《公司治理》讲义第讲治理风险

中国矿业大学EMBA课程《公司治理》第7讲：公司治理风险PAGE30《公司治理》第7讲：公司治理风险7.公司治理风险7.1案例7.1.1中石化：国企腐败第一案，谁之过据新华社2009年7月15日电，北京市第二中级人民法院对中国石油化工集团会司原董事长、原总经理陈同海作出一审判决，认定陈同海犯受贿罪，判处死刑，缓期两年执行，剥夺政治权利终身，并处没收个人全部财产。中石化在最新的财富500强企业中，排名第10位，其掌门人历来位高权重，官居正部级。但就是这样一个央企重量级的人物，却出现了严重的贪污厦腐败行为。这为中国企业，尤其是那些央企的公司治理，敲响T警钟。陈同海的腐败，与失去监管的权力真空是息息相关的。陈同海极其腐败的行为，难道仅仅是刚开始吗'为什么他以前做了那么多与公司治理完全相违背的决策与行为，没人去制止呢?公司的董事会、监事会、审计委员会等机构，为什么没能发挥出其监督、监控功能呢。这些都值得企业家深思，也值是监管部门去深思。根据公开资料显示，陈同海在中石化任董事长厦总经理期间，利用职务之便，创造了中国国企贪污腐败等多项之最。（1）在被查处的国企官员中，陈同海是受贿最多的贪官，贪污总金额近2亿元。（2）单笔受贿16亿元，是新中国成立以来最高的单笔贪污记录。（3）公款挥霍无度，其公开说，每月交际费用一二百万算什么。根据网友爆料，中石化大堂的吊灯花了1200万元，即后来网络爆炒的“吊灯门事件”。（4）在没有与任何人商谈的情况下，就个人决定投资2亿元，入股其他公司。（5）用公款8亿元．对上海F1赛事进行赞助。我们从陈同海的行为与结果可以看出，中石化的公司治理．尤其是其监管机制存在较大缺陷。稍为懂得公司治理的人都明白，所有重大决策必须经过董事会集体、民主决策决议通过后，才能执行。而陈同海在作重大决策时，不但一个人说了算，而且根本没上升到桌面上来进行谈论。更遗憾的是，竟然也没人出面进行举报。凡是国外完善的公司治理企业，都建立了一套健全、完善的投诉与举报机制。这样。对于扼制与公司利益相违背的行为，是极其有帮助的。根据公开资料显示，陈同海在与一家股份制人寿公司谈合作时，这个公司用了几个月的时间，才见上陈同海一面。可是，陈同海只用了40分钟，在不与任何人商量的情况下，就决定出资2亿元入股该公司。如果说美国的“麦道夫事件”是对高傲的华尔街投资者是一次讽刺，那么，中国的“陈同海事件”则应该对中国的央企治理起到很好的警示作用！难怪连时任国务院国资委主任的李荣融都表示：“陈同海的问题是一个十分深刻的教训!”讨论分析:从公司治理角度分析，当时中石化公司至少在以下几个方面，存在严重的缺陷：（1）决策机制形同虚设具体表现在但凡中石化有重大的决策时，董事会、监事会、审计委员会根本没有发挥出其部门的集体、民主决策及监督功能。如果有的话．陈同海事件也不会发展到今天这个程度。（2）监管体系没有落地陈同海做出那么多违背公司治理准则及损害公司利益的行为，公司的各个监管部门却始终没能对他的过错行为进行必要性的纠正，也是造成、纵容陈同海继续往极端方向发展的根源。所以，一个有效的公司治理体系，必须要有一套健全、完善的监管、监控体系，而且必须百分百执行到位。这是保证企业获得可持续发展的根本，也是公司治理能否成功的最基本条件。离开了这个根本与基本条件，任何公司谈治理都是一句空话。中国那么多的大型企业，败就败在这一点上，即有了监管、监控体系，却没执行到位或者说根本就没有去执行。如国内的三九集团、中航油事件、中储棉事件、吊灯门事件、假球丑闻、迪康药业、三聚氰胺事件、五粮液调查门事件；国际上，如美国的安然公司，日本的日航公司、丰田公司、八佰伴公司，新加坡巴林银行，韩国的大宇集团等，都是监管体系严重缺失才导致公司治理的失败。这些足以引起我们企业家的高度重视！（3）没有建立一套完善的投诉举报机制公司治理较为成熟、规范的美欧国家，都有一套健全、完善的投诉、举报机制，即以内部、外部的治理机制，对公司内部所有高管的行为与言论进行必要性的实时监控。其效果也非常好。如果中国的央企，也能建立一套这么完善的投诉、举报机制，肯定会大大降低国家资产的损失。因为多了一双无形的监管之手，对那些敢于铤而走险的人，会在无形当中形成一种强大的约束力。这对于提升、规范公司治理及健全、完善监管体系，是非常有益的。（4）政府监管体系的缺陷政府监管部门没有建立一套对央企实时、有效监控的体系，也是造成屡屡发生央企巨亏的根源，从而给国家财产造成了损失。在这方面，政府相关监管部门应该加强对监管体系的健全与完善。预防类似陈同海事件的再次发生，是当前央企治理的核心议题。其实，从公司治理角度分析，政府相关监管部门可以做到对这些巨无霸的央企进行实时、有效的监控。比如陈同海案中的“吊灯门事件”，他给公司大堂买了1200万元的吊灯，公司的监管部门应有人对他的决策行为进行牵制才行；再比如他投资2亿元给其他公司，没经过董事会决策与讨论就擅自决定，这也是一种严重的决策违规行为，公司监管部门应敢于对这种错误行为进行批评、牵制，甚至处罚!政府监管部门还可以加大对这些巨无霸央企的监督力度，包括持续、定期派监管专员深入这些央企进行突击性检查与监督。相信这样做的效果会非常好，类似陈同海案也许就不会发展到今天这个程度。对于陈同海等这些央企高管，也能起到非常的威慑作用。同时，我们从陈同海案中也可以看出，央企里的一些高管对违约或不尽责所付出的成本太低，这也是央企曝出丑闻的关键原因之一。比如某家央企的主要领导人，因犯了严重的错误导致企业巨额亏损，相关监管部门对他惩罚是应该的。而对那些没履行好监督、监管职能的部分高管来说，其所犯的错误或者说过失也是严重的，也应当给予相应的连带责任处罚才行。所以，预防类似事件再次发生，是央企治理与改革的核心领域，也是治理的深水区，更是中国企业家在企业经营与治理中需要注意的问题。中国有句古话讲得好“小心驶得万年船”，还有军事家经常提倡的“居安思危，思则有备而无患”，讲的就是这个道理。这些治理哲学，对于我们政府的监管部门、企业家来说，其意义与影响都是深远的。7.1.2中航油巨亏的黑洞中航油是新加坡上市企业，是中国航空油料集团公司的海外控股公司。2003年下半年，总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从事石油衍生品期权交易。这是一种金融赌博行为，最初交易石油期权操作为“看跌”，涉及200万桶石油获利。可后来油价不断上升：2004年一季度，油价继续上升，导致公司亏580万美元。2004年二季度，油价继续上升，导致公司亏3（）00万美元。2004年10月，油价继续上升，公司因无法补加一些合同的保证金而遭逼仓，损失1.32亿美元。直到2004年11月，面对严重资金周转问题的中航油，才首次向母公司呈报交易和账面亏损。后来为了补交易商追加的保证金及强制清仓等，中航油在石油衍生品期权交易中，实际亏损金额已迭3.81亿美元。2004年12月1日，新加坡中航油公司在累计总亏损5.5亿美元后，只能宣布向法庭申请破产保护令，而该公司的净资产不过1.45亿美元。巨额亏损所造成的损失，绝大部分由国资委买单，最终给国家财产造成了巨大损失。而作为巨亏事件的主角陈久霖，于2006年3月21日被判4年3个月监禁及33.5万新元罚款。我们从中航油巨亏事件中，可以发现中航油公司包括其集团总部，在公司治理中的严重缺失。尤其是在风险控制与监控体系中，没有落地是造成这次巨亏的根源。第一，违规操作。中航油总裁陈久霖从2003下半年就开始违规操作，且涉及金额巨大，从最初的580万美元损失算起至案发，整整已过了一年。而在这一年中，集团总部竟然没能发现其违规行为，这充分说明了集团总部在现金流监管及高管行为监管上，存在严重的缺陷。第二，监管没落地。中航油巨亏，也反映了中航油公司本身在风险监管监控体系中的缺失。在总裁长达一年多的违规中，竟然没被发现与制止，这不能不说当时新加坡对中航油的监管制度及监管机构有缺失，当然也包括中航油集团总部的监管监控机制。第三，用人失误。陈久霖事件，再次证明了职业道德对一个高管任职的重要性，甚至其本身已远远超过了其能力。陈久霖能发生这么大的违规行为，说明其心态早就偏离正轨。出现这种心态的人，不适合当高管，尤其是投资公司的CEO。这是一个很好的警示教材，作为企业家，不但要把企业做强做大，而且要把企业的风险给控制好。7.2透过风险管理的滤镜看世界7.2.1董事会应具有的风险智能分析大部分公司董事会成员的结构，你会发现通常由许多不同领域专长的成员所组成。不同成员之经验、知识及智能将引领董事会所能发挥的能力。尽管成员间有许多特别不一样的观点，但我们相信所有董事会的成员应该配戴一副能办识风险的眼镜（risk-coloredglasses）。上市上柜公司治理实务守则要求公司得于董事会中设置风险管理委员会来监督企业整体的相关曝险以及了解管理当局如何执行风险管理；投资信评机构以及机构投资人对于被投资公司的评等亦包含了企业的风险管理，因而身为上市公司董事会的一员，您一定不会忽略公司所承担的风险。再者，因风险所带来的潜在诉讼费用将会由董事会成员以及所有股东承担，促使风险管理成为个人不得不重视的议题。董事会年度例行性的讨论并未完全尽到监督者应尽的责任，董事们还必须对风险有共同的看法，并且建立一个架构以支持他们的风险监督活动。遗憾的是，今天许多公司仍缺乏这些要素。这不是意旨董事会成员轻忽风险的降临，相反地，大部分的董事会成员谨慎地商议以产生他们最好的判断。他们召集风险长、策略长及内稽主管，会同外部审计人员及其他与风险管理或政策制订相关的人员一起向董事会报告。他们听取简报、询问重要的问题，以及审视相关报告。这样的行动值得赞赏，可惜并不足够，其所缺乏的是了解风险议题的背景。董事会没有可以比较的基准；董事们没有适当的过程或架构来独立且客观的检视风险管理相关活动。结果，他们仅能努力地以直觉来评估风险，导致风险议题的处理理产生漏洞。当风险未被适当管理，几乎无法避免负面结果的发生。7.2.2董事会的责任范畴董事会在法令、诉讼、代理关系和股东的压力 下监督公司的风险管理活动，但是许多董事会成员不确定如何履行他们的责任，也不确定其所应扮演的角色及责任范畴。他们想知道从哪里开始以及如何将所有不同的责任集合在一起。事实上，公司在发展风险管理架构时有许多选择，但必须最早面对的问题之一是：属于董事会层级的风险监督责任范畴到在哪里？以下是几种模式，每一种都有其优缺点：（1）将风险管理责任托付给最高董事会层级这个方法系将风险议题广泛并彻底公布予全体董事会成员，交由全体董事成员来考虑风险相关细节，在这样的方法下全体董事成员可以获知风险的全貌，但就实务而言，在风险的管理上是较缺乏弹性且无效率。（2）将全部管理风险责任托付给审计委员会这是一个看起来符合逻辑的选择。但是在现行法令要求审计委员会所要承担的多元职责之下，审计委员会可能是所有董事层级会议中是工作最繁重的。除了财务风险（重大资产、衍生性商品交易、资金贷与他人、背书或保证等）已经在其日常管理中，还有内部控制有效性、财会、内稽主管任用及会计师委任等职责。若一拥而上地将营运、策略以及公司全面的风险交由其监管可能引发过度的负担，造成无法充份监督。（3）建立一个风险管理委员会这对许多公司而言是一个好的选择。许多金融机构设置专职风险管理委员会，在其他产业比较不常见，但是也时有所闻。拥有较多成员的董事会比较可能分拆出风险管理委员会，规模比较小的董事会则倾向保留风险监督在他们的职责中。当然，组织风险管理委员会不是万灵丹。事实上，如果其他委员会认为他们的风险问题因为风险管理委员会在运作而被解决，可能会产生不良的后果。风险管理委员会并没有减轻其他委员会的风险负担，而是透过提供一个协商的功能以确定各别的委员会尽到他们的风险管理责任。当风险管理架构优化时，每一个委员会各自于日常事务中进行相关的风险管理。财务风险落在审计委员会，薪酬风险落在薪酬委员会，而接班人员风险则落在提名委员会（接班计划通常由最高董事会负责，提名委员会通常负责领导初期的评估角色）。每个委员会轮流回报给最高董事会，最高董事会负责监督相关风险议题的管理并发展全方位的风险范畴管理，最终由最高董事会与管理阶层定期讨论及监督风险议题中结束。因此，无论公司规模大小，风险管理的最终责任(buck)在最高董事会，但在运作过程中，还是要先经由各个风险权责单位进行一连串的风险管理活动。7.2.3风险智能董事会董事会最重要的功能为何？许多董事会成员以及董事监察人认为是监督公司策略的发展。的确，除了执行长的选择，没有其他的活动可以在公司的长期发展上产生如此深远的影响。曾经有这样一个案例：一位财经出版业的执行长，其下的企业包括一家母公司以及许多子公司。许多年前他受聘时，接手的是一个连续多季获利的公司。未来几年他只要安然度过危机就可以了，公司的董事会以及股东们也都可以接受这样的情形。执行长知道囿于现状是有风险的，他评估公司长期的发展可能性并判定许多子公司的发展己是成熟的且已无法再维持两位数的成长率，成长趋缓将会影响分析师对于现金流量的评估及冲击企业评以及对股东价值的评估。因此，他决定说服董事会卖掉成熟但仍具获利能力的子公司，并且寻找互补但却更有成长潜能的新事业。如同许多的董事会，该公司董事会为一个保守的组织，对风险的观点局限于保护现有的资产，并不像具有风险智能的企业般，可以透过承担风险而获取背后的报酬。最后，这位执行长提出一个有说服力的案例，董事会同意让步。实际结果也证明执行长的策略是可行的，不但重振了股价，且在数年内股价成长了两倍。由于董事会实行了具风险智能的作法，公司不但避免了一段可能的缓慢衰退，更迎接了一个持续成长的时代。从结果来看，董事会作了明智的抉择，但在多数的实际案例中，董事会若真的考虑风险，反而会采取保护企业价值为主的行动，例如保险、现金避险、期货合约等方面。这个观点并没有错的，是董事会关键的功能，但是这代表一个「聊胜于无」的方式。适当地执行风险管理监督包含阐述达成长期策略所应承担的风险，对于任何希望有竞争力和成长性的公司而言，长期的策略应包含为了获利而所需承担的风险。积极的追求风险是不可或缺的─计算所承担的风险是资本主义的基本格言。没有承担风险，就没有创新的前景、竞争优势也消失。有了风险的承担股东价值可能会提升，但企业的董事会也同时也须承担相关的风险。7.2.4董事会是跨部门沟通的催化剂将风险议题放在董事会中讨论是一种最简单也是最重要的第一步。初期的对话无论发生在委员会层级、最高董事会阶层或是两者，都比不上开始讨论重要。一旦开始进行讨论，便可激励创造性思考。风险的主题应该定期被放入董事会议程，一年一次或一年数次。藉由在董事会层级提出风险的讨论，立即遭遇一个普遍性的问题是风险管理活动往往发生在各企业单位。大部分的公司的风险管理散布于企业内各单位。财务部门管理信用风险；信息部门监控技术与信息风险；设备部门处理不动产风险。这样的分类程度对有效的风险管理是不可或缺的。但是，如果这些风险专家维持孤立，仅守自我的领域，则可能会产生问题：无法掌握「风险的全貌(“bigpicture”)、缺乏共通的风险语言、测量方式会产生差异及跨部门的风险未加以整合与因应等。为了解决这些问题，董事会可以担任催化剂作为部门间沟通的桥梁。藉由将不同部门的风险管理者聚集在一起并提出他们对于风险的观点及策略，董事会可以创造一个合作推动且同步执行风险管理的环境。7.3风险智能的治理实务指引在许多的企业领导者及董事会的认知里，风险治理与创造企业价值常常被视为是相互冲突的，然而实际上两者却有着密不可分的关系。每个企业的决策、活动及创造或维护企业价值的计划都涉及某种程度的风险。以下将介绍董事会应采取那些行动来达成具风险智能的治理。7.3.1定义董事会的风险监督角色有效的风险监督始于明确定义董事会职责的范围及性质。董事会层级的主要职责包括：设定期望及态度、提升风险议题的优先级、促进具风险智能的风险管理沟通与活动等。最终的目标是协助管理阶层建立一个具整合的管理流程来对风险及其影响定期执行辨识、评估及响应等活动。行动方案：1.定义董事会的风险治理角色及职责2.透过提名或治理委员会定期评估董事会成员的组成架构、每位董事的经验、知识、人格特质及才能等3.建立适用于企业整体的风险管理架构4.透过参观或访问企业了解营运的流程及与创造及维持企业价值有关的风险7.3.2建立风险智能文化在一个具有风险智能文化的企业里，各阶层的员工都会将风险管理视为其工作的一部分。他们非但不会反对风险的存在，取而代之的，他们更了解在所执行活动中所承担的风险并加以管理。这样的文化支持对不确定性的公开讨论、鼓励员工表达其对风险的考虑并建立流程来将这些考虑提升到适当的层级。行动方案：1.建立沟通风险的典范2.建立具凝聚力的管理团队3.奖励具风险智能的行为4.考虑透过独立第三者进行评估7.3.3将风险智能整合到策略中监督策略设定的过程为董事会的职责之一，因此协助管理阶层将风险智能整合到策略中也自然而然成为董事会在强化公司治理上的角色。最佳的实务为了解企业在创造与维持企业价值上所投入的心力，您可以与管理阶层合作，协助他们将风险视为负面的“事件”的观点转换为以“组合”风险与报酬的观点。行动方案：1.设计整合风险管理与策略规划的流程2.监督策略的校准3.建立管理阶层在风险管理的责任7.3.4协助定义风险胃纳风险胃纳决定了领导者在企业整体层级所愿意承受(或不愿承受)的风险水平，并进而采取某些因应措施，例如购并、新产品发展或市场扩张。在可以量化的情况下，风险胃纳通常以货币或营收、资本或其他财务衡量的百分比形式呈现。然而除了量化的形式外，建议应一并考虑质化的风险胃纳。当总经理提出风险胃纳水平时，董事会应该依该胃纳与营运策略及利害关系人期望间的合理性来核准或是退回重新调整。行动方案：1.区分风险胃纳与风险忍受度间的差异2.作一个发声的董事会，让您成为高阶管理阶层可利用的资源，帮助他们了解企业内的风险及综合分析多元面向的风险7.3.5执行风险智能的治理流程具风险智能的治理流程应该是有策略的设计、推广价值与风险间的关系及有效（效率及效果）分配公司风险管理的资源。如何有效执行治理流程取决于是否能在设计、监督及权责分配上有效执行。行动方案：1.与管理阶层共同设计流程2.监督整个风险管理的流程3.对风险管理体系进行正式的评估4.厘清董事会与管理阶层间的责任7.3.6与标杆企业比较及评估治理流程风险治理是一个持续改善的流程，有系统架构的评估及改善风险治理的熟练程度将可以使您在辨识、排序及导入改善措施所投入的努力获得成果，并提供企业走向具风险智能治理的能见度。这样的架构可以帮助您衡量公司目前发展情形与同业间的差异，也可以帮助您追踪公司目前的风险管理成熟度。您可以考虑透过独立第三者定期评估风险治理流程来获知发展现况。行动方案：1.定期要求高阶管理阶层对董事会所扮演的监督角色是否发挥功能予以回馈2.持续参与教育训练及获取风险管理领域有关知识3.征求独立第三者的观点4.将风险治理的有效性包含在董事会年度的自我评估中具风险智能的治理是董事会对于其企业所能带来最有价值的贡献之一。身为一个经验丰富的领导者，结合您对远景的广度、经验的深度及对企业的了解将会是企业风险管理的助力。透过具风险智能的治理，您可以协助管理阶层及企业：•在符合成本效益的原则下，将风险管理资源作最有效分配•利用风险管理强化竞争优势•在维持资产价值的同时，驱动企业长期的成长7.4某大型国有企业风险控制经验交流本文中所提及的大型央企（以下简称“公司”）是目前中国竞争力的制造型企业之一，在本行业的企业中也名列前茅。2010年该企业连续数年进入《财富》杂志评选的世界500强企业，并被评为2009年度“全球最受尊敬企业”。企业也多次参与国家重点工程，并致力于承担企业之社会责任，造福人民。该企业的全面风险管理和内部控制始终走在央企的前列，多次受到中央国资委和其他相关监管机构的各级领导的高度赞扬。下文为该企业风险控制总监在德勤风险管理沙龙“风险管理价值之旅－震撼《2012》引发的风险管理思考”上的交流材料整理而成。7.4.1风险管理体系中最为核心的内容是什么完善的公司治理是全面风险管理体系建设的起点和保障，而董事会建设则是公司治理的核心，董事会能否充分发挥作用，将在很大程度上决定全面风险管理体系建设的管理。因此董事会建设是风险管理体系建设的核心。从公司来说，我们在董事会下设立了多个专门委员会，其中与风险管理密切相关的有风险管理委员会和审计委员会。前者主要负责检查指导全面风险管理体系的有效运行，审议全面风险管理年度工作计划和年度报告，审议风险管理策略和重大风险管理解决方案。而后者的职责是监督公司内控和风险管理体系的有效运行，指导和监督公司内部审计部门工作，并向董事会提出建议。7.4.2公司是如何建立起目前的风险管理体系的吗作为现代化的国有企业，公司的公司治理已经形成了系统化的管理模式，其全面风险管理与内部控制的组织框架较为清晰，部门权责设置合理。而这套风险管理体系的赖以形成，一方面来自于董事会及管理当局对风险管理的高度重视，另一方面，我们也邀请了像德勤这样的外部专家在集团和下属企业中开展了风险管理和内部控制的项目，从中得益良多。具体在实际工作中，我们大概是把风险管理和内部控制体系建设分为五步走：（见图）第一阶段是通过集团管控模式的确定，明确了高级管理层及各层级职能部门的治理结构及职责划分，为内控体系建立奠定基础。并建议适合公司发展的具有前瞻性的管控模式。这里我们关注的重点是集团对于重大事项管控的全面覆盖和管理强度的问题。第二阶段是内部控制手册体系建立，包括梳理核心业务流程，进行穿行测试，诊断内控设计缺陷，检查执行与操作缺陷；编制《内部控制手册》及《改进点建议报告》；在公司总部及试点单位建立内部控制体系，并逐步在整个公司范围全面推广。第三阶段是内控自我评估及长效机制建立，包括建立并推广内控自评及内审独立测评的体系，形成内部控制自我评估长效机制；定期测试，编制内控自评报告；宣传、推广、贯彻内控体系的执行。在这个阶段，最重要的是不要把内控和日常业务做成两张皮的东西，而是应该真正地把内控和我们企业已经有的综合管理文件相融合；集团在整体上的工作推进注重的是体系规划、机制建立、整体评价、持续改进这些工作。第四和第五阶段是全面风险管理体系建立。这包括建立公司风险管理的体系和风险管理的工作流程；采用“自上而下”或“自下而上”的方式进行风险识别，建立风险数据库，对风险进行全面评估及排序；并对重大风险进行专项应对管理。在风险的应对过程中，风险管理体系与内控体系将进行对接与融合，逐步建立重大风险的天气预报和踩刹车的机制，帮助企业应对最重大的风险。这里对于公司而言，我个人感觉主要还是抓住供应链全体系相关的风险；而最大的难度还是在于未知风险的识别。从时间上说，公司在上述第二到第五阶段的工作是分层次、部分重叠、同时开展的。这也是从一个侧面印证了企业内部的风险管理和内部控制是管理的有机组成部分，而非简单的学术讨论式的划分。7.4.3公司从目前的风险管理体系中得到了什么益处风险管理做得好不好，本质的检验标准还是是否可以防范企业价值的损失，在诸如金融海啸来临的时候，是否可以比同行做得更好。这块公司内部也是有不断的反思和自省的。公司从08年初开始建立风险管理体系，就突然迎来了这次金融海啸。应该说从这次危机对企业影响的结果来看，整个风险体系建设还是处于起步阶段，金融危机胜过100场风险管理教育课。经过这次金融海啸，促使我们在建设风险管理和内控体系方面做了很多的思考和调整，使得整个体系建设更加适应企业的实际特点和发展情况。目前，我们一系列重大风险的应对工作已经常态化，并且和实际业务活动紧密结合，取得了一定的成绩。例如，2010年上半年，集团各单元密切关注国家宏观政策变化及市场动态，努力捕捉并抓住市场机会，生产经营取得了良好业绩，主要经营指标均大大超出年度预算时间节点，继续保持了在国内同行业绩最优的地位。7.4.4风险类型由于委托代理关系以及自利行为而产生的治理风险,具体体现为控股股东、经理或者其他高管人员通过对股东大会、董事会以及监事会的操控,使得公司治理偏离其目标。如股东大会运作不规范、董事会以及监事会结构不合理、运作不规范等而产生治理风险。具体表现为公司丑闻、财务欺诈、操纵盈余、虚假信息以及公司破产风险增加等损害公司利益的行为和现象，见图1。7.4.5股东之间的风险股东之间治理风险主要表现为信息不对称条件下，由于道德风险以及逆向选择等问题而产生的大股东对中小股东利益的侵害。主要包括以下两方面：（1）大股东控制（实际控制人控制）风险大股东利用其在公司治理结构中的优势地位，通过一些看起来合法或一些不合法手段侵犯小股东的利益。主要包括大股东的资金占用、非公允的关联交易、虚假信息披露及操纵盈余等现象。在我国《公司法》将控制权赋予大股东，并实行一股一票和简单多数通过的原则，第一大股东，无论是绝对控股，还是相对控股，其在股东大会上对公司的重大决策及在选举董事上实质上都拥有绝对的控制权。大股东往往会利用其垄断性的控制地位做出对自己有利而有损于中小股东利益的行为，这就是我们常说的大股东控制问题。在我国目前的股权结构下，当国家股成为一股独大的控股股东时，通常会产生政企不分，导致企业目标政治化，大股东与公司内部管理人员联手，通过关联交易等手段无偿占用上市公司资金，最终为保留公司形象与在资本市场上的相应资格，编制出虚假报告欺骗中小股东；当不法分子成为一股独大的控股股东时，通常将不可避免存在公司治理的缺陷，导致大股东疯狂地掠夺公司财产，并通过编制虚假报告掩盖其侵吞其它股东利益的行为，破坏公司发展。（2）股东代表损害股东利益公司或其他组织作为投资者投资其他公司，需要派出人员代表公司(组织)行使股东权。这些股东代表人同样存在道德风险，不能有效履行其代理权，造成股东的权益受到损害。7.4.6董事会治理风险董事会治理风险是指董事会因为受到内外部环境变化及突发因素的影响，使得其自身建设、协调运作及履行职责的制度安排可能在一定时期内出现治理目标的偏离。（1）董事选任的风险董事选任机制不当带来的风险。国有企业董事长的人选一般必须征得上级主管部门的同意，通常由上级任命或是与主管部门协商的结果；董事的任命和解聘不是召集股东大会决定，而是由政府机构指派，因此董事往往无法发挥独立行事的功能。董事不尽责带来的风险。董事会成员缺乏应当具备的职业操守，甚至玩忽职守致使公司利益遭到损失。很多董事任意缺席董事会会议或仅仅走走形式，有相当多的“挂名”董事存在。（2）董事会权利风险董事会权力虚置带来的风险。大股东往往通过影响股东大会的决议、选派董事及通过经理层来控制董事会的运作，使得公司拥有强势的经理层而弱势的董事会，董事会不能对经理层实行有效的监督和管理，董事会应有的职能无法有效发挥。董事长掌控董事会带来的风险。强势的董事长使得董事会的集体决策功能极大地弱化，必然削弱董事会其他成员发表意见的积极性，由此形成董事长“掌控”董事会的局面。（3）董事会机构设置风险外部董事与内部董事的比例不当带来的风险。适当设置外部董事有利于董事会履行其职责。董事会规模不当带来的风险。如果董事会的规模过小，董事会专业构成匮乏，可能导致公司错过好的投资机会，无法在激烈竞争的市场环境中生存；如果董事会的规模太大，也不利于董事会发挥其治理公司的职能，会产生董事会成员沟通协调困难、董事会成员搭便车等问题。（4）董事会运作风险董事会成员内部矛盾带来的风险。在我国，董事会常常成为权力角逐的场所，董事会成员之间利益不协调从而相互产生矛盾，必然给公司带来极大的风险。董事会会议无效带来的风险。在实践中，企业董事会会议次数较少且流于形式的状况依然存在。7.4.7内部人/经理人风险我国企业的内部人主要是指经理层，内部人控制问题是指经理层在获得了实际控制权后，为了其自身利益的最大满足，利用其对企业真实信息的控制而采取的损害公司利益的行为。内部人控制的原因在于：缺乏有效的激励约束机制。对经理人员的绩效考核没有科学合理的评价标准，报酬没有与业绩联系，激励措施的使用不当，短期激励较多，经理人员往往只追求看得见的短期奖励而忽略公司长远发展。此外，所有者缺位和经理人市场的不完善等因素也造成了企业对经理人员的控制和监督不力，使得经理人可能利用手中的权力通过公司的资源来为自己谋福利。信息不对称。在上市公司里，少数的代理人掌握着丰富的信息，而大量的委托人（所有者）是“外部人”，掌握的信息很有限且需要依赖“内部人”管理层的披露。所有者与管理层的目标往往不完全一致，以及企业契约的不完备性，使得“内部人控制”现象严重。内部人控制加剧了信息不对称，反过来，信息不对称又促成了内部人控制。内部人控制风险主要表现在：过度的在职消费、短期行为严重、工资奖金增长过快、侵犯中小股东利益现象严重和中饱私囊等。7.4.8监事会风险监事会是上市公司内部专门负责行使监督职能的机构，是出资人的代表，对股东大会负责。然而，现实当中监事往往成为董事和管理层的从属和被领导者，难以有效发挥其监督作用。其主要原因有以下几个方面：（1）监事任免机制不合理监事会人员结构缺乏科学性监事会人员结构缺乏科学性，监事一般由董事会决定或者由国有股东、主管单位指派，监事会的全部成员可能都是股东代表而无职工代表。如果有职工代表，也碍于其双重身份往往听命于董事会或经理层。由于监事的组成结构的不科学和任免机制的不规范，监事会不能很好地代表中小股东的利益，为中小股东负责。（2）监事激励和约束机制不佳监事会缺乏行使职权的主动性、积极性和责任感监事的报酬和行使监督权的物质保障往往牢牢控制在经理层手中。相关法律对监事会监督职责的规定不明确，约束机制不完善。除了《公司法》第62条的规定外，没有监事对股东负责的详细规定，也没有涉及因监事失职对出资人和债权人造成损害时的赔偿责任。（3）监事自身素质不高影响其监督职能的发挥很多公司的监事主要由政工干部担任，他们自身的知识结构不合理，大都缺乏应有的法律、金融、财务等方面的相关知识。其自身的这一缺陷使得其形同虚设，不能具备行使监督职责的能力，从而影响其监督职能的发挥。（4）舞弊风险大股东控制引发的公司治理风险还表现在虚假的财务信息以及盈余操纵等方面。基于委托代理理论以及信息不对称理论，高管人员有较强的短期化行为和自利动机，公司董事、高管利用非法手段，掩盖亏损，虚增利润，抬高股价，欺骗公众，从而从中渔利。因此，对高管人员舞弊的风险也应格外重视。可见，舞弊风险与公司治理风险正相关。（5）违约风险根据债务契约假设理论，作为债务人的企业管理者与债权人之间存在利益冲突，管理者有减少债务价值、增加权益价值，将债权人财富转移至股东手中的动机。如，未经债权人同意，将债务资本投资于比债权人预期风险高的项目和发行优先等级高于旧债券的新债券等。而解决他们之间利益冲突的主要方式便是订立合理的债务契约，因此，可从企业债务违约的角度来衡量治理机制联合体风险。可见，违约风险与治理风险正相关。（6）破产风险若公司由于经营管理不当，渐近破产边缘，这与公司各职能机构的作为始终是紧密相关的，对破产风险的考量也应计入治理机制联合体的风险分析之中。因此，公司治理联合体风险越大，破产风险越大。7.5风险控制的关键点7.5.1风险控制的主要关键点在公司治理中，当我们了解了公司治理风险的主要类型和相关部门的职责以后，接下来就是要抓住风险的关键点，尽量把每个风险点有效控制和落实下去，防治风险的产生。（1）战略与决策风险想解决战略与决策风险，最核心的工作就是要真正做到集体、民主决策，并在决策过程中，保证决策程序的公正与独立。因此，成功的企业家不要过度自负，预防控股股东的潜规则，以及预防董事长、CEO、独立审计师的潜规则，就成了控制该风险的关键因素。（2）独立审计机构的资质与独立性风险首先，审计师包括独立审计师，必须由与公司无任何利益关联的机构及职员担任；其次，其资质必须得到确认。为了有效达到以上两点，那么企业就必须做到：在聘请独立审计机构与独立审计师方面，只有审计委员会才有这个权限，其他部门、高管、股东不得影响其任免独立审计师或独立审计机构，包括对独立审计机构的资质审核等。只有真正做到审计委员会的权威性与权限，不容许公司任何机构、任何高管及控股股东的侵犯，才可能有效降低独立审计师的公正性与独立性风险。这一点，企业家、股东、政府监管部门，应给予高度重视。当然，监事会在这方面，也有权限进行监督与监控。（3）股权结构及董事质量风险=1\*GB3①股权要高度分散，致力于成为公众公司。=2\*GB3②独立董事至少在50％，以上，但不能超过80％，因为独立董事过多，会对战略制定与战略执行不利。最大的风险就是董事们因为担心战略不科学，导致很难落地。=3\*GB3③董事按提名程序的标准流程严格操作，禁止出现一些不合规的行为，尤其是对董事长与CEO的提名与监管。=4\*GB3④每位董事的能力，必须绝对能够独当一面。同时，董事会里的人才需具备公司治理、战略、法律、财务、金融等必备的人才架构。（4）风险控制体系不健全风险必须建立一套适合于企业发展的风险控制体系。其实，这一点关键在于企业家及CEO，要有风险控制的思维与意识，并且确实不断去健全、完善公司在风险控制中的各个漏洞。（5）执行没落地的风险企业制定出来的风险评估体系、监督监管体系及相关监控制度与流程，一定要按风险控制体系执行到位，即真正做到“持续监督、定期监督、突击性检查”的全方位风险监控制度。尤其是大型企业，更要如此。三九集团、中航油巨亏、陈同海案、迪康药业、三株药业、丰田踏板门事件、BP公司、麦道夫事件、新加坡巴林银行破产案等治理失败的案例，都是其风险控制体系执行没落地所致。（6）诚信与素养缺失风险企业家及CEO，在日常公司治理中，要不断地对员工的职业素养进行引导、教育与培训，并以身作则。同时，在招聘员工时，一定要把职员的职业道德与素质修养作为第一个考核指标。而且，企业可以把员工的诚信度与素养作为企业考核员工的一个重要指标。这样，对提升员工的诚信与素养，是极其有益的。（8）法律法规不健全风险政府相关监管部门要健全相关法律制度以便上市企业的监事会及审计委员会对公司存在的风险漏洞进行健全与完善，从而对高管进行有效制衡，以保护中小股东的利益。所以，风险控制的核心就在于：建立风险控制体系并确实百分之百地执行到位!只有这样，才能真正达到对内部人员进行有效控制、监督与制衡的目的。（9）全员参与的意识与行为全员参与风险控制，是有效控制风险的主要途径。最后需要指出的是：内部控制也是提高财务报告可靠性与真实性的有效手段。所以，投资者看对公司管理层的内部控制程度，就可以看出管理层治理的水平及公信度。很多企业家在风险控制方面，有两个明显的误区。第一个误区是：我企业小，不需要或者说不需要那么认真地控制风险。有个企业家，其企业也有一定规模，每年都投入200万～300元广告。遗憾的是，企业的经理层几乎有80％的人都反映投的“栏目”是无效的，但该企业家还是坚持说是有效的。这是一种低级的错误行为。第二个误区是：风险控制是一个很难做的控制系统，像我们企业小、人才又缺，很难达到其要求。其实，风险控制关键在于，首先要有风险控制的思维与意识。然后，根据企业现在的架构及业务链，找出可能存在的风险。最后，只要认真地去制订，百分之百地按风险控制体系及制度去执行到位了，你就成功了!7.5.2风险控制的其他核心点（1）战略与执行企业的中长期战略，必须得到董事会的高度认同，然后确保百分之百地执行到位。（2）风险评估与审批对拟订的每个战略及决策，进行科学、充分的调研后，再由专业部门按评估程序及标准流程，向董事会做出评估报告，最后再由董事会决议。如果是重大决议，必须报股东大会批准后方可执行。这就是“风险评估审批制”，是企业有效降低经营中的决策风险的第一道防火墙。同时，在制定战略与决策时，一定要遵循务实的原则，千万不要过度自信，尤其在多元化、快速扩张时更是如此。而且在扩张时，尽一切可能避开在高负债或者不依靠银行资金的情况下进行高速扩张。那么多企业失败的案例，对我们在作扩张决策时，具有深刻的借鉴作用。盲目决策是很多企业在作决策时，经常犯的一种低级错误，原因是：一是过于高估自己或企业的实力；二是公司治理意识与经验不足。就如很多企业开终端零售连锁店一样，选店铺时，觉得这个店好那个店好，等经营了三个月之后，才发现所选的位置其实并不好。其失败的原因就是盲目决策，企业根本就没有一套像肯德基一样属于自己的店铺选址评级标准。完全是按自己的意愿或所谓的经验行事罢了，这样决策焉能不败。当时，日本八佰伴集团也是在高速扩张中，犯了类似的错误，最终加速了其破产的进程。（3）CEO的胜任程度CEO的胜任程度及组织架构的合理性也是非常重要的。因为招聘到一位优秀的CEO，是企业实现可持续发展战略的根本保证，也是董事会的两个重大核心工作之一。因此，对公司CEO的招聘工作，一定要作为企业的头等大事给予对待。（4）责任与权限明确区分到位所有部门及个人的权力、职责及岗位目标一定要明确分配到位，尤其是责任一定要百分之百明确到位。同时，相关公司、相关决策机构、相关决策人员及相关部门间，一定要做好制衡和监督工作。尤其是对公司董事长、CEO及独立审计师的监督与制衡一定要到位。绝不能让独立审计师或独立顾问，被个别股东或高管给收买了。要确实做好问责制度及激励与考核制度，这样对降低经营中的风险是极其有效的。（5）健全、完善提名与招聘程序尤其是高层管理人员的选聘工作，招聘程序一定要公开、公平、公正。在任命企业高管时，一定要坚持能力至上的原则，把贤人放在公司重要的位置上，切不可把能力一般的亲人放在决策层里。同时，对于被选中的人员，不管是家族人员还是非家族人员，必须完全达到其岗位能力及职业素养要求，缺一不可。（6）重大事项过程的监督机制企业的每一项交易都必须受到有效的监督与控制，甚至可以聘请独立的第三方给予监督。尤其是收购、兼并、资产转让、关联交易、重大交易等，作为公司治理的核心监管机构的监事会、审计委员会、董事会等，更要审核并监督到位。因为很多风险与腐败都是从这里交易中产生的，作为公司的监管部门不得不防。（7）信息透明与公正主动、定期接受相关利益者及相关监管机构的监督，并建立全方位的集团内部信息共享机制，做到信息及时共享。在信息透明与公正这一点上，中国很多上市企业都没做到位，在给中小投资者造成了损失的同时．也滋生了很多违规与腐败的行为。研究表明：一个透明度越高的上市公司，其企业经营的风险反而越低。因此，在公司治理中，保持信息透明、及时与公正，既是监管部门及公司治理对企业的要求，也是降低企业经营风险的重要工具。（8）管理层继任计划CE0每年都要做好一份经理层继任计划及CEO继任计划，尤其是重要的管理岗位及核心技术人员。而且，管理层继任计划必须得到董事会的审批后才有效。（9）有效激励并考核到位在激励中注重短期利益与长期利益相结合，并制定出短期、中长期的企业系统性激励机制。同时，在激励中，标的最好是限制性股权激励。在考核中，对销售人员，应根据市场自动淘汰机制的原理进行考核，更能达到治理与考核的目的。对于绩效差而碰到红线的职员，一定要给予降级使用或辞退处理，包括高级管理人员在内。只有这样，才能真正意义上建立绩效考核系统。这一点，很多企业家都做得不是很到位，应给予改善。否则，不但对实现年度绩效目标有影响，而且也会直接影响到经理层团队打造的进程。（10）对外担保的有效控制现在很多上市公司出问题就出在为关联方提供公司担保时，对方违约，给公司带来很大的风险及负面影响。所以，在涉及对外担保时，公司决策层一定要认真、慎重。相关部门在做好充分分析与风险评估之后，再交由董事会作集体、民主决议，以有效防范、控制类似风险。（11）资金管理如大股东挪用公款等，一直是个常态问题。当然，也反映出了中国监管层在监管与执行层面的缺陷。很多上市公司融资完成后，屡屡发生资金滥用的行为，这应该引起公司监管者们的高度重视。释例6-2中国赌球危机2010年1月21日，中国足协副主席南勇（国家正厅级干部）、杨一民、原裁判委员会主任张建强等被辽宁公安机关专案组依法传讯，消息获得公安部官方证实。几个月来，中国足球反赌事件，不断挖出各个层次、不同级别的赌球参与者。同时，赌球链条也逐渐清晰：从球员、裁判、俱乐部老总再到足协官员，几乎包含了各个层面的人员。其规模之大令中国众多球迷及体育爱好者，对足协产生了一种严重的信任危机。根据内部曝光的信息反映，赌球现象早在前十几年就已经存在，而且近几年愈演愈烈。那么，为什么到今天才进行有力度的整治呢?危机原因剖析：（1）没有一套严格的内部监控、监督机制，是导致这次危机的根源。（2）职业道德与委托的失效。（3）没有一套内部健全、规范的检举机制。足球界很多内行人都心照不宣，某场球输了或打得不好，其实是球员故意所为的结果。但遗憾的是，内行的人为何不举报呢?所以，我们从这个危机中，应该学会如何应用公司治理的体系，对他们进行有效的制约与控制。（1）必须建立一套严格的内部监控、监督机制，而且必须确实做到“持续监督、定期监督和突击性检查相结合”。只有这样，才能对他们不合规的行为进行有效的监控。（2）必须建立一套健全、规范的内部检举机制、保密机制与检举激励机制。这一点非常关键，是预防很多潜规则，包括有效规避企业在经营中的各种风险的有效机制。企业家应给予重视，并把该体系健全与完善，还要做好检举人的保密制度与激励制度。（3）要不断地对公司高级管理人员及员工，进行职业道德与素养引导、教育与培训。（4）建立健全、完善的直接领导人负有“连带责任”的相关法律制度。而这个制度在公司治理中同样重要，同样要倡导。执行连带责任制度．对提升公司治理与团队配合度非常有效。应该说，中国这次庞大的赌球危机，与饿罗斯的“肥猫事件”是完全相一致的，都是治理严重缺失的体现。而且，发生的时间不是一年两年，而是长期性行为存在，应引起政府相关部门的高度重视。饿罗斯总统梅德韦杰夫，在痛批体育界里的“肥猫”，并明确要求相关责任人递交辞呈的治理手腕，值得中国监管部门及企业家借鉴。所以，应加快对央企及政府部门的治理与改革，尤其是对央企自责人及政府官员的行为上，进行有效的“实时监督、监控与制衡”，以预防类似事件的再次重演。7.6补充信息7.6.1公司治理风险的内涵现代公司制企业典型的特征是其拥有独立的法人财产权和多层委托——代理关系，企业只对社会、公众和出资人承担有限责任。为解决公司制带来的委托——代理问题而构建了公司治理机制。由于委托代理关系而产生的所有权与控制权以及经营权的分离而导致的代理问题，以及不同利益主体的自利行为，使得公司治理中不可避免的要产生治理风险。公司治理风险是指公司治理制度设计不合理或运行机制不健全给公司持续经营带来的不稳定性及对公司总价值的影响，从而对投资者的利益产生威胁。这种威胁体现在多方面，单纯的某一个风险往往有一定的潜伏期，产生的威胁是有限的，甚至是不易被察觉的，但众多风险的相互作用逐步积累，最终可能导致总爆发。公司治理风险不同于管理风险，公司治理风险更多与制度设计有关，管理风险通常是由于管理人员的决策失误、管理制度设计不合理或者其他客观及非人力因素而造成企业遭受损失的可能性。经营状况暂时较好、短期财务绩效不错的公司不一定不存在公司治理风险。国内外诸多案例证实，短期内公司的财务质量比较好，但因为治理风险而最终导致了公司破产或者失败。7.6.2原因探析（1）股权结构不合理公司治理风险的产生，其根本的原因在于公司这种企业组织形式的本身。公司制度为经营大规模实业积聚了大量资本，但因其资本来源的广泛性，带来的是股东权力的分散，使股东失去了对公司的实际控制权和经营管理权，必须共同委托他人经营和管理公司，最终只有剩余收益权。因此，股权结构———公司股权的集中与分散程度是产生公司治理风险的根本原因。公司股权高度分散，易于出现公司管理当局的道德风险。管理当局不能按照公司股东价值最大化原则谨慎从业，导致股东目的无法实现。公司股权集中程度较高或一股独大，易于出现大股东损害小股东利益的风险。（2）治理结构不合理=1\*GB3①股东大会成为大股东会。由于一股独大的股权结构特征使得股东大会往往成为大股东会，中小股东的权益难以保障，大股东利用股东大会这一合法的形式侵害中小股东的利益。=2\*GB3②董事会经理层关联过强。在我国很多企业中，在公司经理层任职的执行董事往往占到董事总数的三分之二，甚至更高的比例。本来经理权力是由董事会授予，董事会应对经理层进行监督，这自然要求董事会和经理层相对独立。然而我国目前大部分公司，董事会却基本上是由经理层人员构成的。这样，监督制约作用就很难形成。在美国，这个问题的解决方法是建立独立董事制度。由于独立董事与公司没有利益关系，可以说董事会是对经理层真正的监督者。我国近年来也引入了这项制度，但我们可以看到，在现实中独立董事基本没有起到应有的作用。独立董事都是由大股东选出，独立董事不是与大股东有着千丝万缕的关系，就是以自身的名气为公司装饰门面。并不能起到应有的监督作用。=3\*GB3③监事会形同虚设在公司治理结构中，监事会应是重要的监督机关。然而现实中监事会发挥的监督作用很小。首先，其与我国监事会制度的设计有关。我国公司法对监事会的规定中，对董事、高管仅有提出罢免建议权，而无任命权，这使监事会的权力相对董事会处于弱势，权利平衡被打破。其次，大部分职工监事都是被上级"提拔"上来的，独立性很难保证。（3）外部环境的影响公司治理风险的外部影响因素主要包括：控制权市场、职业经理人市场、有关法律法规建设、中介机构的信用、债务人的监督机制等=1\*GB3①控制权市场竞争弱化。在有效的外部治理机制下，面对企业经营业绩下降，中小股东会抛售或寻机转让公司股票，从而导致股价下跌，控制权发生转移，最终导致管理层的更换。在我国，国有股、法人股一股独大，不仅使国有股东虚置，而且使公众股东“用手投票”和“