NPO项目管理手册

非营利组织项目管理指南2008年1月前言改革开放以来，中国各类非营利组织逐步发展壮大，在众多领域为社会和经济发展作出了重大贡献，如在扶贫、环保、社区发展、医疗卫生、助残、减灾、教育、培训等领域。当前，中国正处于由计划经济向市场经济过渡的社会转型期，中国政府提出“小政府十大社会”的设想，政府的很多服务功能将向私人部门转移，向社会转移。非营利部门的存在和发展，正是顺应了这种社会需求。中国的非营利组织（NPOs）在数量和质量方面都取得了相当大的进步，NPOs发展正由数量性扩展向质量性发展过渡。NPOs的诚信、机构能力、如何有效参与中国社会经济发展、如何在政府与公民之间创造其独特的价值并发挥不可替代的作用等，都已成为我国NPOs发展中的核心问题。NPO中心在为中国的非营利组织提供各类服务的过程中发现，中国各类NPO组织，无论是政策倡导型，还是从事具体发展行动的组织，大多以项目（或称活动）的形式开展各种工作，而如何帮助这些组织提升项目的效率、效果及可持续性，已经成为非营利组织能力建设中的重要内容之一。可以说项目一直是执行型非营利组织筹资的重要手段，也是这类组织生命线，但非营利组织在项目管理和评估上一直缺乏一个操作性强，实用性强的工具和指南。NPO中心在以往的服务中，已经初步归纳和总结出了我们多年从事项目管理和项目评估的经验，并编撰《非营利组织项目管理手册》，经过试用，证明这方面的工作非常务实和有价值。我们希望开发出的指南或手册能成为草根非营利组织项目管理的得力助手。

目录前言 1第一章非营利组织概要 31.1非营利组织的定义和特征 31.2关于第三部门的称谓 41.3中国非营利组织的特征 51.4非营利组织分类 5第二章非营利组织项目及项目管理概述 62.1什么是项目？ 62.2什么是项目管理？ 72.3项目周期管理 9第三章非营利组织项目管理基本内容 113.1项目识别与规划 113.1.1项目识别 113.1.2项目设计 123.2项目准备 133.2.1项目筹资； 133.2.2项目可行性评估与申请 143.3项目实施 153.3.1组建项目团队 153.3.2时间管理 173.3.3成本管理 173.3.4质量管理 193.3.5进度管理 193.4项目监测与评估 213.4.1项目监测 213.4.2项目阶段性评价 213.4.3项目完成与交付 233.4.4项目跟踪、评估和反馈 24第四章项目的策略管理 254.1项目成功的评价标准 254.2项目管理的陷阱 264.3成功项目管理的基本原理 27第一章非营利组织概要目前，社会存在许多部门，最主要的是三个部门，即称为第一部门的公共部门(政府部门)、称为第二部门的营利部门(公司、企业部门)和称为第三部门的非营利部门或非政府部门。公共部门广义而言是指各级政府部门，是由国民赋税支撑其活动的部门，除了中央、地方各级政府部门之外，也包括下属的事业单位等，如中国的人大、政协、甚至执行党、各民主党派。公共部门的使命是带来法律和秩序，提供公共服务产品；营利部门是开展经营活动、是向政府纳税、为社会创造财富和就业机会的部门；而第三部门，就是除了上述两大部门之外的一个很宽泛、庞大的部门，既非政府部门又非营利部门，所以又称为非政府、非营利部门。如各类社会团体组织、财团法人组织、各类学校法人、社会福利法人等公益法人等。1.1非营利组织的定义和特征参照国际上一些较为通行的概念，结合中国情况，这里推荐由世界银行组织撰写的《非政府组织法的立法原则》一书中关于NPO的定义，即在特定法律系统下，不被视为政府部门的协会、社团、基金会、慈善信托、非营利公司或其他法人，而且是不以营利为目的。即使有赚取任何利润，也不可以将此利润分配。但是工会、商会、政党、利润共享的合作社，或教会均不在此列。上述NPO的定义包含以下几层含意，即NPO的主要特征：是不视为政府部门的非政府组织——NGO(民间性和自治性)；是不以营利为目的的非营利组织——NPO(非营利性)；是在特定的法律下的合法成立的组织(组织性和合法性)；政党、宗教等组织不在其中(非政治性和非宗教性)。美国霍普金斯大学Salamon先生指出NPO的6大特性，也是国际上比较共识的，即：1）正式的组织、即上述第③，即不包括临时性，非正式的民众集合体。并未得到政府特定法律的合法承认。具有法人团体资格。2）民间私人性质（民间性）3）利润不分配(非营利性)4）组织自我治理(自治性)5）志愿人员参与（自愿性）6）公共利益属性(公益性)1.2关于第三部门的称谓这里介绍国际流行的一些称呼：NGO－Non-governmentalOrganization中文译名为非政府组织。NGO一词最早在1945年6月签订的联合国宪章的第71款正式使用的。该款授权经社理事会在相关事物中同非政府组织进行磋商。在1952年，经社理事会定义非政府组织为“凡不是根据政府间协议建立的国际组织都可被看作是非政府组织”。NPO－Non-profitOrganization（或NotforProfitOrganization）非营利组织，或不以营利为目的的组织。这是在国际上应用最为普遍的一种称谓。从广义上讲，政府机构也是非营利组织，但通常所谓的NPO，还是指非政府的NPO。它是同以营利为目的的第二部门（公司、企业）相对而言的。VoluntarySector志愿部门（领域）这是在英国应用最广泛和普遍的称呼。要区分不同国家、地区关于志愿者和志愿精神的差别。这里所说的志愿部门同我们上面提到的NPO、NGO几乎是同一类型组织的称呼。而我们平常所说的志愿服务，志愿者则是另外的概念。而我国所称的志愿者是“指那些具有志愿精神，能主动承担社会责任而不关心报酬的人，或者是不为报酬而主动承担社会责任的人。”CharitableOrganizations慈善组织慈善团体也是英国的惯称，是英国公民社会的主要形式。在英国，慈善团体要比志愿部门范围窄得多。所谓慈善团体，必须经过认证，方可得到税收的优惠待遇。美国人也用慈善团体，几乎等于具有免税地位的NPO。Tax-exempt免税组织这是美国人的提法。美国政府是通过税收政策来鼓励非营利部门的发展，同时也通过税收优惠的一系列条款监督治理非营利部门。美国政府管理非营利部门的政府部门是财政部所属的国内税务局（IRS）。凡是要申请获得联邦政府免税待遇的团体，必须向IRS提交1023表申请书。美国按免税组织情况，分为25种类型，从税收来看，可分为两大类，一类是公益性非营利组织；另一类是互惠性非营利组织。这两者免税待遇是不同的。1.3中国非营利组织的特征中国官方NPOs和民间NPOs的官方色彩中国NPOs按其自治性可分为两大类，即官方NPOs和民间NPOs，这两类NPOs并存，构成了中国NPOs结构的两大支柱。官方NPOs在中国NPOs中占有主导及优先发展的地位，大量民间NPOs也大都是从政府、事业单位中产生或分离出来的，受到有关部门的“监督”和“管理”。可以说，官办NPOs的产生和发展是中国社会现实条件下的必然产物。中国NPOs的官办色彩以及官办NPOs的主导地位仍然是今后10-20年中国NPOs发展的重要特征之一。中国NPOs发展的法律制约普遍认为，中国NPOs建立和发展的法律环境较为严峻。中国政府提出了培育发展和监督管理的并举方针，该方针并未在现有行政法规及行政管理中得到全面落实：一手软（培育发展），一手硬（监督管理）的管理体系是中国NPOs发展面临的主要困难之一，这主要体现在政府管理的理念上。中国NPOs普遍发育不良从机构的建制、运行和管理体制来看，中国NPOs大量存在行政化、官僚化倾向，机构自我发展能力严重不足；从中国NPOs从业人员（包括领导人）来看，其知识结构、管理能力乃至管理理念严重缺乏。综上所述，社会发展产生了对NPOs日益增长的需求。同时，这一需求与我们NPOs的现有能力产生了严重的矛盾。也正是在这样的背景下，需要提供更多NPOs能力建设的支持以及与此相应的支持性材料，以解决当前这一困扰NPOs发展的问题。1.4非营利组织分类当前，我国NPOs的分类有不同类型的定义。基本而言，大致可分为两类：（1）法人类NPOs，包括公益性事业单位、社会团体、民间基金会、民办非企业单位、企业法人NPOs；（2）非法人类NPOs，包括在一些单位内部建立起来的NPOs、二级NPOs以及未注册的NPOs。按照所从事的活动，则将中国的NPOs分为学术性的NPOs、行业性的NPOs、专业性的NPOs、联合性的NPOs以及各种基金会。如果按照公民社会的视角来分类的话，大概可分为政策倡导类的NPOs、能力促进类的NPOs、社区工作类的NPOs以及综合类的NPOs。由于NPOs在中国涵盖范围广泛，不仅类型复杂，所从事的工作也相当广泛，因此不大可能为所有的NPOs提供一个通用的项目活动的评估指南。本指南以NPOs中的更倾向于NGOs类型的组织为对象，以它们的项目活动为主要参照而开发。第二章非营利组织项目及项目管理概述中国各类NPO组织，无论是政策倡导型，还是从事具体发展行动的组织，大多以项目（或称活动）的形式开展各种工作，而如何帮助这些组织提升项目的效率、效果及可持续性，已经成为非营利组织能力建设中的重要内容之一。可以说项目一直是执行型非营利组织筹资的重要手段，也是这类组织生命线2.1什么是项目？项目，简单地说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。一般而言，一个完整的项目，应该具备以下基本特征：项目基本特征项目目标项目的概念框架与操作方式项目的区域范围项目的时间框架项目的具体活动项目的管理机制资金预算表1中，我们例举了不同类型的NPOs所开展的项目活动、项目内容、项目目标，以及项目的活动对象。表1非营利组织项目活动分类一栏表组织类型项目类型可能的项目内容（例举）项目目标（列举）项目对象研究类研究政策研究、发展研究提供政策建设各级政府及国际组织行动倡导类倡导研究举行研讨会、游说、建立联盟、增强公民意识、宣传、鼓动改变政策方向，转变社会价值观/行为各级政府及国际组织技术开发类技术开发应用技术研究、推广应用、培训开发有利于经济社会可持续发展的技术体系社会公众社区工作类社区发展饮水、道路、卫生、教育、信贷、通讯等促进社区公平、可持续发展城市/农村社区居民支持类能力建设培训、研讨、领导力开发、筹资、评价、审计促进NPOs的公信度各种类型的NPOs2.2什么是项目管理？Jain在1995年StPetersburg的会议上对项目管理的定义是：项目管理既是艺术，又是科学，它使愿景(vision)转变为现实。需要说明的是，项目管理不仅仅是管理工作，它是通过对人的管理来实现项目的交付成果。所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。为了完成项目，需要透过9个方面的管理来实现:图1：项目管理范畴9个项目管理范畴9个项目管理范畴所有利益相关方的参与项目综合管理项目成功范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理危机管理采集资源管理项目管理内容：1、项目范围管理：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。2、项目时间管理：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。3、项目成本管理：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。4、项目质量管理：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。5、人力资源管理：是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。6、项目沟通管理：是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。7、项目风险管理：涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。8、项目采集资源管理：是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。9、项目综合管理：是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。2.3项目周期管理每个项目从项目意向的提出到完成规定时间内的所有项目活动要经历不同的阶段，整个项目期限内所经历的不同的阶段就构成一个项目的生命周期。项目周期是一个循环往复的过程，我们将NPO的项目周期划分为四个阶段：项目识别与规划、项目准备、项目实施、项目监测与评估。1.项目识别与规划。项目识别与规划就是发现需求、确立项目并规划项目的过程。2.项目准备。项目识别之后，就要做前期准备工作。首先要进行项目规划，预测项目实施阶段所需的各种资源，包括：人力、物力、财力，并做出预算；然后还要着手准备项目所需资源。3.项目实施。项目实施是整个项目周期的主体过程，一般来说，它是项目规划的执行阶段，但在实施过程中可能出现一些突发事件，需要项目人员及时做出调整。4.项目监测与评估。这一阶段有两个任务，一个是监测项目结果，另一个是检查、评估项目的效果。以便总结经验、吸取教训，利于下次项目的开展。图2：项目管理周期项目识别与规划项目识别与规划项目实施项目监测与评估项目准备项目周期管理是指在整个项目周期中的项目管理活动。项目周期管理为项目实施机构和项目管理者提供了一套系统的管理指南，确保：1.项目与资助机构以及政府伙伴机构的发展目标的吻合；2.项目能够吻合发展战略，并帮助项目受益群体解决发展中面临的问题和制约因素；3.项目的可行性，在现有的制约因素和项目执行机构的管理能力下，能够比较现实的实现项目目标；4.目标群体，受益群体参与项目的整个周期管理并在参与中培养自我发展能力；5.项目产生的影响能够可持续。为了实现上述管理目标，项目周期管理要求：1.主要利益群体的积极参与，并促使合作伙伴产生“拥有感”和“主人翁意识”；2.采用逻辑框架方法或其他可视和参与式方法来分析关键问题，包括项目的利益群体，现状/问题，目标和项目的实施战略；3.将保证项目产出和影响的核心质量指标纳入项目周期每个阶段（目标管理）；4.在项目实施的每一阶段提供可供项目管理者正确决策的高质量的报告和信息。项目周期管理的主导思想是保证项目的受益群体和项目执行机构参与项目周期中每一个环节的管理过程。只有这样才能保证项目管理者在项目实施的每一个阶段获得保证正确决策的高质量信息。一般来看，项目管理周期的任务和方法：表2：项目周期管理周期内容目标产出项目识别与规划项目识别酝酿一个可能的未来项目；项目可行性评估。对项目给予定向和定位。项目设计1、信息采集与分析；2、起草项目建议书。1、为项目设计提供基础；2、提供基本的功能设计。项目准备项目筹资1、确定项目负责人；2、寻找并确定潜在捐方/合作方。1、较全面的项目总体设计；2、为实施落实资源和资金。项目申请1、与潜在捐方不断沟通；2、可行性评估；3、申请书必要的修改。1、与项目捐助方达成一致；2、确定项目分工、项目活动与项目预算。项目实施项目团队根据自身资源和项目需求组建项目团队明确项目团队的责任和分工时间管理控制项目进度和时间订立时间表成本管理管理项目实施所需要的资源和控制成本项目预算表、项目决算表质量管理控制项目质量，保证项目的成功实施项目成功的保障进度管理对项目进行阶段性回顾，提出改进和建议监测项目各环节进度必要时撰写阶段性报告项目监测与评估项目监测1，监测项目进度、成本、质量、人员配置并提出反馈2，依据反馈对项目的实施方案及时调整为调整项目实施方案和及时有效地完成工作提供支持项目完成与交付1，回顾所有工作，总结经验；2，撰写结题报告；3，交付项目“产品”，并与资方沟通；4，文件归档；5，解散项目团队。项目“产品”产生收益满意的项目团队可供未来项目借鉴的资料和数据跟踪总结、评价为未来项目提供建议和支持第三章非营利组织项目管理基本内容3.1项目识别与规划3.1.1项目识别 项目识别是酝酿一个可能的未来项目的第一步，这一步由申请方完成。项目识别阶段的产出是对项目给予定向和定位，即确定项目的远期及长远目标。在项目的识别与规划阶段，主要的步骤与方法如下图所示：图3：项目的识别与规划步骤和方法主要步骤主要步骤操作方法操作方法排序、打分；问题树分析，访谈排序、打分；问题树分析，访谈；1.项目区选择；实地踏查；访谈等。2.基线调研；实地踏查；访谈等。2.基线调研；机构图、小组座谈；农户访谈、问卷调查；3.相关利益群体分析机构图、小组座谈；农户访谈、问卷调查；3.相关利益群体分析4.现状分析、发展需求分析问题分析；小组访谈；社区发展研讨会；优先排序；4.现状分析、发展需求分析问题分析；小组访谈；社区发展研讨会；优先排序；5.制定项目规划对问题进行分析确定项目目标析5.制定项目规划对问题进行分析确定项目目标析6.项目计划编制项目组根据规划内容、排序结果制定计划6.项目计划编制项目组根据规划内容、排序结果制定计划3.1.2项目设计（1）信息采集与分析在项目设计阶段，我们收集与项目识别期确定的项目定向和定位吻合的相关信息。信息采集有多种途径和手段：问卷调研，访谈，见面会，我们过去积累的资料和数据，互联网，图书馆，咨询机构及专家，外出参加各种活动，合作伙伴等。此外，对信息应做深层分析，得出合理的分析结果和基本判断，为项目建议书的起草提供可靠的依据。任何项目设计方案都不会尽善尽美，关键要找到一个平衡点——设计既要考虑可行、有效、风险，又要能保证项目在预算范围内保质保量完成。（2）起草项目建议书项目建议书至少包含如下内容：项目背景、项目总目标、项目预期产出、项目活动及时间表、项目组成员、项目预算、项目评估等。如何使资助方批准我们的项目建议书，除了考虑以上综合因素外，所撰写的项目建议书必须：传达的信息简洁、明了、富有吸引力和独特性；所关注和提出的问题很有价值；与潜在捐方的资助目标、资源范围及优先选择吻合；了解潜在捐方所要求的项目申请提交时间、申请格式及项目评估标准；综合而全面。也就是说，项目建议书应让捐方了解以下信息：该项目的价值所在；项目的潜在影响，谁是受益者，他们如何受益；项目的创新性，对现有假设或判断有新的意义；项目的目标是否具有逻辑性；实施方法是否详细、适当、可行；项目执行方的能力和影响力；项目实施过程中可以利用的资源，潜在的困难，如何克服；深思熟虑、与预期目标及实施方法吻合、合理的预算。注：项目建议书案例参加课程参考资料3.2项目准备3.2.1项目筹资；与潜在的捐助方建立并发展良好的关系，对任何一个成功的项目申请而言都是关键的。良好的关系并不是建立在拉关系或请客吃饭上，而是建立在对潜在捐助方基金会的工作方式、兴趣和宗旨有恰当的理解上，只有了解这些情况，申请者才能将申请的项目定位于该组织可能感兴趣的领域。在对申请者不了解的情况下，没有哪个组织会对区区一纸项目申请书加以认真考虑。成功的申请往往是经过会谈与讨论达成的。在向潜在捐助方提出申请的时候尽可能多地了解其情况是必要的，比较适宜的方法是打一个电话或是写一封信询问对方的情况，然后要求与之进行面谈，讨论相互感兴趣的问题。国际组织一般而言都很乐意与中国的组织接触联系，更有一些是在主动地寻找合作伙伴的，因此他们对潜在合作伙伴径自提出的接触要求很可能是抱欢迎而不是怀疑态度。捐助方的资金和资源都是有限的，可以理解对方只会将援助集中在那些值得做的项目与领域。虽然有些项目可能是很有价值的，但向一个已决定只资助基础教育和卫生项目的组织申请资助其他项目无疑是浪费时间。所以给申请者最有用的建议是:了解你所接触的捐助方的想法与工作方式。如果在项目设计中能考虑几个重要的发展概念,将有利于获得资助。1、参与性：要使项目取得成功,受益人不仅应参与到项目的实施过程中,而应该从项目的筹划阶段就要全面参与。所以,许多捐助方都不会青睐那些一看就象几个人坐在办公室里想出来的项目建议书。不管你的工作领域是哪一方面的,在你设计方案时一定要走入基层,向你认为会在项目中受益的人了解他们的想法,这是确保项目获得成功的关键因素。2、可持续性：对于任何一个项目,可持续性都是一个重要的因素,特别是对环境影响较大的农村发展项目。从长远来看,该项目将产生的问题是否比其所解决的问题更多?农村的后代是否将受益于此项目,该项目是否会降低他们所继承的环境质量等等。可持续性的另一个重要方面是资金上的可持续性,当项目的预算款项花完之后,该项目产生的回报能否足以维持这一项目在将来的持续发展?或者当计划资金用完后,该项目是否就此告终?3、新颖性与适应性：对于申请者而言,申请的项目内至少应包括一些在该领域是新的、可发展的东西，操作模式也应该具有一定的创新点。4、项目公开性与财政透明度：公开和透明是一个组织公信力的具体体现，在项目中，建立一个项目管理委员会,包含受益人和相关政府与非政府组织的代表，项目实施机构每月递交给他们一份执行报告是比较适用的。5、软件投入与硬件投入的区别：如今许多国际非政府组织并不愿意将他们预算的大部分放在资助设备上，而更希望他们的钱花在培训、政策研究与讨论、直接的社区发展或社会服务项目上。目前，一些大的援助机构也渐渐趋同这一观点，强调发展领域中所说的“软件"(指新技术新方法及解决问题的新途径)，而非“硬件(物质性的建筑及设备)了。一些国际组织认为不论什么样的设备都有相对有限的使用寿命。但通过培训、转让技术和知识,向中方职员介绍新的工作方式,这些投入所获得的影响会更长久。一台电脑的使用寿命也许就是几年,但培训一名年轻的专业人员,将使其收益一生。项目可行性评估与申请 项目可行性评估阶段在整个项目周期中至关重要，它决定项目申请是否合理、有效，它从项目的总体战略意义和执行来判断项目的可行性，即所申请项目的操作途径、项目活动及预算是否能实现所提出的项目目标。该阶段应相对具体地明确项目建议书中所涉及的内容。 可行性评估需要时间和资金的投入，需要对它进行很好地管理。虽然各个项目的可行性评估内容不尽相同，但是以下几点多数是重要的：考察所有可能的实施项目的方案；清晰理解有关项目的问题；获得足够多的信息，可以对各个方案进行对比；明确项目准备实施的路线。可行性评估必须建立在对影响项目成败的因素的理解之上，包括：市场状况；信息；财务等。进行可行性评估包括5个步骤：组建评估组；确定评估内容；引入外部专家；为可行性评估作出计划和进度安排；进行评估，提供评估结果。 当项目可行性评估结束后，将项目建议书最终稿向潜在捐方提出申请。申请一旦提出，就需要尽可能积极地与潜在捐方沟通，向捐方传达所有有利信息。3.3项目实施3.3.1组建项目团队项目团队是保证项目顺利实施的重要资源，一个有效的、积极的、富有凝聚力的项目团队需具备以下特点：（1）认同。项目团队需彼此形成认同，在实施项目过程中怀有相同的价值观或行为标准向着一个共同的目标努力。（2）分工。项目不论大小，项目组成员一定要有分工，明确各自的角色及权责，包括需要投入的时间。 （3）协同。各成员的协调和配合能够保证项目的顺利实施。 （4）激励。项目团队内部需要建立一套有效的激励办法。 （5）绩效。项目团队解决各种问题需通过协商、讨论，达成共识。在不断磨合过程中，团队建立一种认同和一套行为标准或价值观，这是高效工作的基础，士气随之也会不断增加。一旦绩效达到稳定状态，项目主管的职责是维持并想办法进一步提高绩效。图4:项目人员分工粗略图项目主管项目主管项目成员C（财务）项目成员B（采购）项目成员A（宣传）项目成员C（财务）项目成员B（采购）项目成员A（宣传）如上，列出一个项目小组在项目活动中的分工图。此时，需要进一步详细确定项目组成员的各自角色与职责，同时对相应的活动进行安排，并付诸实施。项目主管和每个成员绘制相应的职责表。例如，组织某个（或多个）活动需做如下工作：列出活动；列出参与的人员；把活动分解成不同的部分；列出所需信息；列出需使用的其它资源：基本预算、固定资产；把工作内容分摊到各成员。表3：**培训会工作人员分工实例会前时间内容负责人备注2月27日购茶休食品200元左右，茶水、水果、点心等李*3月1日资料准备1．资料：会议文件夹（含？），会议发言资料，评估问卷？，签到表孔**在1日中午之前完成2.资料台培训9期、名信片（30份）3.培训工具：背板录音设备电池水彩笔签字笔大白纸一卷彩纸回型针小钉子订书器胶带剪刀档案带大信封夹子钉书机设备准备投影仪，笔记本，三脚架，照相机，背板会中2日早8：15入会场布置签到台及摆放签到相关资料赵**设备的安装、测试3．摆台形式确认（6人一个小组，分桌）2日早8：30签到张**2日早9：00培训开幕式致辞，NPO中心和**机构分别有人发言发言人2日9：30-会议发言讨论中午12：00午餐地点：2楼形式：中餐的桌餐零点68945611—5586、5590张**结算孔**时间管理项目的时间管理是指在项目实施过程中，必须配合项目的实施方案，控制项目进度。项目时间管理必须考虑以下内容：结合总体进度的要求对项目各阶段分配合理的时间；每个阶段的日程安排；人员投入及其他资源投入；可能存在的工作难度。时间管理可采取如下表的管理方式：表4：**项目时间管理表2005年2006年三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月四月五月六月七月八月第一次预备期启动期执行期第二次启动期执行期3.3.3成本管理项目没有资金就无法实施，大多数项目是受资金资源驱动的。如果项目的资金主要来自外部，相应的很多工作通常在资金没有到位的情况下需要等待还是垫付？我们需要对此依据实际情况进行决策，有些可以先垫付，有些则需要等经费到位后启动。成本控制是根据实际的项目进度进行分析，而不是简单地根据往来发票金额进行判断。控制的基础是成本估算。成本控制还包括对未来情况的预计，随着项目的进展，要逐渐预计出项目的最终实际支出，这样在执行过程中就容易随着进度进行成本控制，并及时调整方案。确切地说，成本控制过程包括：估算未来的执行情况；监测实际的执行情况；计算偏差；提出意见和建议，必要时修改方案。通常来讲，项目成本主要包括：人力、材料、设备、各种活动的直接支出、管理费、税费、通货膨胀、其它（也称为应急储备金）。有些项目在执行过程中，外部因素的影响是造成项目超支的主要原因之一。项目管理可能难以阻挡一些外部事件的发生，但是，却可以采取一些保护或应急措施，尽可能削减它们对项目的负面影响。下面可参照一个项目的实例如：表5：**项目预算表实例分类标准及说明金额（人民币/元）-实习生支持费用-15人/每期，2期*****-实习期限11个月/每期标准-生活费：***元/人/月-单程交通-保险：200元/人/年-医疗-网络平台-网站建设*****-域名费用：****元-服务器租用费：-维护-中期交流会青海，40人（其中当地10人），3天*****-场地租金：元-通讯、资料、市内交通、工作餐：元-住宿：元-差旅：元-专家费：-访问实习青海*****-住宿：元-差旅：元-市内交通、资料、工作餐：元-创意基金：元项目总结/评估会青海，40人（其中当地10人），3天*****（含：通讯、市内交通、资料、专家费、差旅等）—总结会—评估会（15人）-项目人员投入2人，24个月*****-主管：元/人*100%*24个月=元-助理：元/1人*50%*24个月=元-不可预见3%*****-管理费%*****-税费5.5%*****总计*****3.3.4质量管理通常情况下，一个项目能按时交付并能达到质量和成本方面的要求，该项目就算是成功的。我们一般都知道如何去度量成本和时间，但是，很少有人能了解在项目中好的质量意味着什么。一个项目如果能满足以下要求，这个项目质量就是好的：满足“规范”的要求。这里所指的要求包括：项目的时间和成本，项目产出具备的能力，如可用性。达到项目的目的和目标；满足服务对象的需求；令服务对象满意；令捐方与合作方满意；令其他利益相关方满意。3.3.5进度管理项目的实际进度是项目成功的一大因素，如果项目拖延，也许会意味着更多的投入。因此，我们需要一方面清晰把握项目的整体进度，另一方面也需对项目的投入与项目的进展有效地联系在一起，这有助于我们衡量项目风险大小并调整风险管理措施。项目需要有紧迫感，但是，过分的紧迫感会造成项目成果性能不稳定。项目主管需注意，在没有完成前一个必不可少的实施环节之前，不能急于进入下一个阶段。这样，容易造成“返工”。当然，有些环节可以同时进行，但需在总体方案框架下进行。项目进度可采取如下表进行管理：表6：**NPO能力建设项目筹备工作时间进度及分工表分类工作任务工作明细完成日期负责/督促完成情况前期前期联络会面和沟通8月上旬张三√初步设计讲座框架8月下旬王五√需求调研了解学员需求9月5日张三信息统计和整理9月10日学员确定确定学员范围，发出邀请函9月10日张三确定学员名单9月15日主讲人准备提交整体课程表草案9月4日对课程表进一步修改和完善9月10日**讲义提交9月15日文件准备讲义印制及分装等9月19日培训评估表9月19日张三培训相关参考资料9月18日场地地点与布置、条幅、签到台9月19日午餐茶休9月19日设备1．所需设备9月19日2．相关仪器的进场和测试9月19日其它9月17日项目小组期间1．第一天：签到、发放资料、设备到位、茶休确认、午餐引导、其他临时事务等；2．第二天：设备到位、茶休确认、午餐引导、参加人名单制作、其他临时事务等。9月20日-21日由张三担任总协调后期1．现场清理9月21日项目小组2．评估和反馈信息初步整理9月22日张三3．评估表统计，中期报告撰写10月张三3.4项目监测与评估项目监测 在项目实施过程中，需定期对项目活动进行回顾和反思。监测的依据是一定的指标和特定的目的，其方式是对项目中的某一过程进行观察、记录和分析，它是一个持续的反馈过程和系统。监测的对象和内容是人员配置、质量、成本、时间、产出。3.4.2项目阶段性评价 与监测相对应，阶段性评价就是针对监测的整个过程作出判断，因此，在做评价时，仍然需要提供一定的标准。如果项目主管或项目组成员可以不依据任何标准进行评价，他们通常会只报好消息而回避问题或坏消息。 评价的方式可以是口头的，也可以是报告形式。口头通常建议使用交流、提问的形式。项目主管拟定一系列标准性（指标性）的问题，这样获得的结果相对而言是真实的。如果第一阶段评价的情况不真实，问题在后面肯定会暴露。另外，项目团队应尽可能地减少撰写报告的时间，如果撰写报告占用过多时间，也容易引起团队抱怨。简单的格式是指分解结构的格式，报告篇幅可以尽可能少，但是，核心内容必须予以陈述，如项目进展的阶段、已经做的工作、投入状况、阶段性成果、存在的问题和风险、下一步工作的建议和计划。阶段性评价结果产生后，项目团队必须判断：项目是否正在按预期的方向发展：与预期方向之间的偏差和影响；造成偏差的原因；纠正或弥补这个偏差可能需要的资源：如时间、成本、信息等。在此基础上，项目团队采取有效的行动克服偏差，这也许意味着要修改实施方案和计划，但是，最好是采用及时有效的行动来防止事态的进一步恶化或进一步偏离，尽量减少和消除偏差。有两种选择：修复项目暂停。观察、倾听、学习。如果可能，与项目团队及我们的服务对象一起进行彻底的评审是非常重要的。有效的修复必须对偏差产生的原因有明确的理解，找到克服偏差的可行办法。倾听大家的意见和建议，这有利于鼓舞士气和重建团队的责任感。提出多种解决方案，从中挑选一个最可行的。对多种方案在同样条件下进行比较，如有必要，甚至可以重新确定人员、时间和成本。为选定的方案赢得支持。这是非常重要的一点，我们在采取行动之前，如果重新修订的方案事关重大，须获得所有相关方对方案的全力支持，他们会在项目进行过程中，继续给予帮助。采取行动。此时，任何背离行动方案的行动，只会增加混乱并使得情况更糟。继续监测。监测行动结果及其影响，确保取得预期效果。如果没有取得预期效果，就必须重复以上过程。放弃项目这是个艰难的决定。然而，假如对项目的所有投入无法使我们获得预期效果和收益，就必须放弃这个项目。放弃一个项目是需要勇气的，因为一个项目曾得到过很多支持和帮助，相关人会觉得一旦项目失败有损自己的名誉。通常，我们也会产生这样的感觉“只要再多一点资金，多一些人力投入，多些时间，项目就会扭转”，“既然我们已经在这个项目上投入了这么多，我们就必须完成它”。当然，一个机构一旦在感情上全心投入一个项目，就很难放弃它。遗憾的是，这是错误的！如果这个项目的结果对我们来说依然很重要，那么，最好放弃当前这个项目，总结经验教训，然后再重新开始。3.4.3项目完成与交付随着项目完成，项目组必须确保所有工作都能按时、高效地完成。需要做好以下工作：（1）结题报告 依据项目申请书中的内容书写结题报告。项目结题报告应当至少包含但不限于如下内容：项目活动、项目直接产出、项目间接产出和影响、项目成功经验和不成功的教训、项目支出等。结题报告经项目组讨论后，提交决策层，审核批准后交与捐方。（2）文件归档 事实上，从项目酝酿期开始，与项目有关的文件保存就非常重要，因为它将记录项目全过程，有助于未来查阅和借鉴。之所以把这一部分放在此时做介绍，主要是考虑作为一个项目自始至终的记录在项目结束时需做非常完备的整理。如果整理档案时发现期间有些文件缺少或不完备，必须重新补足。 对所有归档文件必须做清晰、明了的档案目录，置于档案首页，便于查阅。档案依据目录顺序存放。通常，目录顺序也按项目周期进行划分。需要保存的文件包含、但不限于以下文件：调研方案及报告，项目建议书，协议，实施方案，重要往来邮件，信函，名单，报告，所有财务文件，会议及会谈记录，监测及评价报告，修改方案，阶段报告，参考资料，影像资料，各类活动参与者名录，媒体报道，结题报告等。项目结束期是项目周期的最后一个阶段。在这个阶段，项目团队必须继续保持积极性，确保所有的工作及时且高效地完成。如果这一阶段进行得不好，很容易功亏一篑。这一阶段，团队关注的焦点必须回到项目目标上来。在前一阶段，团队只需关心在时间、成本、规范的限制内完成工作即可，而在完成和首尾阶段，团队必须牢记做这个项目的目的、初衷：不是为了项目而项目，是要在这个过程中产生收益——无论对机构还是个人。 随着项目完成，项目团队也相应要解散。如果项目是高效完成的，团队过一段时间后就会停止该项目的工作并解散。在处理这种情况时要十分谨慎，因为团队成员可能为了项目的成功作出了巨大的贡献，如果我们没有意识到团队的贡献，团队会在项目接近尾声时突然感到失落，更糟糕的是，他们也许会带着怨气进入下一个项目。因此，决策层必须保证团队成员都为自己的付出得到了相应的汇报和奖励，在妥善处理之后，再宣布项目结束。3.4.4项目跟踪、评估和反馈人们往往认为，项目结束和项目组解散后，就可不再考虑该项目，其实不然。项目组成员在执行所有项目时都应时时考虑执行某个项目时的长远收益和潜在收益，因此，需要在项目结束后，还不断跟踪、评估和反馈与该项目有关的所有信息，及时汇总、思考、分析，从而提出有益于机构发展和个人发展的进一步的意见和建议。 项目评估主要是依据项目最初的设计，在项目的投入、产出、成果、影响之间就项目是否有效率、效果如何、是否产生预期效果，对项目进行系统地评价。 评估分为内评和外评，前者指我们对自己的项目进行评估，后者指外部对我们的项目进行评估。对CNPON来说，项目无论大小，如果可能，都需对每个项目进行内评。一般而言，内评与外评程序基本一致，包括以下内容：形成基本的评估大纲，即系统的评估计划和设计，包括评估目的、评估内容、采取的方式、时间及人员投入、期望的产出；选择评估者，必要时成立评估小组，评估小组明确自己的工作内容；实施评估，即评估者依据项目的最初设计以及项目进行过程中的各类信息对项目实施评估。评估者依据各类资料和信息，就各方面作出初步评估结论，并予以简洁、明了地陈述，之后进行反馈，根据反馈意见加以修改，必要时，进行补充调查；完成评估，提交评估报告和建议。 需要说明的是，如果想获得真实、可靠的评估结果，一定要保证评估的客观性、独立性和公正性。否则，评估不仅毫无意义，甚至引起不必要的麻烦和误导。项目评估主要包括三方面内容：第一，项目的效率。举例来说，项目计划中设计培训人员50名，那么项目评估中要了解是否有50人接受了培训。如果没接受，为什么？第二，项目的效果。很多项目效率很高，但效果很差，例如，一个修建校舍的社区发展项目，可能修建校舍的数量都按