第4-5章组织内部沟通与冲突课件

第四章组织内部沟通组织内部沟通概述组织内部上下司沟通的基本策略组织内部横向沟通艺术第四章组织内部沟通1第四章组织内部沟通案例导读：跨国公司的沟通制度P921、你对HP的弹性工作和流动办公的看法？2、GE公司总裁的非正式沟通方式好处？第四章组织内部沟通案例导读：跨国公司的沟通制度P922分享——彼得·德鲁克：沟通人际沟通组织沟通本能的经验型的个性为基础的1、科学性（组织架构、组织目标、组织风格、组织文化）2、有效性（效率、效果）3、理性的（追求）是人类与生俱来的本能，和衣食住行一样是基本需求分享——彼得·德鲁克：沟通人际沟通组织沟通本能的1、科学性（3一、组织内部沟通概述

组织沟通的含义

组织沟通就是在一定的组织结构环境中，组织成员的知识、信息以及情感的交流过程，它既涉及到战略方面的控制也涉及到如何在创造力和约束力之间获取或达到一种平衡。组织沟通是人力资源管理中最为基础和核心的环节，它关系到组织目标的实现和组织文化的塑造。重视组织沟通、采取有效措施改善组织沟通是实现组织目标的关键。

一、组织内部沟通概述

组织沟通的含义4一、组织内部沟通概述

组织内部沟通及其作用（1）传递组织信息，控制内部成员行为（2）征求员工意见，决策更合理有效（3）统一组织行动，激励成员改善绩效（4）逐步沉淀积累，塑造企业独特文化一、组织内部沟通概述

组织内部沟通及其作用5个人沟通团队沟通沟通技巧机制和平台表达技能倾听（理解）反馈态度方式个人层面相互信任建立流程跨越冲突达成共识团队层面组织中的沟通一、组织内部沟通概述

仅有个人沟通技巧是远远不够的，你需要了解团队成员特点，了解人以及团队/组织的沟通方式。个人沟通团队沟通沟通技巧机制和平台表达技能倾听（理解）反馈态6一、组织内部沟通概述沟通的位差效应来自领导层的信息只有20％－25%被下级知道并正确理解从下到上反馈的信息不超过10％，平行交流的效率则可达到90％以上。

——美国加利福尼亚洲立大学一、组织内部沟通概述沟通的位差效应7一、组织内部沟通概述影响组织内部沟通的因素1、沟通渠道建设/路径或通道

你单位内部沟通情况？2、组织对沟通重视程度3、组织氛围（背景文化，沃尔玛P98）4、领导风格一、组织内部沟通概述影响组织内部沟通的因素8管理模式与沟通：命令型、指导型、扶持型、委托型

2、如何进行有效的管理沟通？高低低高扶持型指导型命令型委托型管理职工的程度与职工的沟通程度管理模式与沟通：2、如何进行有效的管理沟通？9第4-5章组织内部沟通与冲突课件10第4-5章组织内部沟通与冲突课件11二、组织内部上下司沟通的基本策略1.纵向沟通的障碍向上沟通没有胆向下沟通没有心

位差效应：地位的不同使人形成上位心理（优越感）和下位心理（自卑感）上位心理者的自我感觉能力=实际能力+上位助力下位心理者的自我感觉能力=实际能力+下位减力二、组织内部上下司沟通的基本策略1.纵向沟通的障碍12向下沟通没有心当下属向你汇报工作时，你是否还没听完就认为明白了他的想法，于是给他下结论？当下属向你提建议时，你觉得他的建议很幼稚而一笑了之？当下属工作出了问题时，你是否有耐心帮他分析？当下属向你咨询时，你是否觉得制度、任务都很清楚，下属理解能力差？……向下沟通没有心13来自上司的障碍w

障碍一：习惯于单向沟通：认为下属应该做好；有制度，人人照制度办就行w

障碍二：没有时间：天天沟通事事沟通，效率低障碍三：对下级不信任障碍四：不愿听到坏消息障碍五：

害怕失去威信障碍六：

将沟通多少与关系远近相联系来自上司的障碍14来自下属的障碍

障碍一：报忧不报喜障碍二：报喜不报忧障碍三：揣摩上司

障碍四：你不找我，我不找你

障碍五：归罪于外障碍六：上下级关注的问题不同障碍七：上下信息不对称第4-5章组织内部沟通与冲突课件152.与下属沟通下达命令：激发意愿、确保理解、询问需求、相应授权、给予辅导（只要结果不管过程？模糊指令？）案例：罚款被取消P103听取汇报：倾听、对人（下属）和问题及时作出评价案例：

汇报的改进P104商讨问题：鼓励性语言、不轻易作评价、商讨规则案例：

市场部的溃散P106传达负面信息：及时、私下、先规则（原因）后结果、容许陈述案例：处罚唐司机P107演练：卡耐基“提不同意见三部曲2.与下属沟通下达命令：激发意愿、确保理解、询问需求、相应授162.与下属沟通多说小话，少说大话。大道理、空话是大话；亲切、具体、生动、实际的话是小话。不急着说，先听听看。多听下属意见，鼓励下属说出想法。不说短长，不伤和气。不要在A下属前说B下属缺点；不要在下属面前意气用事。广开言路，接纳意见。下属有错，私下规劝。态度明朗，语言亲切2.与下属沟通多说小话，少说大话。大道理、空话是大话；亲切、17第4-5章组织内部沟通与冲突课件18第4-5章组织内部沟通与冲突课件19第4-5章组织内部沟通与冲突课件20切记：如果你真的要改变模式，一定要与职员进行有效地沟通，说明你改变领导模式的原因。切记：如果你真的要改变模式，一定要与职员进行有效地沟通，说明213.与上司沟通向上沟通的艺术主动、时机；认识、了解领导（性格、风格、模式）；全局角度。3.与上司沟通向上沟通的艺术223.与上司沟通角色定位沟通目标清晰：提问题时有方案，让上司做选择题；提建议时间接，先肯定后建议；受批评时，先听或说；时机、场合，维护上司的尊严。3.与上司沟通角色定位23接受指示：倾听、理解、提问案例:为何任务被搁置P110汇报：时机、准备充分、关注上司期望沟通演练：杜拉拉的汇报艺术P112商讨问题：遵守规则、注意决议的严密性、事后确认案例：谁当副总经理P113表达不同意见：提问、倾听、欣赏、建议案例：怎样安排旅游P115沟通演练：如何向上司提不同意见接受指示：倾听、理解、提问24尊重上司的权威尊重权威，维护尊严注意场合，选择时机了解内心，适度赞美坦诚相待，主动沟通尊重上司的权威尊重权威，维护尊严注意场合，选择时机25如何与上司沟通

与上司沟通的原则上司管理风格类型分析与上司沟通的技巧如何与上司沟通与上司沟通的原则26与上司沟通的原则积极的态度；严格认真的工作作风，做好准备；主动沟通，不要以为上司知道一切；开放的思想和团队精神，争事不争名；服从行政级别制度、尊重上级，不要表现比上级聪明。与上司沟通的原则积极的态度；27与上司的上司沟通——越级沟通目的：取得间接上司对你建议的认同；避免直接上司给你“穿小鞋”。需要考虑的问题：间接上司与直接上司的背景；直接上司不愿接受你的建议的原因；直接上司与间接上司的关系；直接上司对越级反映问题的态度及处理艺术与上司的上司沟通——越级沟通目的：取得间接上司对你建议的认同28与上司沟通的技巧接受任务听取指导和改进提出意见和汇报与上司沟通的技巧接受任务29虚心接受，切忌牢骚推诿不要当面顶撞主动沟通而不要过多争辩自我检讨，知错就改正视上司的批评虚心接受，切忌牢骚推诿正视上司的批评30理解任务，执行任务高效完美的执行让领导做选择题，而不是问答题拟订详细的实施计划随时汇报工作进度事后及时总结汇报理解任务，执行任务高效完美的执行让领导做选择题，而不是问答题31说服上司的技巧设法了解上司的观点

用数据和实例说话

说话简单扼要，重点突出

充分准备，解决上司质疑

角色置换，易位思考说服上司的技巧设法了解上司的观点

用数据和实例说话

说话简单32三、组织内部横向沟通（1）横向沟通的障碍障碍一：高估自己部门价值障碍二：不直接沟通而背后抱怨障碍三：人性的弱点—推责任；妒忌障碍四：机构设置不合理权责不清

障碍五：组织合作氛围不好

障碍六：无强制权障碍七：未及时处理冲突三、组织内部横向沟通（1）横向沟通的障碍33横向沟通策略机构设置合理职责明确建立内部供应商与客户关系团队合作文化培养树立积极的横向沟通理念讲究沟通策略横向沟通策略34

平级间的沟通与合作部门间沟通与合作的理念沟通前的准备沟通的目的部门间沟通的技巧平级之间沟通与合作的原则平级间的沟通与合作部门间沟通与合作的理念35部门间的沟通与合作的理念将其他部门视为内部客户；通过良好的沟通方式达成工作；尽可能和其他合作部门建立良好的个人关系，但这种个人关系是商务和工作意义上的；以公司的总体目标来处理出现的问题；随时准备妥协；部门间的沟通与合作的理念将其他部门视为内部客户；36平级之间沟通与合作的原则彼此信任互相鼓励–

像运动员一样；互相尊重，遇事要有协作精神；为他人的事情保密，诚心以待；发现问题要及时、诚恳的提醒；保持积极乐观的心情；宽容对待他人的失误；保持基本的商务礼仪；对他人所托之事，言既出，行必果；不要对其他同事谈及自己对于领导的看法；请求他人帮助时要表示感谢；不要扎堆抱怨公司、领导或其他人，这对于问题的解决没有帮助。平级之间沟通与合作的原则彼此信任互相鼓励–像运动员一样；37沟通目标要明确，方法要得当；说话之前先倾听，肯定对方的感受的合理性，体谅对方的困难；沟通中给对方留足面子；完成任务后正面反馈，让对方觉得付出努力非常值得。

赢得平级同事配合的技巧一沟通目标要明确，方法要得当；赢得平级同事配合的技巧38增加感情账户上的储蓄，多与同事沟通，避免有事才求人；主动帮助，不求立即回报；诚恳谦虚，决不揽功推过。

赢得平级同事配合的技巧二增加感情账户上的储蓄，多与同事沟通，避免有事才求人；39如何化解平级异议的技巧一找出异议：提出自己的异议，目的在于暴露对方的异议问问题—倾听—重复和确认找出异议的根源：创造环境让对方说出他的需求自己表达异议时解释原因如何化解平级异议的技巧一找出异议：找出异议的根源：40协商为主，避免语言冲撞自我反省，分析问题多补台不拆台主动沟通.避免矛盾“上交”如何化解平级异议的技巧二协商为主，避免语言冲撞如何化解平级异议的技巧二41沟通演练：设身处地的训练P119

出口部（项目牵头）采购部生产部工艺部质量控制部沟通演练：设身处地的训练P119

出口部（项目牵头）42部门之间沟通的目的解决问题交流观点请求合作传递信息请求行动目的结果反馈部门甲部门乙沟通深度部门之间沟通的目的解决问题交流观点请求合作传递信息请求行动目43第五章组织的冲突沟通引例：李总的上任沟通P121经理人员平均花在处理冲突上的时间占工作时间的20%处理冲突的能力成为很多企业考察管理者管理能力的重要指标冲突是指两种目标之间的互不相容或相互排斥、相互对立有效的化解冲突！第五章组织的冲突沟通引例：李总的上任沟通P12144什么是冲突？冲突是人类为了达到不同目标和满足相对利益时形成的具有直接性和公开性的某种形式的斗争。冲突的要素：1、目标或利益，2、对立面交互行为，3、差异、矛盾、斗争和对抗。冲突的根源：价值观、利益、人的个性、角色冲突、信息不畅、职责不清、组织变动、组织风气。什么是冲突？冲突是人类为了达到不同目标和满足相对利益时45一、冲突产生的原因行为科学家杜布林提出冲突的8个原因（1）人的个性；（2）有限资源的争夺；（3）价值观的差异；（4）角色冲突；（5）追逐权力；（6）职责范围不清；（7）组织的变化；（8）组织风气不正一、冲突产生的原因行为科学家杜布林提出冲突的8个原因46二、冲突的类型

建设性冲突破坏性冲突1双方对实现共同目标的关心不愿意听取对方的观点或意见2乐于了解对方的观点和意见双方由意见或观点的争论转变为人身攻击3以争论问题为中心，输赢为次双方对赢得观点的胜利最为关心4双方交换情况日益增加互相交换减少，以致完全停止二、冲突的类型

建设性冲突破坏性冲突1双方对实现共同目标的关473、有效的化解冲突！(冲突与处理)

处理冲突的原则

把握信息预测行为互换角色协调沟通解决冲突3、有效的化解冲突！(冲突与处理)处理冲突483、有效的化解冲突！(冲突与处理)处理冲突的方式协商：冲突双方互派代表，顾全大局，互让互谅，协商解决仲裁：由第三方出面从中调停、仲裁解决，仲裁者必须有权威性权威：由上级作出裁决，按“下级服从上级”的原则，强迫冲突双方执行拖延：暂不处理，听任发展，以期环境变化再解决不予理睬：避免把意见分歧公开化、激化，不了了之3、有效的化解冲突！(冲突与处理)处理冲突的方式493、有效的化解冲突！(冲突与处理)处理冲突的模式与策略

Thomas--Kilmann冲突处理的两维模式竞争(赢-输)合作(双赢)折衷(双赢)回避(输-输)妥协(输-赢)←←←←←←←果断程度武断不武断不合作合作→→→→→→→→→→→→合作程度3、有效的化解冲突！(冲突与处理)处理冲突的模式与策略竞争(503、有效的化解冲突！(冲突与处理)

五种处理冲突的策略：竞争：

正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗；冲突的双方都高度武断、高度不合作；冲突双方在冲突中都寻找利益或目标的满足，而不考虑对他人的影响；冲突的双方都试图以牺牲他人的目标为代价，而达到自己的目标；试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人则是错误的，出现问题时试图让别人承担责任；不管付出多大的代价，一定要赢。为了证明自己的优越性，只顾胜负、是非、曲直，互不相让，不顾冲突带来的后果，你输我赢，你死我活，鱼死网破。3、有效的化解冲突！(冲突与处理)五种513、有效的化解冲突！(冲突与处理)回避：既不合作，也不武断。双方意识到冲突存在，但试图忽视，希望回避；不发生正面冲突，怕破坏关系，甚至带出更严重的问题。3、有效的化解冲突！(冲突与处理)回避：523、有效的化解冲突！(冲突与处理)妥协：高度合作，不武断；双方彼此同意，但并不彼此信任；以付出牺牲自己利益或目标为代价，使对方达到利益或目标。3、有效的化解冲突！(冲突与处理)妥协：533、有效的化解冲突！(冲突与处理)折衷：介于武断和合作之间；冲突双方都让出一部分利益和要求，但同时又保存了一部分利益和要求；没有明显的赢家和输家，双方愿意放弃一些东西，接受双方都达不到彻底满足的解决方法以达到基本利益或目标；双方的关系也能维持良好，冲突得以暂时解决。3、有效的化解冲突！(冲突与处理)折衷：543、有效的化解冲突！(冲突与处理)合作：对于自己和他人的利益和目标，给予特别关注；双方都试图找到不会让任何人做出重大让步的双赢的解决方法，满足双方利益，使双方目标均得以实现；相互尊重信任，坦诚地讨论争执点，找到相互都能受益的解决问题的办法，寻求综合双方见解的最终结论，而不是迁就不同的观点，使冲突得以消除；通过事先的约定，达成共识，既满足自己的愿望，同时也站在对方的立场上为对方的利益考虑。3、有效的化解冲突！(冲突与处理)合作：553、有效的化解冲突！(冲突与处理)黄金法则：你希望别人怎么对待你，你就怎么对待他。白金法则：别人希望你怎么对待他，你就怎么对待他，他也就怎么对待你。3、有效的化解冲突！(冲突与处理)黄金法则：563、有效的化解冲突！(冲突与处理)对不了解的事物不要轻易下判断对没有试过的事情不要说不可能（背景）最要命的是别人知道你而你却不知道你自己——盲点、盲区（约哈里窗口）应设身处地去认同别人认同别人才能取得别人的认同（换位思考）3、有效的化解冲突！(冲突与处理)对不了解的事物不要轻易下判573、有效的化解冲突！(冲突与处理)认同原则：你说得对你说得很有道理我能理解你的感受你这问题提得很有水平我也有过类似的想法你这种想法很新颖我还没有从这个角度考虑过没错，请继续说其实我们的目的是一样的我们很欣赏你这种提法用目光认同对方……3、有效的化解冲突！(冲突与处理)认同原则：你说得对你说得很583、有效的化解冲突！(冲突与处理)赞赏原则：真诚、真实、由衷地面对面称赞到有具体例证把握度，有分寸感说出对方的优点称赞对方的成就满足对方的虚荣向对方求助或征求意见角度独特3、有效的化解冲突！(冲突与处理)赞赏原则：593、有效的化解冲突！(冲突与处理)批评使人知道什么是错的，但常常让人不知道什么是对的；表扬直接告诉人们什么是对的，尽管他可能不知道什么是错的；因此表扬比批评更直接、更有效。3、有效的化解冲突！(冲突与处理)批评使人知道什么是错的，603、有效的化解冲突！(冲突与处理)批评原则：时机合适先扬后抑针对特点含蓄暗示实事求是阐明道理责人责己教育鼓励3、有效的化解冲突！(冲突与处理)批评原则613、有效的化解冲突！(冲突与处理)三明治法：认同、欣赏、关爱、幽默感建议、批评鼓励、希望、信任、支持3、有效的化解冲突！(冲突与处理)623、有效的化解冲突！(冲突与处理)命令与商量融为一体；谴责、惩处与尊重、关怀融为一体。（刚柔相济、狐狸与刺猥——狐狸有千计；刺猥只一招）不必要的话，不说；必要的话，在必要的时候说。（KISS原则：KeepItShortandSimple

）重要的事情要反复讲；反复的事情要简单讲。3、有效的化解冲突！(冲突与处理)命令与商量融为一体；63案例：董事长是如何解决冲突的？P125案例：邓汶与喻威的冲突处理P125思考：邓汶准备采用什么策略？洪钧采用什么策略？案例：董事长是如何解决冲突的？P12564解决矛盾的七个注意事项１、矛盾不积累，及时解决２、正视矛盾，不回避矛盾３、复杂矛盾不急躁，善于等待４、单一矛盾不扩大，个别解决５、内部矛盾不扩散，内部解决６、一般矛盾不上交，自己解决７、矛盾僵持，不硬解解决矛盾的七个注意事项65演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！66第四章组织内部沟通组织内部沟通概述组织内部上下司沟通的基本策略组织内部横向沟通艺术第四章组织内部沟通67第四章组织内部沟通案例导读：跨国公司的沟通制度P921、你对HP的弹性工作和流动办公的看法？2、GE公司总裁的非正式沟通方式好处？第四章组织内部沟通案例导读：跨国公司的沟通制度P9268分享——彼得·德鲁克：沟通人际沟通组织沟通本能的经验型的个性为基础的1、科学性（组织架构、组织目标、组织风格、组织文化）2、有效性（效率、效果）3、理性的（追求）是人类与生俱来的本能，和衣食住行一样是基本需求分享——彼得·德鲁克：沟通人际沟通组织沟通本能的1、科学性（69一、组织内部沟通概述

组织沟通的含义

组织沟通就是在一定的组织结构环境中，组织成员的知识、信息以及情感的交流过程，它既涉及到战略方面的控制也涉及到如何在创造力和约束力之间获取或达到一种平衡。组织沟通是人力资源管理中最为基础和核心的环节，它关系到组织目标的实现和组织文化的塑造。重视组织沟通、采取有效措施改善组织沟通是实现组织目标的关键。

一、组织内部沟通概述

组织沟通的含义70一、组织内部沟通概述

组织内部沟通及其作用（1）传递组织信息，控制内部成员行为（2）征求员工意见，决策更合理有效（3）统一组织行动，激励成员改善绩效（4）逐步沉淀积累，塑造企业独特文化一、组织内部沟通概述

组织内部沟通及其作用71个人沟通团队沟通沟通技巧机制和平台表达技能倾听（理解）反馈态度方式个人层面相互信任建立流程跨越冲突达成共识团队层面组织中的沟通一、组织内部沟通概述

仅有个人沟通技巧是远远不够的，你需要了解团队成员特点，了解人以及团队/组织的沟通方式。个人沟通团队沟通沟通技巧机制和平台表达技能倾听（理解）反馈态72一、组织内部沟通概述沟通的位差效应来自领导层的信息只有20％－25%被下级知道并正确理解从下到上反馈的信息不超过10％，平行交流的效率则可达到90％以上。

——美国加利福尼亚洲立大学一、组织内部沟通概述沟通的位差效应73一、组织内部沟通概述影响组织内部沟通的因素1、沟通渠道建设/路径或通道

你单位内部沟通情况？2、组织对沟通重视程度3、组织氛围（背景文化，沃尔玛P98）4、领导风格一、组织内部沟通概述影响组织内部沟通的因素74管理模式与沟通：命令型、指导型、扶持型、委托型

2、如何进行有效的管理沟通？高低低高扶持型指导型命令型委托型管理职工的程度与职工的沟通程度管理模式与沟通：2、如何进行有效的管理沟通？75第4-5章组织内部沟通与冲突课件76第4-5章组织内部沟通与冲突课件77二、组织内部上下司沟通的基本策略1.纵向沟通的障碍向上沟通没有胆向下沟通没有心

位差效应：地位的不同使人形成上位心理（优越感）和下位心理（自卑感）上位心理者的自我感觉能力=实际能力+上位助力下位心理者的自我感觉能力=实际能力+下位减力二、组织内部上下司沟通的基本策略1.纵向沟通的障碍78向下沟通没有心当下属向你汇报工作时，你是否还没听完就认为明白了他的想法，于是给他下结论？当下属向你提建议时，你觉得他的建议很幼稚而一笑了之？当下属工作出了问题时，你是否有耐心帮他分析？当下属向你咨询时，你是否觉得制度、任务都很清楚，下属理解能力差？……向下沟通没有心79来自上司的障碍w

障碍一：习惯于单向沟通：认为下属应该做好；有制度，人人照制度办就行w

障碍二：没有时间：天天沟通事事沟通，效率低障碍三：对下级不信任障碍四：不愿听到坏消息障碍五：

害怕失去威信障碍六：

将沟通多少与关系远近相联系来自上司的障碍80来自下属的障碍

障碍一：报忧不报喜障碍二：报喜不报忧障碍三：揣摩上司

障碍四：你不找我，我不找你

障碍五：归罪于外障碍六：上下级关注的问题不同障碍七：上下信息不对称第4-5章组织内部沟通与冲突课件812.与下属沟通下达命令：激发意愿、确保理解、询问需求、相应授权、给予辅导（只要结果不管过程？模糊指令？）案例：罚款被取消P103听取汇报：倾听、对人（下属）和问题及时作出评价案例：

汇报的改进P104商讨问题：鼓励性语言、不轻易作评价、商讨规则案例：

市场部的溃散P106传达负面信息：及时、私下、先规则（原因）后结果、容许陈述案例：处罚唐司机P107演练：卡耐基“提不同意见三部曲2.与下属沟通下达命令：激发意愿、确保理解、询问需求、相应授822.与下属沟通多说小话，少说大话。大道理、空话是大话；亲切、具体、生动、实际的话是小话。不急着说，先听听看。多听下属意见，鼓励下属说出想法。不说短长，不伤和气。不要在A下属前说B下属缺点；不要在下属面前意气用事。广开言路，接纳意见。下属有错，私下规劝。态度明朗，语言亲切2.与下属沟通多说小话，少说大话。大道理、空话是大话；亲切、83第4-5章组织内部沟通与冲突课件84第4-5章组织内部沟通与冲突课件85第4-5章组织内部沟通与冲突课件86切记：如果你真的要改变模式，一定要与职员进行有效地沟通，说明你改变领导模式的原因。切记：如果你真的要改变模式，一定要与职员进行有效地沟通，说明873.与上司沟通向上沟通的艺术主动、时机；认识、了解领导（性格、风格、模式）；全局角度。3.与上司沟通向上沟通的艺术883.与上司沟通角色定位沟通目标清晰：提问题时有方案，让上司做选择题；提建议时间接，先肯定后建议；受批评时，先听或说；时机、场合，维护上司的尊严。3.与上司沟通角色定位89接受指示：倾听、理解、提问案例:为何任务被搁置P110汇报：时机、准备充分、关注上司期望沟通演练：杜拉拉的汇报艺术P112商讨问题：遵守规则、注意决议的严密性、事后确认案例：谁当副总经理P113表达不同意见：提问、倾听、欣赏、建议案例：怎样安排旅游P115沟通演练：如何向上司提不同意见接受指示：倾听、理解、提问90尊重上司的权威尊重权威，维护尊严注意场合，选择时机了解内心，适度赞美坦诚相待，主动沟通尊重上司的权威尊重权威，维护尊严注意场合，选择时机91如何与上司沟通

与上司沟通的原则上司管理风格类型分析与上司沟通的技巧如何与上司沟通与上司沟通的原则92与上司沟通的原则积极的态度；严格认真的工作作风，做好准备；主动沟通，不要以为上司知道一切；开放的思想和团队精神，争事不争名；服从行政级别制度、尊重上级，不要表现比上级聪明。与上司沟通的原则积极的态度；93与上司的上司沟通——越级沟通目的：取得间接上司对你建议的认同；避免直接上司给你“穿小鞋”。需要考虑的问题：间接上司与直接上司的背景；直接上司不愿接受你的建议的原因；直接上司与间接上司的关系；直接上司对越级反映问题的态度及处理艺术与上司的上司沟通——越级沟通目的：取得间接上司对你建议的认同94与上司沟通的技巧接受任务听取指导和改进提出意见和汇报与上司沟通的技巧接受任务95虚心接受，切忌牢骚推诿不要当面顶撞主动沟通而不要过多争辩自我检讨，知错就改正视上司的批评虚心接受，切忌牢骚推诿正视上司的批评96理解任务，执行任务高效完美的执行让领导做选择题，而不是问答题拟订详细的实施计划随时汇报工作进度事后及时总结汇报理解任务，执行任务高效完美的执行让领导做选择题，而不是问答题97说服上司的技巧设法了解上司的观点

用数据和实例说话

说话简单扼要，重点突出

充分准备，解决上司质疑

角色置换，易位思考说服上司的技巧设法了解上司的观点

用数据和实例说话

说话简单98三、组织内部横向沟通（1）横向沟通的障碍障碍一：高估自己部门价值障碍二：不直接沟通而背后抱怨障碍三：人性的弱点—推责任；妒忌障碍四：机构设置不合理权责不清

障碍五：组织合作氛围不好

障碍六：无强制权障碍七：未及时处理冲突三、组织内部横向沟通（1）横向沟通的障碍99横向沟通策略机构设置合理职责明确建立内部供应商与客户关系团队合作文化培养树立积极的横向沟通理念讲究沟通策略横向沟通策略100

平级间的沟通与合作部门间沟通与合作的理念沟通前的准备沟通的目的部门间沟通的技巧平级之间沟通与合作的原则平级间的沟通与合作部门间沟通与合作的理念101部门间的沟通与合作的理念将其他部门视为内部客户；通过良好的沟通方式达成工作；尽可能和其他合作部门建立良好的个人关系，但这种个人关系是商务和工作意义上的；以公司的总体目标来处理出现的问题；随时准备妥协；部门间的沟通与合作的理念将其他部门视为内部客户；102平级之间沟通与合作的原则彼此信任互相鼓励–

像运动员一样；互相尊重，遇事要有协作精神；为他人的事情保密，诚心以待；发现问题要及时、诚恳的提醒；保持积极乐观的心情；宽容对待他人的失误；保持基本的商务礼仪；对他人所托之事，言既出，行必果；不要对其他同事谈及自己对于领导的看法；请求他人帮助时要表示感谢；不要扎堆抱怨公司、领导或其他人，这对于问题的解决没有帮助。平级之间沟通与合作的原则彼此信任互相鼓励–像运动员一样；103沟通目标要明确，方法要得当；说话之前先倾听，肯定对方的感受的合理性，体谅对方的困难；沟通中给对方留足面子；完成任务后正面反馈，让对方觉得付出努力非常值得。

赢得平级同事配合的技巧一沟通目标要明确，方法要得当；赢得平级同事配合的技巧104增加感情账户上的储蓄，多与同事沟通，避免有事才求人；主动帮助，不求立即回报；诚恳谦虚，决不揽功推过。

赢得平级同事配合的技巧二增加感情账户上的储蓄，多与同事沟通，避免有事才求人；105如何化解平级异议的技巧一找出异议：提出自己的异议，目的在于暴露对方的异议问问题—倾听—重复和确认找出异议的根源：创造环境让对方说出他的需求自己表达异议时解释原因如何化解平级异议的技巧一找出异议：找出异议的根源：106协商为主，避免语言冲撞自我反省，分析问题多补台不拆台主动沟通.避免矛盾“上交”如何化解平级异议的技巧二协商为主，避免语言冲撞如何化解平级异议的技巧二107沟通演练：设身处地的训练P119

出口部（项目牵头）采购部生产部工艺部质量控制部沟通演练：设身处地的训练P119

出口部（项目牵头）108部门之间沟通的目的解决问题交流观点请求合作传递信息请求行动目的结果反馈部门甲部门乙沟通深度部门之间沟通的目的解决问题交流观点请求合作传递信息请求行动目109第五章组织的冲突沟通引例：李总的上任沟通P121经理人员平均花在处理冲突上的时间占工作时间的20%处理冲突的能力成为很多企业考察管理者管理能力的重要指标冲突是指两种目标之间的互不相容或相互排斥、相互对立有效的化解冲突！第五章组织的冲突沟通引例：李总的上任沟通P121110什么是冲突？冲突是人类为了达到不同目标和满足相对利益时形成的具有直接性和公开性的某种形式的斗争。冲突的要素：1、目标或利益，2、对立面交互行为，3、差异、矛盾、斗争和对抗。冲突的根源：价值观、利益、人的个性、角色冲突、信息不畅、职责不清、组织变动、组织风气。什么是冲突？冲突是人类为了达到不同目标和满足相对利益时111一、冲突产生的原因行为科学家杜布林提出冲突的8个原因（1）人的个性；（2）有限资源的争夺；（3）价值观的差异；（4）角色冲突；（5）追逐权力；（6）职责范围不清；（7）组织的变化；（8）组织风气不正一、冲突产生的原因行为科学家杜布林提出冲突的8个原因112二、冲突的类型

建设性冲突破坏性冲突1双方对实现共同目标的关心不愿意听取对方的观点或意见2乐于了解对方的观点和意见双方由意见或观点的争论转变为人身攻击3以争论问题为中心，输赢为次双方对赢得观点的胜利最为关心4双方交换情况日益增加互相交换减少，以致完全停止二、冲突的类型

建设性冲突破坏性冲突1双方对实现共同目标的关1133、有效的化解冲突！(冲突与处理)

处理冲突的原则

把握信息预测行为互换角色协调沟通解决冲突3、有效的化解冲突！(冲突与处理)处理冲突1143、有效的化解冲突！(冲突与处理)处理冲突的方式协商：冲突双方互派代表，顾全大局，互让互谅，协商解决仲裁：由第三方出面从中调停、仲裁解决，仲裁者必须有权威性权威：由上级作出裁决，按“下级服从上级”的原则，强迫冲突双方执行拖延：暂不处理，听任发展，以期环境变化再解决不予理睬：避免把意见分歧公开化、激化，不了了之3、有效的化解冲突！(冲突与处理)处理冲突的方式1153、有效的化解冲突！(冲突与处理)处理冲突的模式与策略

Thomas--Kilmann冲突处理的两维模式竞争(赢-输)合作(双赢)折衷(双赢)回避(输-输)妥协(输-赢)←←←←←←←果断程度武断不武断不合作合作→→→→→→→→→→→→合作程度3、有效的化解冲突！(冲突与处理)处理冲突的模式与策略竞争(1163、有效的化解冲突！(冲突与处理)

五种处理冲突的策略：竞争：

正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗；冲突的双方都高度武断、高度不合作；冲突双方在冲突中都寻找利益或目标的满足，而不考虑对他人的影响；冲突的双方都试图以牺牲他人的目标为代价，而达到自己的目标；试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人则是错误的，出现问题时试图让别人承担责任；不管付出多大的代价，一定要赢。为了证明自己的优越性，只顾胜负、是非、曲直，互不相让，不顾冲突带来的后果，你输我赢，你死我活，鱼死网破。3、有效的化解冲突！(冲突与处理)五种1173、有效的化解冲突！(冲突与处理)回避：既不合作，也不武断。双方意识到冲突存在，但试图忽视，希望回避；不发生正面冲突，怕破坏关系，甚至带出更严重的问题。3、有效的化解冲突！(冲突与处理)回避：1183、有效的化解冲突！(冲突与处理)妥协：高度合作，不武断；双方彼此同意，但并不彼此信任；以付出牺牲自己利益或目标为代价，使对方达到利益或目标。3、有效的化解冲突！(冲突与处理)妥协：1193、有效的化解冲突！(冲突与处理)折衷：介于武断和合作之间；冲突双方都让出一部分利益和要求，但同时又保存了一部分利益和要求；没有明显的赢家和输家，双方愿意放弃一些东西，接受双方都