员工培训与开发课件

员工培训与开发

1员工培训与开发

1通过课程学习能够做到：更新员工培训与开发的理念；认清企业培训的作用和发展方向；掌握企业培训体系建设和流程化管理，理顺培训管理工作思路；学习应用培训管理的实务方法和工具，提高培训管理的工作质量。学习目标2通过课程学习能够做到：学习目标2课堂讲解案例研讨学习方式3学习方式3课程内容安排第一讲组织中的人力资源开发第二讲人力资源开发的起源与发展第三讲学习理论与人力资源开发环境的构建第四讲培训与开发的需求分析第五讲培训与开发项目的设计与实施第六讲传统的与新兴的培训技术媒介第七讲新员工入职培训与管理技能开发第八讲培训与开发项目评估第九讲培训成果转化第十讲职业开发第十一讲组织发展与人力资源干预4课程内容安排第一讲组织中的人力资源开发4

第一讲

组织中的人力资源开发5第一讲

组织中的人力资源开发5人力资源价值观：企业培训的基本认识3P模型是描述人力资源管理中岗位（Position）、绩效（Performance）、人（Person）及薪酬之间的运动关系，强调“为岗位付薪、为绩效付薪、为人付薪”的付薪理念。这一模型可以用下图描述：

6人力资源价值观：企业培训的基本认识6人力资源价值观：企业培训的基本认识岗位描述和岗位评估构成了岗位管理的核心内容，是人力资源的储备和清点过程；目标设定和绩效评估构成了绩效管理的核心，是人力资源利用的过程；员工发展保证了人力资源的发展和延续，是人力资源持续发挥作用的过程。7人力资源价值观：企业培训的基本认识岗位描述和岗位评估构成了岗企业培训管理的现状和问题分析培训目的不纯培训缺乏延续性、没有积累学与用不一致培训实施与需求不一致理论与应用的不一致……8企业培训管理的现状和问题分析培训目的不纯8本讲主要内容第一节：人力资源开发（HRD）内涵的界定第二节：人力资源开发与组织核心竞争力第三节：人力资源开发专业人员面临的挑战第四节：人力资源开发专业人员的角色与素质要求9本讲主要内容9第一节人力资源开发（HRD）内涵的界定培训与开发职业开发组织发展人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。10第一节人力资源开发（HRD）内涵的界定培训与开发职业开一、培训与开发培训与开发是什么？组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。培训与开发的特点直接针对员工个人，学习是改进的主要手段培训与开发两者的区别培训针对的是目前的工作，而开发是未来的工作培训与开发活动的种类主要有哪些？新员工入职培训、管理技能开发、业务培训第一节人力资源开发（HRD）内涵的界定11一、培训与开发第一节人力资源开发（HRD）内涵的界定1二、职业开发职业开发是什么？确保个人职业规划与组织管理的目标一致性来实现个人与组织需要的最佳匹配。职业开发、培训与开发、组织发展的不同职业开发包括的两个过程职业规划与职业管理，二者的区别与联系职业开发的作用个人、组织需要相联系；保留人才第一节人力资源开发（HRD）内涵的界定12二、职业开发第一节人力资源开发（HRD）内涵的界定12三、组织发展组织发展是什么？改善人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而提高组织效能。既强调宏观也强调微观的变革第一节人力资源开发（HRD）内涵的界定13三、组织发展第一节人力资源开发（HRD）内涵的界定13一、什么是企业核心竞争力本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。VRIO：价值（value)、稀缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability)和组织化（organization）第二节人力资源开发与组织竞争力14一、什么是企业核心竞争力第二节人力资源开发二、人力资源开发与企业核心竞争力的关系创造发挥第二节人力资源开发与组织竞争力15二、人力资源开发与企业核心竞争力的关系第二节人力资源开三、为什么要重视人力资源开发工作？企业的竞争是员工素质和能力的竞争高新技术产业就业机会增加，新技术的不断应用使再培训的需求增加企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度高额的投资回报率第二节人力资源开发与组织竞争力16三、为什么要重视人力资源开发工作？第二节人力资源开发与一、面临的挑战

人力资源外包、经济全球化、学习型组织、终身学习、信息技术学习型组织五要素：建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考第三节人力资源开发专业人员面临的挑战17一、面临的挑战第三节人力资源开发专业人员面临的挑战17二、组织中不同人员在人力资源开发工作中的职责第三节人力资源开发专业人员面临的挑战2.人力资源部门规划与计划工作支持3.各部门领导提出培训需求鼓励员工参加提供实践机会实施现场培训1.高层领导总体政策与程序行政上的监控权利上的保障适合培训的企业文化理解与支持18二、组织中不同人员在人力资源开发工作中的职责第三节人力一、现代人力资源管理者的四大增值角色人事管理专家员工代言人变革推动者战略合作伙伴

第四节HRD专业人员的角色与素质要求19一、现代人力资源管理者的四大增值角色第四节HRD专业人二、人力资源开发经理的职责战略导向顾客导向与直线经理建立工作联系把人力资源开发的相关工作制度化第四节HRD专业人员的角色与素质要求20二、人力资源开发经理的职责第四节HRD专业人员的角色与三、专业人员的角色与素质要求罗杰贝·尔特的五角色理论：（1）培训者：包括课堂教学、培训执行情况监督等（2）设计者：包括能及时把握培训需求，进行课程设计（3）顾问者：分析企业中的问题，提出培训需求，寻找解决问题的途径；总体来说是发现问题、解决问题。（4）创新者：应对环境变化，帮助发展新思想、新方式（5）管理者：与高层建立工作联系，对培训工作的有效管理，培训人员队伍建设第四节HRD专业人员的角色与素质要求21三、专业人员的角色与素质要求第四节HRD专业人员的角色另一个说法眼光：能正确认识培训工作的价值意愿：能把个人的成长目标与工作做有效连接态度：能以积极的态度直面生活与工作的顺境和逆境爱心：“己所不欲，勿施于人”帮助他人、愉悦自己！分析能力——医生策划能力——编剧领导能力——导演表演能力——演员

第四节HRD专业人员的角色与素质要求22另一个说法第四节HRD专业人员的角色与素质要求22三、专业人员的培训和资格认证人力资源开发专业人员的培训主要包括以下内容：有关培训开发和学习的基本理论有关培训与开发的技术和方法的培训人力资源系统知识和技能的培训人力资源开发专业人员的资格认证企业外企业内

第四节HRD专业人员的角色与素质要求23三、专业人员的培训和资格认证第四节HRD专业人员的角色

第二讲

人力资源开发的起源与发展24第二讲

人力资源开发的起源与发展24本讲主要内容第一节：人力资源开发的起源与发展历史第二节：人力资源开发与人力资源管理的关系第三节：人力资源开发职能部门的组织构架第四节：基于战略的培训与开发流程25本讲主要内容25早期的学徒培训18世纪，家具、衣服和鞋从手工行业扩展到许多其他行业最普遍、最通用第一节：人力资源开发的起源与发展历史26早期的学徒培训第一节：人力资源开发的起源与发展历史26早期的职业教育1809年，戴维特.克林顿，私人职业学校失业的或有犯罪记录的无熟练技术的年轻人职业指导已成为各国公共教育体统中非常重要的一部分第一节：人力资源开发的起源与发展历史27早期的职业教育第一节：人力资源开发的起源与发展历史27工厂学校的出现1872年，美国的厚和公司与学徒制相比，要求工人短时间内掌握所需技术“演示、讲解、操作、检验”（JIT）第一节：人力资源开发的起源与发展历史28工厂学校的出现第一节：人力资源开发的起源与发展历史28培训职业的创建与专业培训师的产生美国，行业内部培训服务机构TWT：TrainingWithinIndustry美国培训指导协会ASTD：AmericanSocietyforTrainingDirectors人力资源开发领域的蓬勃发展美国培训与开发协会ASTD：AmericanSocietyforTrainingDevelopment第一节：人力资源开发的起源与发展历史29培训职业的创建与专业培训师的产生第一节：人力资源开发的起源与一、人力资源管理的主要职能1.人力资源管理的主要阶段人事管理阶段人力资源管理阶段战略人力资源管理阶段2.人力资源管理的具体内容人力资源规划招募和甄选培训与开发薪酬管理绩效管理员工关系第二节：人力资源开发与人力资源管理的关系30一、人力资源管理的主要职能第二节：人力资源开发与人力资源管理二、人力资源开发与人力资源管理各职能之间的关系人力资源开发与职位设计的关系两者都需要做组织分析、任务分析和人员分析，二者相结合，信息共用人力资源开发与人力资源规划的关系人力资源规划是人力资源开发的基础和前提人力资源开发与人员招聘甄选的关系人力资源开发中的入职培训是招聘工作的后续工作人力资源开发与绩效管理体系绩效考核为培训需求分析中的人员分析提供信息第二节：人力资源开发与人力资源管理的关系31二、人力资源开发与人力资源管理各职能之间的关系第二节：人力资客户模式根据组织内的职能划分组建的模式学院模式根据特定领域划分组建的模式矩阵模式培训者向培训部门又向职能部门汇报工作的组建模式企业办学模式公司自设研究院或者培训学院，培训项目和课程更广泛虚拟模式第三节：人力资源开发职能部门的组织构架32客户模式第三节：人力资源开发职能部门的组织构架32基于战略的培训开发流程组织发展战略基于战略的培训与开发的宗旨培训与开发活动的实施衡量培训与开发的价值第四节：基于战略的培训与开发流程使命价值观目标多元化的学习方式改善客户服务提高员工学习的进度知识共享利用以互联网为基础的培训制定开发规划创建知识共享平台增加顾客服务培训的数量学习成果绩效改进减少顾客抱怨降低离职率提高员工满意度33基于战略的培训开发流程组织发展战略基于战略的培训与开发的宗第四节：基于战略的培训与开发流程华为愿景丰富人们的沟通和生活使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。以客户为中心的战略为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。34第四节：基于战略的培训与开发流程华为34第四节：基于战略的培训与开发流程分析需求需求排序定义培训目标甄选培训者培训课程开发选择实施方法与技术准备教材培训课程计划表计划实施评估标准选择评估方案选择执行评估方案结果解释需求分析设计与执行效果评估35第四节：基于战略的培训与开发流程分析需求需求排序定义培训目标

第三讲

学习理论与人力资源开发环境的构建36第三讲

学习理论与人力资源开发环境的构建36本讲主要内容第一节：学习理论第二节：学习策略和类型第三节：培训环境的创建第四节：标杆基准法在创建学习型组织中的应用37本讲主要内容37第一节：学习理论问题的提出：培训方案的设计者如何能够确保员工相信通过培训能有所收获？培训者如何让员工知道培训是工作绩效改进的有效手段？培训前组织对员工的承诺，解决培训方案设计中的激励问题思考38第一节：学习理论问题的提出：思考38第一节：学习理论一、社会学习理论人们通过观察他们认为值得信赖且知识渊博的人的行为而进行学习。被强化或奖赏的行为会再次发生。自我效能，即人们确信自己能够成功地完成某种任务的预期。运用到培训上，就是受训者认为自己掌握知识的能力很大程度上影响了培训效果的大小。观察学习，它是人类间接学习的一种重要形式，也是行为示范培训的理论基础。39第一节：学习理论一、社会学习理论39第一节：学习理论二、目标设定理论目标本身具有激励作用，目标的明确度和难度会影响激励的强度。应用到培训上，就是要为受训者设定目标，如应采取的行动、可被接受的绩效水平等等满意感目标明确性目标难度指向目标的努力高绩效报酬自我效能感目标承诺反馈适宜的任务策略40第一节：学习理论二、目标设定理论满意感目标明确性目标难度指向第一节：学习理论三、期望理论期望公式：激发力量=目标价值*期望概率应用在培训上，即当员工相信自己能够完成培训项目，而且学习与更高的工作绩效、加薪、同事认可这些成果相关系时，激发员工学习动力的可能性越大。41第一节：学习理论三、期望理论41第一节：学习理论四、强化理论当行为后果对己有利，行为会重复出现；反之亦反应用在培训上，要清楚那些东西对受训者是属于正强化的，然后要把它们跟知识、技能的获取以及行为方式的改变联系起来42第一节：学习理论四、强化理论42第一节：学习理论五、成人学习理论成年人的学习有不同于在校学生的特点：学习目的明确、以解决问题为核心、以有用为取向应用在培训上，要注意培训中的互动性，强调知识的可操作性和实践性。43第一节：学习理论五、成人学习理论43第一节：学习理论六、公平理论人会拿自己的获得和付出与别人的获得和付出相比应用在培训上，要确保受训者学有所得44第一节：学习理论六、公平理论44第二节：学习策略和类型一、学习过程学习过程的主要步骤：预期、知觉、加工存储、语义编码、长期储存、恢复、推广和回馈应用在培训上，给我们的启示是：1.告知学习目的2.培训内容要跟学员目前的工作和任务相关3.学员应有实践的机会，安排适量的演练时间4.学员需要反馈，强调即时和强化5.学员需要合理安排并协调好培训项目45第二节：学习策略和类型一、学习过程45第二节：学习策略和类型二、学习进度即学习的快慢程度；应用在培训上，即如果发现一段停滞期，则需要采用其他不同的培训方法46第二节：学习策略和类型二、学习进度46第二节：学习策略和类型三、柯布学习类型在学习过程中总会存在个体间学习风格的不同，四种基本的经验型学习类型有：具体经验：偏好通过直接经验进行学习抽象概念化：偏好通过理论术语思考问题思考性观察：偏好通过观察，检验不同的观念以达到理解来学习主动实验：偏好通过实际动手来学习应用在培训上，即通过确定和鉴别不同学习的方法，使培训项目适应学习者的偏好。47第二节：学习策略和类型三、柯布学习类型47第二节：学习策略和类型四、学习策略指学习者用来演练推敲，组织和理解新材料以及用来影响自我动力和感觉的技巧。应用在培训上，要求为学习者提供必要的技术以在任何学习环境中都会达到较高的效率48第二节：学习策略和类型四、学习策略48第二节：学习策略和类型五、加涅的教学理论把学习成果分为五种类型，并把教学过程分为九个教学事件构成，详尽区分不同学习成果对每一种教学事件的要求，构成“九-五”教学模式系列。五种类型言语信息智力技能认知策略动作技能态度49第二节：学习策略和类型五、加涅的教学理论49第三节：培训环境的创建通过培训环境的创建提高培训的质量培训环境指影响受训者学习的环境条件，包括学习的自然环境、实践机会、信息反馈与接收等。人力资源培训与开发专业人员的工作范畴需求的分析诊断、确立合适的培训方法、培训方案的设计和开发、开发材料来源渠道、管理内外部资源等优秀的培训教师应具备的特征对培训课程有清晰的规划；设定有难度但可以达成的目标；运用案例；能够激发受训者的热情等另外，员工培训完返回岗位还需要一个能促进培训成果转化的环境。50第三节：培训环境的创建通过培训环境的创建提高培训的质量50第四节：标杆基准法在创建学习型组织中的应用一、学习型组织的特征学习型组织被认为是培训成果转化最有利的工作环境学习分为三个层次：员工学习、团队学习和系统层面的学习，系统层面的学习是公司长期保持学习成果的能力。学习型组织的特征：持续学习、知识创造和共享、严格的系统化思维、学习文化、鼓励灵活性和实践性、珍视员工价值。51第四节：标杆基准法在创建学习型组织中的应用一、学习型组织的特第四节：标杆基准法在创建学习型组织中的应用二、什么是标杆基准法？企业将自身的关键业绩行为与行业中领先的企业的关键业绩行为进行比较，分析基准企业的绩效形成原因，建立关键业绩标准及绩效改进的最优策略的方法。竞争对手标杆学习通用型标杆学习内部标杆学习关系客户标杆学习52第四节：标杆基准法在创建学习型组织中的应用二、什么是标杆基准第四节：标杆基准法在创建学习型组织中的应用三、标杆学习在创建学习型组织中的应用找出企业运营的瓶颈，确定基准化的内容与领域组建标杆学习的团队选择基准化“标杆”收集资料和数据比较分析标杆企业和本企业的绩效与实践差异变革与改进53第四节：标杆基准法在创建学习型组织中的应用三、标杆学习在创建

第四讲

培训与开发的需求分析54第四讲

培训与开发的需求分析54本讲主要内容第一节：培训与开发需求分析概述第二节：战略/组织层面的需求分析第三节：任务层面的需求分析第四节：人员层面的需求分析第五节：胜任力模型与培训需求分析55本讲主要内容55第一节：培训与开发需求分析概述一、什么是培训与开发的需求分析通过收集组织与其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。56第一节：培训与开发需求分析概述一、什么是培训与开发的需求分析第一节：培训与开发需求分析概述二、培训需求分析的意义寻找组织绩效问题产生的原因确认差距：一是绩效差距；二是知识、技术、能力差距了解员工个人需求，赢得组织成员的支持建立信息资料库，为培训后的效果评估作准备。57第一节：培训与开发需求分析概述二、培训需求分析的意义57第一节：培训与开发需求分析概述三、培训需求分析的层次组织分析找出组织在哪些地方需要培训，实施培训的环境和条件如何任务分析在圆满完成某项工作或某个流程时必须做什么人员分析找到需要培训的人，确定需要培训的种类58第一节：培训与开发需求分析概述三、培训需求分析的层次58第一节：培训与开发需求分析概述四、培训需求分析的过程模型1.赢得高层管理者支持；2.与其他关键成员建立联系；3.组建对外联系小组1.明确组织发展的目标；2.确定培训氛围；3.明确外部的限制条件1.确定目标职位；2.选择分析方法；3.确定需求分析的对象；4.确定联系点；5.预先考虑的问题；6.草拟计划1.任务分析、KSA分析；2.任务描述；3.任务聚类；4.开发技术、知识和能力；5.确定相关任务和KSA；组织支持组织分析需求分析任务分析人员分析投入、设计和评估根据实际绩效与理想绩效的差距，确定需要对组织中那些人进行培训59第一节：培训与开发需求分析概述四、培训需求分析的过程模型1.第一节：培训与开发需求分析概述五、培训需求分析的技术方法观察法问卷法咨询法访谈法团队讨论法测验法评价中心法书面资料研究法60第一节：培训与开发需求分析概述五、培训需求分析的技术方法60第二节：战略/组织层面的需求分析一、战略/组织层面分析的内涵指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训开发活动的支持。61第二节：战略/组织层面的需求分析一、战略/组织层面分析的内涵第二节：战略/组织层面的需求分析二、战略/组织层面分析的流程明确组织目标了解组织资源确定组织氛围考虑外在环境限制62第二节：战略/组织层面的需求分析二、战略/组织层面分析的流程第二节：战略/组织层面的需求分析三、进行战略/组织层面分析时要考虑的问题进行组织分析时需要考虑的组织战略与人力资源方面的问题戈尔斯坦对战略/组织层面分析的观点1.组织目标转化成培训目标2.组织内人员的培训支持度和目标设定参与度3.组织中的关键人物支持并推动培训成果的转化4.受训者因应用培训成果而受到鼓励5.判断培训是否是解决问题的方法6.对培训的投入力度63第二节：战略/组织层面的需求分析三、进行战略/组织层面分析时第二节：战略/组织层面的需求分析四、战略/组织层面分析的信息来源组织目标、目的和预算人力资源储备库技能储备库组织氛围指数（不满情绪、缺勤率、离职率、生产率、态度调查、顾客投诉等）效率指数（人工成本、物料成本、产品质量、设备利用率、运输成本、浪费、交货延迟）系统或子系统的变化管理层的要求或指示离职面谈工作规划与述职报告64第二节：战略/组织层面的需求分析四、战略/组织层面分析的信息第三节：任务层面的需求分析一、任务层面分析的内涵指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。65第三节：任务层面的需求分析一、任务层面分析的内涵65第三节：任务层面的需求分析二、任务层面分析的步骤通过工作分析，撰写详细的工作说明书确定工作中包括的具体任务是什么：应该做的事、实际在做的事分析工作中所需的知识、技能、态度以及其他素质指出哪些工作任务和知识、技能、态度等是可以通过培训得到改进的对这些可以培训改进的领域进行培训的优先次序排列66第三节：任务层面的需求分析二、任务层面分析的步骤66第三节：任务层面的需求分析三、任务分析的举例分析典型任务问卷调查课堂教学观察结构化访谈总结报告67第三节：任务层面的需求分析三、任务分析的举例67第三节：任务层面的需求分析四、任务分析的信息来源工作说明书人员的任职资格要求绩效标准观察—抽样查阅相关文献（其他企业研究、专业期刊等）访谈专题讨论会分析工作中出现的问题68第三节：任务层面的需求分析四、任务分析的信息来源68第四节：人员层面的需求分析一、人员分析的内涵评估执行特定任务的员工，其执行各项任务的情况，分析其所具备的知识、技术、能力是否足够。69第四节：人员层面的需求分析一、人员分析的内涵69第四节：人员层面的需求分析二、人员分析的构成判断性人员分析：将员工划分为业绩优秀者和业绩不佳者两类；诊断性人员分析：寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因70第四节：人员层面的需求分析二、人员分析的构成70第四节：人员层面的需求分析三、人员分析中的绩效评估1.获取全面准确的绩效评估资料，确认差距，确认差距来源2.寻找差距背后原因时要尽可能的综合思考

评估员工个人的绩效寻找差距寻找差距背后的原因选择干预措施在行为和特质上将该员工与其他某种理想状态进行比较整合来自组织、任务和个人分析的信息内部原因外部原因动机不足知识、技术或能力不足设备问题、条件恶劣71第四节：人员层面的需求分析三、人员分析中的绩效评估评估员工个第四节：人员层面的需求分析四、人员分析的信息搜集途径绩效评估结果以及能够反映一定问题的历史数据观察工作样本访谈问卷调查测验关键事件法工作日志72第四节：人员层面的需求分析四、人员分析的信息搜集途径72第五节：胜任力模型与培训需求分析一、胜任力以及胜任力模型的概念胜任力是凝聚在人身上的一种深层次和持续存在的特质，是可以在各类情况或工作任务中加以预测的，而且能力可以通过培训和发展加以改善的，能够将某一组织中表现优秀者与表现普通者区分开来的个人潜在的深层次特征。胜任力模型是指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合，这些素质是可以分级的、可被测评的。73第五节：胜任力模型与培训需求分析一、胜任力以及胜任力模型的概第五节：胜任力模型与培训需求分析二、以胜任力为基础的培训需求分析胜任力胜任力标准胜任力要素评估计划测试过程实施评估处理评估结果、记录和报告结果。

74第五节：胜任力模型与培训需求分析二、以胜任力为基础的培训需求

第五讲

培训与开发项目的设计与实施75第五讲

培训与开发项目的设计与实施75本讲主要内容第一节：培训项目实施与开发的有效模型第二节：确定培训与开发项目的目标第三节：培训材料包以及测试题目的开发第四节：培训教师的甄选与培训第五节：培训项目的实施76本讲主要内容76第一节：培训项目设计与开发的有效模型培训项目设计将确定的培训需求转化为培训目标、教材说明、测试细则以及讲授策略的过程。培训项目开发将教材说明、测试细则以及讲授策略转化为具体的学员材料、指导教师所需材料以及具体的测试题目的过程。

77第一节：培训项目设计与开发的有效模型培训项目设计77第一节：培训项目设计与开发的有效模型

确定培训目标明确培训的预期成果准备测试题目确定检验培训成果的方法制定、购买、修改所需的培训材料，以满足培训需求选择培训所里需要借助的媒介准备学员教材和教师教学资料包78第一节：培训项目设计与开发的有效模型确定培训目标准备测试题目第二节：确定培训与开发项目的目标一、确定培训与开发项目的项目目标的意义项目目标：对某一个或少数几个培训需求要点的细化，它反映了组织对该培训项目的基本意图与期望。培训目标是确定培训内容和培训方法的基本依据培训目标是对培训开发活动效果进行评估的主要依据培训目标有利于引导受训者集中精力完成培训任务79第二节：确定培训与开发项目的目标一、确定培训与开发项目的项目第二节：确定培训与开发项目的目标二、编写培训项目目标的具体方法从以下三个方面描述：作业表现：要能指出为了胜任某项工作，受训者需要具备的能力或提供的产出。环境条件：要能说明某项作业发生的重要环境条件。评价指标：能指出可接受的受训者的作业水平

80第二节：确定培训与开发项目的目标二、编写培训项目目标的具体方第三节：培训资料包以及测试题目的开发一、课程描述课程描述主要提供培训项目的基本信息，具体包括课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课程的主要目标、培训时间、场地安排以及培训教师的名字。二、课程的具体计划课程计划主要是设计培训的内容和活动，安排活动的前后顺序，以帮助培训教师顺利完成本课程的教学内容。81第三节：培训资料包以及测试题目的开发一、课程描述81第三节：培训资料包以及测试题目的开发三、小组活动的设计与说明案例分析：分析步骤、优势、不足商业游戏和模拟篮中练习角色扮演：优点、不足行为模仿拓展训练和冒险学习头脑风暴行动学习

82第三节：培训资料包以及测试题目的开发三、小组活动的设计与说明第三节：培训资料包以及测试题目的开发四、准备辅助性材料阅读材料视觉材料听觉材料感觉材料培训教师的个人备注材料五、测试题目83第三节：培训资料包以及测试题目的开发四、准备辅助性材料83第四节：培训教师的甄选与培训一、优秀的培训教师需要具备的素质和技能素质要求灵活性鼓励性幽默感真实性成熟性技巧控制能力创新能力评估能力转化能力沟通能力创造安全的环境84第四节：培训教师的甄选与培训一、优秀的培训教师需要具备的素质第四节：培训教师的甄选与培训二、培训教师的甄选与培养什么样的员工可以成为企业内部讲师候选人？内部讲师的激励问题对内部讲师的培训85第四节：培训教师的甄选与培训二、培训教师的甄选与培养85第五节：培训项目的实施一、培训场所的选择与布置布置物理环境：噪音、色彩、房间结构、照明、桌椅、音响设备、温度等布置软环境：尽量避免工作上干扰86第五节：培训项目的实施一、培训场所的选择与布置86第五节：培训项目的实施二、项目启动让受训者对培训有个明确的预期了解受训者的水平和学习动机破冰练习营造相互尊重和开放的氛围87第五节：培训项目的实施二、项目启动87第五节：培训项目的实施三、培训日程安排与其他准备工作工作时间内与工作时间外的培训日程安排培训项目的其他准备工作：发布通告、培训手册的及时发放、差旅费用安排等四、培训的信息管理系统的建立88第五节：培训项目的实施三、培训日程安排与其他准备工作88

第六讲

传统的与新兴的培训技术媒介89第六讲

传统的与新兴的培训技术媒介89本讲主要内容第一节：基于提升胜任力的培训与开发第二节：组织中培训的类别第三节：传统的培训手段第四节：新兴的培训媒介第五节：培训技术的选择90本讲主要内容90第一节：基于提升胜任力的培训与开发一、胜任力模型的普及二、企业管理者的通用核心能力模型思考能力：包括资源管理能力和问题解决、决策能力有效领导能力：建立信任、团队领导、关注秩序和质量自我管理能力：灵活性、主动性、对困境的反应社会交往能力：影响力、倾听理解和反馈、组织意识、关系的战略应用91第一节：基于提升胜任力的培训与开发一、胜任力模型的普及91第二节：组织中培训的类别一、新员工入职培训项目有计划、有系统地向新员工介绍他们工作职责、组织期望、政策、组织流程以及组织文化的方法。有效的岗前培训必须是一个同组织发展战略结合起来的过程92第二节：组织中培训的类别一、新员工入职培训项目92第二节：组织中培训的类别二、业务技能培训基础技能/文字能力培训销售培训客户关系培训团队建设培训

93第二节：组织中培训的类别二、业务技能培训93第二节：组织中培训的类别三、管理技能培训管理技能培训主要用于开发领导能力，增强管理人员对他人的敏感性，激发下属员工的工作士气，提高下属的人力资本付出和改善工作绩效、减少部门之间的冲突。包括领导者匹配培训、人际关系沟通培训、敏感性训练等94第二节：组织中培训的类别三、管理技能培训94第二节：组织中培训的类别四、工作指导培训是在职培训的一种形式可以四个步骤教学准备任务演示练习后续跟踪

95第二节：组织中培训的类别四、工作指导培训95第三节：传统的培训手段一、学徒培训二、讲座不足是：沟通具有单向性、对改变行为的作用较小三、讨论讨论涉及培训者和受训者，以及受训者之间的双向沟通过程组织好讨论有一定的难度四、以经历为中心的学习工作的委派和挑战工作指导五、其他培训方法96第三节：传统的培训手段一、学徒培训96第四节：新兴的培训媒介一、电子通讯技术电视教学：远程教学课程远程会议二、视听多媒体式的培训形式静态媒介：印刷品、幻灯片、投影仪等动态媒介：录音带、CD、电影、视盘电讯媒介：计算机会议根据完成教学目标的要求、受训者的特点、学习环境、经济限制等因素决定选择哪种视听培训方法。97第四节：新兴的培训媒介一、电子通讯技术97第四节：新兴的培训媒介三、自定进度的计算机辅助式的培训计算机辅助教学：应用广泛、降低成本；缺乏互动智能化计算机辅助培训：自动判断受训者水平，相当于电子助教四、网络培训以因特网为平台的培训：可以分为五个独立的层次基于内部网的培训：以内部网为平台开展培训，优点是可以降低差旅费、保证培训的及时性、共享培训中的信息、便于培训管理。五、虚拟现实培训使受训者能够开到工作中可能遇到的情景，在虚拟的环境中受训者能够接触、观看以及进行操作演练。98第四节：新兴的培训媒介三、自定进度的计算机辅助式的培训98第五节：培训技术的选择一、学习类型按要达到的学习目标划分：记忆类、理解类和行为类按学习的内容划分：知识类、技能类、思维类、观念类和心理类二、培训技术选择的原则培训技术与一定的培训内容相适应选择时考虑培训对象的特点选择技术要与培训对象机构文化相适应选择的前提是企业具备相应的培训资源培训者本人的水平及掌握方法的熟练程度培训后的评估99第五节：培训技术的选择一、学习类型99

第七讲

新员工入职培训与管理技能开发100第七讲

新员工入职培训与管理技能开发100本讲主要内容第一节：组织社会化的基本概念、内容第二节：社会化过程的阶段理论第三节：新员工入职培训第四节：管理技能开发第五节：绩效管理与员工辅导101本讲主要内容101第一节：组织社会化的基本概念、内容一、组织社会化的基本概念组织角色：为了实现组织目标，更好地满足组织的需要，组织中的员工应该表现出的行为。角色沟通：角色之间得到良好的沟通，新进入者得到帮助，从而对要承担的角色有一全面的了解。角色定位：使员工对自己的角色有清晰的了解。角色期望：当一个人占有了组织中的一个位置，其他员工对占有这个位置的人抱有期望，这种期望就是角色期望。群体规范：在组织内的非正式群体中形成的用于控制组织内行为的非书面的行为准则。102第一节：组织社会化的基本概念、内容一、组织社会化的基本概念1第一节：组织社会化的基本概念、内容二、社会化的内容组织社会化是组织向新员工输灌与实现组织目标联系在一起的技能和文化的过程。费希尔学习过程基础性学习有关组织的学习如何完成工作的学习学习如何开展工作个人学习103第一节：组织社会化的基本概念、内容二、社会化的内容103第一节：组织社会化的基本概念、内容三、社会化的结果成功的和失败的社会化和工作满意度社会化和企业忠诚1.行为说：行为的清晰性、持久性、自愿性和公开性2.态度说：表现形式为态度忠诚、理性忠诚和责任忠诚成功的社会化失败的社会化角色清晰角色不清角色超越角色冲突较好的工作绩效积极性受挫较好的人际关系无法认同组织文化积极参与工作对组织不满得到组织成员的认可对职务不满认同组织满腹牢骚自信过分服从对职务满足流动104第一节：组织社会化的基本概念、内容三、社会化的结果成功的社会第二节：社会化过程的阶段理论一、社会化过程的阶段理论

弗德曼提出的社会化三阶段模型预期的社会化阶段：预期形成；现实的工作预览；甄选环节磨合阶段：现实震惊调整和变化阶段：改变自己、接受文化105第二节：社会化过程的阶段理论一、社会化过程的阶段理论105第二节：社会化过程的阶段理论二、现实工作预览现实工作预览的定义：正式入职前提供与工作相关的所有方面的确切的、真实的描述。现实工作预览的运用：招聘早期和后期；工作预览对改进绩效的作用；影响工作预览效果的因素106第二节：社会化过程的阶段理论二、现实工作预览106第三节：新员工入职培训一、新员工社会化的需求分析员工进入企业初面临的问题：是否被群体接纳组织承诺是否会兑现工作环境怎样组织如何满足员工的社会化需求降低新员工获取信息的风险对主管和同事进行培训进行角色定位培训活动107第三节：新员工入职培训一、新员工社会化的需求分析107第三节：新员工入职培训二、新员工入职培训项目设计企业层次的培训：进入角色培训：公司概况、工作关系、人员关系、工作环境、工作内容、规章制度、职位说明企业文化培训：经营目标、管理哲学、公司理念、价值观，其中企业文化培训分为精神层次、制度层次和物质层次部门层次的培训：业务技术能力培训：针对各个岗位应具备的基本知识、工作程序、工作要求和操作要领而进行的培训。岗位培训：侧重于实际工作的培训，比如工作技巧、办事方法、工作作风、业务内容等。108第三节：新员工入职培训二、新员工入职培训项目设计108第三节：新员工入职培训三、入职培训中常面临的问题使用培训清单排列重要事项建立入职培训资料包制度减少员工的压力避免入职培训信息量过大109第三节：新员工入职培训三、入职培训中常面临的问题109第三节：新员工入职培训四、实施入职培训理念层面：公司愿景制度及人际关系层面技能层面：工作标准、操作要求、上下游流程等110第三节：新员工入职培训四、实施入职培训110第三节：新员工入职培训五、入职培训的效果评估的时间：3-6个月建立反馈系统111第三节：新员工入职培训五、入职培训的效果111第四节：管理技能开发一、战略性的管理开发管理人员开发的界定：企业为了长久的发展不断从内外部选拔、培养管理人员，培训和发掘他们的管理潜力并提高他们的管理水平。管理技能开发的必要性企业职业化的要求培养接班人解决职业封顶和技能老化问题。112第四节：管理技能开发一、战略性的管理开发112第四节：管理技能开发二、高层管理人员在职教育培训高层管理人员在职教育培训计划的目标与内容：内容包括沟通、授权、反馈、激励、团队建设等对高层管理人员进行在职教育的原因分析管理对象的变化管理状态的变化企业变革的要求113第四节：管理技能开发二、高层管理人员在职教育培训113第四节：管理技能开发三、设计与实施管理人员培训与开发培训的对象：高层、中层和基层管理人员培训的内容：高层侧重人际关系能力和创新能力培训；中层侧重技术能力和人际关系能力培训；基层侧重技术能力培训。管理者培训与开发的方法1.在职培训：员工辅导、角色替换、工作轮换、晋升、座谈、项目小组访谈2.非在职培训：案例教学法、篮中练习、无领导小组讨论法、管理游戏、行为学习法3.管理技能开发技术：（1）领导者匹配培训：领导风格适应特定环境；（2）维罗姆-耶顿领导能力培训：提高管理者决策能力，确定让下属参与决策的程度（3）人际关系分析培训：帮助管理者以理性、合乎逻辑的方式通过理解和互动进行沟通（4）敏感性训练：通过公开表达情感，以提高参与者对自己行为以及他人行为洞察力的方法（5）团队协作培训：利用咨询顾问、面谈以及团队建设会议来改进管理者的工作绩效（6）时间管理培训4.多级瀑布式培训方法114第四节：管理技能开发三、设计与实施管理人员培训与开发114第四节：管理技能开发管理继任计划管理继任计划继任计划综述候补职务及人选摘要个人发展计划未来招聘计划115第四节：管理技能开发管理继任计划115第五节：绩效管理与员工辅导一、员工辅导的定义1.员工辅导的来源2.何谓“员工辅导技术”建立协同关系培养员工的自尊心奖励树立责任感和取得成果必须让员工了解结果的重要意义二、绩效管理与员工辅导116第五节：绩效管理与员工辅导一、员工辅导的定义116第五节：绩效管理与员工辅导三、主管与人力资源开发专业人员在员工辅导中的作用员工辅导的主要职责有员工的直接主管和管理者来承担培训职业辅导直面问题做导师117第五节：绩效管理与员工辅导三、主管与人力资源开发专业人员在员

第八讲

培训与开发项目评估118第八讲

培训与开发项目评估118本讲主要内容第一节：人力资源培训效果评估的内涵第二节：培训效果评估的发展阶段及其目标第三节：培训效果评估的模型第四节：培训评估所需数据的收集方法第五节：培训效果评估中的研究设计方法119本讲主要内容119第一节：人力资源培训效果评估的内涵一、为什么要做培训效果评估？通过评估让管理者相信开发工作是有价值的通过评估判断开发项目是否实现了预期的目标计算开发项目的成本-收益率，为管理者的决策提供数据支持区分在开发项目中收获大小的成员，从而有针对性的确定未来受训人员二、培训效果评估的定义系统地收集开发项目的描述性和评判性信息的过程，通过运用不同测量工具来评估培训目标的达成度，以此判断培训的有效性并为未来举办类似培训活动提供参考。

120第一节：人力资源培训效果评估的内涵一、为什么要做培训效果评估第二节：培训效果评估的发展阶段及其目标一、培训效果评估的发展阶段

根据戈尔斯坦的研究分为以下四个阶段

第一阶段：关注受训者反应第二阶段：在评估中使用一些实验研究方法第三阶段：将研究方法与现实条件结合起来，增加操作性和可行性第四阶段：从事后评估转向对整个人力资源开发流程的评估121第二节：培训效果评估的发展阶段及其目标一、培训效果评估的发展第二节：培训效果评估的发展阶段及其目标二、培训效果评估的目标培训的成本效益分析改进培训方案判断学员实际工作中对培训涉及的技能知识的运用情况向培训的设计者、管理者和参与者提供反馈评价培训人员的成效与强化评估机构的地位

122第二节：培训效果评估的发展阶段及其目标二、培训效果评估的目标第三节：培训效果评估的模型一、柯克帕特里克的培训效果评估模型

最有影响力的

第一层次：反应，指参与培训者的意见反馈。局限性在于，只能反映受训者对培训的满意度，不能证明培训是否实现了预期的学习目标。第二层次：学习，用来衡量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。使用控制组对照，或者评估培训前后的知识技能，效果更明显。第三层次：行为，接受培训后行为的改变。时间：回到工作岗位3-6个月以后；方式：观察受训者的工作表现、受训者自评、受训者同事的评价或参考组织相关记录。第四层次：结果，评估培训的投资回报率。123第三节：培训效果评估的模型一、柯克帕特里克的培训效果评估模型第三节：培训效果评估的模型二、CIRO和CIPP评估模型

CIPO模型由伯德等人提出，最初在欧洲地区使用广泛

情景评估：依据目前的环境背景以决定培训需求及目标输入评估：搜集有关培训资源方面的资料并据此决定人力资源开发的投入。反应评估：取得受训学员对方案的反应资料以便改进开发方案。输出评估：取得开发结果的资料以便和前面三个目标做比较。

CIPP模型由高尔文提出背景评估：确定培训需求、机会与目标投入评估：决定资源使用的方式以及培训方案设计与规划的策略过程评估：培训方案的监督控制与回馈。产出评估：衡量培训目标达到的程度。124第三节：培训效果评估的模型二、CIRO和CIPP评估模型1第三节：培训效果评估的模型三、菲利普斯的五级投资回报率

在柯克帕特里克模型的基础上增加了一个层次的评估

第一级：反应和既定的活动第二级：学习第三级：在工作中的应用第四级：业务结果第五级：投资回报率四、其他模型125第三节：培训效果评估的模型三、菲利普斯的五级投资回报率12第四节：培训评估所需数据的收集方法一、培训培训所需数据的类型

1.硬性数据与软性数据硬性数据：量化的、容易测量的、客观的、能转化为货币价值软性数据：难以量化、不易测量、主观的、不易转化为货币价值2.硬性数据的四种主要类型产出、质量、成本、时间3.软性数据的类型组织氛围、满意度、新技能、工作习惯、发展以及创造性

126第四节：培训评估所需数据的收集方法一、培训培训所需数据的类型第四节：培训评估所需数据的收集方法二、数据的收集方法访谈法问卷调查法：1.问题类型分类：开放式、复选列表、二选一、等级评定2.编制问卷的原则：用语简洁、含义清楚；将问题分开问；答案之间相互独立；限制答案个数；问题没有引导性直接观察法：需要观察者受过全面系统培训测试和模拟法业绩档案分析：要能够有比较完善的衡量业绩的数据资料127第四节：培训评估所需数据的收集方法二、数据的收集方法127第五节：培训效果评估中的研究设计方法研究设计决定了评估研究预期的结果，也决定了采集数据的方法和解释数据的方法一、常用的研究设计前实验设计准实验设计实验设计：分为实验组和对照组，两组均以随机抽样方式生成二、实验信度与效度信度：指衡量工具的准确性或是精确性，包括稳定性和一致性两层含义效度：指采用的方法是否真正地测到了我们想要测的东西；实验要研究该方法的内在效度和外在效度。128第五节：培训效果评估中的研究设计方法研究设计决定第四节：培训评估所需数据的收集方法三、实验设计的模式后测：指收集培训后成果的评估方案前测和后测：对培训前后都进行评估的方案时间序列：在培训前后每隔一段时间检测一次培训成果有对照组的后测：将后测附加一个对照组获得有对照组的前测和后测：收集受训者和对照着前后衡量数据的评估方案有对照组的时间序列：受训者和对照者在培训前后每隔一段时间检测一次培训结果所罗门四小组：综合运用了对对照组进行前后测以及对实验组进行前后测的方案

129第四节：培训评估所需数据的收集方法三、实验设计的模式129第六节：从财务角度评估人力资源开发项目一、培训成本收益评估培训成本收益评估是指成本和收益的比较，分为成本-有效性分析和成本-收益分析。成本-有效性分析比较的是货币计算的培训成本和非货币性收益（比如工作态度的改进、事故的减少、员工健康等）成本-收益分析用财务的方法来评估培训有效性的过程，关心的是培训带来的财务收益。投资回报率=总回报/培训总成本130第六节：从财务角度评估人力资源开发项目一、培训成本收益评估1第六节：从财务角度评估人力资源开发项目一、培训成本收益评估培训成本的确定：直接成本和间接成本培训收益的确定：衡量指标包括劳动生产率、产品质量、销售量、成本、事故、服务质量等培训投资收益举例131第六节：从财务角度评估人力资源开发项目一、培训成本收益评估1第六节：从财务角度评估人力资源开发项目二、衡量投资回报率的其他指标还本期：还本期=投资总额/年度净结余现金流量贴现法内部收益率法效用分析法132第六节：从财务角度评估人力资源开发项目二、衡量投资回报率的其

第九讲

培训成果转化133第九讲

培训成果转化133本讲主要内容第一节：培训成果转化理论第二节：影响培训成果转化的因素第三节：确保培训成果转化的方法134本讲主要内容134第一节：培训成果转化理论一、什么是培训成果转化培训成果转化是指受训者持续有效地将其在培训中所获得的知识、技能、行为和态度运用于工作中，从而使培训项目发挥其最大价值的过程。在培训项目设计中要考虑学习成果转化的问题。135第一节：培训成果转化理论一、什么是培训成果转化135第一节：培训成果转化理论二、同因素理论桑代克提出，认为培训成果的转化取决于培训任务、材料、设备和其他学习环境与工作环境的相似性。学习环境与工作环境相似性的衡量尺度：物理环境逼真和心理环境逼真。应用同因素理论设计培训项目时的注意要点136第一节：培训成果转化理论二、同因素理论136第一节：培训成果转化理论三、激励推广理论激励推广理论强调一般原则运用于不同的工作环境。当工作环境与培训环境有所差异时，受训者具备在工作环境中应用学习成果的能力。运用激励推广理论设计培训项目时要注意的要点137第一节：培训成果转化理论三、激励推广理论137第一节：培训成果转化理论四、认知转化理论认知转化理论是以信息加工模型作为其理论基础的，信息的存储和恢复是这一学习模型的关键因素。莱克认为，培训成果转化可分为近距离转化和远距离转化两种近距离转化是指可以直接将所学内容应用于与培训环境相类似的实际工作中，基本不需要太大的修订和调整。远距离转化指将所学技能运用于不同于最初的培训环境的工作中，需要用新的创造性的方法应用所学内容增加近距离转化可能性的建议：培训内容接近实际、培训频率高、工作的程序性强、受训者做好准备能够增加远距离转化效果的建议：受训者理解原则、概念和假设条件、受训者在不同情境中大量练习、培训教师鼓励讨论、鼓励运用138第一节：培训成果转化理论四、认知转化理论138第二节：影响培训成果转化的因素福克森的培训成果转化模型培训环境阻碍因素支持因素培训目的工作场所组织环境139第二节：影响培训成果转化的因素福克森的培训成果转化模型培训环第二节：影响培训成果转化的因素鲍德温和福特的培训成果转化过程模型受训者特征·动机·能力培训项目设计·营造学习环境·应用转化理论·使用自我管理战略工作环境·转化氛围·管理者和同事支持·执行机会技术支持维持和推广学习保持培训投入转化条件培训产出140第二节：影响培训成果转化的因素鲍德温和福特的培训成果转化过程第二节：影响培训成果转化的因素一、培训投入1.受训者特征受训者特征的两个变量影响学习效果：学习动机和所具备的能力什么样的情况下受训者会有良好的学习动机？能力包括语言理解能力、数量能力和推理能力如何确保员工有较强的学习动机和具备一定的学习能力？141第二节：影响培训成果转化的因素一、培训投入141第二节：影响培训成果转化的因素一、培训投入2.培训项目设计培训项目设计指对培训中所采用的培训内容、培训方法和培训媒介做出选择培训项目设计重点考虑以下三个问题：营造学习环境、应用成果转化理论、采用自我管理战略。142第二节：影响培训成果转化的因素一、培训投入142第二节：影响培训成果转化的因素一、培训投入3.环境特征转化氛围：有利于和不利于成果转化的氛围特征管理者支持：对参与培训的态度和对应用培训内容的重视度。管理者可以通过制定行动计划来促进培训成果的转化。同事支持：受训者之间建立支持网络执行机会：上级起重要作用；执行机会包括应用的广度、频率和难度技术支持：运用技术手段克服转化障碍143第二节：影响培训成果转化的因素一、培训投入143第二节：影响培训成果转化的因素二、培训产出学习成果的维持：受两个因素影响，学习工作环境的相似性、应用的时间间隔长短推广144第二节：影响培训成果转化的因素二、培训产出144第三节：确保培训成果转化的方法一、寻找组织自身存在的可能阻碍成果转化的因素缺乏各部门管理者的支持缺乏同事支持与工作本身相关的因素受训者本身的原因145第三节：确保培训成果转化的方法一、寻找组织自身存在的可能阻碍第三节：确保培训成果转化的方法二、确保培训成果转化的具体方法1.明确关键人员在培训成果转化中的作用2.通过激励强化受训者的学习动机：应用目标设置理论、期望理论、需求理论等3.改进培训项目设计环节：尽量设置与工作情景相同的条件、让学员掌握应用的原理和方法、宣读行动计划承诺书并定期反馈、编写行为手册、激励政策、应用表单146第三节：确保培训成果转化的方法二、确保培训成果转化的具体方法第三节：确保培训成果转化的方法二、确保培训成果转化的具体方法4.积极培育有利于培训成果转化的工作环境（1）对实践机会进行测量，测量应用所培训内容的数量、频率、难度（2）管理者提高支持度：根据企业实际情况，拟定合理的培训方案，赢得高层领导支持。管理者应该做的：管理者应倡导新技能新行为方式的应用、应该关注刚刚接受完培训的员工、采取激励和强化的方法。（3）人力资源管理部门的督导：（4）建立受训员工联系网络（5）建立一对一的辅导关系5.及时跟踪调查6.在培训开始前、中以及后的沟通147第三节：确保培训成果转化的方法二、确保培训成果转化的具体方法

第十讲

职业开发148第十讲

职业开发148本讲主要内容第一节：职业开发的概念及意义第二节：职业发展理论与职业发展模型第三节：职业规划与职业管理的实践149本讲主要内容149第一节：职业开发的概念及意义培训与开发职业开发组织发展150第一节：职业开发的概念及意义培训与开发职业开发组织发展150第一节：职业开发的概念及意义一、职业生涯与职业开发的基本概念格林豪斯与施恩的定义：职业生涯是贯穿于个人整个生命周期的、与个人的工作相关的经历的集合。职业开发是确保个人职业规划与组织职业管理的目标的一致性来实现个人和组织需要的最佳组合，包括职业规划和职业管理。职业规划是个人为了了解和控制自身的职业生涯而实施的一项行动。职业管理是指组织督导和监控员工个人职业生涯规划和发展。151第一节：职业开发的概念及意义一、职业生涯与职业开发的基本概念第一节：职业开发的概念及意义二、职业开发的重要意义1.对员工：通过了解自己的兴趣、优势和不足，了解组织内的发展机会，制定具体的职业发展行动计划。2.对组织：满足人力资源需求计划，增强培训的针对性，调动员工的积极性，保留人才。三、思考职业开发问题的两个基本角度组织外部环境内部管理现状152第一节：职业开发的概念及意义二、职业开发的重要意义152第二节：职业发展理论与职业发展模型一、职业发展阶段理论1.施恩和埃里克逊的成人发展阶段理论：根据人生的不同年龄阶段和不同时期面临的问题和承担的任务来划分。施恩的划分：少年至30岁；进入30岁；40岁左右；进入50岁理论缺陷：个体差异和划分的依据。2.莱维森的成人发展时期理论：分为未成年、成年早期、中年和成年晚期；理论贡献在于，指出人们在发展过程中，在由低级阶段发展到高级阶段的过程中，存在一个过渡期。153第二节：职业发展理论与职业发展模型一、职业发展阶段理论153第二节：职业发展理论与职业发展模型二、传统与现代的职业生涯发展模型1.传统的职业生涯发展四阶段探索阶段立业阶段维持阶段离职阶段开发任务了解个人兴趣、技能，使自己与工作相匹配进步、成长、安全感，探索生活方式继续做出成绩，更新技能退休计划，在工作和非工作计划中找到平衡开发活动帮忙、学习、按指令行事做出独立的贡献培训、制定政策、帮助他人逐步结束工作开发关系学徒同事导师元老年龄30岁以下30~45岁45~60岁60岁以上工作年限少于2年2~10年10年以上10年以上154第二节：职业发展理论与职业发展模型二、传统与现代的职业生涯发第二节：职业发展理论与职业发展模型二、传统与现代的职业生涯发展模型2.现代职业生涯发展模型（1）易变性职业生涯模型：强调个人的掌控性，相对生理年龄更强调职业年龄，重视重视学习和自我开发（2）多元职业生涯模型：认为存在四种不同的职业生涯模式：线性的、专家型的、螺旋形的、过渡性的。多元职业生涯模型顺应了组织扁平化的需要。155第二节：职业发展理论与职业发展模型二、传统与现代的职业生涯发第二节：职业发展理论与职业发展模型三、个人导向与组织导向的职业生涯管理模型1.个人导向型的职业生涯管理模型首先做个人评估，了解自身的优势劣势、组织中存在的机会和限制，在此基础上，再确定自己职业发展的目标。2.组织导向型的职业生涯管理模型（1）布朗斯奥的螺旋形职业生涯管理方法（2）尼克尔森的职业管理系统观点：系统包括三个要素——人事系统、劳动力市场体系、管理信息系统（3）斯安尼和伍纳克的团队导向的职业生涯管理系统观点156第二节：职业发展理论与职业发展模型三、个人导向与组织导向的职第二节：职业发展理论与职业发展模型四、职业锚1.职业锚概念的定义：人们选择和发展自己职业时所围绕的中心。2.五种不同类型的职业锚：创造型管理型技术功能型安全/稳定型自主/独立型157第二节：职业发展理论与职业发展模型四、职业锚157第三节：职业规划和职业管理的实践一、职业规划与管理的角色分工1.员工的角色与职责：霍尔认为员工应该掌握的职业发展技能包括：（1）知道是什么——了解组织中存在的机会、威胁和要求（2）知道为什么——了解自己追求职业生涯的意义、动机和兴趣（3）知道在哪里——了解职业生涯体系内部的进入、培训和提升的位置和边界（4）知道是谁——了解该如何建构有利于自己职业生涯发展的人际关系（5）知道什么时候——了解职业生涯发展的时间表和活动选择（6）知道怎样做——了解和掌握有助于有效承担任务和职责的技能和智慧2.管理者的角色与职责：沟通、提供信息、评价和反馈3.人力资源专业工作者的角色与职责：为职业规划和管理工作提供平台支持158第三节：职业规划和职业管理的实践一、职业规划与管理的角色分工第三节：职业规划和职业管理的实践二、职业开发的实践活动1.员工自我评价活动的目的、方式、橱窗分析技术2.职业生涯咨询3.组织内部职位信息公示与职业生涯发展路径4.胜任能力与潜能评估5.组织开发计划：包括岗位轮换、建立指导计划、安排培训与学费补贴159第三节：职业规划和职业管理的实践二、职业开发的实践活动159第三节：职业规划和职业管理的实践三、职业高原问题的产生职业高原：指职业生涯过程中职务晋升可能性非常小的境况职业动机职业适应性：员工对影响自己工作的障碍、破坏因素或不确定性的抵制与适应能力职业洞察力：员工对自己和职业生涯的了解的准确程度，对组织和行业职业机会的认识的准确程度职业认同感：员工对工作、组织的认同和参与程度160第三节：职业规划和职业管理的实践三、职业高原问题的产生160第三节：职业规划和职业管理的实践四、规划职业发展阶梯职业生涯发展阶梯是组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业生涯发展阶梯的特征：宽度、速度和长度职业生涯阶梯模式：单阶梯、双阶梯、多阶梯组织职业生涯阶梯设置中要注意的问题：是否有必要设置阶梯、各模式各有利弊、各模式的理论依据都是职业锚、阶梯长度根据企业特点设定、阶梯设置要有一整套考核和激励制度161第三节：职业规划和职业管理的实践四、规划职业发展阶梯161第三节：职业规划和职业管理的实践五、管理继承人的选拔与培养1.继任管理的内容与过程（1）确定组织的能力需求（2）建立能力评估体系（3）建立加速跑道（4）关注职位空缺及候选人的继任者发展（5）任命及交接班环节（6）CEO继任计划2.继任管理的实施及管理3.摩托罗拉的更员/继任规划162第三节：职业规划和职业管理的实践五、管理继承人的选拔与培养1

第十一讲

组织发展与人力资源干预163第十一讲

组织发展与人力资源干预163本讲主要内容第一节：组织发展与人力资源干预第二节：人力资源培训与开发的外包技术第三节：人力资源培训与开发的未来发展趋势164本讲主要内容164第一节：组织发展与人力资源干预一、什么是组织发展组织发展是指组织为适应内外环境的变化，通过有计划地改造组织流程，改善和调整组织整体结构和人员状况，从而增强组织有效性及其成员工作满意度的过程。人力资源干预指由组织所设计的一系列系统性和规划性的活动，目的是让组织中的某些目标团队或个人投身于与组织绩效改进存在直接或者间接关系的任务之中。组织发展的内容由侧重于人的行为的改变发展到核心竞争力的培养、组织文化建设、组织流程改进等。组织发展是内外因共同作用的结果165第一节：组织发展与人力资源干预一、什么是组织发展165第一节：组织发展与人力资源干预二、组织变革过程理论1.科特的变革过程理论：解冻阶段、运行阶段和冻结阶段2.埃德加的组织变革理论：焦点在于如何使组织中的个体接受变革以及如何管理变革。3.丹特和顾特伯格的变革过程理论：不赞同组织成员会大部分抗拒变革166第一节：组织发展与人力资源干预二、组织变革过程理论166第一节：组织发展与人力资源干预三、人力资源开发专家在组织发展策划中的角色：变革代理人

角色定义何时扮演该角色拥护者高度指导性的角色，变革代理人试图去影响组织成员使用某种方法当组织成员不能肯定使用哪种方法，需要很多指导时技术专家在特定问题上提供特定的技术知识当组织成员在某一特定问题上寻求指导时培训者或辅导者提供关于组织开发或不同的干预策略的信息当组织成员在组织开发的某些方面需要培训时解决问题的合作者在问题分析，确定解决方案和行动步骤上提供帮助当组织成员在决策制定上需要帮助时研究者角色充当研究或资料收集者的角色当组织成员有特殊的要求时反馈和解答者通过对信息作出反应来帮助组织成员理解形势当组织成员对资料不是很理解，寻求解释时167第一节：组织发展与人力资源干预三、人力资源开发专家在组织发展第二节：人力资源培训与开发的外包技术一、什么是人力资源培训外包将部分或者全部人力资源培训与开发职能，以委托和代理的形式交给组织外部的专业机构来完成二、影响培训项目外包与自行设计决策的主要因素培训外包的基本原则是保证质量的前提下，尽量降低采购成本专业知识、受训者人数、课程内容的保密性、开发部门的规模等三、在选择培训项目外包机构时应考察的关键点包括成本、资质证明、行业背景、经验、经营理念、实施培训的方法、培训内容、课程产品、培训成果、支持服务、对项目计划书的要求。168第二节：人力资源培训与开发的外包技术一、什么是人力资源培训外第二节：人力资源培训与开发的外包技术四、培训外包的具体流程第一步骤做培训外包决定第二步骤决定将哪些培训职能外包出去第三步骤起草培训项目计划书内容要求第四步骤甄选服务供应商并寄送项目计划书第五步骤对各服务供应商项目计划书进行评价第六步骤选定培训项目供应商第七步骤评审、谈判和签订合同第八步骤在公司内就培训外包决策进行沟通第九步骤跟踪监控培训项目质量169第二节：人力资源培训与开发的外包技术四、培训外包的具体流程第第二节：人力资源培训与开发的外包技术五、甄选外部培训供应商的标准供应商的声望财务状况培训经验相关文件人员招聘与培训能力共享价值观相关的数据资料时间选择和承诺170第二节：人力资源培训与开发的外包技术五、甄选外部培训供应商的第三节：人力资源培训与开发的未来发展趋势一、培训与开发部门将成为企业各业务部门的合作伙伴二、培训中新技术的应用将