第二讲-需求分析和工作分解课件

第二讲需求分析和工作分解第二讲需求分析和工作分解1本讲提纲►客户需求分析►项目目标管理►项目范围管理►工作分解►案例研讨本讲提纲2一、客户需求分析项目来源于客户需求需求－－项目的基础客户需求－－项目的起点需求满足－－项目的终点一、客户需求分析31、需求识别公共需求与公共项目个体需求与个体项目1、需求识别4

需求识别的原则明确详细地阐述，双方签字认可尽可能使用图形、图表、模型墨菲法则要认识到需求可能会改变建立一个监督更改机制，建立“更改申请单”需求识别的原则5

需求的识别过程需求的产生（含糊的和变化的、需求被曲解－－需求镀金、需求过滤）需求的认识（渐进的、多用户优先层次）需求的表述（用户描述－－提问－－修改）功能要求、技术要求→需求建议书（从客户的角度描述TQC）需求的识别过程62、项目识别面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别的不同：需求识别主要是客户的一种行为项目识别是承约商的行为2、项目识别面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选7二、项目目标管理

MBO(ManagementByObjectives)

－－项目管理的基础二、项目目标管理8

1、项目目标项目目标：是项目预期的最终产品。应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：时间、成本、技术、产品等1、项目目标9

特点多目标性：项目与子项目；时间、成本、质量目标优先性：不同阶段各目标的权重不同层次性：

战略目标—总体目标、使命，回答为什么实施该目标，确定理由策略目标—具体目标（Goal），回答做什么，确定时间、成本、范围计划目标—实施计划（Plan），回答如何做，确定5W1H特点10

在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金，你想建造一栋豪华别墅

你怎样对项目的目标进行描述？在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔112、目标管理（MBO）MBO：高层设定总体目标，下层确定各自职责范围和工作结果，高层检查和评价激励——项目目标与个人目标相结合面向结果、宜于沟通责任清晰、目标有系统性缺点是：可能不公平、不能完全定量2、目标管理（MBO）MBO：高层设定总体目标，下层确定各自12

很多项目因为没有明确的目标而失败！发给所有人，让所有的人知道项目授权项目的开展正式确认项目存在及项目目标和管理人员的文件项目干系人在章程上签字，承认项目需求和目的很多项目因为没有明确的目标而失败！13三、项目范围管理对项目应该包括什么和不应该包括什么进行计划、定义、实施和控制三、项目范围管理141、项目范围为实现项目目标必须完成的全部工作的总和。亦即：为项目界定一个界限，哪些是属于项目必须做的，哪些不包括在项目之内。1、项目范围15明确了做什么、如何做，才能实现可交付成果，完成项目目标强调全部工作，包括从项目开始到项目结束的整个生命周期内的各项工作强调“包含且只包含”的思想，即实现项目目标必须完成的所有工作、并且是正好实现项目目标的所有工作不做额外工作（Noextra）明确了做什么、如何做，才能实现可交付成果，完成项目目标16项目目标→→产品范围→→项目范围→→MBO产品范围：是指项目目标或可交付成果期望包含的特征和功能的总和范围蔓延是项目的普遍问题：“范围镀金”

项目目标→→产品范围→→项目范围17已界定的项目范围？业主期望的范围？？实际完成范围？？已界定的业主期望的范围？？实际完成范围？？182、项目范围管理

是指对项目范围所进行的管理和控制活动。即：在项目的整个生命周期内，为顺利完成项目所有工作（包含且仅包含）所进行的管理和控制活动

2、项目范围管理19

作用为项目实施提供任务范围框架对项目实施进行有效的控制为项目绩效度量提供基线为项目最终交付提供依据

有助于清楚的分派责任作用203、项目范围管理的主要内容项目启动项目范围界定项目范围确认范围计划编制项目范围变更控制项目提出项目决策产出物分解工作包分解范围正确范围认定工作范围计划范围管理计划3、项目范围管理的主要内容项目启动项目范围界定项目范围确认范21（1）项目启动

识别一个新项目或确定一个已存在项目继续进行，由需求引起

包括：项目发起、核准和立项、项目启动（包括：环境、资源和配备、工期、成本、项目产出物）（1）项目启动22（2）范围计划编制编写正式的范围说明书，定义目标和可交付成果项目的合理性说明项目目标：T、Q、C、等（应量化）可交付成果清单：包括中间产品和最终产品（2）范围计划编制编写正式的范围说明书，定义目标和可23（3）范围界定（定义）对项目可交付成果和项目工作的细化和界定，划分为较小的、更易管理的单位

范围定义的结果为WBS

（3）范围界定（定义）对项目可交付成果和24工具和技术●工作分解结构（WBS）样板：在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构（以前的项目）●

工作分解技术（见下）逐层向下分解的方法工具和技术●工作分解结构（WBS）样板：25软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业主调查用户调查结果分析逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨软件行业中最常用的的工作分解结构模板实例集成软件产品项目需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业26项目范围定义的工作结果

●项目工作分解结构（WBS）

●项目工作分解结构字典（WBSD）

●更新后的项目范围说明（ScopeStatement）

●其他项目范围定义文件（OrganizationalBS，ResourceBS，BillofMaterials—BOM）项目范围定义的工作结果27（4）范围确认（核实）指项目利益相关者对项目工作范围、和实施结果的范围的正式认可和接受的过程主要使用核检技术

(接受or拒绝)（4）范围确认（核实）指项目利益相关者对项28要核检的主要内容包括：●项目目标和项目产出物要求是否清楚、完善和准确。●项目约束条件是否真实和假设前提条件是否合理。●项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。●项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。●项目工作是否都有合理和具体的可度量指标。●项目风险是否可以接受，效益是否高于成本。要核检的主要内容包括：29（5）范围变更控制对于项目的目标、产出物和项目工作的全面控制（政府法规的改变、计划时出现错误、新的技术手段、组织本身发生变化、客户要求发生变化、意外价值等）

（5）范围变更控制对于项目的目标、产出物和30项目范围变更控制方法●

范围变更控制系统包括项目范围变更控制的基本控制程序、控制方法和控制责任，还包括文档化工作系统

变更跟踪监督系统变更请求的审批授权系统等项目范围变更控制方法31●项目实施情况的度量度量实际、发现偏差及造成偏差原因等。绩效测量可以帮助项目团队评估发生偏差的程度，分析导致偏差的原因，并且做出对应的处理，一般包括偏差分析、绩效审查、趋势分析等技术●

追加计划法或附加计划法●项目实施情况的度量32项目范围变更控制的结果

●项目范围变更控制中的各种文档●项目范围变更控制中所采取的纠正措施

●项目绩效度量基线的修订和调整

●从项目范围变更中学到的经验与教训项目范围变更控制的结果33四、工作分解

将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解，分解成相对独立的、内容单一的、更易于管理和控制的工作单元工作分解结构WBS

（workbreakdownstructure）是指将项目经过工作分解后所形成的结构示意图四、工作分解341、工作分解方式

工作分解方式主要有以下三种：根据项目组织结构进行分解；根据项目的产品构成进行分解；根据项目实施过程的顺序进行分解。1、工作分解方式工作分解方式主要有以下三种：35例如，某企业进行信息化改造项目若根据项目组织结构进行分解，则可以分解为人事信息系统、生产信息系统、财务信息系统等；若根据项目的产品构成进行分解，则可以分解为ERP（企业资源计划）系统、CRM（客户关系管理）系统、OAS（办公自动化系统）等；若根据项目的实施过程的顺序进行分解，则可以分解为系统分析、系统设计、系统实施、系统交接等阶段。例如，某企业进行信息化改造项目36

若第一个层次按某种方式分解后，第二个层次或其他层次往往要以另外一种方式进行分解此外，工作分解结构中的每个框或圈中的文字表述应能够统一，要么全用“动词＋名词”，如“安装设备”；要么全用“名词＋动词”，如“设备安装”

若第一个层次按某种方式分解后，第二个层次或其37工厂建设建造项目管理范围管理时间管理成本管理工厂建设项目工作分解结构工厂设计工厂建造集成管理建造项目工作·····土建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理设计项目工作·····结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸工厂建设建造项目管理范围管理时间管理成本管理工厂建设项目工作382、工作分解注意事项●让项目成员和客户参与（小组会议方式）●低层次的要素是充分必要的吗?●每个组成要素是否都被清楚、完全地定义?●每个组成要素是否做了预算及时间安排？是否分配了相应的人员?2、工作分解注意事项●让项目成员和客户参与（小组会39WBS的要求一个单位工作任务只能在WBS的一个地方出现；每一个工作内容是其下一级各项工作之和；每项工作都只由一个人负责；WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致；项目组成员参与WBS的制定，确保一致性；WBS必须归档，以确保准确理解该项工作范围；WBS要有灵活性以适应无法避免的范围变更WBS的要求一个单位工作任务只能在WBS的一个地方出现；403、工作分解的方法类比法：类似项目的WBS由上至下法：常规方法，从项目的最大单位开始，逐级分解由下至上法：让项目组成员尽可能确定项目有关的具体任务，再整合，并归并到上一级活动中，即先列出项目需要做的任务，再进行分类组合。比较费时，但效果好。全新的项目采用由下而上的方法3、工作分解的方法41用户参与－－促进项目成功争取用户中有一个项目发起人；让用户参与项目组：如IT项目可以有两个项目经理，一个负责信息技术，一个来自于用户；大型IT项目用户必须有全职参与的，小型可以兼职；举行例会：与用户定期地互动，在会上让用户签收那些主要的成果；定期向用户和发起人送交有关可交付成果；让用户和项目成员一起相处。用户参与－－促进项目成功争取用户中有一个项目发起人；42减少不完整和易变要求－－促进项目成功制定并遵循需求管理程序；透彻理解用户的需求；使用原型制作、案例模型和合作应用程序设计等方法。对所有的需求都记录在案，确保这些信息易于沟通；建立需求管理数据库，用来对需求变动进行记录和管理；进行足够的实验，以确保产品符合要求；制定评审程序，从系统观点评审提出的要求变更；强调完工日期。减少不完整和易变要求－－促进项目成功制定并遵循需求管理程序；43案例—产品代理项目世纪贸易公司总经理把市场部王先生叫到办公室：“我现在想代理B工厂刚开发生产出来的一种新型电动工具，我已经做过市场调查，这种产品市场前景很好。我想把这种产品买过来，用自己的商标。我希望你来负责这个项目，尽快把这个产品推向市场，并获得效益。”你就是王先生，你该怎么做呢？案例—产品代理项目世纪贸易44代理电动工具组建项目办包装产品设计包装准备设备包装进货洽谈签订合同产品验收推销产品招收人员培训人员选择经销商推销发货广告做广告选择广告商广告设计代理电动工具组建项目办包装产品设计包装准备设备包装进货洽谈签4512组建办公室洽谈招收人员设计包装设计广告3456签订合同9验收产品11准备设备培训人员选择广告商87包装选择经销商推销1012做广告发货12组建办公室洽谈招收人员设计包装设计广告3456签订合同946五、案例研讨

1、班级活动组织一次野炊组织一次生日Party

如何进行工作分解？五、案例研讨1、班级活动47

2、“烧水泡茶”典型案例甲：先做好一些准备工作，洗开水壶、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，一切就绪，灌水烧水，等水开了泡茶喝。乙：洗好开水壶，灌水烧水，等水开后，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，泡茶喝。丙：洗好开水壶，灌水烧水，在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，等水开了泡茶喝。以上三种安排，哪种好，为什么？2、“烧水泡茶”典型案例48第二讲--需求分析和工作分解课件49演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！50第二讲需求分析和工作分解第二讲需求分析和工作分解51本讲提纲►客户需求分析►项目目标管理►项目范围管理►工作分解►案例研讨本讲提纲52一、客户需求分析项目来源于客户需求需求－－项目的基础客户需求－－项目的起点需求满足－－项目的终点一、客户需求分析531、需求识别公共需求与公共项目个体需求与个体项目1、需求识别54

需求识别的原则明确详细地阐述，双方签字认可尽可能使用图形、图表、模型墨菲法则要认识到需求可能会改变建立一个监督更改机制，建立“更改申请单”需求识别的原则55

需求的识别过程需求的产生（含糊的和变化的、需求被曲解－－需求镀金、需求过滤）需求的认识（渐进的、多用户优先层次）需求的表述（用户描述－－提问－－修改）功能要求、技术要求→需求建议书（从客户的角度描述TQC）需求的识别过程562、项目识别面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别的不同：需求识别主要是客户的一种行为项目识别是承约商的行为2、项目识别面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选57二、项目目标管理

MBO(ManagementByObjectives)

－－项目管理的基础二、项目目标管理58

1、项目目标项目目标：是项目预期的最终产品。应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：时间、成本、技术、产品等1、项目目标59

特点多目标性：项目与子项目；时间、成本、质量目标优先性：不同阶段各目标的权重不同层次性：

战略目标—总体目标、使命，回答为什么实施该目标，确定理由策略目标—具体目标（Goal），回答做什么，确定时间、成本、范围计划目标—实施计划（Plan），回答如何做，确定5W1H特点60

在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金，你想建造一栋豪华别墅

你怎样对项目的目标进行描述？在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔612、目标管理（MBO）MBO：高层设定总体目标，下层确定各自职责范围和工作结果，高层检查和评价激励——项目目标与个人目标相结合面向结果、宜于沟通责任清晰、目标有系统性缺点是：可能不公平、不能完全定量2、目标管理（MBO）MBO：高层设定总体目标，下层确定各自62

很多项目因为没有明确的目标而失败！发给所有人，让所有的人知道项目授权项目的开展正式确认项目存在及项目目标和管理人员的文件项目干系人在章程上签字，承认项目需求和目的很多项目因为没有明确的目标而失败！63三、项目范围管理对项目应该包括什么和不应该包括什么进行计划、定义、实施和控制三、项目范围管理641、项目范围为实现项目目标必须完成的全部工作的总和。亦即：为项目界定一个界限，哪些是属于项目必须做的，哪些不包括在项目之内。1、项目范围65明确了做什么、如何做，才能实现可交付成果，完成项目目标强调全部工作，包括从项目开始到项目结束的整个生命周期内的各项工作强调“包含且只包含”的思想，即实现项目目标必须完成的所有工作、并且是正好实现项目目标的所有工作不做额外工作（Noextra）明确了做什么、如何做，才能实现可交付成果，完成项目目标66项目目标→→产品范围→→项目范围→→MBO产品范围：是指项目目标或可交付成果期望包含的特征和功能的总和范围蔓延是项目的普遍问题：“范围镀金”

项目目标→→产品范围→→项目范围67已界定的项目范围？业主期望的范围？？实际完成范围？？已界定的业主期望的范围？？实际完成范围？？682、项目范围管理

是指对项目范围所进行的管理和控制活动。即：在项目的整个生命周期内，为顺利完成项目所有工作（包含且仅包含）所进行的管理和控制活动

2、项目范围管理69

作用为项目实施提供任务范围框架对项目实施进行有效的控制为项目绩效度量提供基线为项目最终交付提供依据

有助于清楚的分派责任作用703、项目范围管理的主要内容项目启动项目范围界定项目范围确认范围计划编制项目范围变更控制项目提出项目决策产出物分解工作包分解范围正确范围认定工作范围计划范围管理计划3、项目范围管理的主要内容项目启动项目范围界定项目范围确认范71（1）项目启动

识别一个新项目或确定一个已存在项目继续进行，由需求引起

包括：项目发起、核准和立项、项目启动（包括：环境、资源和配备、工期、成本、项目产出物）（1）项目启动72（2）范围计划编制编写正式的范围说明书，定义目标和可交付成果项目的合理性说明项目目标：T、Q、C、等（应量化）可交付成果清单：包括中间产品和最终产品（2）范围计划编制编写正式的范围说明书，定义目标和可73（3）范围界定（定义）对项目可交付成果和项目工作的细化和界定，划分为较小的、更易管理的单位

范围定义的结果为WBS

（3）范围界定（定义）对项目可交付成果和74工具和技术●工作分解结构（WBS）样板：在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构（以前的项目）●

工作分解技术（见下）逐层向下分解的方法工具和技术●工作分解结构（WBS）样板：75软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业主调查用户调查结果分析逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨软件行业中最常用的的工作分解结构模板实例集成软件产品项目需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业76项目范围定义的工作结果

●项目工作分解结构（WBS）

●项目工作分解结构字典（WBSD）

●更新后的项目范围说明（ScopeStatement）

●其他项目范围定义文件（OrganizationalBS，ResourceBS，BillofMaterials—BOM）项目范围定义的工作结果77（4）范围确认（核实）指项目利益相关者对项目工作范围、和实施结果的范围的正式认可和接受的过程主要使用核检技术

(接受or拒绝)（4）范围确认（核实）指项目利益相关者对项78要核检的主要内容包括：●项目目标和项目产出物要求是否清楚、完善和准确。●项目约束条件是否真实和假设前提条件是否合理。●项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。●项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。●项目工作是否都有合理和具体的可度量指标。●项目风险是否可以接受，效益是否高于成本。要核检的主要内容包括：79（5）范围变更控制对于项目的目标、产出物和项目工作的全面控制（政府法规的改变、计划时出现错误、新的技术手段、组织本身发生变化、客户要求发生变化、意外价值等）

（5）范围变更控制对于项目的目标、产出物和80项目范围变更控制方法●

范围变更控制系统包括项目范围变更控制的基本控制程序、控制方法和控制责任，还包括文档化工作系统

变更跟踪监督系统变更请求的审批授权系统等项目范围变更控制方法81●项目实施情况的度量度量实际、发现偏差及造成偏差原因等。绩效测量可以帮助项目团队评估发生偏差的程度，分析导致偏差的原因，并且做出对应的处理，一般包括偏差分析、绩效审查、趋势分析等技术●

追加计划法或附加计划法●项目实施情况的度量82项目范围变更控制的结果

●项目范围变更控制中的各种文档●项目范围变更控制中所采取的纠正措施

●项目绩效度量基线的修订和调整

●从项目范围变更中学到的经验与教训项目范围变更控制的结果83四、工作分解

将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解，分解成相对独立的、内容单一的、更易于管理和控制的工作单元工作分解结构WBS

（workbreakdownstructure）是指将项目经过工作分解后所形成的结构示意图四、工作分解841、工作分解方式

工作分解方式主要有以下三种：根据项目组织结构进行分解；根据项目的产品构成进行分解；根据项目实施过程的顺序进行分解。1、工作分解方式工作分解方式主要有以下三种：85例如，某企业进行信息化改造项目若根据项目组织结构进行分解，则可以分解为人事信息系统、生产信息系统、财务信息系统等；若根据项目的产品构成进行分解，则可以分解为ERP（企业资源计划）系统、CRM（客户关系管理）系统、OAS（办公自动化系统）等；若根据项目的实施过程的顺序进行分解，则可以分解为系统分析、系统设计、系统实施、系统交接等阶段。例如，某企业进行信息化改造项目86

若第一个层次按某种方式分解后，第二个层次或其他层次往往要以另外一种方式进行分解此外，工作分解结构中的每个框或圈中的文字表述应能够统一，要么全用“动词＋名词”，如“安装设备”；要么全用“名词＋动词”，如“设备安装”

若第一个层次按某种方式分解后，第二个层次或其87工厂建设建造项目管理范围管理时间管理成本管理工厂建设项目工作分解结构工厂设计工厂建造集成管理建造项目工作·····土建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理设计项目工作·····结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸工厂建设建造项目管理范围管理时间管理成本管理工厂建设项目工作882、工作分解注意事项●让项目成员和客户参与（小组会议方式）●低层次的要素是充分必要的吗?●每个组成要素是否都被清楚、完全地定义?●每个组成要素是否做了预算及时间安排？是否分配了相应的人员?2、工作分解注意事项●让项目成员和客户参与（小组会89WBS的要求一个单位工作任务只能在WBS的一个地方出现；每一个工作内容是其下一级各项工作之和；每项工作都只由一个人负责；WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致；项目组成员参与WBS的制定，确保一致性；WBS必须归档，以确保准确理解该项工作范围；WBS要有灵活性以适应无法避免的范围变更WBS的要求一个单位工作任务只能在WBS的一个地方出现；903、工作分解的方法类比法：类似项目的WBS由上至下法：常规方法，从项目的最大单位开