管理沟通3H讲义课件

寄语沟通是人与人、人与社会之间的接口好似电脑里面的数据总线“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”1寄语沟通是人与人、人与社会之间的接口“你可以不必踏遍每一条河主讲：李泽Lizedong88@管理沟通2主讲：李泽尧管理沟通2内容提要第一单元沟通概述第二单元管理沟通®3内容提要第一单元沟通概述®3影响沟通有效的因素，组织沟通与人际沟通１－１什么是沟通１－２沟通的重要性１－３有效沟通的概念第一单元沟通概述®4影响沟通有效的因素，组织沟通与人际沟通第一单元沟通概述®4１－１什么是沟通？®5１－１什么是沟通？®5沟通的意义意思反应语言或非语言传达者接受者将一个人的意思（感觉）传达给别人，且企图为对方所接受与了解的行为：®6沟通的意义意思反应语言或非语言传达者接受者将一个人的意思（感沟通的要素两人（含）以上相互之间经由沟通的过程交换资讯、观点、意见、情感等籍回馈以获得共同之了解、信任、激励与行动协调一致7沟通的要素两人（含）以上相互之间7沟通的过程8沟通的过程8沟通的七个步骤1、产生意念：知己2、转化为表达方式：知彼3、传送：用适当的方式4、接收：为对方的处境设想5、领悟：细心聆听回应6、接受：获得对方的承诺7、行动：让对方按照自己的心愿做事®9沟通的七个步骤1、产生意念：知己®9沟通的形式向下：命令、说明、面谈、演说、会议、电话、训话、讲习、广播、通告、公告、文书、传阅、海报、手册、备忘录、年度报告……向下：报告、面谈、会议、电话、文书、提案、意见、问卷调查、意见箱、抱怨表、报表…平级：面谈、会议、电话、文书、传阅、备忘录、报表……®10沟通的形式向下：命令、说明、面谈、演说、会议、电话、®10１－2沟通的重要性®11１－2沟通的重要性®11沟通在管理上的重要性统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成团体目标提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利相互交换意见，使“知”的范围扩大，“不知”的部份缩小，以利问题的解决。强化人际关系，鼓动工作情绪。®12沟通在管理上的重要性统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成无效沟通的后果事业损失信誉损失降低公司形象失眠失去热情错误无效生产率降低自尊和自信降低沮丧和敌对团队不快士气低落失去创造力失去团队精神高流失率旷工启示：沟通是

的接口®13无效沟通的后果事业损失信誉损失降低公司形象启示：沟个人供应商下属不同部门的不同级别的同事同样部门同样级别的同事客户不同部门的高级别的同事老板工作关系的建立与沟通：管理不是加减法特点：

1.

在有些情况下存在清楚的权限划分，有些却没有。2.

有些关系可能是平等的，有些关系可能是上下级关系，

但每个人所掌握的信息和权利都是

不同的。3.

有些关系的目标和使命是完全一致的，有些是部分一致的，也有一些是部分对立或全部对立的4.

有些关系的维护是以经济利益为基础的。

®14个人供应商下属不同部门的不同级别的同事同样部门同样级别的同美国合格管理人学会——管理必须技巧12种重要性：※1．

积极听取意见※2．

给人

3．

接受解决分内问题的责任4．

找出真正的问题所在5．

善用时间，排定先后顺序※6．

表扬部属的卓越表现※7．

让员工知道内容※8．

有效做到口头沟通※9．

调整工作优先级10．

详细解说工作内容※11．进行双向沟通会议时，要求回馈也给予回馈。※12．有效运用文字®15美国合格管理人学会——管理必须技巧12种重要性：®15管理者的一天

听取意见3hr与人说话2hr阅读文件1hr安静工作1.25hr撰写文件0.75hr美国职业训练与发展协会：美国雇主每年要花

亿美元帮管理阶层“撰写达意的文字，改进阅读能力，面对众人演说，团队和谐共事。”®16管理者的一天听取意见3hr与人说话2hr阅读文件1hr安静美国卡耐基大学研究一万个成功者的发现人/天约有

的时间花在与亲人、朋友、领导、下属、同事或顾客说、听、读、写的沟通活动上一个人的“智慧”“专门技术”和“经验”只占成功因素的15%,其余85%取决于良好的人际关系与良好的人际沟通效率。启示：人与人的接口代表

的工作模式®17美国卡耐基大学研究一万个成功者的发现人/天约有的时１－3有效沟通的概念18１－3有效沟通的概念18沟通的种类沟通语言非语言口头书面声音语气肢体语言身体动作®19沟通的种类沟通语言非语言口头书面声音肢体身体®溝通的方式缺點面對面當面說不出口電話看不見他可有在聽書面寫一大堆他看都不看-

传真和信件-

电子邮件-

报告20溝通的方式缺點面對面當面說不出口20文字语调肢体动作7%55%38%溝通的三種介质——三个要素你在说什么你是怎么说的你的身体语言启示：注意说话的语气，沟通是一种态度（真实性）®意思=

21文字语调肢体动作7%55%38%溝通的三種介质——三个要素你1.這不完全是我的錯。(可能有其他的事是我的錯。)2.這不完全是我的錯。(只有部份是我的錯。)3.這不完全是我的錯。(我沒有過錯，該怪罪的是別人。)4.這不完全是我的錯。(雖然我應分擔小小的責任，但你不能責怪於我。)聲調變化練習®221.這不完全是我的錯。(可能有其他的事是我的錯。)2.這不完非言语性信息沟通渠道——传递思想、情感23非言语性信息沟通渠道——传递思想、情感23编码过程解码过程信息与通道打算发送的信息感受到的信息编码过程反馈解码过程噪音发送者接受者

®沟通是一个过程：24编码过程解码过程信息打算发送的信息感受到的信息编码过程反馈解造成沟通困难的因素

-

缺乏自信，主要由于知识和信息掌握不够-

人的记忆力有限-

对于重点的强调不足或条理不清楚-

不能做到积极倾听,有偏见，先入为主-

按自己的思路去思考，而忽略别人的需求-

准备不足，没有慎重思考就发表意见-

失去耐心，造成争执-

时间不足-

情绪不好-

判断错误-

语言不通®25造成沟通困难的因素®25不当的沟通技巧：☆

找藉口☆

隐蔽事实真相☆

欺骗自己或他人☆

猜测、臆测对方想法、骤下结论，并作出反应☆

转移话题来反击对方☆

以荒谬的假设来掩饰防卫自己☆

一次指责多件事情☆

玩弄数字游戏：我不是已经告诉你上百次了吗；你没有一次做正确！☆

以逻辑方式来掩饰真正的感情☆

威胁、恐吓、发脾气☆

指责：“陈年旧事”或对方无法改变的事情☆

侮辱谩骂对方☆

使人产生愧疚或罪恶感☆

冷战、挖苦讽刺®26不当的沟通技巧：®26沟通禁忌不良的口头禅用过多的专业术语只顾表达自己的看法用威胁的语言易受干扰的环境®忽略了确认不了的信息只听自己想听的被第一印象及身份、地位左右过度自我为中心不信任对方27沟通禁忌不良的口头禅®忽略了确认不了的信息27l開放（openness）l同理（empathy）l正向（positiveness）l支持（supportiveness）l平等（equality）有效溝通的要素信任對方，願意做自我坦誠，此時此刻的感受避免作評價，站在對方立場著想避免「我逮到你了！」，「假如不是因為你！」開放心胸，避免「是的—可是」及「抹煞觀念看法」對別人正向關懷，彼此尊重®28l開放（openness）l同理（empathy）l正向（p1、观点讲清楚，理由讲明白。■你必须清楚表达你的观点“界定概念”■每一个观点只有建立在有支持的理由和根据上才是可行的■你必须提供支撑自己观点成立的理由和根据2、了解对方的意思，作出思考的反应。■暂缓下结论■适时表明你的观点■认真的聆听■批判性的思考。有效讨论的技巧®291、观点讲清楚，理由讲明白。有效讨论的技巧®293、学会提问通过对重要问题进行提问的方式，就能逐渐揭示出支持各个观点的理由和根据。4、增进了解、共同探讨努力地从不同的角度看问题，特别是站在与你有不同观点的人的立场上看问题。®303、学会提问®30沟通与合作：几种主要的合作能力1、积极的参与2、具备有效讨论的能力■

■认真聆听他人意见■

3、尊敬团队的每一位成员4、鼓励他人提出多样化的观点，不要过早地对观点作判断5、客观的评价观点，不意气用事®31沟通与合作：几种主要的合作能力1、积极的参与®31为什么沟而不通？与上级、同级、下属沟通的区别和沟通的方法与技巧

２－１为什么沟而不通？２－２如何与上司沟通２－３同级之间的沟通２－４如何与下属沟通２－５组织沟通要点第二单元管理沟通®32为什么沟而不通？与上级、同级、下属沟通的区别和沟通的方法与技２－１为什么沟而不通？原因一：沟通前没有准备足够的资料和信息原因二：沟通的时机选择不对原因三：沟通渠道的混淆原因四：缺乏信任原因五：没有时间原因六：职责不清原因七：拒绝倾听原因八：情绪化原因九：不反馈原因十：表达不准确®33２－１为什么沟而不通？原因一：沟通前没有准备足够的资料和信原因一：准备不足——沟通前无足够的资料和信息◎例市场部史经理：“刚才我说的这些仅仅是一些不成熟的想法，许多方面还要等你们销售部这个月的报表出来以后才能落实…………”（还没有看到销售报表就进行沟通，效果不好，过几天还要沟通）销售部肖经理：“你这些想法都还不错，你们刚完成的市场调研报告和一季度的市场推广计划书我还没有看到，只能谈谈我个人的一些建议。”（也许这些建议已经在市场推广计划中包括了，再提是浪费时间）与书商的故事®34原因一：准备不足——沟通前无足够的资料和信息®34原因二：沟通的时机选择不对不恰当的时机，将大大影响沟通的效果。

®不接待你不好，但是实在是没有“输入”35原因二：沟通的时机选择不对

®不接待你不好，但是实在是没有“原因三：沟通渠道的混淆◎例公司每年二月宣布优秀员工升职名单，人事部门通常在一月确定初步人选。人事部门通常在一月确定初步人选。人事部职员A与销售部职员B闲聊时，在后者的一再追问并承诺不外传的前提下，被迫透露了升职人选的一些内幕，不久，公司内有关升职的传闻沸沸扬扬。职员们纷纷向部门经理抱怨，部门经理纷纷向人事部经理询问，公司正常的工作气氛受到很大影响。本应采取正式沟通的事情被非正式沟通渠道所代替，造成了不良后果。®36原因三：沟通渠道的混淆®36

◎例财务部柴经理近来情绪不佳，因为家庭夫妻关系紧张。在一次公司部门经理会议上，总经理以关切的口吻希望各业务部门经理对柴经理要多加体谅，因为“老柴最近遇到了一点小麻烦”。但柴经理对总经理的关切毫不领情，认为暴露了个人隐私。本采取非正式沟通的事情采用了在会议上的正式渠道，结果自然是适得其反。

®37

®37原因四：缺乏信任原因五：没有时间原因六：职责不清®38原因四：缺乏信任®38原因七：拒绝倾听◎

例销售部经理：“我之所以认为华南地区的广告投放有问题，是因为我们的人员反映……”市场部经理：“这，我都知道。但是……”®只想说不想听，各人强调自己的观点和立场39原因七：拒绝倾听®只想说不想听，各人强调自己的观点和立场39原因八：情绪化◎例财务部小李家里有事想早点下班，可是，销售部报来的报表中有一些统计上的错误，小李越看越烦。要在平时也就帮他们改了算了，然后告诉他们要注意，可是今天，小李却忍不住拿起电话，找到销售部，气冲冲地说：“你们销售部这些人也太……”，显然这些指责的、情绪化的表达对于沟通来讲是有害的。问题出在总结性语言上——总结性语言女孩子情绪是否更容易敏感不稳定？®40原因八：情绪化®40原因九：不反馈◎例销售部肖经理让下属小王与某个大客户洽谈下一步合作问题。过了好几天，肖经理想起了这件事，不知道有没有结果，就问小王：“那件事回来你怎么不和我说一下？”肖经理这种带有批评口吻的说法就是因为小王缺乏反馈所引起的。®41原因九：不反馈®41原因十：表达不准确语义含混，想说的没说清楚，导致对方理解歧义。◎例下属：“他们部门说这件事要赶紧给他们办一下。不过又说，万一我们特别忙的话，可以再缓几天。”中层经理：“他们到底是什么意见呢？”®42原因十：表达不准确®42２－２如何与上司沟通®43２－２如何与上司沟通®43障碍一：只谈问题，不谈办法●期望上司理解自己工作不容易职业经理：“李总，现在竞争对手又给经销商两上点的销售返还……华东区又有两个得力的销售代表被人挖走……我们工作起来困难很大。”●倾向于把问题归到上司那里，分散工作压力，把责任推到上司那里职业经理：“很多问题是我自己根本不能控制得了的……您看怎么办？”Ａ－常见的沟通障碍®44障碍一：只谈问题，不谈办法Ａ－常见的沟通障碍®44障碍二：迎捧上司情况一：有不同意见也不提情况二：吹捧、逢迎我们每个人都倾向于使其他人高兴，很多人看到公司中拍马屁的总是能捞到实惠◎例职业经理：“我认为您的想法太英明了，在您的领导下，我们的销售额肯定会有极大的提高………”®45障碍二：迎捧上司®45情况三：绕弯子惧怕自己贸然提出不同意见，使领导下不来台，于是采用绕弯子的方式间接地把总是提出来。有的时候又不知道领导提出一个问题的真正用意，所以就绕弯子来试探领导的意图。®46情况三：绕弯子®46障碍三：自命清高认为：事情是干出来的。工作干出来，你当领导的总能看得到，我说多了没用。很多人对那结有事没事都爱往领导那儿跑的人很反感、不屑一顾，认为他们没有什么真本事，就是拍领导马屁。所以，他们自己在同上司的沟通中，往往非常被动，领导不找我，我不去找领导。不论有什么问题，都期望自己扛着，自己想办法。事前知道你搞不定吗？领导要的是信心——信任与信心之别®47障碍三：自命清高®47障碍四：归罪于外“那时，要是听我的就不会有问题。”“公司的管理不行。”“这个东西根本就不行。”●归罪于计划制定有问题；●归罪于过去的事情别人没有处理好，影响了现在的工作；●归罪于任务多、压力过重。这样就在沟通中形成了一道：“屏蔽”，将正常的、有助于解决问题的信息挡在了外面。心态上的封闭如何处理关系员工？®48障碍四：归罪于外®48障碍五：关注点不对称障碍六：信息不对称由于职位的缘故，上司掌握的是公司战略发展的信息，而中层经理由于直接面对工作、直接进行操作，必然更为了解工作的过程。®49障碍五：关注点不对称®49问题一：突然上司突然招你去谈谈，你全然不知道要谈什么：和我商量部门的工作？听我的工作汇报？批评或是表扬我的工作？心里七上八下。只好是花费时间和精力，先“云山雾罩”地听领导说，心里才慢慢踏实下来，明白领导的意图是什么。解决这种问题的方法就是，事先同领导约好时间、地点以及谈话的内容，充分准备，这样才能保证倾听的效果，明确沟通目标，节省沟通成本。需要我做什么准备吗？Ｂ－接受指示的问题与对策®50问题一：突然Ｂ－接受指示的问题与对策®50问题二：指示不明确◎例总经理说：“公司最近风气不好，你们总办要把这个问题抓一下。”总办主任现在遇到的难题是：总经理说的“风气不好”到底指的是什么。总经理下达的这个指示，是不明确的、含糊的。®51问题二：指示不明确®51对策为了明确总经理的指示，总办主任需要同上司就以下问题进行确认：为什么要纠正风气不好的情况？要达到什么目的？在什么时间内完成老总的指示？风气不好究竟指的是什么事？哪些地方需要予以纠正？是否由总办负责此项工作？如何抓公司的风气问题？®52对策®52问题三：是商讨问题还是做指示◎例总经理说：“李主任，公司最近风气不太好啊，你们总办看怎么样把这件事抓一下。”这时对于总办主任，他首先要明白老总是在做指示，还是在与他商量这件事。可以通过发问的方式来解决这件事。总办主任：“老总，对这件事您是要征求我的意见，还是您现在已经有成熟的想法，要总办把这件事抓起来？”®53问题三：是商讨问题还是做指示®53问题四：没有很好地倾听◎例总办主任：“老总，你说的太对了，这件事早就该抓一抓，我有很多的想法和看法，您看这件事抓的话是不是先……”这时，总办主任所犯的错误是：●还没有听完老总的话；●也未通过发问明确老总的指示究竟是什么；●没有搞清楚老总是在与他商量问题还是下达指示。®54问题四：没有很好地倾听®54问题五：单向◎例老总：“人力资源部的工作是……销售部完成……市场部……都听清楚了没有？好，散会！”针对采取“我要你干什么你就干什么去”态度的上司，如果一些经理对指示存在疑问，仍然要找时间同老总进行确认。®55问题五：单向®55

对策——接受指示的要点要点一：倾听要点二：事先确认时间、时限要点三：及时澄清不明白之处要点四：首先接受，并表示执行要点五：不要讨论除非得到上司的认同，否则不要在这个场合与上司进行讨论和争辩。这是因为，刚刚听到上司的指示立即反应，可能会考虑不周，对问题阐述不清，上司那里也不能被说服，反而引起他的不快。®56

对策——接受指示的要点®56差异一：出发点的差异Ｃ－汇报的问题与对策上司中层经理●工作完成了没有（结果）●简明扼要●叙述如何完成的任务，遇到了什么困难●自己如何克服困难●希望上司多点时间，多听听自己的汇报●希望上司能够体谅自己，表扬自己®57差异一：出发点的差异Ｃ－汇报的问题与对策上司中层经理●工作完很多情况下，中层经理埋怨上级只重结果不重过程，不体恤自己的辛劳，“自己真不容易”。而上司却埋怨下级汇报工作罗嗦，没干什么却把自己夸得像朵花。“在这个职位上，那是你应当干的！”“过去，我也是这么干过来的，有什么好炫耀的！”采取不以为然的态度。出发点的差异结果导向信心不足——寻求感动58很多情况下，中层经理埋怨上级只重结果不重过程，不体恤自己的辛差异二：评价的差异上司容易发现下属在工作中不足，一般情况下，只关注结果，而很少对过程加以关注。中层经理对自己的结果给与较高的评价，即使自己在某些地方没有做好，或者没有达到预期结果，也希望上司对自己的工作态度和努力予以较高的评价。59差异二：评价的差异59差异三：表达中的差异领导可能认为如果说重了，会打击下级的工作积极性，结果就间接地提醒下级。工作评价中，上司面带微笑，拍着下级的肩膀说：“好，总的说来不错。”上司对于你的工作汇报，点了点头说：“好，总的说来不错。”上司说：“好，你的工作总的说来还不错啊！”第一种是肯定、鼓励性；第二种是不偏不倚、中性的；第三种是话里有话的，表示的是负面的评价。60差异三：表达中的差异60汇报的要点要点一：应客观、准确，尽量不带有突出个人和自我评价的色彩，以避免引起上司的反感。◎例不恰当的总办主任：“经过我们总办的努力，我们彻底清除了公司这种风气不正的现象。”恰当的总办主任：“由于各个部门的配合和全体员工的支持，我们总办较为圆满地完成这次纠正公司风气不正的任务。”61汇报的要点61要点二：汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应。不要因为卖弄而华而不实、东拉西扯关注上司的期望——对于上司所关注的重点，应重点工或详细进行汇报。62要点二：汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应。62要点三：不要单向汇报。一些经理认为汇报就是向上面介绍自己的工作和想法，很少寻求反馈，也很少确认自己的汇报上司是否清晰地接受了。◎例不恰当的“我的工作汇报完了，请您指示。”（这时，实际上首先要确认上司是否准确地听取了汇报，中间是否有歧义的地方，模糊的地方。）恰当的“我的工作汇报完了，有不清楚的地方请您指出来。”63要点三：不要单向汇报。63要点四：及时反馈对于上司作出的工作评价，有不明白之处应当当场反馈、加以确认，从而获知上司评价的真实意思。不能等待别人来催要正分与负分64要点四：及时反馈64上司首先抛出问题时的沟通原则●重大问题，事先约定●对事不对人●注意形成决议和权限●描述事实、举例或运用数据，切忌空谈或轻易下结论Ｄ－商讨问题65上司首先抛出问题时的沟通原则Ｄ－商讨问题65经理首先抛出问题时的沟通原则●重大的事情先约定。●上司不愿意讨论时不勉强。●注意当场形成的决议的严密性。●重要决议事后确认。●就事论事。66经理首先抛出问题时的沟通原则66误区——以下因素可能导致商讨问题失败：●上司滔滔不绝，变成一言堂；●上司将商讨问题变成了下达指示；●职业经理将商讨问题变成了“吐苦水”；●职业经理将商讨问题变成了工作汇报；●职业经理将商讨问题变成了接受指示。67误区——以下因素可能导致商讨问题失败：67讨论问题的原则●平等、互动、开放。●正确扮演各自的角色，双方按各自的权限做出决定。上司不要过分关注本该由下级处理的具体问题。●切忌随意改变沟通的目的，将商讨问题转变为上司做指示，对下级度作进行评价，或下级进行工作汇报。●事先约定商讨的内容，使双方都做好准备。●如果当场做出决定，事后一定要进行确认，避免由于时间匆忙、考虑不周而出现偏差。68讨论问题的原则68倾向一：强加于人◎例总经理：“你们说是最近公司风气不好的事情没有那么严重吧？”总办主任：“老总，你可不能不支持我们的工作啊，这个问题再不解决，我们总办干脆解散算了，我们还干什么？”Ｅ－表示不同意见69倾向一：强加于人Ｅ－表示不同意见69倾向二：辩论特别是有一些高学历、技术出身的中层经理在发表不同意见时，最容易出现的问题是：不是我的对就是你的对；看真理在谁的手里。

◎例总办主任：“老总您这件事说的不对，公司的风气还不严重？这直接关系到公司的发展和在客户心中的形象问题，不严重的这种看法本身就是问题。”这样，当提意见的时候，很容易在对与不对、好和坏、同意还是不同意之间画一道鸿沟，造成人为割裂。本来表示不同意见是为了增进上下级之间的沟通，辩论这种方式很难达到沟通的初衷。70倾向二：辩论70倾向三：反正我说了“我说了，听不听是上司的事情。”这是一种纯粹的表达，不期望上司会对所提出的不同意见有什么反映。倾向四：情绪化肖经理一肚子火说：“还提什么，我上次提的复印纸的事不了了之，没人搭理，我再也不提什么建议了。”71倾向三：反正我说了71职业经理表达不同意见应遵循的原则●表述意见应当确切、简明、扼要和完整，有重点，不要拖泥带水，应针对具体的事情，而不要针对某个人。●注意自己的位置和心态。向上面反映的某些事如果超出自己的职权范围或者根本与本部门没有太大的关系，就不要过分望上面一定会向自己做出交代和反馈。●不要强加于人。●不要形成辩论。72职业经理表达不同意见应遵循的原则72２－３同级之间的沟通73２－３同级之间的沟通73经理间的沟通为什么难原因一：经理们都过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值。误解一：自己部门的价值最大误解二：部门的平等只是级别的平等原因二：不能设身处地对待其他部门的工作原因三：失去权力的强制性原因四：职权划分的问题原因五：人性的弱点——尽可能把责任推给别人原因六：部门利益冲突——惟恐别的部门比自己强®74经理间的沟通为什么难®74经理间沟通三种方式：退缩、侵略、积极方式一：退缩方式沟通中的退缩方式是指不能挺身维护自己的权益，或是所用的方法不当，无法唤起别人的重视；表达自己的需要、原望、看法、感受与信念时不自信，而是感到很愧疚，显得心虚、压抑；无法坦白表现自己的需要、原望、意见、感受与信念。怕得罪人的心理障碍分析：对事不对人可以避免树敌®75经理间沟通三种方式：退缩、侵略、积极®75退缩行为的出发点——别人的需求与愿望比自己的更为重要。——别人有应享有的权利，自己却没有。——你可以贡献的才智有限，对方则比你强得多。退缩行为的目的是为了避免冲突及取悦于他人。

退缩行为的特点——生怕因为积极而招致恶果。担心因为拒绝对方的请求，对方会不再喜欢你，或是因此而生气，所以，“不”字说不出口，或者担心如果不马上点头答应，就会招致一场争辩，破坏了同事间来不错的关系。——回避问题采取低姿态，避免引起别人的注目®76退缩行为的出发点®76方式二：侵略方式侵略行为的特征——懂得维护自己的权利，但所用的方法却已侵犯了别人。——忽略或否定他人的需要、愿望、意见、感受与信念。侵略行为的出发点——自己的需要、愿望与意见比别人的重要。——自己有应享有的权利，别人却没有。——自己的能力非常高，别人都比不上自己。®77方式二：侵略方式®77侵略行为的原因原因一：有“甜头”很多人会说：“别的人都是敬酒不吃吃罚酒。我的态度强硬，就会有人害怕我，给我办事；否则，谁理你啊。”有的组织中认为在工作中态度强硬、采取侵略型行为的人有很强的工作能力，是“能干”的象征，所以，这种人就会受到从领导、同事到下属重视、尊重和敬畏，就能得到更多的晋升机会和其他的好处，事实上是在鼓励侵略型。78侵略行为的原因78原因二：采取侵略型的行为也多是出于个人的心理“主动出击”以保护自己的利益原因三：忍无可忍总是一味忍让，忽然在一个时刻，你的“火山喷发了”，本来你以牺牲自己利益小心维持的关系就此告一段落。有些人或者缺乏自信，所以就对别人采取侵略性的行为，借此向对方施压以抬高自己，掩盖自己的自卑心理，有些人可能认为自己什么都比别人强，从心里面就看不上别人，所以，在相互的工作交往之中，就总以“大拿”的姿势以示人，说起来自然就不客气，往往以下命令的口吻对待别人。79原因二：采取侵略型的行为也多是出于个人的心理79侵略性的言辞——惯于自我标榜——以威胁性的语气质问对方

——用命令，甚至是威胁的口吻提出自己的要求。“你最好现在把报告交出来，否则老总会怪罪你的。”——不是鼓励对方改正错误，而只是一味怪罪别人。80侵略性的言辞80方式三：积极方式经理间沟通的积极方式是指：在不侵害其他人和部门权利的前提下，敢于维护自己和本部门的权利；用直接、真诚并且比较适宜的方式，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念。®81方式三：积极方式®81积极行为的基本出发点——你必须坚持原则——你必须捍卫你最重要的权利和利益。——你必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事。——别人的任何行为都是值得尊重的。——双方的沟通都是有共同的目的：把工作做好。——一定会有双赢的解决办法。®82积极行为的基本出发点®82——说话简洁扼要。——区别事实与意见。——将解释的部分同说话的其他部分区分开来，在解释理由、原因和后果的时候，会加上“因为”“所以”等表述原因及结果的词语。——提供不带强制性意味的建议。——提出对事不对人的建设性批评。——询问他人的想法、意见和期望。®83——说话简洁扼要。®83如何积极地沟通坚持原则，维护权利积极地提出要求采取直截了当的态度简明扼要，不必费心找借口说明请求对方办事的理由。®84如何积极地沟通®84

不要利用别人的友谊或是善意，不必以奉承或利诱来“推销”你的建议或请求。◎例“老肖，怎么样，帮帮忙，汇总表下班前一定做出来。”或者“老肖，提前两天把汇总表做出来，到时候我请客。”这样做一方面会淡化工作的重要性，另一方面组织的工作规章制度会逐渐被组织成员认为是不重要的“摆设”，忽略个人在组织中所应承担的角色，甚至发展到“经理使不动打字员”的怪现象。®85

不要利用别人的友谊或是善意，不必以奉承或利诱来“推销”你的不要认为拒绝、争执就是不给面子，就是严重的事件。认为如果与同事就某件事情发生争执就是非常严重的事，争执会在彼此之间的关系上投下不愉快的阴影，所以要尽量避免这种撕破脸皮的事情发生。这种观点的错误之处在于将工作之间的问题、矛盾归结到了具体的人身上，成了“对人不对事”。不是积极的想出各种方法去解决工作中遇到的问题，而是谨小慎微地处理人与人之间的关系，惟恐解决问题的方案会触及某些人的个人利益和“面子”，因此，在实际操作中，就无法使问题涉及的每一个人都充分地展示自己的思想。害怕争论，害怕“不给别人面子”“人家下不了台”，而忽略了激烈的争论往往是获得取最佳解决途径的方式，于是选择四平八稳的、根本不触及问题实质的办法，把问题的要本掩盖起来。®86不要认为拒绝、争执就是不给面子，就是严重的事件。®86为什么不能积极地拒绝●开口拒绝会使对方生气或难过。●拒绝会影响双方关系。●我无权拒绝。●拒绝在别人看来会是自私鲁莽的表现。●如果这次我拒绝别人，就意味着放弃了日后寻求援手的机会。●别人的需要比我的需要更为重要。®87为什么不能积极地拒绝®87◎例“现在我不能做这件事，我实在没有时间。”其实你真正的想法却是：这件工作根本就不值得去做，做也是白做。但碍于彼此的面子，又不好明说。勉为其难地接受了要求之后，对提出要求的人心存不满，即使不明说，也可能会在背地里对其他人发发牢骚。而实际上，你感到愤怒的真正原因是因为自己不好意思拒绝别人，但却必须做这件事。你想的是：别人根本就无权向我提出要求；别人应该自己想办法进行处理；如果答应别人的要求，会使别人很快认定自己好说话，以后有事，还会来找自己，认定了这些想法之后，就会开始怀疑：“为什么你总是找到我的头上？”或是其他的激进言辞，转变为“侵略式”的沟通。88◎例88如何积极拒绝要点一：直截了当地回绝。要点二：说明拒绝的原因要点三：不必连连道歉要点四：说明你对此事的分析要点五：请求对方给予进一步说明。®89如何积极拒绝®89积极地表明不同意见要点一：明确地向对方表示反对。要点二：积极恳切地表示怀疑。◎例“这样做会不会有不良的后果？”“我发现这其中有一个难题需要解决……”但是不能够把对方的意见批评得一无是处：“那根本就行不通。”要点三：说明你反对的理由。要点四：承认他人的观点。◎例“我知道你对此事的看法与我的不同”“我明白这件事对你有不同意义。”要点五：清楚地表明你赞成的和反对的。®90积极地表明不同意见®90２－４如何与下属沟通常见的沟通障碍

障碍一：认为下属应该做好障碍二：天天沟通，事事沟通，效率低障碍三：习惯于单向沟通“我说，下属听，然后做”障碍四：将沟通多少与关系远近相联系®91２－４如何与下属沟通常见的沟通障碍 ®91要点一：遵循

原则Ａ－与下属沟通方式之一：下达命令®92要点一：遵循原则Ａ－与下属沟通方式之一：下达命令®要点二：激发意愿、解决要与不要没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变“如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。--DELL总裁戴尔“®93要点二：激发意愿、解决要与不要没有人会拒绝改变，但所有人都拒要点三：口吻平等，用词礼貌要点四：确认下属理解●确认下属已经准确无误地理解了你的命令；●中层经理应当注意如何最好地表述信息使下属能够理解；●下属是否能在第一次就获得信息？信息是否需要进行重复？●下属可能会做出的反应，他们是否有不同意见？你将如何解决他们的问题？说服他们或者接受他们的意见？●为了得到自己所希望得到的反应，是否需要对信息进行“包装”？●在下达命令时，是否需要当场进行示范？进行这种示范是否还需要做其也的工作？由谁来示范？®94要点三：口吻平等，用词礼貌®94确认下属理解：不要只谈安全意识，而要多谈安全行动你有距离员工无挂接点安全意识制度规范行动、行为（怎样做才叫安全）®95确认下属理解：不要只谈安全意识，而要多谈安全行动你有距离员工要点五：你会为下属做些什么“如遇到困难可随时同我进行商量……”“我这里有一些资料，你可以拿去参考……”确立下属对完成工作的信心。要点六：相应的授权要点七：让下属提出疑问要点八：问下属会怎样做。可能的话，给予辅导®96要点五：你会为下属做些什么®96听取汇报的七个要点：要点一：充分运用倾听技巧；要点二：约时间要点三：当场对问题做出评价；要点四：及时指出问题；要点五：适时关注下属的工作过程；要点六：听取下属汇报也要采取主动要点七：恰当的给予下属评价；®B－与下属沟通方式之二：听取汇报97听取汇报的七个要点：®B－与下属沟通方式之二：听取汇报97可能出现的误区●认为下属的问题幼稚，根本不值得一听，所以，认为没有必要同下属商量什么问题。●认为下属的问题答案早就有了，根本就用不着和自己商讨什么，采取不屑一顾的、轻视的态度。与下属沟通方式之三：商讨问题98可能出现的误区与下属沟通方式之三：商讨问题98●认为下属要和自己商讨的事情根本就不是下属应当关心的事。●自己来下结论。下属只有在一边听着的份。●对下属存在偏见，总认为下属同自己商讨问题的目的就是为了推卸责任，纯粹是在诡辩，根本不值得加以重视。●我每天都要处理很多的正事，哪里还有时间去和下属商量问题呀？●“商讨也没用”，实际上是下属不敢深入谈一些事情，因为他们早就从佻平时言行中知道了你的观点、处事的态度是什么了，他们又何必冒着“得罪”你的危险而“拔老虎牙”呀！99●认为下属要和自己商讨的事情根本就不是下属应当关心的事。99如何与下属商讨问题？要点一：注意倾听要点二：注意多发问和使用鼓励性的言辞要点三：不要做指示要点四：不要评价要点五：让下属来下结论要点六：事先准备100如何与下属商讨问题？100如果你想向下属提出一条建议让下属去做，你当然可以命令和强迫，这是你作为上司的权利，但是下属是否会发自内心地接受，就很难讲了。来自经理的障碍害怕丧失权威；害怕把下属“惯坏了”；时间不容许来自下属的障碍●拒绝改变；●情绪处于低潮●不认为有必要；●怕麻烦与下属沟通方式之四：推销建议101如果你想向下属提出一条建议让下属去做，你当然可以命令和强迫，推销的两个要素：特性和利益（F&B）第一要素——特性（feature）（卖点）就像产品一样有它的基本特性。◎例销售部经理向业务员小孙建议道：“我建议你做甲级医院的时候，从药剂科主任那里入手可能会比从处方医生那里入手销售得更好。”你的建议的特性：从药剂科主任那里入手，做甲级医院的时候，先不要做处方医生。102推销的两个要素：特性和利益（F&B）102第二要素——利益（Benefit）产品（建议）给你或个人带来的利益有哪些？你的建议给下属所带来的利益：●提升工作效率，●销售时不用绕来绕去，●销售额提升，●学习和尝试新的销售方法。103第二要素——利益（Benefit）103如何向下属推销建议下属可能有四种态度：第一种，认同。下属马上认同并愉快地接受了你的建议。第二种，不关心。下属对建议持无所谓的态度。第三种，怀疑。下属怀疑建议的可行性或者有用性。“这行吗？”第四种，反对。下属对这个建议不认可，并明确表示反对。104如何向下属推销建议104第一种，处理认同要点一：激发承诺可能客户说我买了之后，最后还是没有掏出钱来买，而在买时又临时变卦。这就需要你趁热打铁，激发承诺，促成他下定决心真正采纳这条建议。要点二：明确授权要点三：让下属补充和完善。激发下属的创造性，使这条建议更加完善。105第一种，处理认同105第二种：处理不关心提出限定性问题的方式，将下属的精力集中起来，逐步发现下属的真实想法，以便双方达成共识；最后，提出进一步的建议，并要下属就工作做出承诺。第三种：处理怀疑

办法一：让下属把疑问说出来，看看下属是对建议本身怀疑，还是对利益怀疑。一般来讲，下属怀疑最多的是利益。办法二：要说明建议的特性和利益的关系，使下属能够相信这些特性确实能够带来这些利益。办法三：要清楚下属现在最关注的利益是什么。106第二种：处理不关心106处理假的怀疑第一：首先确认下属是不是反对。第二：确认下属是不是真的不关心。隐蔽的怀疑看似认同，实际上可能是因为怀疑执行时所需要的条件，而怀疑建议本身。对于隐蔽的怀疑处理办法和下属探讨执行建议所需的条件，从而确认下属隐蔽的怀疑到底是什么，然后归结为真的怀疑、不关心、反对等，分别处理。107处理假的怀疑107第四种：处理反对处理误解使下属能够意识到自己原来对问题看法的偏差，下属就会逐渐明白应当怎么去做了。——认真倾听下属的不同意见，思考下属的意见是否有道理。——将下属的不同意见进行转述，将直接下达命令转换为询问的方式，尽可能发现下属反对的原因的所在。——如果认真思考，发现还是下属的意见更有道理，就应当以此为基础，进一步商谈。108第四种：处理反对108◎例肖经理：“小王，你说得很有道理，那我们是不是能找到更好的方法……”——将你的观点换一种方式或其他的形式进行阐述，使你的下属能够走出他原有的思维定式。——采用“以退为敌”的方式，先赞同下属的意见，并请下属提出按照他现在的想法开展工作的设想，同下属一同分析和预测最终的结果，以期使下属自己发现自身的错误，最终同下属就工作达成一致。◎例“好，我们就按照你的思路想问题，如果是这样的话，那么是不是会出现这样的问题……”109◎例109２－５组织沟通要点110２－５组织沟通要点110尊重组织伦理一个企业体犹如一个人的身体，各部门各就其位，各职所司，不越权，不滥权，不委过，不推责，沟通困难时以大局利益为考量。布建沟通管道（1）组织渠道：部分主管应扮演起部门老板的角色，经常与所属员工接近，关怀。（2）跨组织：公司设置员工意见反应箱。员工反应可不透过正式组织，直接投诉“员工意见箱”。建立工作感情部门内、部门间平时互相关怀，互相协助，自会建立工作感情遇有事情须直沟通时，一沟即通，窨“沟通并非谈判”。

组织沟通要点®111尊重组织伦理组织沟通要点®111组织沟通单侃桌面上——会议不服——会议服——单独®112组织沟通单侃®112Ａ－报告的ＹＥＳ与ＮＯ案例：为什么上司总是不采纳我们的意见？什么样的报告才是合格的？案例：华强高干的烦恼老总的时间价值与你的时间价值®113Ａ－报告的ＹＥＳ与ＮＯ案例：为什么上司总是不采纳我们的意见？励行“30－3－30”原则第1个“30”代表30秒，是指“一见钟情”的“标题”第2个“3”代表3分钟，是指“引人入胜”的“摘要”第3个“30”代表30分钟，是指“爱不忍释”的“正文”文章简短易懂SimpleisBest

写法之要领A、先明确标示“主题”及“结论”B、勿画蛇添足C、多用条文式D、最后加附件E、尽可能表格化报告之写法114励行“30－3－30”原则第1个“30”代表30秒，是指“一逻辑金字塔何时何地何人何事如何为何事情之说起、事情之于报告对象的关心点、主题、目的时间纵向、来龙去脉横断面、细节、主题的支持点115逻辑何时何地何人何事如何为何事情之说起、事情之于报告对象的关Ｂ－开会与第二系统：摊上桌面就算你是总经理特别助理，也仍然不是其他部门的“顶头上司”，此种情况下，利用开会，便可提醒相关部门你不是“私下求他”，而是站在公司的角度要他配合。对较大一些的公司，开会的用处尤其明显。®116Ｂ－开会与第二系统：摊上桌面就算你是总经理特别助理，也仍然不开会的妙用：1．

有效率的信息发布方式2．

信息发布的正式化有助于接受者对信息的确信无疑3．

信息发布的接受者相互证明，没有抵赖的余地4．

树立主管的权威和部下的服从性5．

主管可以以此听取反馈意见和信息6．

特定问题的解决，可获得共识，并集思广益，取得最佳的解决方案。7．

议决之事情，经过广泛探讨，执行人员可以减少障碍。®117开会的妙用：®117开会的妙用：8．

会议不但具有对未来的工作进行工作研讨的功能，对于已过去之成果可进行探讨，并迅速作出修正措施。9．

可培养参与感及成就感。意见及做法的相互尊重，可养成团队精神（TeamWork）。10．对于执行工作的人具有压力及支援的效果，易于目标管理之推动。11．各部门间之运作，除靠制度规章之规范，定期性之协商，可加强共识互补之效果。12．可消除专权式的领导。13．有时具有管理训练之效果。118开会的妙用：118C－表格化管理表格化的妙处：立体化地传递信息本书大量采用了表格化的写作方法，那么，你注意到表格化的妙处了吗？（1）

立体化地传递信息：一眼望去，信息扑面而来（2）

整体性、完整性：从高一维的角度看下去，问题的构成方面历历在目、历历可数作者、读者均可享有俯瞰之势、信息交流空间里充满人类智慧的灵光、读者可以轻松而高效率地阅读----世界因此而更美丽！®119C－表格化管理表格化的妙处：立体化地传递信息®119月报表格化月报表格化就是要把月报全部改为表格，要把所有的项目、所有的指标都相对固化下来。这样可以保证下个月可以在上个月的基础上提升，很多表格化的数据还要提出，还要指出上下月同期的一个比较，是增长还是降低。要把月报设计成一个表格，具体内容包含：上月情况、本月情况、差距、原因分析、对策、下个月计划等等，这样做出来的月报会议才有意义。这个小观念实际上体现的正是是法制的精神。120月报表格化120表格化与流程化流程化所谓流程化就是按照一定的顺序或要求，一条线贯通下去执行工作的形式。以要求公司派车为例，如果将派车的要求逐项列出，填入派车单中，请相关部门按照派车单上的具体要求准备车辆以及相关事件，这种有流程的信息传递就是流程化。将派车这件事表格化，在外资企业是一个基本的做法。如果不写派车单，就意味着。。。121表格化与流程化流程化121成功从开始沟通从开始总结®122成功从开始总结®122１。美国合格管理人学会关于管理12种技巧的重要性排序中有哪几项与沟通有关？２。与上司沟通的常见障碍有哪些？３。平级沟通为什么那么困难？４。与下属沟通应该注意的要点有哪些？作业123１。美国合格管理人学会关于管理12种技巧的重要性排序中有哪几李泽Lizedong88@谢谢大家！！！！！！谢谢大家124李泽尧谢谢大家谢谢大家124演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！寄语沟通是人与人、人与社会之间的接口好似电脑里面的数据总线“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”126寄语沟通是人与人、人与社会之间的接口“你可以不必踏遍每一条河主讲：李泽Lizedong88@管理沟通127主讲：李泽尧管理沟通2内容提要第一单元沟通概述第二单元管理沟通®128内容提要第一单元沟通概述®3影响沟通有效的因素，组织沟通与人际沟通１－１什么是沟通１－２沟通的重要性１－３有效沟通的概念第一单元沟通概述®129影响沟通有效的因素，组织沟通与人际沟通第一单元沟通概述®4１－１什么是沟通？®130１－１什么是沟通？®5沟通的意义意思反应语言或非语言传达者接受者将一个人的意思（感觉）传达给别人，且企图为对方所接受与了解的行为：®131沟通的意义意思反应语言或非语言传达者接受者将一个人的意思（感沟通的要素两人（含）以上相互之间经由沟通的过程交换资讯、观点、意见、情感等籍回馈以获得共同之了解、信任、激励与行动协调一致132沟通的要素两人（含）以上相互之间7沟通的过程133沟通的过程8沟通的七个步骤1、产生意念：知己2、转化为表达方式：知彼3、传送：用适当的方式4、接收：为对方的处境设想5、领悟：细心聆听回应6、接受：获得对方的承诺7、行动：让对方按照自己的心愿做事®134沟通的七个步骤1、产生意念：知己®9沟通的形式向下：命令、说明、面谈、演说、会议、电话、训话、讲习、广播、通告、公告、文书、传阅、海报、手册、备忘录、年度报告……向下：报告、面谈、会议、电话、文书、提案、意见、问卷调查、意见箱、抱怨表、报表…平级：面谈、会议、电话、文书、传阅、备忘录、报表……®135沟通的形式向下：命令、说明、面谈、演说、会议、电话、®10１－2沟通的重要性®136１－2沟通的重要性®11沟通在管理上的重要性统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成团体目标提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利相互交换意见，使“知”的范围扩大，“不知”的部份缩小，以利问题的解决。强化人际关系，鼓动工作情绪。®137沟通在管理上的重要性统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成无效沟通的后果事业损失信誉损失降低公司形象失眠失去热情错误无效生产率降低自尊和自信降低沮丧和敌对团队不快士气低落失去创造力失去团队精神高流失率旷工启示：沟通是

的接口®138无效沟通的后果事业损失信誉损失降低公司形象启示：沟个人供应商下属不同部门的不同级别的同事同样部门同样级别的同事客户不同部门的高级别的同事老板工作关系的建立与沟通：管理不是加减法特点：

1.

在有些情况下存在清楚的权限划分，有些却没有。2.

有些关系可能是平等的，有些关系可能是上下级关系，

但每个人所掌握的信息和权利都是

不同的。3.

有些关系的目标和使命是完全一致的，有些是部分一致的，也有一些是部分对立或全部对立的4.

有些关系的维护是以经济利益为基础的。

®139个人供应商下属不同部门的不同级别的同事同样部门同样级别的同美国合格管理人学会——管理必须技巧12种重要性：※1．

积极听取意见※2．

给人

3．

接受解决分内问题的责任4．

找出真正的问题所在5．

善用时间，排定先后顺序※6．

表扬部属的卓越表现※7．

让员工知道内容※8．

有效做到口头沟通※9．

调整工作优先级10．

详细解说工作内容※11．进行双向沟通会议时，要求回馈也给予回馈。※12．有效运用文字®140美国合格管理人学会——管理必须技巧12种重要性：®15管理者的一天

听取意见3hr与人说话2hr阅读文件1hr安静工作1.25hr撰写文件0.75hr美国职业训练与发展协会：美国雇主每年要花

亿美元帮管理阶层“撰写达意的文字，改进阅读能力，面对众人演说，团队和谐共事。”®141管理者的一天听取意见3hr与人说话2hr阅读文件1hr安静美国卡耐基大学研究一万个成功者的发现人/天约有

的时间花在与亲人、朋友、领导、下属、同事或顾客说、听、读、写的沟通活动上一个人的“智慧”“专门技术”和“经验”只占成功因素的15%,其余85%取决于良好的人际关系与良好的人际沟通效率。启示：人与人的接口代表

的工作模式®142美国卡耐基大学研究一万个成功者的发现人/天约有的时１－3有效沟通的概念143１－3有效沟通的概念18沟通的种类沟通语言非语言口头书面声音语气肢体语言身体动作®144沟通的种类沟通语言非语言口头书面声音肢体身体®溝通的方式缺點面對面當面說不出口電話看不見他可有在聽書面寫一大堆他看都不看-

传真和信件-

电子邮件-

报告145溝通的方式缺點面對面當面說不出口20文字语调肢体动作7%55%38%溝通的三種介质——三个要素你在说什么你是怎么说的你的身体语言启示：注意说话的语气，沟通是一种态度（真实性）®意思=

146文字语调肢体动作7%55%38%溝通的三種介质——三个要素你1.這不完全是我的錯。(可能有其他的事是我的錯。)2.這不完全是我的錯。(只有部份是我的錯。)3.這不完全是我的錯。(我沒有過錯，該怪罪的是別人。)4.這不完全是我的錯。(雖然我應分擔小小的責任，但你不能責怪於我。)聲調變化練習®1471.這不完全是我的錯。(可能有其他的事是我的錯。)2.這不完非言语性信息沟通渠道——传递思想、情感148非言语性信息沟通渠道——传递思想、情感23编码过程解码过程信息与通道打算发送的信息感受到的信息编码过程反馈解码过程噪音发送者接受者

®沟通是一个过程：149编码过程解码过程信息打算发送的信息感受到的信息编码过程反馈解造成沟通困难的因素

-

缺乏自信，主要由于知识和信息掌握不够-

人的记忆力有限-

对于重点的强调不足或条理不清楚-

不能做到积极倾听,有偏见，先入为主-

按自己的思路去思考，而忽略别人的需求-

准备不足，没有慎重思考就发表意见-

失去耐心，造成争执-

时间不足-

情绪不好-

判断错误-

语言不通®150造成沟通困难的因素®25不当的沟通技巧：☆

找藉口☆

隐蔽事实真相☆

欺骗自己或他人☆

猜测、臆测对方想法、骤下结论，并作出反应☆

转移话题来反击对方☆

以荒谬的假设来掩饰防卫自己☆

一次指责多件事情☆

玩弄数字游戏：我不是已经告诉你上百次了吗；你没有一次做正确！☆

以逻辑方式来掩饰真正的感情☆

威胁、恐吓、发脾气☆

指责：“陈年旧事”或对方无法改变的事情☆

侮辱谩骂对方☆

使人产生愧疚或罪恶感☆

冷战、挖苦讽刺®151不当的沟通技巧：®26沟通禁忌不良的口头禅用过多的专业术语只顾表达自己的看法用威胁的语言易受干扰的环境®忽略了确认不了的信息只听自己想听的被第一印象及身份、地位左右过度自我为中心不信任对方152沟通禁忌不良的口头禅®忽略了确认不了的信息27l開放（openness）l同理（empathy）l正向（positiveness）l支持（supportiveness）l平等（equality）有效溝通的要素信任對方，願意做自我坦誠，此時此刻的感受避免作評價，站在對方立場著想避免「我逮到你了！」，「假如不是因為你！」開放心胸，避免「是的—可是」及「抹煞觀念看法」對別人正向關懷，彼此尊重®153l開放（openness）l同理（empathy）l正向（p1、观点讲清楚，理由讲明白。■你必须清楚表达你的观点“界定概念”■每一个观点只有建立在有支持的理由和根据上才是可行的■你必须提供支撑自己观点成立的理由和根据2、了解对方的意思，作出思考的反应。■暂缓下结论■适时表明你的观点■认真的聆听■批判性的思考。有效讨论的技巧®1541、观点讲清楚，理由讲明白。有效讨论的技巧®293、学会提问通过对重要问题进行提问的方式，就能逐渐揭示出支持各个观点的理由和根据。4、增进了解、共同探讨努力地从不同的角度看问题，特别是站在与你有不同观点的人的立场上看问题。®1553、学会提问®30沟通与合作：几种主要的合作能力1、积极的参与2、具备有效讨论的能力■

■认真聆听他人意见■

3、尊敬团队的每一位成员4、鼓励他人提出多样化的观点，不要过早地对观点作判断5、客观的评价观点，不意气用事®156沟通与合作：几种主要的合作能力1、积极的参与®31为什么沟而不通？与上级、同级、下属沟通的区别和沟通的方法与技巧

２－１为什么沟而不通？２－２如何与上司沟通２－３同级之间的沟通２－４如何与下属沟通２－５组织沟通要点第二单元管理沟通®157为什么沟而不通？与上级、同级、下属沟通的区别和沟通的方法与技２－１为什么沟而不通？原因一：沟通前没有准备足够的资料和信息原因二：沟通的时机选择不对原因三：沟通渠道的混淆原因四：缺乏信任原因五：没有时间原因六：职责不清原因七：拒绝倾听原因八：情绪化原因九：不反馈原因十：表达不准确®158２－１为什么沟而不通？原因一：沟通前没有准备足够的资料和信原因一：准备不足——沟通前无足够的资料和信息◎例市场部史经理：“刚才我说的这些仅仅是一些不成熟的想法，许多方面还要等你们销售部这个月的报表出来以后才能落实…………”（还没有看到销售报表就进行沟通，效果不好，过几天还要沟通）销售部肖经理：“你这些想法都还不错，你们刚完成的市场调研报告和一季度的市场推广计划书我还没有看到，只能谈谈我个人的一些建议。”（也许这些建议已经在市场推广计划中包括了，再提是浪费时间）与书商的故事®159原因一：准备不足——沟通前无足够的资料和信息®34原因二：沟通的时机选择不对不恰当的时机，将大大影响沟通的效果。

®不接待你不好，但是实在是没有“输入”160原因二：沟通的时机选择不对

®不接待你不好，但是实在是没有“原因三：沟通渠道的混淆◎例公司每年二月宣布优秀员工升职名单，人事部门通常在一月确定初步人选。人事部门通常在一月确定初步人选。人事部职员A与销售部职员B闲聊时，在后者的一再追问并承诺不外传的前提下，被迫透露了升职人选的一些内幕，不久，公司内有关升职的传闻沸沸扬扬。职员们纷纷向部门经理抱怨，部门经理纷纷向人事部经理询问，公司正常的工作气氛受到很大影响。本应采取正式沟通的事情被非正式沟通渠道所代替，造成了不良后果。®161原因三：沟通渠道的混淆®36

◎例财务部柴经理近来情绪不佳，因为家庭夫妻关系紧张。在一次公司部门经理会议上，总经理以关切的口吻希望各业务部门经理对柴经理要多加体谅，因为“老柴最近遇到了一点小麻烦”。但柴经理对总经理的关切毫不领情，认为暴露了个人隐私。本采取非正式沟通的事情采用了在会议上的正式渠道，结果自然是适得其反。

®162

®37原因四：缺乏信任原因五：没有时间原因六：职责不清®163原因四：缺乏信任®38原因七：拒绝倾听◎

例销售部经理：“我之所以认为华南地区的广告投放有问题，是因为我们的人员反映……”市场部经理：“这，我都知道。但是……”®只想说不想听，各人强调自己的观点和立场164原因七：拒绝倾听®只想说不想听，各人强调自己的观点和立场39原因八：情绪化◎例财务部小李家里有事想早点下班，可是，销售部报来的报表中有一些统计上的错误，小李越看越烦。要在平时也就帮他们改了算了，然后告诉他们要注意，可是今天，小李却忍不住拿起电话，找到销售部，气冲冲地说：“你们销售部这些人也太……”，显然这些指责的、情绪化的表达对于沟通来讲是有害的。问题出在总结性语言上——总结性语言女孩子情绪是否更容易敏感不稳定？®165原因八：情绪化®40原因九：不反馈◎例销售部肖经理让下属小王与某个大客户洽谈下一步合作问题。过了好几天，肖经理想起了这件事，不知道有没有结果，就问小王：“那件事回来你怎么不和我说一下？”肖经理这种带有批评口吻的说法就是因为小王缺乏反馈所引起的。®166原因九：不反馈®41原因十：表达不准确语义含混，想说的没说清楚，导致对方理解歧义。◎例下属：“他们部门说这件事要赶紧给他们办一下。不过又说，万一我们特别忙的话，可以再缓几天。”中层经理：“他们到底是什么意见呢？”®167原因十：表达不准确®42２－２如何与上司沟通®168２－２如何与上司沟通®43障碍一：只谈问题，不谈办法●期望上司理解自己工作不容易职业经理：“李总，现在竞争对手又给经销商两上点的销售返还……华东区又有两个得力的销售代表被人挖走……我们工作起来困难很大。”●倾向于把问题归到上司那里，分散工作压力，把责任推到上司那里职业经理：“很多问题是我自己根本不能控制得了的……您看怎么办？”Ａ－常见的沟通障碍®169障碍一：只谈问题，不谈办法Ａ－常见的沟通障碍®44障碍二：迎捧上司情况一：有不同意见也不提情况二：吹捧、逢迎我们每个人都倾向于使其他人高兴，很多人看到公司中拍马屁的总是能捞到实惠◎例职业经理：“我认为您的想法太英明了，在您的领导下，我们的销售额肯定会有极大的提高………”®170障碍二：迎捧上司®45情况三：绕弯子惧怕自己贸然提出不同意见，使领导下不来台，于是采用绕弯子的方式间接地把总是提出来。有的时候又不知道领导提出一个问题的真正用意，所以就绕弯子来试探领导的意图。®171情况三：绕弯子®46障碍三：自命清高认为：事情是干出来的。工作干出来，你当领导的总能看得到，我说多了没用。很多人对那结有事没事都爱往领导那儿跑的人很反感、不屑一顾，认为他们没有什么真本事，就是拍领导马屁。所以，他们自己在同上司的沟通中，往往非常被动，领导不找我，我不去找领导。不论有什么问题，都期望自己扛着，自己想办法。事前知道你搞不定吗？领导要的是信心——信任与信心之别®172障碍三：自命清高®47障碍四：归罪于外“那时，要是听我的就不会有问题。”“公司的管理不行。”“这个东西根本就不行。”●归罪于计划制定有问题；●归罪于过去的事情别人没有处理好，影响了现在的工作；●归罪于任务多、压力过重。这样就在沟通中形成了一道：“屏蔽”，将正常的、有助于解决问题的信息挡在了外面。心态上的封闭如何处理关系员工？®173障碍四：归罪于外®48障碍五：关注点不对称障碍六：信息不对称由于职位的缘故，上司掌握的是公司战略发展的信息，而中层经理由于直接面对工作、直接进行操作，必然更为了解工作的过程。®174障碍五：关注点不对称®49问题一：突然上司突然招你去谈谈，你全然不知道要谈什么：和我商量部门的工作？听我的工作汇报？批评或是表扬我的工作？心里七上八下。只好是花费时间和精力，先“云山雾罩”地听领导说，心里才慢慢踏实下来，明白领导的意图是什么。解决这种问题的方法就是，事先同领导约好时间、地点以及谈话的内容，充分准备，这样才能保证倾听的效果，明确沟通目标，节省沟通成本。需要我做什么准备吗？Ｂ－接受指示的问题与对策®175问题一：突然Ｂ－接受指示的问题与对策®50问题二：指示不明确◎例总经理说：“公司最近风气不好，你们总办要把这个问题抓一下。”总办主任现在遇到的难题是：总经理说的“风气不好”到底指的是什么。总经理下达的这个指示，是不明确的、含糊的。®176问题二：指示不明确®51对策为了明确总经理的指示，总办主任需要同上司就以下问题进行确认：为什么要纠正风气不好的情况？要达到什么目的？在什么时间内完成老总的指示？风气不好究竟指的是什么事？哪些地方需要予以纠正？是否由总办负责此项工作？如何抓公司的风气问题？®177对策®52问题三：是商讨问题还是做指示◎例总经理说：“李主任，公司最近风气不太好啊，你们总办看怎么样把这件事抓一下。”这时对于总办主任，他首先要明白老总是在做指示，还是在与他商量这件事。可以通过发问的方式来解决这件事。总办主任：“老总，对这件事您是要征求我的意见，还是您现在已经有成熟的想法，要总办把这件事抓起来？”®178问题三：是商讨问题还是做指示®53问题四：没有很好地倾听◎例总办主任：“老总，你说的太对了，这件事早就该抓一抓，我有很多的想法和看法，您看这件事抓的话是不是先……”这时，总办主任所犯的错误是：●还没有听完老总的话；●也未通过发问明确老总的指示究竟是什么；●没有搞清楚老总是在与他商量问题还是下达指示。®179问题四：没有很好地倾听®54问题五：单向◎例老总：“人力资源部的工作是……销售部完成……市场部……都听清楚了没有？好，散会！”针对采取“我要你干什么你就干什么去”态度的上司，如果一些经理对指示存在疑问，仍然要找时间同老总进行确认。®180问题五：单向®55

对策——接受指示的要点要点一：倾听要点二：事先确认时间、时限要点三：及时澄清不明白之处要点四：首先接受，并表示执行要点五：不要讨论除非得到上司的认同，否则不要在这个场合与上司进行讨论和争辩。这是因为，刚刚听到上司的指示立即反应，可能会考虑不周，对问题阐述不清，上司那里也不能被说服，反而引起他的不快。®181

对策——接受指示的要点®56差异一：出发点的差异Ｃ－汇报的问题与对策上司中层经理●工作完成了没有（结果）●简明扼要●叙述如何完成的任务，遇到了什么困难●自己如何克服困难●希望上司多点时间，多听听自己的汇报●希望上司能够体谅自己，表扬自己®182差异一：出发点的差异Ｃ－汇报的问题与对策上司中层经理●工作完很多情况下，中层经理埋怨上级只重结果不重过程，不体恤自己的辛劳，“自己真不容易”。而上司却埋怨下级汇报工作罗嗦，没干什么却把自己夸得像朵花。“在这个职位上，那是你应当干的！”“过去，我也是这么干过来的，有什么好炫耀的！”采取不以为然的态度。出发点的差异结果导向信心不足——寻求感动183很多情况下，中层经理埋怨上级只重结果不重过程，不体恤自己的辛差异二：评价的差异上司容易发现下属在工作中不足，一般情况下，只关注结果，而很少对过程加以关注。中层经理对自己的结果给与较高的评价，即使自己在某些地方没有做