各章节知识点提炼

（一）、的特

第二 咨（二）、的层次体可以划分为企业总体（公司层）、业务层、职能层三个层次。图 的层）企业总体（公司层是企业最次的，它根据企业的和使命确定企业的经营）2、业务层业务层是多元化公司各业务单位层面的其是如何建立更加强大的长期竞争优3、职能层（三）、信息综合的内容和方A、企业内部信息的内市场状B、企业外部信息的内PEST方法，即政治法律环境、经济环境、社会环境、技术环境等。图 宏观环境分析内容24ACDEFGHSCP生活风格的SCP生活风格的生产商的集中生产商的多样固定可变的成供应曲线的形供应商讨价还—性用户讨价还价图 SCP分析模从SCP分析模型可知，一方面企业所在行业的结构特性限定了企业所的选择和约束的进入者、现有竞争者、替代产品、供应商和者。48家企业(企业规模往往以销售额为①确定关键的行业细分变量。识别竞争对手的1、现有及潜在资源的内现企业在资源使用上需要进行的企业资源是指企业拥有或者控制的能够用来创造效益有关企业的所有者和管理部门。包括企业管理部门的构成特征及由此形成的管理优势；管理人员专业的分布及平衡；管理人员的流动情况；企业内有关信息和沟通系统的有效程度；高管理人员制计划的力。有关市场和业务平衡分析。业务平衡分析是对企业内各项业务所处阶段进行分析，从而确定现金平衡分析。现金平衡分析是对企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付短期高级管理人员的平衡分析。高级管理人员的平衡分析是分析企业高级管理人员是否采取与、企业文化相一致的管理方法，以及高级管理人员的构成是否适应企业能力分 能能力——部门①产品／服务：生产线的宽度；②获取有用市场信息的能力；③市场占有率；④分销：数量、规模和控制程度；⑤高效的销售团队：洞察消费者的需求；⑥产品／服务的形象、声望、质量等。②获取长期资本的能力及普通股的能力；③相对于行业和竞争对手的成本④与所有者、投资人和股东之间的关系；⑤价格一收益比；⑥有效资本；资本结构的灵活性；⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。运营能力——生产、运营与技术部门①材料的成本和可利用度，与供应商的关②存货控制系统、存货周转；③经济规模；④设施位置；设施布置和利用情况；⑤设施的技术有效性及利用能力；⑥纵向程度；附加值和利润率；⑦设备的效率及成本一收益比；⑧研发一技术—创新等。人力资源能力——人力资源部门者相比的员工关系成本；④人事政策的效率和效果；⑤激励制度的有效性；⑥平衡组织管理能力——组织和一般管理等部门③组织的沟通系统；④总体控制系统(有效性和实用性)；⑤组织文化；⑥管理者的技能、能力和；⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。①价值链分析法价值链分析法是一种把企业生产经营过程中的一系列价值活企业基础设施（财务、计划等企业基础设施（财务、计划等动润图为企业价值②要素评价矩阵（七）、综合分A机会和分 机会和分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能B进行综合分析和匹配分析要运用一些定性或定量的工具和方法经常用到的有SWOT1、SWOT第一，列出企业的关键外部机会、关键外部、关键内部优势、关键内部劣势；第二，将内部优势与外部机会进行匹配，得出SO并填入SO的格子中；第三，将内部劣与外部机会行匹配，得WO并填入WO的格中第四，将内部优与外部行匹配，得ST并填入ST的格中第五，将内部劣与外部行匹配，得WT并填入WT的格中SWOT分析的是将内部因素与外部因素进行综合考虑，匹配出合适的方案。通过因素进行匹配，但关键因素很多，凭匹配往往难以保证分析的质量，一些重要的因素可能在匹配分析中被遗漏。因此，咨询人员应按照内外部关键因素分析矩阵中的定量数据分析权重确定分析重点，引导匹配，抓住重要的机会，关注重要的图为SWOT分析矩2、波士顿（BCG）（作为纵坐标，反映产业/行业的。将组织的每一个事业单位（SBU）标在上①问题型业务（高增长、低市场份额。处在这个领域中的是一些投机性产品，采用收缩。②型业务（高增长、高市场份额。它将成为企业未来的现金牛业务，型业务要发展成为现金牛业务，适合于采用增长。③现金牛业务（低增长、高市场份额。这是成熟市场中的者，是企业现金④瘦狗型业务（低增长、低市场份额。该领域中的产品既不能产生大量的现金，分析步3、GEGE矩阵可以用来据业（或事业位在市场的实力和所在市的对些业务（或事业单位）进行评估，也可以表述一个企业的业务（或事业单位，组合判断其强项和弱项在需要产业业务实力作义而灵活的定义时以以GE矩阵基础进行规划。按市场和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位。每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可4、内外部矩阵（八）、诊断报1（九）、设计类1.公司层1)企业在现有业务范围内在态势上，可分为稳定型、增长型、紧缩型战稳定型是企业在内外环境约束下，企业保持目前的资源分配的经营业绩水平的战略增长型是企追求在原有务基础上规的扩大及企业持增长具体有市渗透（在现有市场上增加现有产品的市场份额，市场开发（为企业现有产品寻找新的市场）以及产品开发（开发新产品。紧缩型是企业从目前的经营领域收缩或消退是相比较消极具体有缩型收售型和型三种。。有多国、国际、全球等①多国。是母公司赋予海外子公司高度的经营自主权。企业将海外业务②国际即母公司首要任务是将知识和技术专长转移到技术与市场相对，③全球。是指建立起公司分布于世界的、内部相互协调的、具有分享和节约机制及动态反应能力的全球经营网络。海外子公司全球布点公司总部及，2、咨询人员可以选用多种定性分析方法对经由综合分析构想系列备选战、咨询项目组将备选方案和设计好的评估表格问卷等材料分别发给上2F.P135第三 1（3（二、组织与组织发组织的过程。通常要经过三个阶段：解冻、和再冻结A导向原 组织效能是反映实现能力的业绩导向原则衡量的是否得到有效实施，其中一个重要的维度就是在该规划周期的期末，组织的各项运营活动中所表现出来过程导向原则这个原则强调的是以正确的方式来达成业绩目标，真正实现组织的目标。还需要对组织实现的过程进行，保证组织咨询的目标按照法人治理的对象来看可以划分为两个目标：第一，经营者，咨询的内容设计法人治理结构的目的一般只有三个：一是满足法律上的相关①召集股东会会议②执行股东会的决议③决定公司的经营计划和投资方案⑥制订公司增加或者减少资本以及公司债券的方⑧决定公司内部管理机构的设置⑨决定聘任或者解聘公司经理及其事②加强参与式治理，避免权力虚设④在董事会与经理层间建立正式的年度计划制定程 股东和经理的关系作为股东，可以通过股东会的形式充分地行使自己的表决董事会和经理、监事会的关系董事会行使权限的方式是通过董事会的决议， 关联交 股权过于集中 这种“计划+行政控制”双重作用的结果，使得上市公司的股权结构极不合理形“一独大的局面我国司股权的高度集中然会诱发种种弊端造成上市公的管理缺乏效的碍科学的法人治结构的建立不利于市场健康发展。内部人控制缺少外部董事、独立董事的监督，所以国有控股上市公司造成“弱如何处理好与织的关制衡原则制衡原则是组织设计的第三个基本原则，它在组织层面解决了投入和②从事类似工作的人员被组合起来①②不同的协调，协调的时候需要一座又一座“法约尔桥③每个或系统内的员工很少有机会能够看到组织总体目标的全貌，致使当企业规模进一步扩张，特别是企业生产的产品种类增多或开始进入全新的领域或事业部式组织结首创于20世20年代的通汽车公司各业部有各独立的产每一个事业将不同的职能如制造研究与开发等集中在①无法充分获取规模经济性②由于机构重复布置性，造成组织物质资源和人力资源的浪费。如某啤酒公司就③由于各事业部独立经营，使之各事业部之间协调①事业部经理和经理在组织中拥有同样②员工要同时接受两者的双重③分派到产品（项目）④产品小组得到①②③④加强了各间的横向联⑤有利于各种人才的培养①责权关系不明，职能经理与产品（项目）②③员工受两个上司，会左右为难，处理不当，会由于而造成工作中①按职能流程而不是仅仅根据任务、职能或区域来设立结构。这样就消②流程主管对各自的流程全面负责③团队中的成员具有所需要的技能、工具和职权，团队成员得到多面手的训练，④团队自主而独创性地思考问题，并对出现的新做出灵活的反应⑤团队效果是以流程最终的绩效目标（也就是基于给顾客带来或者创造的价值）V迈尔斯和分析模迈尔斯和的分类及相应的组织设分特所对应的组织特分析型的采用者试图维持一个稳因为反应者只是以一种随机的方式对环境不确定性和组织设计的对策模中高度不确定高度不确定定低度不确定中低度不确定企业生命周期四阶段的组织特征模企业生命周期四阶段的组织创业阶聚合阶规范化阶协作阶非前化强结产品或服创新力目管理风团队式行、、部门级技术对组织结构的要技术类主要特对组织结构的要高4.纵向沟通和沟因为工作人员需要凭借指