第五章计划工作课件

第一节计划工作概述第二节计划工作的形式和类型第三节计划工作的步骤第四节目标管理第五节计划工作的技术和方法第五章计划工作第一节计划工作概述第五章计划工作一、计划工作的定义二、计划工作的内容三、计划工作的特征四、计划工作的作用(意义)五、关于计划的典型误解六、计划的权变因素第一节计划工作概述一、计划工作的定义第一节计划工作概述计划是指用文字、图形等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。广义的计划工作：制定计划、执行计划和检查计划的执行情况。狭义的计划工作：即制定计划，就是管理者为组织甄别和选择适当的目标及行动方案的过程。一、计划工作的涵义计划是指用文字、图形等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和计划的内容常用“5W1H”或“5W2H”来表示：Why—为什么要做？What—做什么？Who—谁去做？When—何时做？Where—何地做？How—如何做？How

much—多少成本？二、计划的内容计划的内容常用“5W1H”或“5W2H”来表示：二、计划的内1.首位性2.预见性3.经济性或效率性4.创新性5.约束性三、计划工作的特征1.首位性三、计划工作的特征1.计划是管理活动的依据2.计划是减少浪费、提高效率的方法3.计划是降低风险、掌握主动的手段4.计划是管理者进行控制的标准或依据四、计划工作的作用（意义）1.计划是管理活动的依据四、计划工作的作用（意义）1.计划是关于组织长远发展的设想，因此，制定计划是高层管理的职责，与中、基层管理者无关；2.再好的计划也赶不上变化，因此，制定计划没有意义；3.制定计划是计划部门的事情，与其他部门无关；4.计划是一种约束，会降低组织的灵活性；5.计划可以消除变化或风险。五、关于计划的典型误解1.计划是关于组织长远发展的设想，因此，制定计划是高层管理的1.在未来，计划工作对管理者是更重要还是更不重要？为什么？2.如果计划工作如此关键，为什么有些管理者不做计划？你应该给这些管理者什么建议？3.最高管理者的计划工作与第一线管理者的计划有何区别？思考题1.在未来，计划工作对管理者是更重要还是更不重要？为什么？思一、按计划的具体形态分类二、按计划的表现形式分类1三、按计划内容的清晰程度分类四、按计划期限分类五、按计划制定的层次分类六、按计划对象不同分类第二节计划工作的形式和类型一、按计划的具体形态分类第二节计划工作的形式和类型一、按计划的具体形态分类宗旨目标战略政策程序规则预算一、按计划的具体形态分类宗旨目标战略政策程序规则预算彼得•德鲁克说：……企业宗旨或使命的唯一定义是‘创造顾客’。宗旨或使命是社会赋予组织的基本职能，是对组织现在和将来所从事的事业的描述，规定了组织的目的并回答了下述问题：“我们的业务是什么？”“我们的业务应该是什么？”“我们的业务将来是什么？”（一）组织（或企业）的宗旨彼得•德鲁克说：……企业宗旨或使命的唯一定义是‘创造顾客’。尊重个人。我们希望在世界上的所有IBM公司中，给予顾客最好的服务。一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。IBM的经营理念尊重个人。IBM的经营理念天下万物生于有，有生于无；无形胜有形。质量重于利润（80年代末90年代初）；服务重于利润（90年代-）。用户就是我们的衣食父母；用户永远是对的。海尔的经营理念天下万物生于有，有生于无；无形胜有形。海尔的经营理念西方铁路公司（美国）在30-40年代将自己的使命定义为“铁路运输服务”，而南方铁路公司确定的使命是“运输服务”。R•汤塞德把艾维斯汽车租赁公司的使命定义为：“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。”汤姆•莫纳汉把多米诺比萨饼公司的使命定义为“送货事业”。企业使命陈述举例西方铁路公司（美国）在30-40年代将自己的使命定义为“铁路我们的使命是成为食品服务和招待行业的受人尊敬的领导者。我们向我们的顾客承诺，我们在干净、宜人的环境里，提供质量上乘的产品、真实的价值，以及他们期望的服务。我们致力于采用正确的管理实践和有效的人际关系，同时为我们的股东提供最大的回报。弗里希酒店的使命陈述我们的使命是成为食品服务和招待行业的受人尊敬的领导者。我们向伯灵顿服饰百货商店是一家折扣零售商，公司经营适合整个家庭的服装，提供选择广泛、款式最新、质量一流的品牌和设计师服装，而且为消费者提供天天低价，价格明显低于其他百货商店和专卖店。伯灵顿服饰百货商店的使命陈述伯灵顿服饰百货商店是一家折扣零售商，公司经营适合整个家庭的服某制造业公司的使命陈述：致力于世界范围的电子部件、电器、设备和系统制造业务多样化，保持增长及盈利能力，向工业、商业、农业、政府和家庭提供这些产品。电话与数据系统公司的使命：为我们的用户提供最好的整体通讯服务。企业使命陈述举例某制造业公司的使命陈述：致力于世界范围的电子部件、电器、设备福特汽车公司的使命：在汽车、与汽车有关的产品和服务以及较新的行业（如航空）等领域里成为世界范围的领导者，并不断提高产品和服务质量以满足顾客的需要，使我们获得商业上的成功并向股东提供合理的回报。企业使命陈述举例福特汽车公司的使命：在汽车、与汽车有关的产品和服务以及较新的目标是组织及其各个部门的经营管理活动在未来一定时期所要达到的预期结果。组织的使命支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，并且组织各个时期和各部门的目标是围绕组织的使命来制定的。（二）组织的目标目标是组织及其各个部门的经营管理活动在未来一定时期所要达到的组织的目标体系组织整体目标生产部门目标销售部门目标研发部门目标人力资源部门目标财务部门目标采购部门目标………分厂目标分厂目标车间目标分厂目标车间目标车间目标车间目标车间目标班组目标班组目标班组目标班组目标班组目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标组织的目标体系组织整体目标生产部门目标销售部门目标研发部门目爬山理论从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。但事实上，登上顶峰的人是少数。问题在于有没有一个清楚正确的目标和有没有为此坚持努力。成功条件：有一个清楚正确的目标——有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作——排除万难，抑制诱惑。爬山理论从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。成战略是组织为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达组织的未来愿景。使命：创造一个适于人类生存的社会。目标：未来20年减少单位产值碳排放的40%-50%。战略：核电、太阳能、风能、电动汽车及其他新兴产业等未来5-10年发展战略。（三）战略战略是组织为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，政策是组织为实现目标，对组织成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定，提供了决策时考虑问题的指南。政策把所要拟订的决策限定在一定的范围内，以确保决策与目标的一致性，同时政策也允许管理者有些许斟酌决定的自由。政策：鼓励人们购买新能源汽车，每台新能源汽车补贴20000-40000元。（四）政策政策是组织为实现目标，对组织成员作出决策或处理问题所应遵循的助学贷款或奖学金政策助学贷款政策的目标：不使一个学生因为经济原因失学。助学贷款政策：为所有家庭经济困难的学子提供无息贷款和低息贷款（限制了决策的范围）。奖学金政策的目标：营造学校健康的学习氛围，提高学校毕业生质量和毕业生就业率，树立良好的学校形象。奖学金政策：每个学年对学习成绩优秀或各方面表现优异的学生提供1到3万元的全额或部分奖学金。助学贷款或奖学金政策助学贷款政策的目标：不使一个学生因为经济程序：程序是一种经过优化的计划，是对大量日常工作的处理过程及方法的提炼和规范化，规定了处理常规问题的例行方法，详细列出完成某些活动的方式和步骤。一般来说，政策都伴有说明该政策在行动上该如何执行的程序方面的书面规定。（五）程序程序：程序是一种经过优化的计划，是对大量日常工作的处理过程及①学生提出申请；②学校有关部门审查学生申请材料；③淘汰明显的不合格者；④按照标准评定奖学金等级；⑤发放奖学金。奖学金（政策）评定（执行）的程序①学生提出申请；奖学金（政策）评定（执行）的程序规则是执行程序中每一个步骤时应遵循的原则和规章，它详细地阐明必需的行动或非必需的行动，其本质是反映了一种必需或无需采取某种行动的管理决策。规则与指导行动的程序有关，但它不规定时间顺序。程序是由一系列规则构成，但规则可以是或不是程序的组成部分。（六）规则规则是执行程序中每一个步骤时应遵循的原则和规章，它详细地阐明①有旷课、迟到或违反学校纪律者不能享受奖学金；②课程成绩至少有三门A级，任何一门课程成绩评定为C级，不能享受奖学金；③一个学年里至少为社会提供200个小时的社区公益服务；④必须有至少2位课程师认可。奖学金政策、程序中的规则①有旷课、迟到或违反学校纪律者不能享受奖学金；奖学金政策、程格拉斯纳经营着自己的化妆品公司。格拉斯纳是这样向外界阐明她的公司业务：“格氏化妆品公司准备生产一套高质量的化妆品系列，在美国东北部通过百货商店和专业商店销售给高收入的顾客，并成为意大利香水在美国市场上的头四位代理人中间的一个。”格拉斯纳对公司职工提出要求说，要在下一个年度使公司的销售额达到300万美元。案例分析格拉斯纳经营着自己的化妆品公司。格拉斯纳是这样向外界阐明她的格拉斯纳为扩展公司的业务去银行贷款，银行人士问她的经营有何独到之处，她回答说：第一，她只批发给独家经销她的产品的那些百货商店和专业商店；第二，如果在圣诞节旺季到来的三个月之前来采购的话，她给那些商店在价格上打对折，甚至更优惠。格拉斯纳在公司内建立了一套制度，要求对所有来购货的订单都先核实信用，然后在装货起运之前才在价格上标出适当的折扣。公司的货运室管理人员被要求做到：“绝对不可以在信用部门认可之前运走任何货物。”案例分析格拉斯纳为扩展公司的业务去银行贷款，银行人士问她的经营有何独格拉斯纳在得到所需资金的贷款后着手制定具体的计划。她特别想达到的一个目标是：在美国东部的五座大城市里，开设自己的经销办事处。因此，她巡视了十座城市，寻找最佳的落脚点。在选中了五座城市后，她和律师与销售部经理一起为那些落脚点办理租约设立了一套程序，然后确定了最后期限，即明年的6月1日，这些办事处开张营业。但这个期限没有兑现。当她找律师与销售部经理谈话的时候才发现，他们双方都认为要尊重对方，计划应该由对方最后拍板之后，才能付诸实施。案例分析格拉斯纳在得到所需资金的贷款后着手制定具体的计划。她特别想达近年来，美国的汽车保养服务和润滑油商店的市场发展很快。之所以会出现这种需求，是因为随着自助加油站激增，消费者的购买模式发生了很大改变。消费者开始亲手为自己的汽车加油，而这需要有新的机油和润滑油的服务与其配套。为了抓住这个机会，米尼特润滑油公司确定了自己的战略。米尼特润滑油公司近年来，美国的汽车保养服务和润滑油商店的市场发展很快。之所以米尼特服务站可以在洁净环境下进行机油更换、润滑油添加和车内清洁。服务站的建筑漆成白色，外形简洁明快，非常干净。为了方便顾客、进行快速服务，服务站允许三辆汽车并排驶入。在这里，顾客由销售代表负责接待。接待员记录顾客的要求，这些要求一般包括：油液检查（机油、水、刹车油、传动油、差速器油）和添加所需的润滑油，以及更换空气和机油过滤器。穿着整洁的服务人员马上开始行动。每个标准的小组有三个工人：一个负责检查机盖底下的油液高度；另一个专管车内吸尘和清洁车窗；米尼特润滑油公司米尼特服务站可以在洁净环境下进行机油更换、润滑油添加和车内清第三个人则在车库检修坑里更换过滤器、排干机油、检查差速和传动系统，并在必要的时候加上润滑油。精确的分工和良好的训练，使得汽车从驶入直到驶出服务站的整个处理过程不会超过10分钟。该服务站的理念就是：提供比加油站、修车连锁店和汽车经销店更好的服务，但无需顾客多花钱。你会如何表述米尼特润滑油公司的使命？米尼特润滑油公司第三个人则在车库检修坑里更换过滤器、排干机油、检查差速和传动预算是用数字表示预期结果的一种报告书，是一种“数字化”的计划。预算可以用财务术语来表示，也可以用人数、工时、产品单位、机器小时数等术语来表示。预算可以对工作计划或项目计划的内容做出数量化、精确化的规定，从而帮助企业的各级管理人员精确、全面、细致地了解企业经营管理活动的规模、资源条件、开支项目、工作重点和各个阶段的预期成果。（七）预算预算是用数字表示预期结果的一种报告书，是一种“数字化”的计划非正式计划是存在于管理者脑海里而没有形成正式书面文字的计划。正式计划是诉之于笔墨的，形成正式书面文件的计划。二、按计划的表现形式分类非正式计划是存在于管理者脑海里而没有形成正式书面文字的计划。具体性计划规定有明确的目标和实现目标的具体方案，不存在模棱两可和容易引起误解之处。指向（指导性）性计划只规定一些一般性的方向，它指出重点但不把管理者限定在特定的内容详细的行动方案。指向性计划具有内在的灵活性。三、按计划内容的清晰程度分类具体性计划规定有明确的目标和实现目标的具体方案，不存在模棱两具体性计划：企业销售部经理打算使企业销售额在未来6个月中保持15%的快速增长，并制定了明确的程序、预算方案、任务以及日常进度表。指向（指导性）性计划：未来6个月内销售额保持12%-16%的快速增长，进一步巩固公司的市场领导者地位。具体性计划和指导性计划具体性计划：企业销售部经理打算使企业销售额在未来6个月中保持图5-1:具体性计划与指向性计划指向性计划具体性计划图5-1:具体性计划与指向性计划指向性计划具体性计划长期计划是五年以上的计划，规定了组织各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标，绘制了组织长期发展蓝图。其内容一般较为概括，不要求具有直接的可操作性。长期计划一般是指导（向）性的。短期计划或年度计划，是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对计划年度的各项活动所做出的具体安排和落实。它具体规定了组织的各个部门较短时期内应该从事何种活动，从事该活动应达到何种要求。四、按计划的期限分类长期计划是五年以上的计划，规定了组织各个部门在较长时期内从事战略计划是运用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在市场中的地位的计划（做正确的事：Why与What）。它具有长期性、整体性、不确定性的特点。战术计划也称作业计划，是规定总体目标如何实现的具体实施方案和细节的计划。战术计划规定由“何人”在“何时”、“何地”，通过“何种办法”，以及使用“多少资源”来做事（正确地做事）。五、按计划制定的层次分类战略计划是运用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在市凯灿公司的计划（目标）树（网络）使命：为交通设施提供服务总战略计划：从公路设施照明到铁路再到航空战略1—公路设施照明产品：巩固公司在公路交通设施照明产品市场地位战略2：铁路设施照明产品：选择特定的铁路运输设施照明产品进行技术开发战略3：提升企业作为照明设备厂商的整体形象和一体化经营能力战术计划1：优化产品结构，提高产品质量战术计划2：提高生产制造效率，降成本低战术计划3：扩大市场覆盖面，拓展西部市场加强对西部地区广告推广执行计划1：优化销售流程执行计划2：销售人员培训执行计划3：凯灿公司的计划（目标）树（网络）使命：为交通设施提供服务总战综合计划是对组织业务经营过程的各个方面所做的全面规划和安排，关系到组织多个目标和多方面内容的计划。专项计划是对某一专业领域（或职能部门）工作所做的计划，是对综合计划的某一方面内容的分解和落实。六、按计划的对象（内容）不同分类综合计划是对组织业务经营过程的各个方面所做的全面规划和安排，一、计划制定的基本原则二、计划工作的步骤第三节计划工作的步骤一、计划制定的基本原则第三节计划工作的步骤1.限定因素原则2.承诺原则3.弹性原则4.改变航道原则一、计划制定的基本原则1.限定因素原则一、计划制定的基本原则限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望的目标。相反，即使其他因素不变，如果限定因素发生变化，也会影响组织目标的实现程度。在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求的目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。1.限定因素原则限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，在其他因素不变的情况下承诺原则，是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的承诺，因此，在制订计划时，计划的时间应该足够长，以便在这个期限内能够实现对当前的承诺。该原则要求合理地确定计划期限，一般来说，计划工作期限的长短需要根据所承担任务的多少而定，承担的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短2.承诺原则承诺原则，是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的承诺，因弹性原则是指制定计划时要有一定灵活性，留有余地，以确保组织遇到意外时能够有继续前进的能力。弹性原则在计划工作中非常重要，特别是在承担的任务重、计划期限长（不确定性因素越多）的情况下，比如战略计划，它的作用更明显。计划中体现的灵活性越大，则出现意外事件时的适应能力越强，对组织的危害性越小。但灵活性是有一定限度的。3.弹性原则弹性原则是指制定计划时要有一定灵活性，留有余地，以确保组织遇改变航道原则是指在保证计划总目标不变的情况下，随时改变实现目标的进程（即航道）。改变航道原则与弹性原则不同，弹性原则是使计划本身具有适应未来情况变化的能力，而改变航道原则是使计划执行过程具有应变能力，就像舵手一样，随时核对航线，一旦遇到障碍就绕道而行。4.改变航道原则改变航道原则是指在保证计划总目标不变的情况下，随时改变实现目1.机会分析2.确定目标3.拟定备选方案4.评价选择方案5.制定派生计划6.反馈计划执行情况二、计划工作的步骤1.机会分析二、计划工作的步骤机会分析是在对组织面临的内外部环境充分分析的基础上，对将来可能出现的机会加以估计，进行初步的探讨。通过分析，识别环境中存在的机会和威胁，充分认识到自身的优势、劣势以及限制性因素，做到心中有数，知彼知己，摆正自己在市场中的位置，明确组织希望解决的问题和达到的目标。1.机会分析机会分析是在对组织面临的内外部环境充分分析的基础上，对将来可最高管理层的目标：我们需要改进公司的绩效事业部经理的目标：我希望看到我们的事业部收入及利润分别有20%和30%以上增长职能部门的目标：改进生产流程，提高生产效率，降低成本；改进员工考核与激励；加强培训，提高员工的整体素质；加大产品宣传的资源投入，采用价格策略增加销售额…雇员个人的目标：完成每日工作定额；利用下班后的时间参加公司组织的技能培训；学习掌握新的工作方法，提高生产效率；完成某个新产品的设计；与某个客户达成合作协议；结清客户的某笔货款等。二、确定目标，形成合理的目标结构最高管理层的目标：我们需要改进公司的绩效事业部经理的目标：我通常实现目标的方法会有很多，应当尽可能详尽地列出所有可行的备选方案，这样有利于充分地选择，避免遗憾和风险。但是方案也不是越多越好。管理者要做的是将备选方案的数量逐步地减少，对一些较可行的、有竞争优势的方案进行重点考察和分析。3.拟定备选方案通常实现目标的方法会有很多，应当尽可能详尽地列出所有可行的备评价、选择方案是要根据环境分析和组织目标来权衡各种因素，采用定性和定量的方法对各个方案进行评价。管理者要注意用总体的效益观点来衡量各个方案的利弊，以此来选择最合适的方案。4.评价选择方案评价、选择方案是要根据环境分析和组织目标来权衡各种因素，采用派生计划是为了支持主计划的实现而由各个职能部门和下属单位制定的计划。派生计划必须要支持和保证总体计划方案的顺利实施。在综合平衡的基础上，组织应为各个部门（生产、销售、人事、财务、供应）编制各个时间段（年度、季度、月度）的行动计划。如：根据企业经营计划制定生产计划、销售计划；根据生产计划制定物料采购计划、设备维修计划，根据销售计划制定广告计划、销售人员招聘培训计划等。5.制定派生计划派生计划是为了支持主计划的实现而由各个职能部门和下属单位制定由于管理活动是个发展变化的过程，计划是作为行动之前的安排，为了保证计划的有效实施，要对计划执行情况进行跟踪检查，及时反馈计划的实施情况，分析计划执行中出现的问题并做出相应的措施。6.反馈计划执行情况由于管理活动是个发展变化的过程，计划是作为行动之前的安排，为伊格纳茨·施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。爱德华·小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销售量最大的车型，并且轻型的、高技术的、施温自行车公司伊格纳茨·施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车的全球市场机会，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工施温自行车公司外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上销售。1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位施温自行车公司业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉献给巨人公司。”到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售，施温自行车公司的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。问题：1.你认为导致施温公司最后悲惨结局的原因是什么？2.你认为施温公司在1965年、1975年和1985年应当分别制定什么样的计划？施温自行车公司而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到51.你认为导致施温公司最后悲惨结局的原因是什么？公司没有前瞻性和创新精神，缺乏对市场未来需求变化趋势的研究和分析，没有认识到全球性竞争的发展趋势，固守公司现有的国内市场份额，从而在70年代对公司资源分配做出了错误的决策（将资源主要配置在分销网络和品牌而不是产品创新上）。施温自行车公司案例分析1.你认为导致施温公司最后悲惨结局的原因是什么？施温自行车公2.你认为施温公司在1965年、1975年和1985年应当分别制定什么样的计划？1965年宜制定具体性计划（国内市场环境稳定，公司在市场具有话语权，占有25%的市场份额）。1975年应针对人们生活方式以及文化潮流的变化趋势，制定更具全球视野的新产品开发、生产和销售的指向性计划（亚洲的日本、台湾加入到市场竞争中，它们通过开发其他品种的自行车与施温展开竞争）。施温自行车公司案例分析2.你认为施温公司在1965年、1975年和1985年应当分2.你认为施温公司在1965年、1975年和1985年应当分别制定什么样的计划？1985年时需制定重新考虑经营战略目标和资源配置方案的指向性计划。施温公司应专注产品创新和品牌营销，这是其优势所在，而将生产资源转移到更具成本优势的欠发达经济体，比如中国这个大市场。施温自行车公司案例分析2.你认为施温公司在1965年、1975年和1985年应当分一、目标管理的由来二、目标管理的定义三、目标管理的实施过程四、目标管理的特点五、对目标管理的评价第四节目标管理（MBO）一、目标管理的由来第四节目标管理（MBO）目标管理（MBO）是以泰勒的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。彼得﹒德鲁克对目标管理理论体系的建立和发展做出重大贡献。1954年，在《管理的实践》中，他首先提出了“目标管理和自我控制”的主张，并对目标管理原理作了较为全面的阐述。一、目标管理的由来目标管理（MBO）是以泰勒的科学管理和行为科学理论为基础形成目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式，它是一个组织中最高领导层同下级管理人员以及员工一起共同制定组织的总目标，并将其具体化，层层落实，要求下属各部门主管人员以至每一个员工根据上级制定的目标和保证措施，制定本部门和个人的目标，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人的考核依据等一整套系统化的管理方式。二、目标管理的定义目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式，（一）制订目标，形成目标体系（二）目标实施过程管理（三）目标的评定与考核三、目标管理的过程（一）制订目标，形成目标体系三、目标管理的过程1.高层管理者制定组织总目标；2.通过协商的方式对目标进行层层分解，由上而下逐级展开，形成组织各层次、各部门的目标，从而构成目标体系，使每个岗位的每个员工都明确自己应当承担的责任和应当完成的任务。（一）建立目标体系1.高层管理者制定组织总目标；（一）建立目标体系（1）目标是以结果而不是以行为或过程来表述（2）目标是可以度量的（3）目标有清晰的时间界限（4）目标具有挑战性，通过努力是可以达到的（5）所确立的目标必须与组织的有关成员沟通（6）目标是以正式的书面形式呈现在有关人员面前良好的目标应具有以下特征（1）目标是以结果而不是以行为或过程来表述良好的目标应具有以（1）目标体系要逻辑严密，纵横成网络，体现出由上到下目标越来越具体的特点；（2）目标要覆盖所有部门、层次和所有员工，同时也要突出重点；（3）鼓励职工积极参与目标的制定；（4）目标一旦分解完毕，要进行严格的审批。目标制定过程中要注意以下几点（1）目标体系要逻辑严密，纵横成网络，体现出由上到下目标越来目标管理强调目标实施过程中权力下放和自我控制。这样，一方面使上级从日常管理事务中解放出来，集中时间和精力去抓重要的对组织产生战略性影响的问题；另一方面，下属也会产生强烈的责任感，发现工作的价值，激励他们努力达到自己的目标。管理者在目标实施过程中的管理与控制主要表现为指导、协助，提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境等方面。（二）目标实施过程管理目标管理强调目标实施过程中权力下放和自我控制。这样，一方面使目标管理是以“成果为中心”，因此对各级目标的完成情况，必须依据事先规定的完成期限和标准进行检查和考核，并总结计划执行过程中的经验教训，以便改进今后的工作。目标管理过程中的业绩考核主要有两种方式：一种是自我考评，即将目标和自己的实际工作业绩相比较，进行自我评价；另一种是上级考评。（三）目标的评定与考核目标管理是以“成果为中心”，因此对各级目标的完成情况，必须依目标成果的具体评价一般采用综合评价法，即按照目标的实现程度（50%）、目标实现的难易程度（20%）和目标实现过程中的努力程度（30%）这三个要素对每项目标进行评定，确定各要素的等级分，再根据各项要素在目标中的重要性确定权重系数（如上所示），便可以得出综合考核的目标成果值，以此来确定目标成果的等级，进行具体评价。（三）目标的评定与考核目标成果的具体评价一般采用综合评价法，即按照目标的实现程度（1.重视人的因素2.建立了目标体系的系统管理3.重视成果，也重视过程4.促进组织结构变革四、目标管理的特点1.重视人的因素四、目标管理的特点目标的激励作用宏伟的理想能激发人奋发向上没有目标，没有激情；没有美梦，争权夺利；目标不清，随风摇摆。目标的激励作用宏伟的理想能激发人奋发向上没有目标，没有激情；（一）目标管理的优点（二）目标管理在应用中也有一定的局限性五、对目标管理的评价

（一）目标管理的优点五、对目标管理的评价1.能有效地提高管理的效率；2.能推进组织机构的改革；3.能有效地激励职工完成企业目标；4.能实行有效的监督与控制，减少无效劳动；5.对目标有更为正确的理解，目标是员工工作的动力，目标应作为激励员工的有效方式。（一）目标管理主要有以下的优点1.能有效地提高管理的效率；（一）目标管理主要有以下的优点1.可考核目标的制定较为困难（目标难以量化）2.目标一般是短期的3.在实践中重视了结果但忽视了过程4.耗时耗资5.不能正确理解目标管理的基本原理6.企业职工素质差异影响目标管理的实施（二）目标管理的局限性1.可考核目标的制定较为困难（目标难以量化）（二）目标管理的一、评估环境的技术二、作业计划技术三、项目管理四、其他计划技术第五节计划工作技术和方法一、评估环境的技术第五节计划工作技术和方法1.环境扫描2.预测一、评估环境的技术1.环境扫描一、评估环境的技术环境扫描是一种系统地确定计划前提条件（计划的未来预期环境）的方法，它通过浏览大量的信息以识别环境中正在出现的变化趋势。管理者通过运用环境扫描技术收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。环境扫描的运用之一是收集竞争对手情报：谁是竞争者？他们在做什么？竞争对手的行动将对我们产生什么影响等？环境扫描的另一个运用是全球扫描，它可以帮助管理者获得可能影响组织的全球市场、经济、政治、文化等信息。1.环境扫描环境扫描是一种系统地确定计划前提条件（计划的未来预期环境）的预测是对未来变化趋势及其结果的预计。管理者需要有效地预测未来事件的变化趋势。预测技术可以分为定量预测和定性预测两种。定量预测是运用一个或一组数学模型，如时间序列分析模型、回归模型等，来预测某些重要变量的未来状况，如市场需求量、价格水平、储蓄规模等。定性预测是以个人的知识和经验为基础进行推理和判断，由此得出一些趋势性结论。2.预测预测是对未来变化趋势及其结果的预计。管理者需要有效地预测未来1.甘特图法2.负荷图法3.计划评审技术二、作业计划技术1.甘特图法二、作业计划技术甘特图法是表示作业计划及其进度的最基本工具。它是一种线条图，左边纵轴表示要安排的活动，横轴表示计划进度（时间：工作日历），线条表示整个期间计划指标与实际完成情况。这一方法简明直观，使管理人员很容易认清计划任务的进展情况，并实施有效的控制。1.甘特图法甘特图法是表示作业计划及其进度的最基本工具。它是一种线条图，甘特图示例产量20406080100120140160180计划实际进度检查甘特图示例产量20406080100120140160180负荷图是一种改进的甘特图，所不同的是它的纵轴不是列出活动内容，而是列出能够承担组织任务的资源或承担任务的部门、个人。负荷图可以使管理者能够进行计划和控制组织能力或资源的利用，换言之，负荷图是对各种资源（或工作地）的能力进行排程。2.负荷图负荷图是一种改进的甘特图，所不同的是它的纵轴不是列出活动内容负荷图

月份编辑123456陈静娴周庆元何东来韩冰赵建业林森线条含义工作进度计划负荷图月份123456陈静娴周庆元何东来韩冰赵建业林森线条计划评审技术是通过网络图的形式，来反映和表达一项计划中各项工作内容（如任务、活动过程、工序、费用支出等）的先后顺序、相互关系以及进度安排，据以选择最优方案，力求以最少的时间和资源消耗达成预期的管理目标。3.计划评审技术计划评审技术是通过网络图的形式，来反映和表达一项计划中各项工PERT网络图是一种流程型的图形，描述了项目活动的顺序、时间以及成本数据。运用PERT网络，管理者必须明确要完成哪些活动，明确各项活动之间的相互依赖（先行作业或紧后作业）关系，并识别哪些活动是关键活动（项目的瓶颈），PERT还可以使管理者对不同活动进行时间和成本权衡。总之，PERT使得管理者能够监控项目的进度，识别可能的瓶颈，以及必要时调动资源使项目按计划进行。PERT网络图的构成PERT网络图是一种流程型的图形，描述了项目活动的顺序、时间结点：也叫事项，表示活动开始与结束的那一瞬间，是相邻活动的分界点和衔接点，既不消耗资源也不占用时间。结点的类型：始结点、终结点和中间结点。始结点表示一项计划的开始；终结点表示一项计划的结束；中间结点既表示该计划中某项活动的结束，又表示紧随其后的某项活动的开始。结点编号自左至右由小到大依次排列。PERT网络图的构成结点：也叫事项，表示活动开始与结束的那一瞬间，是相邻活动的分某公司筹建工作的箭线式网络图123546选址面试订购家具改建雇佣与培训家具装配迁入1表示计划的开始6表示计划的结束2既表示选址活动的结束又表示订购家具和改建活动的开始终结点中间结点始结点某公司筹建工作的箭线式网络图123546选址面试订购家具改建矢线（箭线）表示项目中的活动、作业或工序，需要占用时间与消耗资源。虚箭线表示虚活动，即不消耗资源，也不占用时间，只表示前后工序间的衔接关系，指明活动的前进方向。PERT网络图的构成矢线（箭线）表示项目中的活动、作业或工序，需要占用时间与消耗PERT网络图1A2453BCDEFHGX687IJ9K235220436542PERT网络图1A2453BCDEFHGX687IJ9K23线路：由始结点开始，沿矢线方向到达终结点为止，中间不断地连续经过的一系列首尾相接的结点和矢线所组成的通道。关键线路是时间最长的线路，关键线路上的活动成为关键活动（工序）。PERT网络图的构成线路：由始结点开始，沿矢线方向到达终结点为止，中间不断地连续PERT网络时间计算及关键线路确定123546选址面试订购家具改建雇佣与培训家具装配迁入线路：1245613561256523161074191625关键线路PERT网络时间计算及关键线路确定123546选址面试订购家项目是一次性的一组活动，它具有确定的开始时间和结束时间。当组织要完成的任务具有独特性、有具体的截止日期、活动之间有复杂的相互关系、要求特殊的技能以及具有临时（非长期的常规任务）的性质时，任务通常不能使用适用于组织例行活动的计划程序及方法，而是要用项目管理来有效地实现任务目标。三、项目管理项目是一次性的一组活动，它具有确定的开始时间和结束时间。三、1）定义项目管理的目标，即告诉项目管理者和团队成员，组织期望于他们的是什么，包括质量、费用和时间进度。2）确定完成项目需要开展哪些活动，这些活动需要哪些材料、人力和其他资源。3）决定活动的顺序，哪些活动必须在其他活动之前开始，哪些活动可以同时进行。项目管理程序1）定义项目管理的目标，即告诉项目管理者和团队成员，组织期望4）进度安排，即排程。需要对每项活动的时间进行估计，并将这些时间参数用于编制整个项目的进度计划和完工日期。5）将项目进度计划与目标进行比较，如果项目完工时间太长，管理者可能需要分派更多的资源到关键活动上，以缩短这些活动的完工时间，确保项目工期目标的实现。项目管理程序4）进度安排，即排程。需要对每项活动的时间进行估计，并将这些1.盈亏平衡分析2.线性规划四、其他计划技术1.盈亏平衡分析四、其他计划技术第五章计划工作课件图解线性规划问题甲乙资源约束钢材（公斤）24600铣床（工时）31400协作件2250单位产品利润6030产品资源图解线性规划问题甲乙资源约束钢材（公斤）24600铣床（工时1）设甲产品月计划产量为x台，乙产品月计划产量为y台，最大利润为maxZ，根据题意得：目标函数：maxZ=60x+30y约束条件：2x+4y≤600

3x+y≤4002x≤250x，y≥0线性规划问题解1）设甲产品月计划产量为x台，乙产品月计划产量为y台，最大利线性规划问题图解xy05010015020025030035040010050200250150300350400A（0，150）B（100，100）2x+4y≤6003x+y≤4002x≤250maxZ=60×100+30×100=9000（元）C（125，25）（125，0）D

线性规划问题图解xy05010015020025030035演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第一节计划工作概述第二节计划工作的形式和类型第三节计划工作的步骤第四节目标管理第五节计划工作的技术和方法第五章计划工作第一节计划工作概述第五章计划工作一、计划工作的定义二、计划工作的内容三、计划工作的特征四、计划工作的作用(意义)五、关于计划的典型误解六、计划的权变因素第一节计划工作概述一、计划工作的定义第一节计划工作概述计划是指用文字、图形等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。广义的计划工作：制定计划、执行计划和检查计划的执行情况。狭义的计划工作：即制定计划，就是管理者为组织甄别和选择适当的目标及行动方案的过程。一、计划工作的涵义计划是指用文字、图形等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和计划的内容常用“5W1H”或“5W2H”来表示：Why—为什么要做？What—做什么？Who—谁去做？When—何时做？Where—何地做？How—如何做？How

much—多少成本？二、计划的内容计划的内容常用“5W1H”或“5W2H”来表示：二、计划的内1.首位性2.预见性3.经济性或效率性4.创新性5.约束性三、计划工作的特征1.首位性三、计划工作的特征1.计划是管理活动的依据2.计划是减少浪费、提高效率的方法3.计划是降低风险、掌握主动的手段4.计划是管理者进行控制的标准或依据四、计划工作的作用（意义）1.计划是管理活动的依据四、计划工作的作用（意义）1.计划是关于组织长远发展的设想，因此，制定计划是高层管理的职责，与中、基层管理者无关；2.再好的计划也赶不上变化，因此，制定计划没有意义；3.制定计划是计划部门的事情，与其他部门无关；4.计划是一种约束，会降低组织的灵活性；5.计划可以消除变化或风险。五、关于计划的典型误解1.计划是关于组织长远发展的设想，因此，制定计划是高层管理的1.在未来，计划工作对管理者是更重要还是更不重要？为什么？2.如果计划工作如此关键，为什么有些管理者不做计划？你应该给这些管理者什么建议？3.最高管理者的计划工作与第一线管理者的计划有何区别？思考题1.在未来，计划工作对管理者是更重要还是更不重要？为什么？思一、按计划的具体形态分类二、按计划的表现形式分类1三、按计划内容的清晰程度分类四、按计划期限分类五、按计划制定的层次分类六、按计划对象不同分类第二节计划工作的形式和类型一、按计划的具体形态分类第二节计划工作的形式和类型一、按计划的具体形态分类宗旨目标战略政策程序规则预算一、按计划的具体形态分类宗旨目标战略政策程序规则预算彼得•德鲁克说：……企业宗旨或使命的唯一定义是‘创造顾客’。宗旨或使命是社会赋予组织的基本职能，是对组织现在和将来所从事的事业的描述，规定了组织的目的并回答了下述问题：“我们的业务是什么？”“我们的业务应该是什么？”“我们的业务将来是什么？”（一）组织（或企业）的宗旨彼得•德鲁克说：……企业宗旨或使命的唯一定义是‘创造顾客’。尊重个人。我们希望在世界上的所有IBM公司中，给予顾客最好的服务。一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。IBM的经营理念尊重个人。IBM的经营理念天下万物生于有，有生于无；无形胜有形。质量重于利润（80年代末90年代初）；服务重于利润（90年代-）。用户就是我们的衣食父母；用户永远是对的。海尔的经营理念天下万物生于有，有生于无；无形胜有形。海尔的经营理念西方铁路公司（美国）在30-40年代将自己的使命定义为“铁路运输服务”，而南方铁路公司确定的使命是“运输服务”。R•汤塞德把艾维斯汽车租赁公司的使命定义为：“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。”汤姆•莫纳汉把多米诺比萨饼公司的使命定义为“送货事业”。企业使命陈述举例西方铁路公司（美国）在30-40年代将自己的使命定义为“铁路我们的使命是成为食品服务和招待行业的受人尊敬的领导者。我们向我们的顾客承诺，我们在干净、宜人的环境里，提供质量上乘的产品、真实的价值，以及他们期望的服务。我们致力于采用正确的管理实践和有效的人际关系，同时为我们的股东提供最大的回报。弗里希酒店的使命陈述我们的使命是成为食品服务和招待行业的受人尊敬的领导者。我们向伯灵顿服饰百货商店是一家折扣零售商，公司经营适合整个家庭的服装，提供选择广泛、款式最新、质量一流的品牌和设计师服装，而且为消费者提供天天低价，价格明显低于其他百货商店和专卖店。伯灵顿服饰百货商店的使命陈述伯灵顿服饰百货商店是一家折扣零售商，公司经营适合整个家庭的服某制造业公司的使命陈述：致力于世界范围的电子部件、电器、设备和系统制造业务多样化，保持增长及盈利能力，向工业、商业、农业、政府和家庭提供这些产品。电话与数据系统公司的使命：为我们的用户提供最好的整体通讯服务。企业使命陈述举例某制造业公司的使命陈述：致力于世界范围的电子部件、电器、设备福特汽车公司的使命：在汽车、与汽车有关的产品和服务以及较新的行业（如航空）等领域里成为世界范围的领导者，并不断提高产品和服务质量以满足顾客的需要，使我们获得商业上的成功并向股东提供合理的回报。企业使命陈述举例福特汽车公司的使命：在汽车、与汽车有关的产品和服务以及较新的目标是组织及其各个部门的经营管理活动在未来一定时期所要达到的预期结果。组织的使命支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，并且组织各个时期和各部门的目标是围绕组织的使命来制定的。（二）组织的目标目标是组织及其各个部门的经营管理活动在未来一定时期所要达到的组织的目标体系组织整体目标生产部门目标销售部门目标研发部门目标人力资源部门目标财务部门目标采购部门目标………分厂目标分厂目标车间目标分厂目标车间目标车间目标车间目标车间目标班组目标班组目标班组目标班组目标班组目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标组织的目标体系组织整体目标生产部门目标销售部门目标研发部门目爬山理论从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。但事实上，登上顶峰的人是少数。问题在于有没有一个清楚正确的目标和有没有为此坚持努力。成功条件：有一个清楚正确的目标——有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作——排除万难，抑制诱惑。爬山理论从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。成战略是组织为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达组织的未来愿景。使命：创造一个适于人类生存的社会。目标：未来20年减少单位产值碳排放的40%-50%。战略：核电、太阳能、风能、电动汽车及其他新兴产业等未来5-10年发展战略。（三）战略战略是组织为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，政策是组织为实现目标，对组织成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定，提供了决策时考虑问题的指南。政策把所要拟订的决策限定在一定的范围内，以确保决策与目标的一致性，同时政策也允许管理者有些许斟酌决定的自由。政策：鼓励人们购买新能源汽车，每台新能源汽车补贴20000-40000元。（四）政策政策是组织为实现目标，对组织成员作出决策或处理问题所应遵循的助学贷款或奖学金政策助学贷款政策的目标：不使一个学生因为经济原因失学。助学贷款政策：为所有家庭经济困难的学子提供无息贷款和低息贷款（限制了决策的范围）。奖学金政策的目标：营造学校健康的学习氛围，提高学校毕业生质量和毕业生就业率，树立良好的学校形象。奖学金政策：每个学年对学习成绩优秀或各方面表现优异的学生提供1到3万元的全额或部分奖学金。助学贷款或奖学金政策助学贷款政策的目标：不使一个学生因为经济程序：程序是一种经过优化的计划，是对大量日常工作的处理过程及方法的提炼和规范化，规定了处理常规问题的例行方法，详细列出完成某些活动的方式和步骤。一般来说，政策都伴有说明该政策在行动上该如何执行的程序方面的书面规定。（五）程序程序：程序是一种经过优化的计划，是对大量日常工作的处理过程及①学生提出申请；②学校有关部门审查学生申请材料；③淘汰明显的不合格者；④按照标准评定奖学金等级；⑤发放奖学金。奖学金（政策）评定（执行）的程序①学生提出申请；奖学金（政策）评定（执行）的程序规则是执行程序中每一个步骤时应遵循的原则和规章，它详细地阐明必需的行动或非必需的行动，其本质是反映了一种必需或无需采取某种行动的管理决策。规则与指导行动的程序有关，但它不规定时间顺序。程序是由一系列规则构成，但规则可以是或不是程序的组成部分。（六）规则规则是执行程序中每一个步骤时应遵循的原则和规章，它详细地阐明①有旷课、迟到或违反学校纪律者不能享受奖学金；②课程成绩至少有三门A级，任何一门课程成绩评定为C级，不能享受奖学金；③一个学年里至少为社会提供200个小时的社区公益服务；④必须有至少2位课程师认可。奖学金政策、程序中的规则①有旷课、迟到或违反学校纪律者不能享受奖学金；奖学金政策、程格拉斯纳经营着自己的化妆品公司。格拉斯纳是这样向外界阐明她的公司业务：“格氏化妆品公司准备生产一套高质量的化妆品系列，在美国东北部通过百货商店和专业商店销售给高收入的顾客，并成为意大利香水在美国市场上的头四位代理人中间的一个。”格拉斯纳对公司职工提出要求说，要在下一个年度使公司的销售额达到300万美元。案例分析格拉斯纳经营着自己的化妆品公司。格拉斯纳是这样向外界阐明她的格拉斯纳为扩展公司的业务去银行贷款，银行人士问她的经营有何独到之处，她回答说：第一，她只批发给独家经销她的产品的那些百货商店和专业商店；第二，如果在圣诞节旺季到来的三个月之前来采购的话，她给那些商店在价格上打对折，甚至更优惠。格拉斯纳在公司内建立了一套制度，要求对所有来购货的订单都先核实信用，然后在装货起运之前才在价格上标出适当的折扣。公司的货运室管理人员被要求做到：“绝对不可以在信用部门认可之前运走任何货物。”案例分析格拉斯纳为扩展公司的业务去银行贷款，银行人士问她的经营有何独格拉斯纳在得到所需资金的贷款后着手制定具体的计划。她特别想达到的一个目标是：在美国东部的五座大城市里，开设自己的经销办事处。因此，她巡视了十座城市，寻找最佳的落脚点。在选中了五座城市后，她和律师与销售部经理一起为那些落脚点办理租约设立了一套程序，然后确定了最后期限，即明年的6月1日，这些办事处开张营业。但这个期限没有兑现。当她找律师与销售部经理谈话的时候才发现，他们双方都认为要尊重对方，计划应该由对方最后拍板之后，才能付诸实施。案例分析格拉斯纳在得到所需资金的贷款后着手制定具体的计划。她特别想达近年来，美国的汽车保养服务和润滑油商店的市场发展很快。之所以会出现这种需求，是因为随着自助加油站激增，消费者的购买模式发生了很大改变。消费者开始亲手为自己的汽车加油，而这需要有新的机油和润滑油的服务与其配套。为了抓住这个机会，米尼特润滑油公司确定了自己的战略。米尼特润滑油公司近年来，美国的汽车保养服务和润滑油商店的市场发展很快。之所以米尼特服务站可以在洁净环境下进行机油更换、润滑油添加和车内清洁。服务站的建筑漆成白色，外形简洁明快，非常干净。为了方便顾客、进行快速服务，服务站允许三辆汽车并排驶入。在这里，顾客由销售代表负责接待。接待员记录顾客的要求，这些要求一般包括：油液检查（机油、水、刹车油、传动油、差速器油）和添加所需的润滑油，以及更换空气和机油过滤器。穿着整洁的服务人员马上开始行动。每个标准的小组有三个工人：一个负责检查机盖底下的油液高度；另一个专管车内吸尘和清洁车窗；米尼特润滑油公司米尼特服务站可以在洁净环境下进行机油更换、润滑油添加和车内清第三个人则在车库检修坑里更换过滤器、排干机油、检查差速和传动系统，并在必要的时候加上润滑油。精确的分工和良好的训练，使得汽车从驶入直到驶出服务站的整个处理过程不会超过10分钟。该服务站的理念就是：提供比加油站、修车连锁店和汽车经销店更好的服务，但无需顾客多花钱。你会如何表述米尼特润滑油公司的使命？米尼特润滑油公司第三个人则在车库检修坑里更换过滤器、排干机油、检查差速和传动预算是用数字表示预期结果的一种报告书，是一种“数字化”的计划。预算可以用财务术语来表示，也可以用人数、工时、产品单位、机器小时数等术语来表示。预算可以对工作计划或项目计划的内容做出数量化、精确化的规定，从而帮助企业的各级管理人员精确、全面、细致地了解企业经营管理活动的规模、资源条件、开支项目、工作重点和各个阶段的预期成果。（七）预算预算是用数字表示预期结果的一种报告书，是一种“数字化”的计划非正式计划是存在于管理者脑海里而没有形成正式书面文字的计划。正式计划是诉之于笔墨的，形成正式书面文件的计划。二、按计划的表现形式分类非正式计划是存在于管理者脑海里而没有形成正式书面文字的计划。具体性计划规定有明确的目标和实现目标的具体方案，不存在模棱两可和容易引起误解之处。指向（指导性）性计划只规定一些一般性的方向，它指出重点但不把管理者限定在特定的内容详细的行动方案。指向性计划具有内在的灵活性。三、按计划内容的清晰程度分类具体性计划规定有明确的目标和实现目标的具体方案，不存在模棱两具体性计划：企业销售部经理打算使企业销售额在未来6个月中保持15%的快速增长，并制定了明确的程序、预算方案、任务以及日常进度表。指向（指导性）性计划：未来6个月内销售额保持12%-16%的快速增长，进一步巩固公司的市场领导者地位。具体性计划和指导性计划具体性计划：企业销售部经理打算使企业销售额在未来6个月中保持图5-1:具体性计划与指向性计划指向性计划具体性计划图5-1:具体性计划与指向性计划指向性计划具体性计划长期计划是五年以上的计划，规定了组织各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标，绘制了组织长期发展蓝图。其内容一般较为概括，不要求具有直接的可操作性。长期计划一般是指导（向）性的。短期计划或年度计划，是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对计划年度的各项活动所做出的具体安排和落实。它具体规定了组织的各个部门较短时期内应该从事何种活动，从事该活动应达到何种要求。四、按计划的期限分类长期计划是五年以上的计划，规定了组织各个部门在较长时期内从事战略计划是运用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在市场中的地位的计划（做正确的事：Why与What）。它具有长期性、整体性、不确定性的特点。战术计划也称作业计划，是规定总体目标如何实现的具体实施方案和细节的计划。战术计划规定由“何人”在“何时”、“何地”，通过“何种办法”，以及使用“多少资源”来做事（正确地做事）。五、按计划制定的层次分类战略计划是运用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在市凯灿公司的计划（目标）树（网络）使命：为交通设施提供服务总战略计划：从公路设施照明到铁路再到航空战略1—公路设施照明产品：巩固公司在公路交通设施照明产品市场地位战略2：铁路设施照明产品：选择特定的铁路运输设施照明产品进行技术开发战略3：提升企业作为照明设备厂商的整体形象和一体化经营能力战术计划1：优化产品结构，提高产品质量战术计划2：提高生产制造效率，降成本低战术计划3：扩大市场覆盖面，拓展西部市场加强对西部地区广告推广执行计划1：优化销售流程执行计划2：销售人员培训执行计划3：凯灿公司的计划（目标）树（网络）使命：为交通设施提供服务总战综合计划是对组织业务经营过程的各个方面所做的全面规划和安排，关系到组织多个目标和多方面内容的计划。专项计划是对某一专业领域（或职能部门）工作所做的计划，是对综合计划的某一方面内容的分解和落实。六、按计划的对象（内容）不同分类综合计划是对组织业务经营过程的各个方面所做的全面规划和安排，一、计划制定的基本原则二、计划工作的步骤第三节计划工作的步骤一、计划制定的基本原则第三节计划工作的步骤1.限定因素原则2.承诺原则3.弹性原则4.改变航道原则一、计划制定的基本原则1.限定因素原则一、计划制定的基本原则限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望的目标。相反，即使其他因素不变，如果限定因素发生变化，也会影响组织目标的实现程度。在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求的目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。1.限定因素原则限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，在其他因素不变的情况下承诺原则，是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的承诺，因此，在制订计划时，计划的时间应该足够长，以便在这个期限内能够实现对当前的承诺。该原则要求合理地确定计划期限，一般来说，计划工作期限的长短需要根据所承担任务的多少而定，承担的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短2.承诺原则承诺原则，是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的承诺，因弹性原则是指制定计划时要有一定灵活性，留有余地，以确保组织遇到意外时能够有继续前进的能力。弹性原则在计划工作中非常重要，特别是在承担的任务重、计划期限长（不确定性因素越多）的情况下，比如战略计划，它的作用更明显。计划中体现的灵活性越大，则出现意外事件时的适应能力越强，对组织的危害性越小。但灵活性是有一定限度的。3.弹性原则弹性原则是指制定计划时要有一定灵活性，留有余地，以确保组织遇改变航道原则是指在保证计划总目标不变的情况下，随时改变实现目标的进程（即航道）。改变航道原则与弹性原则不同，弹性原则是使计划本身具有适应未来情况变化的能力，而改变航道原则是使计划执行过程具有应变能力，就像舵手一样，随时核对航线，一旦遇到障碍就绕道而行。4.改变航道原则改变航道原则是指在保证计划总目标不变的情况下，随时改变实现目1.机会分析2.确定目标3.拟定备选方案4.评价选择方案5.制定派生计划6.反馈计划执行情况二、计划工作的步骤1.机会分析二、计划工作的步骤机会分析是在对组织面临的内外部环境充分分析的基础上，对将来可能出现的机会加以估计，进行初步的探讨。通过分析，识别环境中存在的机会和威胁，充分认识到自身的优势、劣势以及限制性因素，做到心中有数，知彼知己，摆正自己在市场中的位置，明确组织希望解决的问题和达到的目标。1.机会分析机会分析是在对组织面临的内外部环境充分分析的基础上，对将来可最高管理层的目标：我们需要改进公司的绩效事业部经理的目标：我希望看到我们的事业部收入及利润分别有20%和30%以上增长职能部门的目标：改进生产流程，提高生产效率，降低成本；改进员工考核与激励；加强培训，提高员工的整体素质；加大产品宣传的资源投入，采用价格策略增加销售额…雇员个人的目标：完成每日工作定额；利用下班后的时间参加公司组织的技能培训；学习掌握新的工作方法，提高生产效率；完成某个新产品的设计；与某个客户达成合作协议；结清客户的某笔货款等。二、确定目标，形成合理的目标结构最高管理层的目标：我们需要改进公司的绩效事业部经理的目标：我通常实现目标的方法会有很多，应当尽可能详尽地列出所有可行的备选方案，这样有利于充分地选择，避免遗憾和风险。但是方案也不是越多越好。管理者要做的是将备选方案的数量逐步地减少，对一些较可行的、有竞争优势的方案进行重点考察和分析。3.拟定备选方案通常实现目标的方法会有很多，应当尽可能详尽地列出所有可行的备评价、选择方案是要根据环境分析和组织目标来权衡各种因素，采用定性和定量的方法对各个方案进行评价。管理者要注意用总体的效益观点来衡量各个方案的利弊，以此来选择最合适的方案。4.评价选择方案评价、选择方案是要根据环境分析和组织目标来权衡各种因素，采用派生计划是为了支持主计划的实现而由各个职能部门和下属单位制定的计划。派生计划必须要支持和保证总体计划方案的顺利实施。在综合平衡的基础上，组织应为各个部门（生产、销售、人事、财务、供应）编制各个时间段（年度、季度、月度）的行动计划。如：根据企业经营计划制定生产计划、销售计划；根据生产计划制定物料采购计划、设备维修计划，根据销售计划制定广告计划、销售人员招聘培训计划等。5.制定派生计划派生计划是为了支持主计划的实现而由各个职能部门和下属单位制定由于管理活动是个发展变化的过程，计划是作为行动之前的安排，为了保证计划的有效实施，要对计划执行情况进行跟踪检查，及时反馈计划的实施情况，分析计划执行中出现的问题并做出相应的措施。6.反馈计划执行情况由于管理活动是个发展变化的过程，计划是作为行动之前的安排，为伊格纳茨·施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。爱德华·小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销售量最大的车型，并且轻型的、高技术的、施温自行车公司伊格纳茨·施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车的全球市场机会，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工施温自行车公司外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上销售。1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位施温自行车公司业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉献给巨人公司。”到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售，施温自行车公司的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。问题：1.你认为导致施温公司最后悲惨结局的原因是什么？2.你认为施温公司在1965年、1975年和1985年应当分别制定什么样的计划？施温自行车公司而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到51.你认为导致施温公司最后悲惨结局的原因是什么？公司没有前瞻性和创新精神，缺乏对市场未来需求变化趋势的研究和分析，没有认识到全球性竞争的发展趋势，固守公司现有的国内市场份额，从而在70年代对公司资源分配做出了错误的决策（将资源主要配置在分销网络和品牌而不是产品创新上）。施温自行车公司案例分析1.你认为导致施温公司最后悲惨结局的原因是什么？施温自行车公