现政策下医院高绩效管理设计与操作原理课件

《现政策下医院高绩效管理设计与操作原理

_____医院增强构架最大化绩效设计与管理新医改经典核心课程勿在期刊互联网发表

著名医院管理学专家谷歌\搜狗全球华语医院管理首席专家大集团\医院管理首席策划师和操盘手北大、清华、人大、亚洲（澳门）国际公开大学EMBA\MBA实战派客座教授王健康

《现政策下医院高绩效管理设计与操作原理

_____医院1目录绩效增强构架的基本政策和依据为什么要做绩效构架最大化核心设计？50张床位的中外合资医院年补助突破2亿元的战略新医改后医院发展走向和绩效核心点预测27条陈竺部长：医改今年走向与绩效操作设计细节绩效考核小流程五个新的竞争点从绩效着手在大规模展开绩效构架:避免人才群体梯次结构“阿波罗现象”绩效管理基本理论绩效核心构架:结构、优化和配置一付镇痛良药​目录绩效增强构架的基本政策和依据​2目录绩效增强构架核心点：效益和工作量韩国E医院绩效SMART模块绩效核心构架:大手笔大绝招大利益绩效设计基本框架绩效构架最大化设计黄金点（魅力14点）绩效构架策划：“大门诊”绩效运营新买点

新医改绩效管理焦点问题绩效构架最大化设计基本原则:“SMART”特别重要:绩效管理10大核心卖点(实质性操作点)​目录绩效增强构架核心点：效益和工作量​3​​4​​5格言：

管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。​格言：​6沃伦.巴菲特(WarrenE.Buffett):如果不能在30岁以前成为百万富翁,我就从奥马哈最高的建筑物上跳下去.简历:1930年生,美国内布拉斯加洲的奥马哈市,伯克希尔投资公司,2003年福布斯之首,华尔街誉为当今世界最伟大的投资者.撒切尔定律:意想不到的情况总会发生,你最好做好准备

​沃伦.巴菲特(WarrenE.Buffett7绩效增强构架的基本政策和依据陈笠部长称改革试点提高医生收入的6个要要切实履行公共服务职能，满足城乡居民的基本医疗卫生服务需要；要以公共服务最大化的原则去管理公立医院，提高公立医院的运作效率。要充分调动医务人员的积极性。广大医务人员是提高医疗服务的主体，是公立医院改革的主力军、推动者和实践者。要在提高收入上得到体现;要在提高社会认可度上得到体现。​绩效增强构架的基本政策和依据陈笠部长称改革试点提高医生收入的8绩效构架最大化设计黄金点（魅力14点）

1.医院收支全部纳入预算管理、明确收支范围和标准；2.建立核定任务、核定收支、绩效考核补助的财务管理办法；3.按照当地政府和卫生部门下达给医院的职责任务；4.根据当地政府和卫生部门确定人员编制、严格核定人员编制、工资水平和经费标准；5.明确各类人员岗位职责（详细的岗位说明书）；6.建立人员准入、激励有效的人力资源管理制度；7.建立能进能出的用人制度，实行人员全员聘用制和统一的绩效考核标准；​绩效构架最大化设计黄金点（魅力14点）1.医院收支全部纳入9绩效构架最大化设计黄金点（魅力14点）8.依据可以衡量的工作数量和质量（必须特别强调是非收入的，非经济真接挂钩的一种考核办法），以体现现代化医院管理模式，有看的着的高工作效率和服务质量；9.重新定界医院各类人员的服务功能；10.依据明确规定使用适宜技术、适宜设备和基本药物对违规着进行处罚；11.医院考核和人员绩效考核低成本服务为特别依据，以体现维护公益性质。12.严格收支预算管理，提高资金使用效益；13.实行药品零差率的记帐制度；14.加强和完善内部管理。​绩效构架最大化设计黄金点（魅力14点）8.依据可以衡量的工作10(从企业自身角度）英特尔原总裁安德鲁：惧者生存奔驰公司埃沙德：恐龙照片。在地球上消失的，不会适应变化的庞然大物大物比比皆是比尔盖茨名言“微软离破产永远只有18个月”三株吴炳新最好的时候，也就是最危险时候华为任正非（蒸蒸日上时）说：我们今年活不成天津大海食品有限公司（1997）“今日开业，何时倒闭？开业大愁”美国《大西洋》：成功企业必须自我“毁灭”才能求生。如果它们不自我“毁灭”，让其永远无再生之日

为什么要做绩效构架最大化核心设计？​(从企业自身角度）为什么要做绩效构架最大化核心设计11四个全面取缔和一个建立新型制度四个全面取缔：科室承包开单提成医务人员奖金与科室收入直接挂钩奖金与药品收入挂钩一个建立：建立新型的绩效工资考核分配制度。

​四个全面取缔和一个建立新型制度四个全面取缔：​12​​13北京市颇有名气的“洋医院”:新医改，团队买服务，自已先操作

50张床位的中外合资医院年补助突破2亿元的战略北京的一家洋医院，初建时只有7张床位，年业务收入就达到1亿元，后来发展到50张床位，2003年业务收入突破了2亿元。该院是美中互利工业公司在北京创办的中外合资医院。北京有近30家，卫生部统计全国有200多家。该院中美合资合作医院1998年在北京开业，病床50张。工作人员来自20个国家。​北京市颇有名气的“洋医院”:新医改，团队买服务，自已先操作14北京市颇有名气的“洋医院”

50张床位的中外合资医院年收入突破2亿元的战略看病实行预约制，一个医生一天只接待10个左右病人；每位病人单独享用诊室，不经医生和病人允许，任何人不得进入诊室，各种检查由护士全程陪同；病房家庭式，所有医疗器械藏入壁柜内，有利于缓解病人紧张情绪；这里收费中70％以上来自于服务费用，药品费用仅占10％左右。在国内堪称一流，这无疑是对我国传统服务模式的挑战。北京市颇有名气的“洋医院”:新医改，政府买服务，自已先操作

50张床位的中外合资医院年收入突破2亿元的战略北京市颇有名气的“洋医院”:新医改，团队买服务，自已先操作

50张床位的中外合资医院年补助突破2亿元的战略​北京市颇有名气的“洋医院”

50张床位的中外合资医院年收入15北京市颇有名气的“洋医院”

50张床位的中外合资医院年收入突破2亿元的战略设有50张床位，能提供全科、内、外、妇、儿、口腔等科24小时急诊、住院、高级保健服务。其工作人员来自世界二十多个国家和地区，除都能说流利的英语外．还可以用法、德、日、芬兰、瑞典、阿拉伯、西班牙等国语言和我国的粤语以及普通话为病人服务。其管理、服务与运营均严格遵循国际标准。走进“洋医院”，第一感觉这里更像宾馆，温馨幽雅的环境，轻松愉快的氛围；北京市颇有名气的“洋医院”:新医改，政府买服务，自已先操作

50张床位的中外合资医院年收入突破2亿元的战略北京市颇有名气的“洋医院”:新医改，团队买服务，自已先操作

50张床位的中外合资医院年补助突破2亿元的战略​北京市颇有名气的“洋医院”

50张床位的中外合资医院年收入16分配原则四取酬按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬。​分配原则四取酬按岗取酬，​17“医疗共同体”首次亮相北京：绩效新模式

这次改革试点由卫生部直属的北京大学人民医院牵头，采用的是“X+X医疗共同体模式”。

所谓X+X模式，指的是每个医疗共同体内，包括数家三级、二级医院以及社区服务点。这一模式得到了包括卫生部部长陈竺在内的高层主管领导的认可。外界关注的焦点不是基本药物制度，也不是公共卫生，而是公立医院改革。

​“医疗共同体”首次亮相北京：绩效新模式18“三个衡量”的原则

一衡量按劳分配效率优先兼顾公平作为衡量绩效工资的基础。

二衡量技术含量高低风险程度大小工作负荷强弱管理责任重轻作为衡量绩效工资的导向。

​“三个衡量”的原则一衡量​19“三个衡量”的原则三衡量工作效率管理效能服务质量劳动纪律四个方面的各项重要指标进行全方位考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。​“三个衡量”的原则三衡量​20医院绩效考核重点：医院巡查六个方面：一是明确功能定位；对口支援县级医院；实施医院救助；规范与控制特需医疗服务规模；履行公共卫生职能等内容二是加强医院管理依法执业；优先配置使用适宜设施、基本药物和适宜技术三是改善服务，优化流程，提高效率​医院绩效考核重点：医院巡查六个方面：​21医院绩效考核重点：医院巡查四是加强经济管理建立建全医院财务会计内控制度内部审计制度成本核算与控制制度规范收费管理严格资产管理评价医院经济运管绩效五是加强人才资源管理和调动职工积极性建立全员聘用制度和岗位管理制度、落实岗位绩效工资制度六是加强领导班子和党风廉政建设​医院绩效考核重点：医院巡查四是加强经济管理​22新医改后医院发展走向和绩效核心点预测21条

(1)国家医改方案在2009年4月出台后的形势变化，由于一些中小医院缺少足够准备，会令这些医院措手不及，无法对应，导致工作量下降、管理进一步混乱。

(2)各地将根据国家医改方案颁布各地的医保改革方案、全国各省市医改工作全面启动，然而75%的管理人员根本不了解医改的实质内容、甚至曲解医改。

​新医改后医院发展走向和绩效核心点预测21条(1)国家医23实行“四统一”实体组织统一领导统一管理统一核算统一分配​实行“四统一”实体组织统一领导​24新医改后医院发展走向和绩效核心点预测21条

(3)新特药使用受限，自付比例提高。

(4)药费在治疗总费用中的比例进一步下降。(5)各省市医保局对医药费用的支出监控更加严格。

(6))各省市医保局对合理用药的检查频度和处罚力度都将增强。

(7)各省市司局级以下干部就医的优待条件和特权部分将被取消。

​新医改后医院发展走向和绩效核心点预测21条(3)新25新医改后医院发展走向和绩效核心点预测21条(8)近三年医保是考核各级政府、各医院政绩的重要指标。

(9）销量在TOPl0的品种将会被限制或请出医院。​新医改后医院发展走向和绩效核心点预测21条(8)近三年医26北京协和医院开展绩效考核

今年上半年，北京协和医院各项业绩指标呈现良好态势：门诊量比去年同期增长10%，出院人数增长16.3%，手术量增长18%，平均住院日下降0.9天，病人满意度进一步提升;医疗投诉率持续走低，而被SCI(《科学引文数据》)收录的文章数接近去年的总数。该院院长赵玉沛说，这组全线飘红的数据表明，通过推行全面绩效考核，医院整体的工作效率与服务能力得到大幅提升，医院管理也上了一个台阶。​北京协和医院开展绩效考核今年上半年，北京协和27北京协和医院开展绩效考核让绩效考核成为指挥棒,两级考核“逼”出难题解法

被分为手术科室、非手术科室、医技科室、职能处室与后勤部门四大块，全部实行量化考核。临床及医技科室采取150分制;职能处室与后勤部门采取100分制。医院先后出台了3个考核版本。​北京协和医院开展绩效考核让绩效考核成为指挥棒,两级考核“逼”28北京协和医院开展绩效考核让病人早日看上病,医师出诊率纳入考核以非手术科室为例，在150分制的考核中，门诊考核占25分，比过去增加了15分。如果门诊量增幅不足5%，全科室将被扣掉2分，如果没有增幅则扣掉5分。另一方面，出台严格的医师停诊管理办法，任何一名医师停诊首先要取得科主任同意并签字，然后必须到门诊办公室备案，同时由科主任协调安排其他医师替诊，或由本人择期补诊。如果一个科室里医师停诊率达到5%，全科室将被扣掉4分。​北京协和医院开展绩效考核让病人早日看上病,医师出诊率纳入考核29北京协和医院开展绩效考核让手术病人尽早手术手术不准时开台张榜公布

​北京协和医院开展绩效考核让手术病人尽早手术​30​​31新医改后医院发展走向和绩效核心点预测21条

(10)由于医改政策的进一步的推进和各项策划的保障到位，三级医院门诊量将在2010年下半成年后大幅度下降。

(11)专利药在一、二级医院的市场份额迅速丧失。

​新医改后医院发展走向和绩效核心点预测21条(10)由32新医改后医院发展走向和绩效核心点预测21条

(12)医院公关活动将受到官方更加严密关注。（13)医院公关到的基本方向是到基层去、到农村去。

(14)医院公关工作范围和时间被严格限制。

(15)医院医保科／医保办在医院和药企中的地位大幅度提升，二年后将有一批医保干部由于不自洁受到处罚。​新医改后医院发展走向和绩效核心点预测21条(12)医院公33新医改后医院发展走向和绩效核心点预测21条

(16)科室奖金将与医保执行情况密切挂钩。

(17)在医保工作中的表现将成为医务人员的晋升或评优的指标之一。

(18)低级医生的处方权利将被限制。

(19)县级以下医院医生的培训越来越重要。

(20)医生的责任心将会加强。

(21)由于多点执业的实施，医生辞职人数增多。

​新医改后医院发展走向和绩效核心点预测21条(16)科室奖34绩效工资的组成按功能划分三大部分：岗位效能工资工作效率工资按量计酬工资

​绩效工资的组成按功能划分三大部分：​35岗位效能工资

岗位效能工资，是体现医院各类各级人员在各个不同岗位上所发挥的劳动能级的一种薪酬。按照岗位性质分为三类：行政岗位效能工资技术岗位效能工资特殊岗位效能工资。

​岗位效能工资岗位效能工资，是体现医院各类各级人员在各个不同36陈竺部长：医改今年走向与绩效操作设计细节要扭转过于强调医院创收的倾向;操作上不应该搞多收多得；而是你的工作绩效优良你多得，所以优劳优得。要把卫生经济学的概念要引进去，就是我们的标准化的诊疗方案，它必须既能体现技术含量，又要和现有国力、基本医疗的承受能力、人民群众的承受能力结合在一起。简言之就是要花比较少的钱，做比较好的事。绩效四个关键问题：1、优劳优得；2、按劳分配、3、同效同酬。4、诊疗方案及标准化​陈竺部长：医改今年走向与绩效操作设计细节要扭转过于强调医院创37陈竺部长：医改今年走向与绩效操作设计细节实际上医院是需要收入的；医院的收入来自下面几个方面：一个是公共财政的投入，一个是社会对于诊疗活动的一种补偿，指的是不能把创收作为你的一个主要的理念，方法：医院内部的精细化管理；，缩短住院天数；提升质量和效率与医院获得合理的经济效益并不矛盾；绩效的三个核心改变：1、收入是补偿；2、合理的经济效益；3、精细化管理与缩短住院天数​陈竺部长：医改今年走向与绩效操作设计细节实际上医院是需要收入38陈竺部长：医改今年走向与营运操作设计细节医生出诊费可能会有提高；医生处方也是一种劳动和技术服务，需要试点来进行探索的。技术服务费和药师费，是可以体现一个医生的价值，使他能够达到优劳优得，技术服务费用，一些高难度的手术等,在什么样的时期调整，都是需要具体研究的。建立健康档案避免重复检查打造稳固的县乡村医疗网绩效的五个操作技法：1、出诊费；2、医生处方规范化管理；3、技术服务费和药师费；4、建立系统的健康档案；5、县乡村医疗网​陈竺部长：医改今年走向与营运操作设计细节医生出诊费可能会有提39陈竺表示，将实行医药收支分开管理，逐步取消“以药补医”机制.切断医院运行与药品销售的利益联系，降低药品价格。今年实现“新农合”全覆盖“卫生事业主要的责任是维护和增进全民健康，促进人的全面发展不是通过治疗患者而获取经济收益。陈竺表示​陈竺表示，将实行医药收支分开管理，逐步取消“以药补医”机制.40岗位效能工资标准

按不同的岗位效能设定不同的效能工资标准，根据考核结果，进行浮动发放。（一）行政岗位效能工资标准1、医院领导行政岗位效能工资标准2、职能部门行政岗位效能工资标准3、后勤部门行政岗位效能工资标准4、临床部门行政岗位效能工资标准5、医技部门行政岗位效能工资标准

按临床部门相应行政岗位效能工资标准的%设置

​岗位效能工资标准按不同的岗位效能设定不同的效能工资标准，根41岗位效能工资标准（二）技术岗位效能工资标准1、临床部门技术岗位效能工资标准

①已聘任正高技术岗位：元/月②已聘任副高技术岗位：元/月

③已聘任中级技术岗位：元/月

④已聘任师级技术岗位：元/月

⑤已聘任士级技术岗位：元/月​岗位效能工资标准（二）技术岗位效能工资标准​42岗位效能工资标准2、医技部门技术岗位效能工资标准

按临床部门相应技术岗位效能工资标准的%设置3、职能和后勤部门技术岗位效能工资标准

①为临床相应技术岗位效能工资标准的%

②高级政工师元/月，政工师元/月。

​岗位效能工资标准2、医技部门技术岗位效能工资标准

按临床部门43理念在工商管理中，管理者要充分利用各种资源来获取成功，没有明令禁止的即为可行。而公共管理则不然，一定要注意社会的有序实例十个空瓶子，三个空瓶子换一瓶饮料，能换几瓶饮料？赛马的想法？规则之后​理念​44没有救世主，大人才观让你再活20年传统的人才观对人才的界定是：有学历、有职称的在编人员。这种界定，是与以往基本封闭的计划经济相联系的。一旦进入市场经济，特别是融入地球村的一体化经济，再继续因循守旧，必将日渐丧失其现实合理性，无疑会大大有碍社会经济的正常发展和大量人才的脱颖而出。​没有救世主，大人才观让你再活20年传统的人才观对人才的界定是45没有救世主，大人才观让你再活20年“大人才观”的基本设计是：不唯学历,不唯职称，不唯资历,不唯身份。核心操作是：需要即人才,实用即人才,创造即人才。简言之，有本事就算人才。

​没有救世主，大人才观让你再活20年“大人才观”的基本设计是：46哈励逊国际和平医院

（衡水市人民医院）：新医改样板间准确地针对群众最需要和最有吸引力的技术项目加以详尽介绍;对一些能够显著提高医院社会形象的大型社会活动，舍得投入，争取主办权、协办权和冠名权。实行单病种限价收费。如单纯性阑尾炎、疝气、正常顺产等一律实行500元包干，病人在院治疗7天,手术费、药费、住院费、餐饮费等全在这500元内。把代表自己水平的高质量的医疗服务搬进千家万户，坚持全年365天都下乡，做到了义诊每到一处，在形象上就占领一处，就要让那儿的病人首先想到该院。把乡镇一级医院及卫生所等纳入该院的医疗集团。​哈励逊国际和平医院

（衡水市人民医院）：新医改样板间准确地针47​​48核心价值观就是“让农民看得起病”高州市人民医院地处山区，经济落后，交通也不便利，就医者大部分都是农民；始终把低医疗服务价格作为一项与“科技兴院、服务强院”同等重要的并行的战略，提出“让农民看得起病”的口号。低医疗服务价格必须以低医疗成本为基础，成本不降低，降低价格只能是一句空话。医院成本的特点是固定成本比例大，唯有靠高业务量才能降低每一例病人的医疗服务成本，所谓“薄利多销”。​核心价值观就是“让农民看得起病”高州市人民医院地处山区，经济49绩效考核小流程

◆步骤l：制订标准这是所有的流程都不会省略的。◆步骤2：记录绩效

把员工的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的。通常我们看到的是一线科主任们，给员工设定一年的目标是什么样，员工就开始去干。而哪天哪儿好，哪儿不好，根本就没有任何记录。那么等到考评期间，他们有什么资格和凭证去评价员工呢?​绩效考核小流程◆步骤l：制订标准​50绩效考核小流程

一定要培训一线科主任；让他们用笔记下员工的绩效；而不在于其口头给被评定者设定的目标是什么，标准是什么。​绩效考核小流程一定要培训一线科主任；​51绩效考核小流程

◆步骤3：根据标准进行反馈这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程，是一头一尾容易疏忽，而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行，还要根据记录，记下员工做得非常好的事情，并且马上就表扬他；◆步骤4：结果的运用打完分，根据考评结果，决定是让这个员工升职、发工资、发奖金，还是让他离职、转岗、再培训等等。​绩效考核小流程◆步骤3：根据标准进行反馈​52​​53南方医科大学南方医院推行了会员医疗保健卡一惠侨卡服务。

中心服务人员24小时可以随时联系预约医生、预约病房等服务，会员只需给“中心”打个电话，“中心”人员就会按照会员的要求将一切医疗事务安排妥当。每位会员均建立健康档案，作为跟踪健康服务的依据.每年享受一次免费健康体检。会员可以点名专家、教授诊治服务，可以指定高级医务人员作为私人的健康顾问。不定期举办由教授、专家主讲的健康专题讲座以及以健康教育活动为主的联谊会。​南方医科大学南方医院推行了会员医疗保健卡一惠侨卡服务。中心54岗位效能工资标准（三）特殊岗位效能工资标准

1、病区护理岗位

①病区倒夜班护理岗位，在本人岗位效能工资基础上，另加元/月。

②病区不倒班护理岗位，在本人岗位效能工资基础上，另加元/月。

​岗位效能工资标准（三）特殊岗位效能工资标准

1、病区护理岗位55岗位效能工资标准2、急诊科医护岗位

①急诊科医护人员在本人岗位效能工资基础上，另加元/月

②急诊科属下的门、急诊注射室护理人员在本人岗位效能工资基础上，另加元/月。

​岗位效能工资标准2、急诊科医护岗位

①急诊科医护人员在本人岗56岗位效能工资标准

3、不担任院领导职务的党委员；党总支书记；党支部书记

在本人岗位效能工资基础上，另加元/月

4、病区总住院医师

在本人岗位效能工资基础上,另加元/月

5、病区质控医师

在本人岗位效能工资基础上,另加元/月

6、病区质控护士

在本人岗位效能工资基础上,另加元/月

​岗位效能工资标准3、不担任院领导职务的党委员；党总57岗位效能工资标准

7、病区责任护士

在本人岗位效能工资基础上,另加元/月

8、科室带教老师

在本人岗位效能工资基础上,另加元/月

9、科室物价员

在本人岗位效能工资基础上,另加元/月

​岗位效能工资标准7、病区责任护士

在本人岗位效能工资基58五个新的竞争点从绩效着手在大规模展开1、技术服务收费标准将：

公立医院改革已确定将取消医院7%-15%加价销售药品。增设药事服务费、调整部分技术服务收费标准以及增加政府投入。2、公立医院增加投入的具体方向，包括住院医师培训、离退休人员费用和政策性补贴等。3、今年颁布基本药物目录4、3年卫生服务覆盖社区：新建或改造3700所社区卫生服务中心和1.1万个社区卫生服务站；中央支持经济欠发达地区2400所社区卫生服务中心建设。​五个新的竞争点从绩效着手在大规模展开1、技术服务收费标准将：59五个新的绩效竞争点在大规模竞争性展开5、重点支持2千县医院自今年开始，三年内中央重点支持2000所左右县医院建设，使每个县至少有一所县级医院基本达到标准化水平。6、再支持改扩建5000所中心卫生院，平均每个县2-3所。7、建立全民健康档案五个新的竞争点从绩效着手在大规模展开​五个新的绩效竞争点在大规模竞争性展开5、重点支持2千县医院五60“五四一”医院管理模式广东省第二人民医院经过十多年的摸索形成：五自(自主经营、自负盈亏、自主用人、自主分配、自我发展)。四确保(确保国有资产安全、确保医院公益性、确保综合院力提高、确保员工生活水平逐渐改善)，一个核心(为就医者提供便捷、优质、实惠、满意的服务)，它是一种新兴的经营管理模式。

可改变为：4+1模式，即四确保，一个核心。

​“五四一”医院管理模式广东省第二人民医院经过十多年的摸索形成61绩效构架:避免人才群体梯次结构“阿波罗现象”人才群体梯次结构上的“阿波罗现象”揭示：由一流的聪明人组成的团队往往是不成功的，因为过于聪明的人太有各自主见，容易引发团队内聚力的耗散。​绩效构架:避免人才群体梯次结构“阿波罗现象”人才群体梯次结62绩效构架:避免人才群体梯次结构“阿波罗现象”素来珍视人才的松下公司，却又偏偏尽可能地不用顶尖级的人才：更倾向多使用可以打70分的角色；“最适原则”高于“最优原则”，合适的才是最好的。​绩效构架:避免人才群体梯次结构“阿波罗现象”素来珍视人才的63科学管理之父：弗雷德里克·泰勒

1856年出生，卒于1915年，出身于美国宾西法尼亚律师家庭，美国著名的工程师和管理学家。他毕生都在与工业生产中的“磨洋工”现象做斗争。泰勒认为，员人磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理，计时工资不能体现按劳付酬，干多干少在时间上无法确切的体现出来；

标杆制定与满工作时间绩效管理基本理论​科学管理之父：弗雷德里克·泰勒1856年出生64绩效核心构架:结构、优化和配置一付镇痛良药结构、优化和配置三个注意点1、不惟“外”是崇，盲目使用“空降兵”；“气走自家子弟兵”。2、不惟“内”是举，一味倚重“子弟兵”；轻视“空降兵”。3、两者皆不可偏废，把“空降兵”有效转换成“子弟兵”。

​绩效核心构架:结构、优化和配置一付镇痛良药结构、优化和配置三652.一般管理理论的宗师：享利法约尔1841年出生于法国一个资产阶级家庭。生前没有泰勒那么出名。他把管理作为一种独立的职能并加以分析。管理能力可以通过教育来获得。管理的要素：计划、组织、指挥、协调和控制、面向战略的全绩效管理。案例：通用汽车公司的“土星计划”​2.一般管理理论的宗师：享利法约尔1841年66​​673.德国的亚当斯密：马克斯韦伯（生于1864年，德国图林根人）

首次提出企业的新组织形式——团队，宽带薪酬----向官僚制挑战的薪酬制度。案例：韦伯理想的行政组织模式的应用案例—松下电器公司的权力分层​3.德国的亚当斯密：马克斯韦伯（生于1864年，德国图林根人68绩效增强构架核心点：效益和工作量美国的疯狂起跑线，又称crazinessline效应，crazinessline效应的基本表现compare

法则迈克尔·茨威尔在他的《创造基于能力的医院核心项目文化》一书的开始，引用了约汉·考特和詹姆斯·海斯凯特12年的研究结果:“销售人员绩效提高一个标准差.其销售额就增加120%。“优秀销售人员的人均销售额为670万美元.远高于普通销售人员300万美元的人均销售额.然而优秀销售人员的人均总薪酬只比普通销售人员高出2万美元”。​绩效增强构架核心点：效益和工作量​69韩国E医院绩效SMART模块：新医改肯定人力资源的绩效策划增长活动ACTIVITY明确增长来源SOURCE落实增长职责MANPOWER配置增长资源RESOURE及时跟踪评估TRACKING​韩国E医院绩效SMART模块：新医改肯定人力资源的绩效策划增70我们现阶段的管理有效吗？没有绩效的管理是品牌走向扩张还是走向死亡？美国SONAT公司营运设计基本框架操作原则和方法：三个三分之一原则核算单位科间协商法限时死亡法留足利益持续增长空间三年平衡加权法不科学性和局限性打破以职务性、称职性、资格性、年限性，建立以个体为单位的标杆​我们现阶段的管理有效吗？没有绩效的管理是品牌走向扩张还是走向71临床部门工作效率工资的考核

1、医疗质量考核指标

①诊疗规范执行率

按《省常见病诊疗规范》诊治每1例病人为达标。每月每病区抽查在院病历20份，每缺1例，效率工资下浮2%。

②治愈率+好转率

95%达标。每升降1个百分点，效率工资上下浮2%。

③无菌手术切口感染率

≤0.5%达标。每降升0.1个百分点，效率工资上下浮2%。

​临床部门工作效率工资的考核1、医疗质量考核指标

①诊72临床部门工作效率工资的考核④重点病例讨论率

疑难、术前、死亡病例，每例讨论为达标。每月每病区抽查在院重病历10份，每缺1例，效率工资下浮2%。

⑤病历合格率

甲级90%，乙级10%，丙级0，达标。甲级每升降1个百分点，效率工资上下浮2%。每出现1份丙级病历，效率工资下浮5%。

​临床部门工作效率工资的考核④重点病例讨论率

疑难、术前73临床部门工作效率工资的考核

⑥医疗质量综合分数

95分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降1分，效率工资上下浮2%。

2、医疗安全考核指标①医疗纠纷发生率

为0达标。每发生1宗医疗纠纷，效率工资下浮5%（经济损失另计）。

②急救物品完好率

100%达标。每下降1个百分点，效率工资下浮1%。

​临床部门工作效率工资的考核⑥医疗质量综合分数

95分达74​​75绩效核心构架:大手笔大绝招大利益核心人物采取二个不改变：不改变国籍、户籍和身份；不改变人事关系。实现三个目标：以智力服务为核心；突破工作地域、工作单位和工作方式的三个限制；个人和单位的双向选择，来去自由；​绩效核心构架:大手笔大绝招大利益核心人物采取二个不改变：​76绩效核心构架:大手笔大绝招大利益三大战略原则不求所有；但求所用；更求所为。​绩效核心构架:大手笔大绝招大利益三大战略原则​77绩效核心构架:大手笔大绝招大利益特聘外地技术人员兼职开发某项目，双方商定平时无津贴；待项目开发成功后再视产品性能、市场销路决定报酬。这一灵活的用人方式，对该企业的发展起到积极促进作用。

​绩效核心构架:大手笔大绝招大利益特聘外地技术人员兼职开发某项78绩效设计基本框架目标与绩效控制措施1、加强各级领导对主要目标管理力度2、加强职能部门对目标绩效管理质控力度3、控制总量加“上不封顶，下不保底”原则建立院、科室间借贷关系重大项目独立核算与大设备独立核算4、主要医疗指标制定原则：逐步废除三年平均加权法与年度工作量三分一增长递加法5、药品费总量控制原则:不踩线、不赿线​绩效设计基本框架​79绩效设计基本框架绩效奖金发放办法1、按职务问题：管理和营销人员浮动奖金、连带的责任处罚与奖历2、按科室、按组实际工作量和职务系数决定奖金数额问题：中初级医务人员受到二次剥削3、无明确技术职务的职工、合同护士的问题4、非核算单位人员系数与奖金关系的处理问题：A、系数；B、岗位津贴；５、实行奖金二次分配管理秘密：设计以个体为单位工作量记录单和协作性工作量记录单，科室人员指定和轮流担任工作量记录员。​绩效设计基本框架​80绩效设计基本框架

７、人均纯工作量（收入）奖励设计８、人均毛工作量（收入）奖励设计９、床位平均毛工作量（收入）奖励设计１０、绩效科室综合指标奖励设计１１、单项奖励绩效方案设计注意：不能违反国家卫生部和各县市卫生局管理规定，如开单提成等。１２、医院绩效考评项目及分值分配设计​绩效设计基本框架​81不可能成为绩效最大化的内环境七大因素（门诊）

主要为不能体现现代门诊快速、简捷的要求1

门诊布局不合理的共性问题

门诊建设普遍存在着使用面积不多，结构布局不合理，门诊诊室分布较乱，

标识不明显，

无候诊厅或候诊厅较小，门诊大楼无电梯设置，

无急诊急救绿色通道等。​不可能成为绩效最大化的内环境七大因素（门诊）主要82“大门诊”绩效运营新买点

六金条一“套餐”：1、医疗咨询；2、健康体检；3、输液治疗；4、心理疏导；5、随访复查；6、健康教育指导。

一“套餐”：目的：

节省病人时间，降低医疗成本，体现人文关怀，这些是医学学科发展、现代工作生活快节奏的必然要求。​“大门诊”绩效运营新买点

六金条一“套餐”：​83绩效构架策划：“大门诊”绩效运营新买点

门诊科室功能设置应以方便病人诊治为原则;布局应建立以候诊、挂号、收费、药房、住院部、检查部为主链，各专科诊区为支链的结构模式。设置统一规范醒目的指示牌、路标牌、警示牌。充分利用电子显示屏、橱窗、宣传板、闭路电视系统等，介绍检查治疗收费项目及标准、药品价格、门诊医师、专家诊治特长等，介绍新技术、新业务和专科特色。

​绩效构架策划：“大门诊”绩效运营新买点

​84大门诊高绩效布局基本模块

使病人踏进门诊大楼便可了解门诊乃至医院情况，方便“病人选择医生”。

门诊大厅应宽敞明亮、整洁，设置磁卡电话、自动取款机、查询触摸屏（电脑查询系统）等。

适当摆放一些鲜花绿树，创造温馨舒心的氛围。大厅设咨询服务台，各楼设导医台，由经验丰富的导诊护士进行全程式、主动式服务。​大门诊高绩效布局基本模块

使病人踏进门诊大楼便可了解85新医改绩效管理焦点问题

1、医生多点执业?

与此同时，新医改提出的研究探索注册医师多点执业也十分引人关注。这意味着医生不仅可以在单位从事本职工作，还可以到外单位打工。

美国一个外科医生他一年可能得花20万美金买医疗诉讼的保险，所以他的风险完全是个人承担，所以他多点行医以后，风险他自己承担。

2《医疗机构校验管理办法（试行）》规定（什么样的医院要关门？）：机制设计：小错不断也要出居；退出依据：不良执业行为和日常监管记录校验要求：行政部门审查要抓现场

​新医改绩效管理焦点问题1、医生多点执业?​86​​87星巴克的绩效构架：来做我们的伙伴你是否向往这样的生活——你不在家，就在咖啡馆；不在咖啡馆，就在去咖啡馆的路上——如果是，那么就加入星巴克吧。星巴克近年的扩张计划，给了很多职业人实现梦想的机会。​星巴克的绩效构架：来做我们的伙伴你是否向往这样的生活——你不88星巴克的绩效构架：来做我们的伙伴

所有员工都是伙伴

门店伙伴是公司“人才库”

青睐有工作热情的伙伴

“真诚团结追求卓越”的企业文化

​星巴克的绩效构架：来做我们的伙伴所有员工都是伙伴​89新医改绩效管理焦点问题

3、医改政策业已明确，我国将推广参保人员就医“一卡通”，实现医保经办机构与定点医疗机构直接结算.2007年，劳动和社会保障部社保中心下设的课题组研究指出，异地就医管理中存在四大难点：一是垫付报销难；二是执行政策难，主要是参保地与就医地政策不同；三是医院监管难，缺乏医保机构的监管，参保人员容易受到过度医疗的损害；四是核实查处难，少数参保人员可能出现骗保行为。

​新医改绩效管理焦点问题3、医改政策业已明确，我国将90绩效构架:韩国三星集团“人才经营”三个法宝韩国三星集团一度十数种产品的世界市场占有率居全球之首，这与三星的人才战略也是密不可分的。三星独特的“人才经营”战略的三个法宝：注重吸纳“天才”，善用“个性”人才，敢用奇才、怪才。三星电子大中华区总裁李相铉称：掌握“天才”或“天才级”人才是人才战略的首位。总之，人才战略只有提升到企业发展战略的高度，才能有效地为企业发展战略提供服务和支持。

​绩效构架:韩国三星集团“人才经营”三个法宝韩国三星集团一度十91新医改绩效管理焦点问题4、《电子病历基本架构与数据标准》电子病历是为保证健康档案“数出有源”；以实现医疗过程监管；须记录医疗机构历次就诊所发生的医疗费用摘要信息等内容；现阶段的首要目的是满足区域范围医疗卫生机构之间的临床信息交换和共享需要；实现以健康档案和电子病历为基础的区域卫生协同。​新医改绩效管理焦点问题4、《电子病历基本架构与数据标准》​92新医改绩效管理焦点问题电子病历的主要内容应包括：病历概要；门(急)诊病历记录；住院病历记录；健康体检记录；转诊记录；法定医学证明及报告；医疗机构信息等七个业务域的活动记录。病例概要中须记录医疗费用方面的相关信息。

​新医改绩效管理焦点问题电子病历的主要内容应包括：​93新医改绩效管理焦点问题卫生部《医院投诉管理办法》征求稿投诉人可以到任何部门投诉。接待人应先做好解释疏导工作和投诉记录;并及时将投诉意见转至投诉管理部门。医院要在15个工作日内向投诉人反馈处理情况。二级以上医院的投诉管理部门，由主要领导分管医院投诉管理工作，原则上应配备专职工作人员，并为投诉管理部门及其工作人员提供必要的工作场所和条件。

​新医改绩效管理焦点问题卫生部《医院投诉管理办法》征求稿​94绩效构架最大化设计基本原则:“SMART”

·S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。

·M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过运作起来的，结果可以量化的指标。

​绩效构架最大化设计基本原则:“SMART”·S(spec95绩效构架最大化设计基本原则:“SMART”

·A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。

·R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。·T(time_bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。​绩效构架最大化设计基本原则:“SMART”·A(attai96管理重心下移(5个小手段)1.将给科室更多的自主权力，如人事任用权、聘用及解聘权、经济管理及支配权。2.科室用人的多少将根据工作负荷情况，主要由科室决定。3.建立科室基金，工资奖金待遇也将由科室从基金中支付。4.科室的其它支出，如差旅费、补贴、会务费等将由科室自行管理。5.逐步构建大学科、小机关的医院管理机制。​管理重心下移(5个小手段)​97五\创新

美籍奥地利经济学熊彼得把创新概括为以下五种形式：产品创新、工艺创新、市场创新、资源创新、体制创新实例

移动创新（汽车的安全带，副驾驶爱说话，安全带帮助捂上了。。。​五\创新​98特别重要:绩效管理10大核心卖点(实质性操作点)N0．1设计创造价值通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型医院所认识和应用。点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些医院，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国医院交了高昂的学费。​特别重要:绩效管理10大核心卖点(实质性操作点)​99博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念医院的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入医院的DNA，以管理设计性能为基础，让员工按程序、按目标操作.是使医院诊疗的附加值和品牌力得以提高的基本保障.​博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念医院的成功，至少给人100南京鼓楼医院集团——松散协作型1996年12月，由南京市卫生局牵头，南京市鼓楼医院、儿童医院、口腔医院联合成立“南京市鼓楼医院集团”，成为全国首家医院集团。集团组织机构为鼓楼医院集团管委会，由每家医院各派3人组成，组建洗涤中心，共享大型仪器，密切内部会诊机制，实现低年资进修医师各院轮转，兴建统一制剂室等。应成为牢固型合作典范。其模式应改为：1+N，即1中心，多功能。​南京鼓楼医院集团——松散协作型1996年12月，由南京市卫生101联合兼并型符合新医改策略2000年7月19日，上海瑞金医院集团正式挂牌成立。最初，该院集团由上海第二医科大学附属瑞金医院(三级甲综合医院)、卢湾区中心医院(二级甲等医院)、上海市政医院(市级企业所属二级乙等医院)组成，瑞金医院对市政医院采取兼并形式，更名为瑞金医院分部对卢湾区中心医院采取联合形式，挂牌为瑞金医院卢湾分院。

​联合兼并型符合新医改策略2000年7月19日，上海瑞金医院集102联合兼并型符合新医改策略瑞金医院集团成立后，通过合作、并购等不同手段，不断“扩容”，将广慈医院、闵行区中心院、花桥医院、台州市中心医院等纳入旗下，形成规模较大，组织结构较完整的医院集团。

核心点已构成：13+N2+N1​联合兼并型符合新医改策略瑞金医院集团成立后，通过合作、并购等103特别重要:绩效管理10大核心卖点(实质性操作点)No．2外包获利业务外包是指医院根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某个部门或业务转包给更加擅长和专业的医院进行管理和经营的行为，强调医院将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。​特别重要:绩效管理10大核心卖点(实质性操作点)​104外包的形式:产品外包设计外包研发外包人力资源外包物流外包IT外包等多种形式。​外包的形式:​105特别重要:绩效管理10大核心卖点(实质性操作点)No．3供应链整合供应链管理涉及对物流、信息流和资金流的管理，其中的利益关系涉及消费者、供应商、生产商和分销商。其重点内容包括：供应链信息整合成员医院合作协调创建成员医院利益机制以上三大方面​特别重要:绩效管理10大核心卖点(实质性操作点)​106北京同仁医院绩效指导下的扩张

2003年4月，医院以3．36亿元买下被整体拍卖的北京亚视金朗大酒店，改造成可设3OO病床的同仁医院;2004年5月，地处北京经济技术开发区的同仁南院开诊，设床位500张。两年后，还将有1000张床位的南京同仁医院。1500张床位的昆明同仁医院相继开诊。其规模的扩大和触角的延伸，既是满足社会需求的需要，也充分体现了可持续发展的战略扩张，在赢得市场份额的同时，可以进一步强固自己优势地位。​北京同仁医院绩效指导下的扩张2003年4月，医院以3．36107岗位效能工资考核（一）临床部门岗位效能工资考核：

1、工作效率指标：

①病床使用率

93%达标，每升降1个百分点，效能工资上下浮5%。

②平均住院日

小于等于16天（二级医院小于等于12天）。该指标为相关考核指标，制定每科相应标准。每延长或缩短1天，效能工资相应下浮或上浮2%。

③工作量计划完成率

（包括出院病人占床日、出院病人医疗收入）按各病区标准执行，100%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2%。

​岗位效能工资考核（一）临床部门岗位效能工资考核：

1、工作效108岗位效能工资考核2、管理效能指标

①自费病人床天费用控制线

按各病区标准执行。内科元，儿科元，外科

元。每偏离10%，效能工资下浮2%。

②科室成本与医疗收入之比

按各病区标准执行。临床科室控制线在70%。每降升1个百分点，效能工资上下浮1%。

③药品费用比

按各病区标准执行。内科控制线在42%以下，外科控制线在38%以下。每超1个百分点，效能工资下浮5%。

​岗位效能工资考核2、管理效能指标

①自费病人床天费用109岗位效能工资考核

④检查检验费用比

25%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2.5%

⑤社保病人药品比

按各病区标准执行。内科＜35%，外科＜30%每降升1个百分点，效能工资上下浮5%。

⑥企业离休干部病人药品比

按各病区标准执行。内科＜35%，外科＜30%。每降升1个百分点，效能工资上下浮5%。

​岗位效能工资考核④检查检验费用比

25%达标。每升110绩效考核与绩效管理核心内容：激励原则一、先我后他，相互激励，其注意点：1、激励会实干的人而不是激励会评论的人；2、激励会有能力的人而不是激励努力工作的人；3、激励高效益的人而不是激励高数量工作的人；4、激励善于创新的人而不是激励因循守旧的人；5、激励独立思考的人而不是激励听话的人。二、先激励个体，后激励群体；三、先分别激励，后综合激励​绩效考核与绩效管理核心内容：激励原则一、先我后他，相互激励，111特别重要:绩效管理10大核心卖点(实质性操作点)No．4扁平化管理

扁平化管理是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好，原因与好处：它较好地解决了等级式管理层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端决策层的许多好的经营理念、决策意图很容易传达到操作层基层员工许多好的想法也可以很快传到决策层​特别重要:绩效管理10大核心卖点(实质性操作点)​112点评：扁平化管理的好处显而易见，但这种管理方式并非对所有医院都适用，成功者仅占少数，原因：实施扁平化管理，要削弱中层管理者的权限，这可能会遭到他们自觉不自觉的抵制，使变革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。要想使扁平化管理得到真正落实，必须调动基层人员的主动性。

​点评：​113金钥匙：绩效考核和薪酬激励机制人才薪酬：“吸引来、保留住和激励起”公立医院：“新人新办法，老人老办法”“一院两制”​金钥匙：绩效考核和薪酬激励机制人才薪酬：​114金钥匙：绩效考核和薪酬激励机制建立与各类人才作出的贡献与其报酬相适应的分配激励机制：根据实际情况为科技带头人高层次人才设立首席岗位关键岗位特聘岗位等明确职责任务，享受相应待遇。

​金钥匙：绩效考核和薪酬激励机制建立与各类人才作出的贡献与其报115

非正式奖励（方法：写个人评语，公开认同，写感谢信，正式性祝贺，立即表扬，某如此重要，讲话时提名字，以员工名字颁奖等）1、不花钱的奖励——认同2、低成本的奖励（照相、年鉴、备忘录、信）绩效核心构架：奖励的实现与操作（22条）​绩效核心构架：奖励的实现与操作（22条）​116

4、公开认同/社会奖励：宣布、邀请、换头衔5、交流：每周、反馈、邮件、CEO签名6、休假：奖励休息7、现金/代金券/礼品券：8、实物/服装/食品9、乐趣/庆祝特殊成就奖和特殊贡献奖1、杰出员工奖2、周转率成功率/纯收入/优秀文书/质量奖绩效核心构架：奖励的实现与操作（22条）​绩效核心构架：奖励的实现与操作（22条）​1173、员工建议采纳应用奖4、服务满意率优胜奖5、科室成长奖6、科室团队合作奖7、出勤和安全奖正式奖励1、多层次的奖励计划2、竞赛3、郊游/专项活动/旅行绩效核心构架：奖励的实现与操作（22条）​绩效核心构架：奖励的实现与操作（22条）​1184、教育/个人成长/自我发展5、进步/责任/能见度6、企业的周年纪念7、福利/卫生/健身奖励原则：1、让奖品同获奖者的个人爱好相匹配2、使奖品同员工的业绩相匹配3、要及时并且要特别认真去操办4、奖励计划应该参与到奖励计划的发展和执业务战略绩效核心构架：奖励的实现与操作（22条）​绩效核心构架：奖励的实现与操作（22条）​1195、奖励计划应该是现金、非现金或者两者均包括6、奖励计划的多种多样7、高度公开8、奖励计划应该是短期性质的，并且经常变化绩效核心构架：奖励的实现与操作（22条）​绩效核心构架：奖励的实现与操作（22条）​120特别重要:绩效10大核心卖点(实质性操作点)No．5强强并购强强并购是指强势医院联手，以谋求在行业内的绝对霸主地位。这种并购方式是基于资源缺口的战略并购，以横向并购为主，并购成本大，支付形式也多种多样。

以协和和邮电总医院的并购为标志，昭示着以一种更加强硬的姿态，出现在中国乃至世界的医院舞台上。​特别重要:绩效10大核心卖点(实质性操作点)​121新医改样板间实例广东省中医院日门诊量8040人次（全国排名第一），年门诊量226万人次，病床使用率100%以上，是全国百佳医院，全国卫生系统先进集体。方法双线六制双线：1、以市场为导向的医院内部管理；2、以病人为中心的医院文化建设。​新医改样板间实例​122六制：需求决策机制——市场适应性优势特色形成机制——专业技术优势绩效激励机制——效率优势竞争淘汰机制——人才优势量化监控机制——管理优势资金动作机制——信誉优势。​六制：​123不列入工作量考核的几种情形

①床上周转：指公费离休、企业离休、社保医疗三类住院病人前出后入间隔时间<15天者。

②年度结算：指社保病人在每年6月30日出院，于7月1日入院者。

③欠费离院：指自费病人离院时欠费≥500元者。

④三无病人：指无姓名、无亲属、无经费者。

⑤基层上送：指基层医院上送入院者。

⑥其他情形：指住院不满3天，费用≤1000元者。

​不列入工作量考核的几种情形①床上周转：指公费离休、企124激励制度每月工作效率工资总额的10%用于激励，由院领导班子作出决定：用途：①分配给当月效率较好的科室；②开支临工工作效率工资；③效率工资额为负数的科室，不享受此项分配。

​激励制度每月工作效率工资总额的10%用于激励，由院领导班子125医院承担下列情形固定资产成本

1、医院因等级评价需要而投资的固定资产，100%。

2、医院因科研工作需要而投资的固定资产，100%。

3、医院战略性发展需要而投资的固定资产，100%。

4、弱势科室需要扶持，其固定资产，50%。

​医院承担下列情形固定资产成本1、医院因等级评价需要而投126医院承担下列情形人力成本

1、中层领导岗位效能工资。

2、由医院安排到上级医院进修，时间≥3个月的。

3、由医院临时抽调从事其他工作，时间≥1个月的。

4、患有癌症在册正式职工住院治疗或按有关政策回家休息的。

​医院承担下列情形人力成本1、中层领导岗位效能工资。

2127医院承担下列情形费用

1、平价门诊平价病房按政府规定所减免的费用。

2、具有生命危险确需抢救“三无”病人的费用。

3、由医院决定对个别特困病人减免的费用。

4、疑难、危重的社保病人或企业离休病人，超定额费用50%。

5、技术因素引起的医疗纠纷所致经济损失的70%。​医院承担下列情形费用1、平价门诊平价病房按政府规定所128特别重要:绩效管理10大核心卖点(实质性操作点)No．6标杆管理__医院绩效管理的设计1、确定作为比较的标的物2、找出衡量绩效的指标：1995年英国学者芬维克和福林提出了4E指标（经济Economy、效率Efficiency、效果Effect、公平Equity）。

​特别重要:绩效管理10大核心卖点(实质性操作点)​129目前市场上值得借鉴的理念和做法：1、

公利医院“赚技术钱”，民营医院“赚服务钱”；2、

好的东西总会被人认可，在五星级酒店，客人少有讨价还价；在五星级医院里，顾客更不会用自己的生命和健康讨价还价。万豪医院：纠纷道歉制度；一人一诊，保护隐私权。副主任医师以上人员在门诊坐诊。仁爱医院：花费50万元设全自动红外线多功能隔音门。等等！​目前市场上值得借鉴的理念和做法：​130特别重要:绩效管理10大核心卖点(实质性操作点)N0．7移动商务

移动商务是与商务活动参与主体最贴近的一类电子商务模式，基于庞大的手机用户群，可以预料，移动商务在未来会成为医院联系客户的首要选择。

​特别重要:绩效管理10大核心卖点(实质性操作点)​131结构、优化和配置四付镇痛良药一、优化构成需要综合设计的六个方面：年龄梯次；专业组合；性别配比；智能互补；能级层次；个性相宜等六个方面。

​结构、优化和配置四付镇痛良药一、优化构成需要综合设计的六个方132结构、优化和配置四付镇痛良药实现人才战略的四个目标：力求形成老中青的合理梯队；专业及性别的合理比例；智能及能级的互用互补；性格及气质类型的包容协调。​结构、优化和配置四付镇痛良药实现人才战略的四个目标：​133结构、优化和配置四付镇痛良药二、合理配置须注意五个想到：高端人才关键人才核心人才基本人才技工人才等等人才的匹配与协调。

​结构、优化和配置四付镇痛良药二、合理配置须注意五个想到：​134特别重要:绩效管理10大核心卖点(实质性操作点)No．8品牌再造品牌定位要随着市场竞争形势而变。品牌再造，解决的正是品牌年轻化的问题——只有不断设计出符合时代需求的品牌，重新擦亮品牌，医院才能保持品牌永远领先和鲜活的形象。​特别重要:绩效管理10大核心卖点(实质性操作点)​135l

提供免费专业课程l

开放参观一个科室l

在医院举办展览会l

定期举办客户研讨会公关宣传

成功树立第一印象个人形象服务态度​l

提供免费专业课程​136l

心怀对客户的感激之情l

以微笑服务温暖客户l

愉快且有分寸地与客户交流

做一个良好的听众倾听的原则l

不可分神l

集中注意力l

用心去听​l

心怀对客户的感激之情​137特别重要:绩效管理10大核心卖点(实质性操作点)No．9雇主品牌雇主品牌是指医院在人力资源市场上的定位，它包括医院人力资源的外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌是医院人力资源在潜在雇员中形成的品牌；内部品牌则是医院人力资源在现有雇员中形成的品牌。

​特别重要:绩效管理10大核心卖点(实质性操作点)​138特别重要:绩效管理10大核心卖点(实质性操作点)

No．10博客营销作为一种新兴营销方式，博客营销是伴随博客在中国的兴起而出现的，是网络营销的延伸与发展。其网络营销价值，主要体现在医院市场营销人员可以用更加自主、灵活、有效和低投入的方式，发布医院的营销信息。​特别重要:绩效管理10大核心卖点(实质性操作点)​139医院营运部门的公益性超强操作内容按营运学的理论，广告的制作、发布流程分五个阶段：

1．确立广告目标。

2．制定广告预算。

3．对广告信息的选择以及广告制作。

4．广告媒体的投放。

5．广告效果的评估。​医院营运部门的公益性超强操作内容按营运学的理论，广告的140医院营运部门的公益性超强操作内容

医院营销部门必须建立公关目标，选择公关信息和媒体，认真地执行公关计划，并评估其效果。公关的主要工具:1·医院公开出版物包括宣传小册子、疾病预防手册、慢性疾病及病人自我护理的指导、医院的服务项目、服务承诺等，出版物也包括视听材料。​医院营运部门的公益性超强操作内容医院营销部141医院营运部门的公益性超强操作内容2·事件医院可通过安排一些特殊的事件来吸引公众的注意，如记者招待会、社区卫生研讨会、周年庆祝活动等。例如，大家对SARS会否再来以及如何防治具有极大的兴趣，医院可以针对SARS的防治、注意个人卫生的内容与目标社区、病人群体或企业举办联合活动，吸引公众及媒体的注意，创造新闻。

​医院营运部门的公益性超强操作内容2·事件医院可通142医院营运部门的公益性超强操作内容善于借势“势”就是事物的趋势、态势和位势。借势包括很多种，如借平台、借热点、借背景等。善于借势，往往就能用少的投入取得好的效果。北京著名的五星级饭店——长城饭店的声名鹊起和善于“借势”是分不开的。1984年4月26日到5月1日，美国总统里根访问中国。​医院营运部门的公益性超强操作内容善于借势​143“借势”，可以考虑从以下几个方面着手：

(一)借用名人效应。在传播学里有一个理论，就是要注重名人效应，因为大众的注意力是有限的，而名人往往是大众注意力的焦点。如果能充分利用个焦点，就可以更好地影响大众。

(二)借社会关注的热点新闻。

(三)借道。也就是借别人成熟的渠道，利用合作等机会，使自己尽快成长和壮大起来。​“借势”，可以考虑从以下几个方面着手：​144医院营运部门的公益性超强操作内容

3·新闻医院的公关人员可发展或创造出对医院、医疗服务或有关医务人员的有利新闻，如全国首例肝脏移植报道等。

4·公益活动

医院可针对某些公益事业捐赠一定的金钱、时间或医疗服务，以提高其公众信誉，如关注艾滋病活动。。

​医院营运部门的公益性超强操作内容​145医院营运部门的公益性超强操作内容

5·形象代言人医疗集团可根据自身特点选择形象代言人、健康大使，过他(她)们的活动推动医院的品牌形象。形象代言人不一定要影视明星只要能让人联想到健康、积极人生勇敢面对疾病的人物均可，如张海迪、前体操运动员桑兰等。​医院营运部门的公益性超强操作内容5·形象代言人医疗集146如何做一个良好的听众适时发问，帮助说者理清头绪从谈话中了解客户的意见与需求保持微笑改变不良倾听习惯l

你从不看着说话人,表明你没有在倾听l

你面无表情，人们不禁猜测你是否理解了l

有时你询问刚才说了些什么，表明你没有听l

你好像在评估与你说话的女士，你上上下下地打量她，似乎要想她是不是个模特​如何做一个良好的听众​147让病员客户乐意听你谈话注意你的声音表达要深刻、充满感情养成良好的谈话习惯l

不要打断别人的谈话l

给别人说话的机会l

避免批评和提出挑战l

当表示不同意见以及陈述意见时，要注意遣词造句​让病员客户乐意听你谈话​148洋医院是公司化的运作方式，是市场化的运作；引入全科医生，看病一步到位；患者个人花不了多少钱，保险公司垫付；开始向普通人招手，面临挑战；洋医院挣的服务钱，国产医院挣的是药费钱​洋医院​149市中医院托管县中医院广东省江门市中医院于2003年3月托管恩平县中医院。拿出2000万元予以扶助。20多名专家担任科室副主任，70种制剂进院，50多名人员外出进修。

门诊量同比增长46.9%,住院人数增长209%，手术量增长569%，抢救危重症病人量增长162%，全年业务收入增长130%。原来仅有70%的工资，现在不但有全额的工资，还有近千元的奖金。​市中医院托管县中医院​150浙江大学医学院附属邵逸夫医院浙江大学医学院附属邵逸夫医院建于1994年，是香港知名人士邵逸夫先生捐资，浙江省人民政府出资配套；美国罗马琳达大学医学中心参与管理一所具有国内示范水准的、现代化、综合性、研究型的三级甲等医院。公有制，实行董事会体制下的院长负责制;医院建院宗旨是：给您真诚、信心和爱

​浙江大学医学院附属邵逸夫医院浙江大学医学院附属邵逸夫医院建于151实施与核心病员客户的双赢策略l

优先保证核心客户的医疗条件l

充分关注核心客户l

安排医院高层主管对核心客户访问l

帮助核心客户设计诊治方案l