。

GE梦想启动未来——GE是一家多元化的科技、媒体

7、促进创新的管理

创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；

创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新；

要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。7、促进创新的管理

创新是对产品、服务和过程的富有技术创新模式创新技术创新模式创新不要安于现状不要轻易放弃不要安于现状不要轻易放弃创新是企业的上升力斜坡球体论止动力是基础管理（防止下滑）上升力是创新（目标的提升）创新是企业的上升力斜坡球体论龙溪轴承以技术创新制胜市场检测实验中心获得中国实验室国家认可委员会认可，中国机械工业联合会核准龙轴制订关节轴承额定动载荷与寿命试验规程和关节轴承额定静载荷试验规程这两项行业标准“自主创新不是喊口号，应立足于做具体的事。我们在创新方面的技术、资金投入决不含糊。”——董事长陈福胜实验室出具的检测报告可以在美国、日本、英国、德国、法国、澳大利亚等四十多个国家和地区得到法律、政府和市场三方的共同承认，为龙轴的产品外销、突破国际技术壁垒做好了充足的准备龙溪轴承以技术创新制胜市场检测实验中心获得中国实验室国家认可

8、基于事实的管理

组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；

绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进；

绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等；

对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进（PDCA）；

分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。8、基于事实的管理

组织的运行和管理依赖于对其过程和最终白色语言与灰色语言的差异一些企业管理者谈公司发展战略，动辙喜欢用什么诸如“我们有了一定成绩，还有一定的差距”、“希望能够继续保持优良作风，努力克服不足”、“争取更上层楼”，甚至再用一些“戒骄戒躁”之类的艺术性语言。我们常常有一种共识，企业里太多太多的会议，真正有效的没有几个；企业有太多的决策，真正落实的没有几个。

用管理语言扫述管理问题，需要尽可能以量化的方式进行，对于一些定性的问题也尽可能定量处量。“差不多”，“大概”之类语言不应该在企业里出现。

白色语言与灰色语言的差异一些企业管理者谈公司发展战略，动辙喜

9、社会责任和公民义务

组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；

社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染；

应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求；

不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准；

公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中起到引导和支持作用。9、社会责任和公民义务

组织的领导应对社会负有责任，企业社会责任三鹿奶粉安全事故中19人被刑事拘留

据河北省公安厅介绍，公安部门对三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大安全事故进行调查，已依法传唤了７８名有关人员，其中１９人因涉嫌生产、销售有毒、有害食品罪被刑事拘留。这１９人中有１８人是牧场、奶牛养殖小区、奶厅的经营人员，有１人涉嫌非法出售添加剂。企业社会责任企业家应该流着道德的血液企业家应该流着道德的血液社会责任和公民义务品质改变世界，品质是价值与尊严的起点一个没有民族魂的企业家不能称为一流的企业家2009年全球最受尊敬的企业排名2009年亚州最受推崇的企业：海尔、联想、万科、宝钢、五粮液、茅台、上海汽车。。。。。。没有人不能做事，没有人才不能做大事，没有人品，小事大事都会误事社会责任和公民义务品质改变世界，品质是价值与尊严的起点

10、重在结果及创造价值

结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；

要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系；

经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；

“结果”应是有“因”之果，是“方法-展开”的结果；“方法-展开”的成熟度如何要看“结果”；“方法-展开”的改进应以“结果”为导向。10、重在结果及创造价值

结果导向，经营结果是评价组

11、系统的观点

卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；

系统的整体性、一致性、协调性；

整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）；

一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）；

协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。11、系统的观点

卓越绩效模式：以系统的思维来管理整使命愿景战略目标和战略途径关键绩效测量指标战略规划横向展开→有关部门纵向展开→岗位员工斜向展开→协作互补从使命、愿景、战略到关键绩效指标指标值学习与成长目标指标值内部过程目标指标值顾客和市场目标指标值财务绩效目标平衡计分卡4.7.2财务结果4.7.5组织的治理和社会责任结果4.7.3资源结果4.7.4过程有效性结果4.7.1顾客与市场结果经营结果仪表盘使命愿景战略目标和战略途径关键绩效测量指标战略规划横向展开→八、卓越绩效评价准则的层次卓越绩效评价准则的构成7个类目（Categories）22个评分项（Items）43个着重方面（AreastoAddress）92个详细要求道生一一生二二生三三生……万物核心价值观－“道”评价准则－“术”（术以载道）过程－结果理念八、卓越绩效评价准则的层次卓越绩效评价准则的构成道生一一生二条款要求的三层次评分项序号评分项基本要求表达为标题评分项总体要求表达为主题描述详细要求表达为逐条的评价准则方面条款要求的三层次评分项序号评分项基本要求表达为标题评分项总体4.1.1.1高层领导的作用确定方向：使命、愿景和核心价值观创建三大环境：授权、参与、创新、快速反应的工作环境、学习环境、遵章守纪环境4.1领导4.1.1组织的领导（60分）4.1.1.2组织的治理（Governance)a)管理责任、b)财务责任、c)内外部审计的独立性、d)相关方利益的保护4.1.1.3组织绩效的评价如何评价、b)近期评价结果、c)改进的优先次序和创新机会d)如何评价高层领导九、“卓越绩效评价准则”概读4.1.1.1高层领导的作用4.1领导4.1.1组企业文化的三重结构外在表现和载体精神层（使命、愿景、价值观）制度层体系文件/非文件程序/潜规则物质层核心和灵魂展开、约束和规范何为企业文化？

企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映。企业名称、标志企业外貌产品外观、包装设备特色厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑纪念品文化传播网络企业文化的三重结构外在表现和载体精神层制度层物质层核心和灵魂价值观是企业文化的核心

海尔CEO张瑞敏说：“在海尔集团，我的角色，第一应是设计师；第二，应是牧师，不断地布道，使员工不断地接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。可以说企业价值观就是引领一个企业航向的舵，没有舵企业就不能前进，而企业的领导就是掌舵的舵手。一个企业要做到“基业常青”，必须需要一种核心价值观的指导，这种核心价值观是企业生存与发展的基本准则，比如“诚信经营、以人为本、尊重顾客”等。海尔的核心价值观是创新。价值观是企业文化的核心海尔CEO张瑞敏说

海尔文化基本信念：敬业报国，追求卓越价值观：真诚到永远行为模式：海尔是海；日事日毕

日清日高；海尔只有创业没有守业；创新—海尔发展的动力与源泉海尔文化基本信念：敬业报国，追求卓越企业文化与经营业绩企业文化对经营业绩的影响（1977-1988的10年间）健康企业文化公司（12家）病态企业文化公司（20家）总收入平均增长682%166%员工增长282%36%公司股票价格增长901%74%公司净收入增长756%1%资料来源：《CorporateCultureandPerformance》约翰-科特企业文化与经营业绩企业文化对经营业绩的影响（1977-1984.1.2.1公共责任：a)环境保护、职业健康安全、产品安全、公共卫生...

b)预见和应对公众隐忧4.1.2社会责任（40分）4.1领导4.1.2.2道德行为：诚信准则、商业道德……4.1.2.3公益支持：确定重点支持的公益领域并积极参与4.1.2.1公共责任：a)环境保护、职业健康安全、产战略制订过程环境扫描战略目标战略调整4.2.1战略制定（40分）4.2战略4.2.2战略部署（40分）4.2.2.1战略规划的制定与部署战略规划的具体化资源配置战略进展监测：KPI4.2.2.2绩效预测战略制订过程4.2.1战略制定（40分）4.2战略4.2Results目标市场自己的核心能力企业战略企业远景和使命企业环境战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式企业正在从事或应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应该所属的经营类型。战略不是来自于主观想象，也不是来自某一个方面的考虑，它是多种因素的综合。

什么是企业战略？Results目标市场自己的核心能力企业战略企业远景和使命企企业战略管理系统结构图.愿景外部战略环境分析内部战略环境分析SWOT分析战略成型战略实施（平衡计分卡）使命战略评价企业战略管理系统结构图.愿景外部战略环境分析内部战略环境分析环境分析宏观环境产业环境内部环境资源、能力与结构政策与法律经济社会与文化技术产业内竞争对手潜在进入者供方买方替代产品其他利益相关方环境分析宏观环境产业环境内部环境政策与法律经济社会与文化技术S（优势）W（劣势）l

设备先进l

产品技术含量高、档次高l

有集团产品战略优势的支持l

规模较大，实力、成本优势明显l

国内营销网络健全l

品牌知名度高l

产品生命周期短l

海外市场营销能力较弱l

本地供应商及设备不足l

分包方管理水平较差l

专家级技术人才不足O（机会）T（挑战）l

中国经济持续增长l

丰富的人力资源l

强大的中国产品市场l

快速发展的本土化供应l

行业产品发展速度快l

新的国外竞争者抢占市场l

原材料资源紧缺l

国家取消进口税收政策l

与本地文化不太融合l

竞争对手不断提高产品质量SWOT：优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threats)S（优势）W（劣势）l

设备先进l

产品生命周期短O（机案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程扭转型战略防御型战略多元化战略增长型战略内部劣势内部优势挑战机会IIIIIIIV战略选择评估矩阵公司根据战略选择评估矩阵，确定公司处于快速成长阶段，外部具有快速增长的市场容量和发展机遇，内部各职能要素优势明显，最终确立公司在2010年前采用增长型战略，即通过适当的投资，保持专业的A产品生产优势，力争成为世界最大最强的供应商。`案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程扭转型如何将战略转化为行动？愿景Vision战略Strategy战略目标StrategyObjectives

关键绩效指标KeyPerformanceIndex行动计划ActionPlan驱动力Initiatives用什么支撑目标的实现？为确保成功如何确定行动计划？用什么衡量我们做得怎么样？我们怎样才能做得更好？我们怎样才能达成愿景？我们的未来是什么？如何将战略转化为行动？愿景战略战略目标关键绩效指标行动计划驱平衡记分卡结构图

财务目标评价指标为了使财务资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如现金流何向股东展示学习和成长目标评价指标我们将如何保员工满意度持我们的改革员工稳定性和成长的能力员工缺勤率员工盈利性

客户目标评价指标为了实现我市场份额们的远景，客户满意度我们应该如老客户维持何展示给顾新客户开发客顾客排序内部经营过程目标评价指标为了我们的股新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样投标成功内部经营次品率时间远景和战略平衡记分卡结构图财务目标某公司关键绩效指标测量系统序号指标类别指标名称单位1财务绩效销售收入万元2利润总额万元3顾客与市场绩效顾客满意度%4市场占有率%5高端市场占有率%6品牌价值万元7内部过程绩效铝型材产量吨8综合成品率%9准时交付率%10库存水平%11学习与成长绩效教育培训投入万元13员工收入增长率%14社会绩效税收总额万元15公益支持万元某公司关键绩效指标测量系统序号指标类别指标名称单位

某企业战略目标时间表

某企业战略目标时间表

确定顾客群和细分市场了解关键顾客需求和期望及其买点方法适应战略规划及发展方向4.3.1顾客和市场的了解（40分）4.3顾客与市场4.3.2顾客关系与顾客满意（50分）4.3.2.2顾客满意的测量测量顾客满意产品、服务质量跟踪竞争与标杆对比方法适应战略规划及发展方向4.3.2.1顾客关系的建立建立关系以赢得顾客确定顾客接触方式要求顾客投诉管理方法适应战略规划及发展方向4.3.1顾客和市场的了解（40分）4.3顾客与市场4顾客关系：顾客终身价值与顾客忠诚度分享企业生命（白头偕老）顾客忠诚度顾客终身价值正式战略伙伴

（结婚）一次性买卖

（偶遇/一夜情）顾客保留（恋爱/同居）确定伙伴关系（订婚）

顾客关系：顾客终身价值与顾客忠诚度分享企业生命顾客忠诚度顾客5%--正式投诉60%--客户不表达，放在心上35%--在不同场合表示不满意顾客投诉的“水下冰山”模型5%--正式投诉60%--客户不表达，放在心上35%--在不顾客流失率下降5%利润增加25%-85%

培育忠诚顾客对企业的意义顾客流失率下降5%利润增加25%-85%培育忠诚顾客对企业4.4.1.1工作系统工作的组织和管理b)员工绩效管理4.4.1人力资源（40分）4.4资源4.4.1.2员工的学习和发展员工的教育、培训b)员工的职业发展4.4.1.3员工的权益与满意程度工作环境对员工的支持和员工满意程度4.4.1.4员工的能力4.4.4信息（20分）4.4.5技术（20分）4.4.6相关方关系（10分）4.4.2财务资源（10分）4.4.3基础设施（20分）（适应战略规划发展方向）4.4.1.1工作系统4.4.1人力资源（40分）4.4人力资源管理基本框架需求人力资源规划系统结构素质技能选人用人留人育人职位说明书任职资格职业发展培训教育岗位设置等级资格薪酬制度薪酬分配工作组织与管理系统学习与发展系统薪酬管理系统考试认证评人考核制度KPI绩效管理系统权益与满意系统工作环境满意/忠诚愿景使命战略目标·人力资源管理基本框架需求人力资源规划系统结构素质技能选人用人思考

有一天，耶稣把他的三十六个门徒带到山下说：“你们大家先拿两颗石头然后跟我一起上山。”其中有一个叫撒旦的就拿两颗最小粒的。到了山上耶稣对大家说：“现在拿你们手上的石头来换我的馒头。”结果撒旦换到最小的馒头。第二天耶稣一样把门徒带到山下，叫他们先拿两颗石头上山，于是撒旦就拿两颗大石头上山。到了山上撒旦气喘如牛。耶稣说：“你们用你手上的石头丢向前去，丢越远馒头越大。”结果撒旦丢了二十公分远，只得到最小的馒头，撒旦气得喷血。第三天耶稣同样叫他们拿石头上山，撒旦就拿一大一小，认为这就万无一失了。到了山上耶酥很高兴的说：“你们跟我上三次山一路辛苦为了答谢你们,我把你们手上的两颗石头变成等比例的两颗漂亮的眼珠，换下你们现在的眼珠。”撒旦听到马上昏倒，从此以后，撒旦就背叛耶稣一直想害死耶稣。

思考有一天，耶稣把他的三十六个门徒带到山下说：“你4.5.1.1过程识别4.5.1.2过程要求的确定4.5.1.3过程设计4.5.1.4过程实施4.5.1.5过程改进4.5过程管理4.5.1价值创造过程（70分）＝产品和服务过程＋经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）4.5.2支持过程（40分）＝人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持)4.5.2.1过程识别与要求4.5.2.2过程设计4.5.2.3过程实施与改进4.5.1.1过程识别4.5过程管理4.5.1价值创造价值创造过程与支持过程如：信息和知识管理顾客要求确定市场拓展和销售管理资本运营设计和开发采购生产和服务提供研发和创新供应链管理全面质量管理项目管理如：人力资源管理环境与健康安全管理基础设施管理财务和会计管理公共关系和行政服务法律法规服务为组织自身创造价值的经营过程产品和服务实现过程支持过程价值创造过程价值创造过程与支持过程如：信息和知识管理顾客要求确定市场拓展4.6.1.1绩效测量选择、收集与监测自我对比、竞争对比与标杆对比绩效测量系统适应战略规划和发展方向4.6测量、分析与改进4.6.1测量与分析（40分）4.6.1.2绩效分析分析、评价分析结果传递4.6.2信息和知识的管理（30分）4.6.2.1数据和信息获取获得和提供可靠性、安全性、易用性适应战略规划和发展方向4.6.2.2组织的知识管理知识管理完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性4.6.3改进（30分）4.6.3.1改进的管理

a)

改进计划和目标。 b)

实施和测量 c)

成果评价4.6.3.2改进方法的应用

a)

多种形式组织 b)正确和灵活应用统计技术和其他方法4.6.1.1绩效测量4.6测量、分析与改进4.6.14.7.2财务结果4.7.5组织的治理和社会责任结果a)b)c)d)4.7.3资源结果4.7.3.1a)b)c)4.7.3.24.7.4过程有效性结果a)b)c)4.7.1顾客与市场结果4.7.1.1a)b)c)4.7.1.2a)b)c)d)4.7.1.3a)b)4.7经营结果4.7.2财务结果4.7.5组织的治理和社会责任结果4.第三篇：追求卓越之路卓越绩效评价准则宣贯教材课件

方法展开学习、整合结果

方法：通往结果之路展开：走了多远学习：“吾将上下而求索”—与时俱进（评价、改进、创新和分享）整合：“亦余心之所善兮”—达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果：有因之果一、卓越绩效评审的尺度方法展开学习、整合结果一、卓越绩效评审的尺度第一步：领导决策第二步：评价准则培训第三步：建立推进组织第四步：基于准则的管理现场诊断第五步：短板改进第六步：撰写“组织概述”和自评报告第七步：迎接现场评审准备第八步：模拟评审第九步：现场评审第十步：创奖成功与持续改进卓越绩效模式导入及创奖进程二、卓越绩效模式导入及创奖流程第一步：领导决策卓越绩效模式导入及创奖进程二、卓越绩效模式导三、质量管理奖申报材料要求3+x申报表（一式三份）组织概述（3000字内）和自我评价报告（60000字内）（一式三份）证实性材料（一式一份）

x.行业/地区推荐函：质量水平评价意见（一式一份）在申报表封面加盖公章注：除文字材料外，另递交一份含所有申报材料的光盘

三、质量管理奖申报材料要求3+x申报表（一式三份）四、质量管理奖申报材料编制过程培训：专家培训…建立项目组：质量、人力资源、市场、财务、办公室人员制订计划、明确分工自评：可外请专家共同评审数据搜集报告起草（逐项报告→综合报告→申报报告）、汇总、征求管理层意见修订、上报四、质量管理奖申报材料编制过程培训：专家培训…先写组织概述，再写自我评价报告对照标准要求，逐条评价说明(在1个范畴里的问题可以组合回应）从方法→展开→学习→整合→结果，关注关键组织/成功因素用数据、事实来论证/支持条款要求，真实、准确反映核心价值观多用图表，形象生动内容可互相引用（过程条款之间，及其对结果条款的引用），但需说明三年追溯＋当前状态（远简近细）＋关注未来力求简要，含图表不超过6万字彩色打印，赏心悦目五、如何编写自评报告及其他申报材料

五、如何编写自评报告及其他申报材料美国国家质量奖计划主任：哈里·S·赫兹结束语：挑战卓越绩效致企业界的朋友们

波多里奇卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。每一个波多里奇准则的使用者都是胜者。本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自既要在今日产出成果又要有效地应对未来……无论你的企业是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是全球开花，本准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架…………即使你并不指望赢得波多里奇奖，提交报奖申请书也具有宝贵的益处……这份准则正在你的手中……它也是一个难以置信的好机会。为何不抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。美国国家质量奖计划主任：哈里·S·赫兹结束语：挑战卓越绩课程结束谢谢参与！

课程结束谢谢参与！

演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！追求卓越永续经营

——“卓越绩效评价准则”既创奖宣贯追求卓越永续经营主要内容第一篇:追求卓越从观念转变开始第二篇:扫描卓越绩效模式第三篇:追求卓越之路主要内容开场之——《三国演义》

滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。是非成败转头空。青山依旧在，几度夕阳红。白发渔樵江渚上，惯看秋月春风。一壶浊酒喜相逢。古今多少事，都付笑谈中。

——从《三国演义》开篇的这首词您想到了什么？

为什么那么多的明星企业“流星”企业？为什么那么多的名牌产品昙花一现？开场之——《三国演义》为什么那么多的明星企业“流第一篇:追求卓越从观念转变开始卓越绩效评价准则宣贯教材课件向和尚推销梳子老鹰的故事秀才赶考观念变行为变行为变习惯变习惯变命运变一、几个故事引发我们的思考向和尚推销梳子一、几个故事引发我们的思考二、金融海啸引发的思考通用—百年基业毁于一旦二、金融海啸引发的思考通用—百年基业毁于一旦中国最大的玩具OEM工厂倒闭失业的工人们正在等候领取工资中国最大的玩具OEM工厂倒闭失业的工人们正在等候领取工资三、我们需要“卓越绩效评价准则”？

——从企业成长阶段看与“卓越绩效评价准则”的关系自发尚不被感知的企业文化

技术市场简单的企业管理第一个阶段简单管理阶段三、我们需要“卓越绩效评价准则”？

初步形成系统的企业文化财务人力资源技术市场基于ISO9001的管理第二个阶段初步规范管理阶段初步形成系统的企业文化财务人力资源技术市场基于ISO9001逐步优化的企业文化财务人力资源技术企业形象以ISO9001标准为基础，整合ISO14001、OHSAS18001、ISO22001等管理标准，建立起一体化的管理体系市场第三个阶段多体系整合管理阶段逐步优化的企业文化财务人力资源技术企业形象以ISO9001标不断自我完善的企业文化资源管理过程管理战略规划与部署高层领导作用与社会责任以卓越绩效模式为基础平台，全面整合各种管理方法和手段，形成与其他企业有明显特点的管理模式顾客与市场过程及结果的测量分析和改进第四个阶段卓越管理阶段不断自我完善的企业文化资源管理过程管理战略规划与部署高层领导第二篇:扫描卓越绩效模式卓越绩效评价准则宣贯教材课件一、“卓越绩效模式”的由来日本戴明奖1951美国波奖1987欧洲质量奖1991中国国家质量奖一、“卓越绩效模式”的由来日本戴明奖美国波奖1987欧洲质量附：美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。附：美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇奖获奖企业的附：美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇国家质量奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。美国前总统克林顿美国前商业部长德里马尔科姆·波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用-如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇国家质量奖标准更好的标准-我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资附：美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇国家质量奖的设立，相附：美国波多里奇国家质量奖的成就

美国总统布什美国商业部长埃文斯波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇国家质量奖标准重要性的佐证波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业。为组织和社会设立了一个高标准，它们充满活力，生机盎然，具有高尚品德，处于行业的领导地位附：美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇国家质量奖正日益成为曲折的历史－1982-1991:计划经济时代的质量管理奖－1996-1997：试点恢复－2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规范、自律，保证评审工作的公正性最高的荣誉－在经营质量方面的最高奖项－成为中国经营管理最好的公司之重要标志标准的变更－2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、经营结果，五大类目－2003年标准：内容基本等同采用波奖标准－七大类目，但分数分配有所不同－2005年标准：采用国家标准GB/T19580,GB/T19579二、中国全国质量奖的历史、背景和目的曲折的历史二、中国全国质量奖的历史、背景和目的全国质量管理奖的目的

全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的：

一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。

中国质量协会副会长兼秘书长马林全国质量管理奖的目的全国质量管理奖评审工美国波奖与卓越绩效评价准则(GB/T19580）分值比较

条款类目美国波奖卓越绩效评价准则(GB/T19580）1领导120分100分2战略85分80分3以顾客和市场为中心85分90分4测量、分析和知识管理（改进）90分100分5以人为本（资源）85分120分6过程管理85分110分7经营结果450分400分总分1000分1000分美国波奖与卓越绩效评价准则(GB/T19580）分值比较宝山钢铁股份有限公司海尔集团公司青岛港务局(服务)

上海大众汽车有限公司青岛海信电器股份有限公司青岛啤酒股份有限公司上海三菱电梯有限公司中建一局建设发展公司上海日立电器有限公司厦门ABB开关有限公司(中小型)联想（北京）有限公司2001年度获奖企业名单（共5家）2002年度获奖企业名单（共6家）附：全国质量管理奖获奖企业宝山钢铁股份有限公司青岛啤酒股份有限公司2001年度获奖企业武汉钢铁股份有限公司宜宾五粮液股份有限公司兖州煤业股份有限公司贵州茅台酒股份有限公司济南钢铁股份有限公司上海大众交通(集团)出租汽车分公司(服务)

南通醋酸纤维股份有限公司浙江中天建设集团有限公司浙江正泰电器股份有限公司浦东国际机场股份有限公司(服务)

深圳清溢精密光电有限公司(小型)中国网通天津分公司(服务)英特尔(中国)产品有限公司杭州卷烟厂2003年度获奖企业名单（共6家）2004年度获奖企业名单（共8家）全国质量管理奖获奖企业武汉钢铁股份有限公司南通醋酸纤维股份有限公司2003年度获奖广西玉柴机器股份有限公司上海贝尔阿尔卡特股份有限公司中铁建设集团有限公司青岛建设集团公司浙江德力西电器股份有限公司湖南华菱涟源钢铁有限公司香港地铁有限公司（服务）浙江移动通信有限责任公司（服务）上海移动通信有限责任公司（服务）深圳海外装饰工程公司（小型）2005年度获奖企业名单（共10家）全国质量管理奖获奖企业2006年度获奖企业名单（共9家）

珠海格力电器股份有限公司

万向钱潮股份有限公司

扬子石油化工股份有限公司

山西太钢不锈钢股份有限公司

中交第二航务工程局有限公司

浙江万丰奥威汽轮股份有限公司

广东移动通信有限责任公司（服务）上海市电力公司市区供电公司（服务）

恒源祥（集团）有限公司（小型）广西玉柴机器股份有限公司2005年度获奖企业名单（共10家）中国一航成都飞机工业（集团）有限责任公司潍柴动力股份有限公司上海隧道工程股份有限公司中国神华能源股份有限公司神东煤炭分公司广东美的制冷设备有限公司康奈集团有限公司浙江宝石缝纫机股份有限公司2007年度获奖企业名单（共10家）全国质量管理奖获奖企业2008年度获奖企业名单（共9家）广西柳工机械股份有限公司金川集团有限公司莱芜钢铁集团有限公司中建八局第二建设有限公司波司登股份有限公司上海市第七建筑有限公司人民电器集团有限公司浙江三花股份有限公司上海万科房地产有限公司

（服务）

天津港石油化工码头有限公司小型）中国一航成都飞机工业（集团）有限责任公司2007年度获奖企业

三、福建省质量奖05-07年省质量协会主持的质量奖评审08年4月，福建省委、省政府提出“品牌兴省”战略；2009年，设立福建省质量奖，共有3-5个名额，奖金约200万元；福建省质量奖是目前福建省规格、荣誉最高的奖项；福建省质量奖的评奖依据是《GB/T19580-2004卓越绩效准则》。09年2月，厦门市设立市长奖，我省各地市也开始部署三、福建省质量奖05-07年省质量协会主持的质量奖评审福建水泥龙溪轴承华映光电协发光洋南平电缆交通规划设计院三明移动2005年度获奖企业名单2006年度获奖企业名单附：福建省质量管理奖获奖企业（省质协主持）2007年度获奖企业名单水口发电嘉达纺织南孚电池福建水泥南平电缆2005年度获奖企业名单2006年度获奖企业四、福建各地市纷纷推进“卓越绩效评价准则”的导入工作1、厦门市：2009年2月10日厦门市人民政府办公厅发布《厦门市质量奖评定管理办法》2、漳州市：2009年漳州市质监局起草“漳州市质量奖实施意见”该意见已提交市政府。3、龙岩市：龙岩经济开发区已启动企业导入“卓越绩效评价准则”奖励机制。4、泉州市：该市质量奖管理办法已提交市政府审批。5、另：莆田、宁德、南平、三明等地市的质量奖工作也在积极的推进中。四、福建各地市纷纷推进“卓越绩效评价准则”的导入工作1、厦门五、卓越绩效模式是什么？（一）名家眼中的卓越绩效模式《质量经营》（久米均1992年）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理菲根堡姆（全面质量控制之父）：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。《朱兰质量手册》p398:是指当今在全世界为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合。发展中、开放式和集成化的定义五、卓越绩效模式是什么？（一）名家眼中的卓越绩效模式《质量经五、卓越绩效模式是什么？（一）名家眼中的卓越绩效模式《朱兰质量手册》p1205（朱兰）:在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。卓越绩效模式－－是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践一种卓越经营的哲学和方法，使为综合满意股东顾客供应商员工社会创造平衡的价值股东顾客供应商员工社会五、卓越绩效模式是什么？（一）名家眼中的卓越绩效模式《朱兰质五、卓越绩效模式是什么？（一）名家眼中的卓越绩效模式监测组织的运行状态有助于实现管理实践中突出重点