企业管理概念

企业管理第一章企业及其分类第一节企业及其特征一、企业的概念企业是从事生产、流通、服务等活动，为满足社会需要并获取赢利，实行自主经营、独立核算的经济组织。二、企业的特征1、赢利性的经济组织2、为满足社会需要而从事生产、流通和服务等活动。3、自主经营、独立核算。4、依法成立。第二节企业的分类一、两种分类标准生产力标准、生产关系标准二、按生产力标准划分形成的企业类型1、行业或部门标准可分为工业企业、农业企业、商业企业、建筑企业、金融企业等，其中以工业企业和商业企业为最常见。2、规模标准可分为大、中、小型企业。具体标准因国家、地区、时期、行业的不同而有所不同，一般通常从企业生产、销售能力、机器设备数量及工人人数等方面衡量。3、生产力各要素在企业中所占比重。生产或经营五要素：人、财、物、技术、信息。依此标准可分为三种类型：劳动密集型企业：技术装备程度差，用人较多，产品成本中活劳动所占比重较大的企业。资金（技术）密集型企业：所需投资较多，技术装备程度较高，用人较少的企业。知识密集型企业：综合运用先进科技成就的企业。4、按照企业组织形式分类可分为单一企业、多元企业、经济联合体、企业集团等。单一企业是指一厂或一店就是一个企业多元企业是指由两个或两个以上不具备法人资格的工厂或商店组成的企业。经济联合体是经济组织之间按照一定的章程或协议，在生产、技术、科研和贸易等领域的经济合作。企业集团是由两个或两个以上的企业以资产为纽带形成的有层次的企业联合组织，成员企业都是相对独立的企业法人。三、按生产关系属性划分。可分为两类：资本主义企业、社会主义企业。1、资本主义企业：除少量国有企业外，绝大多数为私人企业，又可将私人企业分为个人企业、合伙企业、公司。2、社会主义企业（以中国为例）按传统的所有制为标准划分形成的类别：国有企业、集体企业、私有企业、三资企业和联营企业。按资产组织形式和所承担的责任划分形成的类别：个人企业、合伙企业、公司。个人企业是由个人出资兴办，也由自己经营管理的企业。个人与企业间是无限责任。合伙企业是由两个或以上的人员共同出资、共同经营、共同分享利润的企业。个人与企业间是无限连带责任公司是由两个或以上的出资者组建，能够独立享有民事权利，承担民事责任的法人制企业。一般分为有限责任公司，股份有限公司、两合公司等。个人企业和合伙企业被称为自然人企业，公司则是法人企业所谓法人是指具有一定的组织机构和独立财产，能以自己名义进行民事活动，享有民事权利和承担民事义务，依照法定程序成立的组织，除上述三种常见的企业法律形式外，在一些国家还存在为数不多的股份合作制企业。股份合作制企业是指企业的资产主要由员工股份构成，员工股东共同劳动、民主管理、利益共享、风险共担，依法成立的法人经济组织。第二章企业管理的发展历史和趋势第一节企业管理及其任务、内容一、企业管理的概念企业管理是指对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、监督和调节，其任务是按客观规律的要求，合理地、严密地组织企业的生产经营活动，有效地利用人力、物力、财力，以取得尽可能大的经济效益。二、企业管理的任务企业管理的任务就是保证企业目标的顺利、有效地实现。企业的终极目标是赢利，但企业在不同的时期、不同的环境条件下会有不同的具体目标。有时企业的一些目标甚至是互相矛盾的，如企业的经济效益目标和社会效益目标。三、企业管理的内容不同行业企业的管理内容各不相同。下面以常见的工业企业为例，探讨其管理内容。先从纵向的流程角度看，一般包括经营战略和决策管理、生产管理（广义，包括采购管等）、销售管理。再从横向的要素管理角度看，一般按经营五要素（人、财、物、技术、信息）可包括人力及组织管理、财务管理、信息系统管理，技术管理也可归入广义的生产管理的范畴。第二节企业管理的发展历程前提：应以什么社会的企业管理作为出发点来讨论此问题。结论：以资本主义企业管理历程作为出发点来学习。资本主义企业管理发展经历了六个阶段：传统管理阶段科学管理阶段行为管理阶段管理理论丛林阶段企业文化阶段企业再造阶段。对每一个阶段应从时间、背景、特点、代表人物、代表理论等方面加以掌握。一、传统管理阶段又叫经验管理阶段时间：18世纪后期至20世纪初。背景：由资本主义工厂制度开始至自由竞争阶段结束。特点：经验管理，产生管理的第二次分离。管理的第一次分离：管理与劳动的分离。管理的第二次分离：管理与资本的分离。二、科学管理阶段时间：20世纪初至40年代背景：工厂规模扩大，劳资矛盾尖锐，技术复杂。特点：将传统的经验理论化、系统化。代表人物：泰罗、法约尔、福特1、泰罗：被后人誉为“科学管理之父”主要理论：劳动方法标准化、计时工资制、劳资关系处理等。2、法约尔：被后人誉为“经营管理之父”主要理论：管理的五大职能、管理的十二项原则、经营与管理的联系与区别。3、福特：被后人誉为“流水线生产之父”主要贡献：发明并完善汽车生产流水线。三、行为科学阶段时间：20世纪40年代至60年代。背景：劳资矛盾加剧，劳动生产率下降。特点：注重对工人心理及行为的研究，力图提高工人的积极性。行为科学：利用社会学、心理学、管理学等知识，对企业中工人的心理与行为加以研究，从根本上满足工人的需要，提高工人的积极性。代表人物：梅奥、马斯洛、佛隆等。代表理论：重点介绍梅奥的理论。梅奥：被后人誉为“行为科学之父”，他曾主持过著名的“霍桑实验”，主要贡献：1、工人是社会人而不是经济人。2、成功领导是能激发工人积极性的领导。3、企业中除了正式组织外，还存在非正式组织。梅奥后许多学者加入了行为科学的研究，教材中的领导理论、激励理论即是其中的分支。四、管理理论丛林阶段时间：20世纪60年代至80年代末。背景：企业的内、外部环境发生巨大变化。表现为技术进步速度加快、竞争激烈、劳资矛盾加剧等。特点：学派林立，无一学派占据主导地位。代表理论：系统论、权变理论、决策理论等五、企业文化管理阶段企业文化是一种以全体员工为中心，以培养具有管理功能的系统的、完善的、适应性的精神文化为内容，以形成企业具有高度凝聚力的经营理念为目标，使企业增强对外的竞争力和生存力，增强对内的向心力和活力的一种管理思想及实践方法。（p155）.企业文化并不完全是一种企业制度，它是一个综合体，有多层所组成。常见的层次有：核心层、制度层、外围层等。文化管理与制度管理的区别（p157）:制度管理突出的是行为规范，行为规范与价值观体系的整合较差，文化管理既突出价值观的重要性，也突出价值观对行为规范的指导作用和整合作用。企业文化产生的背景：1、日本经济在上世纪70年代后的迅速崛起。引起了世界，特别是美国企业界和学术界的重视。著名的学者：威廉.大内2、资本主义社会的工人结构发生了巨大变化，白领工人的比例首次超过了蓝领工人，迫使管理方式也要发生相应的变化。3、以人为本的管理思想逐渐为多数企业所接受。4、企业的外部竞争日渐激烈。特点：1、打破了传统的以单个人为激励对象的理论和做法，将激励对象扩展为群体和组织。2、打破传统的建立在对立基础上的管理理论，提倡劳资双方在共同利益基础上的合作关系。介绍：日本的企业文化管理特点：日本大和民族的特点：敬忠、集体主义精神、精益求精等。1、家族式的企业经营。主要体现在软、硬两个方面。硬的制度：终身雇佣制、年工序列工资制。软的方面：和谐的上下级关系。2、尊敬“工作魔鬼”。倡导企业职工勤奋工作。3、教育为经营之本。4、注重实践运用。六、企业再造。背景：资本主义大型企业出现了效率低下的问题；企业之间的兼并、竞争日益加剧；资讯业的发展日益迅速。时间：20世纪90年代至今。特点：流程再造、组织再造(具体内容可见趋势一节的相关阐述)代表人物：流程再造：迈克.哈墨与詹姆斯.钱辟，共著《再造管理》、《再造公司》组织再造：彼得.圣吉，著《第五项修炼》第三节企业管理发展的新趋势近二十多年来，企业管理出现了诸多变化，主要经历了两个转折：一是70年代末到80年代初，以日本制造业的生产组织方法变革和企业变革所代表的“管理革命”为标志，如即时生产(Justintime)、柔性管理、企业文化等。二是90年代以来，美国企业管理掀起的生产组织方法和企业管理的变革，即再造企业。上述美、日对企业管理的贡献可分为三个方面：一、管理观念的变化，即从唯理性一常理性转变二、从企业基本制度构建上，从独享制一分享制转变。三、从管理控制的方式上看，从硬性控制一柔性管理转变。以上管理趋势产生及发展背景主要有以下方面：一、企业间竞争加剧。二、信息时代来临。三、消费者需求变化。消费者更富有个性和选择性，使单一品种、大批量生产工业体系受到沉重打击，要求降低或结束大量生产方式，采取小批量生产方式。此外，少量、单一需求得以提出、满足。一、管理观念的变化唯理性一常理性80年代以前，西方现代企业管理强调理论体系的完整性，把管理原理或方法绝对化，过多强调精确、数量和逻辑性，存在理论和实际的脱节。80年代以后，逐渐转向务实研究，偏重经验、情感、人文等。参考书目：《一分钟经理》、《22条商规》、《追求卓越》等。具体表现：（一）从专业控制到现场主义80年代前，企业管理强调计划、控制、决策，流行企业管理专业化、职能化、专家化，但“计划不如变化快”，究竟是高级专家控制生产服务过程还是生产服务现场管理更重要？答案是：了解实际情况的现场管理者和现场操作者。介绍日本的现场管理。参考书籍：《现场改善》（日：今井正明）（二）从战略管理和谋略策划到优质生产、优质服务。70年代企业竞争是运动战，战略起到决定性作用，进入80年代后，企业竞争进入白刃战，企业之间的具体生产、服务、效率、素质比战略更重要。（三）从技术至上到人文主义70年代前，企业管理偏重模型建立，管理被称为“看得见的手”，市场是“看不见的手”。80年代以后又增加了“另一只手”，即人文主义，社会伦理道德。二、企业基本制度独享制一分享制独享制或分享制不仅涉及利益分配结构，更涉及由此产生的企业治理结构，即企业由谁管理、管理对象是谁，主、客体关系如何等。（一）从独享制到分享制的变化成因独享制的前提：雇员是具有机会主义倾向的风险逃避者，雇主是企业风险的真正承担者。分享制的产生原因：1、股份制带来资本分散化，股东可以“用脚投票”逃避风险，职工则不可以如此频繁变动工作。2、白领阶层比例上升，带来管理难度，同时他们自身也承担更多的工作负荷，劳动潜能来源于自我管理。3、职工收入提高，储蓄增加，加强人力资本承受风险能力。具有代表性的几种分享制：美国经理式企业、德国工人参与管理、日本的人文主义企业。（二）美国经理式经营实质：经理分享收益，并不分担风险（资金风险，非个人风险）。80年代末，也实行了对广大员工的分享制度，表现为广泛的公司福利政策和职工持股制度。具体内容：1、年薪制与期权激励。2、职工福利制度。有保证的年工资、雇佣保留权和工作保障。优厚的福利待遇和退休方案。利润分成参与管理效益提成的建议制度工作丰富化文娱活动、文娱设施安全第一活动雇员报刊产品折扣最先实行这些策略的都是高技术公司，如旧M、摩托罗拉、惠普、英特尔等，后扩大到其他公司。（二）日本的人文主义企业硬的制度：终身雇佣制、年功序列工资制、企业内工会（日本企业经营成功的三大神器）软的方面：尊重职工、教育职工。如松下幸之助倡导社长“替员工端上一杯茶”，视“教育为经营之本”。三、管理方式硬性管理一柔性管理背景：生产方式的变化，由传统的大批量一多样化、个性化的中小批量生产。止匕外，还有信息的发展，企业竞争的加剧等。具体表现：（一）柔性生产方式与流程再造流程再造是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。柔性生产方式主要包括成组技术（p219）、精益生产（p222）、JIT（p227）、敏捷制造（p237）等。（二）组织再造包括学习型组织的构建及组织结构的变化。学习型组织是通过营造整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。组织结构的变化主要包括：1、金字塔组织一科层制创新。2、团队组织及生产组织柔性化。3、激励科学化。第四节我国企业管理历程和现状一、我国企业管理及改革的历史沿革我国企业管理与改革是密切联系在一起的两个组成部分，以十一届三中全会为分水岭，我国企业管理与改革可以分为两大阶段：（一）、十一届三中全会前：此段历程可用两起两落来形容：1、1950—1957:学苏联模式，推行“一长制”，规范企业内部制度，实行高度计划管理。2、1958-1961年：大跃进期间，大练钢铁，浮夸风严重。3、1962-1965年：落实“调整、整顿、充实、提高"八字方针。4、1966—1976年：文化大革命期间。（二）、H^一届三中全会后1、1978—1984:企业改革试点，主要是扩大企业自主权；兴办特区，开放沿海十四个城市。2、1984—1991:全面改革阶段，推行承包制和租赁制3、1992至今：提出和实施现代企业制度。第二节现代企业制度的提出二、现代企业制度现代企业制度的概念是由党的十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济若干问题的决议》中提出的，但提出后却引起人们的不同理解。我认为，中央提出现代企业制度的哲学含义大于实际操作意义。其哲学含义在于：我们以后进行改革所走的道路，不再只靠自己凭空创造，即由空想转变为务实和科学。企业改革变为不再是“我们所做的是别人从未作过的事”，而是变成“我们要做的是别人的实践已证明行之有效的事。”，即改革不再是“前无古人后无来者”的事。1、现代企业制度的概念现代企业制度是适应社会化大生产和市场经济发展的要求，以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形式，以产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。2、现代企业制度的特征(1)产权明晰产权即所有权，所有权从法律意义上分为最终所有权和法人所有权。最终所有权的所有者享有收益权、重大事务的决策权以及选择经营者的权利。法人所有权的所有者则享有对企业财产直接占有、使用、处置的权利在国有企业中，国家是主要出资者，享有最终所有权，不在直接干预内部事务。(2)、法人权责明确法人应该既有权又有责。法人的权体现在它拥有法人财产权，能自主经营企业。法人的责体现在应对出资者负责，承担对企业财产保值、增殖的责任(3)、政企分开应将国家在国有企业的双重角色分开。国家在国有企业中同时具有资产所有者和行政执行者的角色。(4)、管理科学包括管理制度和组织制度科学。第三章企业战略及决策管理第一节战略管理概述一、企业战略管理的意义（一）企业战略经营理论的产生与发展从第二次世界大战结束到20世纪60年代末期，是世界经济飞速发展的黄金时期，企业经营条件比较理想，几乎是一个“干什么都能赚钱”的经营时代。但是历史进入70年代以后，整个国际经济环境发生了人们意想不到的变化，这种变化突出表现在企业的外部环境越来越恶化：石油价格暴涨、资源供应紧张、生态环境恶化等。企业经营环境发生了根本性的变化，使得企业的经营方向难以把握，经营战略的理论正是适应了企业管理的这种新需要而诞生的。从20世纪60年代末期，一批美国管理学家分别从不同角度提出有关企业经营战略的理论。如安索夫的企业战略定位理论；波特提出的寻求优势的竞争理论；德鲁克提出的企业使命和战略目标的理论。经营战略的理论本身是对实践的总结和概括。它经历了一个逐渐发展、逐步成熟的过程。从时间上来看，它萌芽于20世纪四五十年代，形成于80年代，直到现在仍有新理论和学派出现。（二）经营战略的概念与特征经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。具体来说，经营战略是企业的最高领导层为了使企业在未来的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。战略的实质就是求得外部环境、企业实力和战略目标三者之间的平衡。经营战略具有五个方面的特征：全局性、长远性、纲领性、抗争性、风险性等。二、经营战略的构成要素与制定过程（一）经营战略的构成要素美国著名战略学家安索夫在其所著的《企业战略论》一书中，把企业经营战略的构成要素概括为四个方面：产品与市场领域、成长方向、竞争优势、协同作用。1、产品与市场方向这是指企业战略首先应明确企业现在的产品与市场范围与未来有可能发展的产品与市场领域2、成长方向这是指企业战略应该包括企业发展与成长方向的选择。企业可以有四个发展方向选择：市场渗透（现产-现市）、产品开发（新产-现市）、市场开拓（现产-新市）、多角化（新产-新市）3、竞争优势这是指企业应选择具有竞争优势的产品与市场领域。所谓竞争优势，是指在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争对手优越的特性和条件。如技术、品牌、工艺、配方等。4、协同效应这是指若干因素的有效组合，可以比各个因素的单独作用产生更大的效果。企业中的协同效应表现在以下几个方面：销售的协同效应、生产的协同效应、管理的协同效应等。（二）经营战略的制定过程从总体来看，经营战略的制定过程大致由四个分过程组成：战略思想的形成过程、战略环境的分析过程、战略方案的决策过程、战略的实施与调整过程等。三、企业战略环境分析企业战略环境分析包括三个方面：宏观环境和行业环境、企业实力（一）企业宏观环境分析企业所处的宏观环境，主要包括国内外的政治、经济、技术、社会、自然等环境要素，这是企业一般的共处环境。它一方面有变动性和不可控性，另一方面也具有一定的规律性（二）行业环境分析企业进行行业环境分析的目的，是为了弄清行业的总体情况及其发展趋势，从中发现企业生存和发展的机会，认清环境中存在的威胁，把握竞争的态势，为企业制定正确的战略决策提供依据。1、行业现状及其前景分析主要包括四个方面的分析：行业的寿命周期分析、行业的规模分析、行业的技术状况分析、行业内战略集团分析。2、行业中的竞争结构分析波特的行业内五种竞争力量的分析：美国哈佛大学的迈克尔・波特教授为企业分析竞争局面提供了一条清晰的思路，他提出在一个行业中存在以下五种竞争力量：行业内现有企业的竞争、新加入者的威胁、替代品的威胁、购买方的议价能力、供应方的议价能力。(1)行业内现有企业之间的竞争同业企业之间始终存在竞争，其竞争的激烈程度取决于下列主要因素：同业企业的数量和力量对比、行业的发展速度、产品的差异化程度与用户的转换成本。(2)新加入者的威胁新加入者，可以是新创办的企业，也可以是由于实现多元化经营而新进入本行业的企业。这种新加入者的威胁通常被称为进入威胁。进入威胁的大小取决于进入障碍和现有企业的反击强度。进入障碍包括以下几方面的因素：规模经济、产品差异优势、资金需求。(3)来自替代品的压力替代产品是指与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品(4)买方的议价能力买方对本行业的竞争压力，表现在要求企业提供的产品尽可能地价格低、质量高，并且能提供周到的服务。同时，买方还有可能利用现有企业之间的竞争对生产企业施加压力，在下列情况下，买方处于有利的地位：买方采取集中进货的方式，或者进货批量较大。买方从本行业购买的产品在其成本中占的比重较大，因而，它在购买时挑选性较强，并会尽可能地压低价格买方实力强大，具有实现后向一体化的能力。本行业的标准化程度高，买方的转换费用小(5)供方的议价能力供方是指企业从事生产经营活动所需的各种资源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向行业施加集中的压力，以此来榨取行业利润。在下列情况下，供方处于强有力的地位：供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且由它们向分散而众多企业提供产品。供方提供的产品，具可替代性程度低。供方实现向前一体化的可能性大，则对行业施加的竞争压力就大。3、企业实力进行企业自身实力的分析，主要从两个方面进行：产品实力和企业战略优势分析。(1)产品实力分析产品实力分析包括：产品的性能与质量分析产品品种分析产品生产成本与价格分析产品的销售与服务分析产品的技术水平分析产品及其企业形象的分析产品获利能力分析产品综合能力分析(2)企业战略优势分析所谓战略优势，是指企业经过多年的努力，在具有战略意义的经营资源或经营要素等方面所拥有的超过竞争对手的优势。它是企业在激烈竞争中夺取胜利的有力武器，是企业经营成功的决定性因素。企业所应具备的战略优势主要有以下几种：技术优势、成本优势、资源优势、品牌优势、企业形象优势等。第二节总体经营战略的类型简介企业的总体经营战略是指导企业在今后若干年总体发展、统帅全局的带综合性的战略，它是制定企业各个经营领域战略（或事业部战略）和各职能战略的依据。按照不同的标准，可将总体经营战略分为不同的类型。依据企业偏离战略起点的程度，可将总体战略划分为以下三种：发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略依据企业制定战略时主客观条件的结合程度不同，可以将企业的总体战略划分为以下三种：保守型战略、可靠型战略、风险型战略依据战略确定的中心不同，可以将总体战略划分为以下三种：低成本战略、差异化战略、重点战略此外，还可以按照制定总体战略的企业情况不同，把总体战略分为大型企业战略、中小型企业战略及内向型企业战略、外向型企业战略等。下面着重介绍按战略起点偏离程度不同划分所形成的发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略所谓战略起点，是指企业当时所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和所面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位。一、发展型战略发展型战略是企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略，发展型战略又可分为以下几种：（一）集中型战略即集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率。集中型发展战略是一种国内外企业经常采用的战略。具体做法是：1、扩充现有产品线2、在产品线内开发新产品3、扩大销售范围，向国内外新地区扩张4、通过定价战略、产品差异化和广告等，向竞争对手的市场渗透。集中型战略的优点是经营目标集中，管理简单方便，有利于集中使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模效益该战略的缺点是对环境的适应能力差，经营风险大。二、一体化战略一体化战略又可分为纵向一体化和横向一体化。（一）纵向一体化纵向一体化是指在向前和向后两个可能的方向上，扩大企业现有经营业务的一种发展战略。向前一体化是指利用现有产品来生产新产品和自行销售产品；向后一体化是指把企业现有产品生产所需要的原材料和零部件等，由外供改为自己生产纵向一体化的优点：1、向后一体化能够使企业对所需要的原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制，以便降低成本，减少风险，使生产稳定、正常地进行。2、向前一体化使企业能够控制销售和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和要求，从而增加产品的市场适应性纵向一体化的缺点：1、纵向一体化的投资额巨大，有可能使企业陷入危机。2、新业务的生疏可能造成低效率3、领导者可能会更多的关注一体化而忽视环境的变化所形成的可能危机。（二）横向一体化横向一体化是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更多的利润的发展战略。常见的横向一体化的途径是：联合、购买、合并、集团公司等。横向一体化的好处，首先是能够吞并和减少竞争对手；其次是能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡；再就是能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验。横向一体化的缺点是企业要承担在更大规模上的风险和机构臃肿、效率低下问题。三、多样化战略多样化战略分为同心多样化和复合多样化。（一）同心多样化是指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务。同心多样化的优点是利用了生产技术、原材料、生产设备的类似性，风险较小。缺点是新产品在销售渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在市场营销中处于不利地位。（二）复合多样化这是一种通过合并、收买、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。复合多样化战略的优点是它可以分散企业经营风险，使企业拥有更多的市场机会，有利于企业发挥自己的优势。复合多样化战略的缺点是容易导致企业组织机构臃肿，此外，一味追求多样化，企业有可能在各类市场上都不占领先地位，有可能导致巨大的损失等。第三节决策管理一、决策及其类型决策是针对存在问题或进取愿望，制定各种可行的解决方案，选择并执行最佳方案的全部活动过程。（p47）决策分类较多，常见分类见教材p47,其中重点掌握前三种决策的概念和涵义：战略决策和战术决策：战略决策是对长期性、全局性、方向性的重大问题的决策，处理全新的、内部结构无序的重大问题。战术决策是对局部性，并为实现战略决策服务的问题性决策。程序化决策与非程序化决策：程序化决策是指决策的问题经常出现，以至于决策过程的每一步骤都有规范化的程序，这些程序可以重复地使用以解决同类的问题。非程序化决策是指对没有固定程序和常规办法的，一次性新问题的决策。确定性决策、风险型决策和不确定型决策：确定型决策是决策者不仅已知可行方案肯定将面临何情况，还知道其相应的损益结果。风险型决策是当决策能否达到预期结果主要取决于外部条件提供的机会时所做的决策。不确定型决策是决策者对不同方案可能出现的或面临的情况毫无把握时所做的决策二、决策的程序（p48）一般包括以下几个步骤：1、由激发因素而进入管理经验判断、创造性认识阶段。2、形成系统概念。3、拍板阶段4、实施和效果评价阶段。三、决策的方法主要有定性方法和定量方法两类。定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。书上的第三、第四节所介绍的方法都属于定性决策方法。定性方法常见的有头脑风暴法、特尔非法和戈登法等，具体内容可见教材p53-54:头脑风暴法：也称为思维共振法、专家意见法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维.特尔菲法：这种方法以匿名的方式，通过几轮函询来征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各位专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见趋于一致，最后供决策者进行决策。戈登法：是先把要解决的问题（属陌生领域）联想到自己熟悉的领域，期待从熟悉领域产生创新设想，然后将熟悉领域与原陌生领域问题联系起来，从而寻求创造性方案。定量决策法是利用数学模型进行优选方案的决策方法。根据数学模型涉及的决策问题的性质的不同，定量决策方法一般可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策方法的特点是，只要满足数学模型的前提条件，模型就给出特定的结果。最常用的方法是盈亏平衡点法。风险型决策的标准是期望值。一个方案的期望值是该方案在各种可能状态下的孙以至于其对应的概率的乘积之和。当决策指标为收益时，应选取期望值最大的方案；当决策指标为成本时，应选取期望值最小的方案。决策树是风险型决策最常用的一种分析方法。具体的决策树操作步骤可参阅教材P61例题不确定型决策方法有最大最小准则、最大最大准则等（教材p55-58）.其中较重点的是最小最大后悔值准则（p57）。第四章生产运作管理第一节生产管理概述一、生产管理的概念生产管理分广义生产管理和狭义生产管理两个方面的概念。狭义生产管理主要是指对简单的生产过程所开展的管理，具体主要包括生产的计划、组织和控制管理，即教材第七章的内容。广义的生产管理是指对生产系统所进行的管理，除狭义生产管理的内容外，还包括原材料与机器设备的管理、质量管理、技术管理等，即主要是教材第八、九、十章的内容。二、生产管理的任务（p199）基本任务是：在计划期内，按照社会需要，在必要的时间，按规定的产品质量，以限定的产品成本，高效率地生产必要数量的产品。具体表现为三个方面：1、为实现企业的经营目标，全面完成生产计划所规定的任务，包括品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求。2、不断降低物耗，降低生产成本，缩短生产周期，减少在制品，压缩占用的生产资金，提高企业的经济效益。3、提高企业生产系统的柔性。三、现代企业生产管理的特点