有效的绩效管理培训课件

有效的绩效管理讲师：刘建军2016-6有效的绩效管理讲师：刘建军介绍自己你的姓名你的行业你的企业规模你的职务和主要工作职责你想通过这次培训收获什么（或解决什么问题）介绍自己你的姓名课堂规则课堂规则课程介绍绩效管理的正确认识绩效目标设定绩效实施与反馈绩效考核与结果应用课程介绍绩效管理的正确认识绩效管理的正确认识有效的绩效管理之——绩效管理的正确认识有效的绩效管理之——绩效与绩效管理绩效是指一个组织为了达到目标而采取的各种行为及结果。可分为组织绩效和个人绩效。组织绩效是组织为了实现一定的目标所完成的各种任务的数量、质量、效率及赢利情况。个人绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，包括员工的业绩、能力和态度。绩效管理是对员工的绩效及其整个部门的组织运营加以管理的过程。绩效与绩效管理绩效是指一个组织为了达到目标而采取的各种行为及绩效管理的本质同样甚至更少的资源投入通过管理控制提高资源要素的运行效率得到更理想的结果或产出绩效管理的本质同样甚至更少的资源投入通过管理控制提高资源要素正确认识绩效管理战略决定方向，绩效管理是战略实现的加速器绩效管理的目的是为了持续提升组织绩效绩效管理不是万能的，但是没有绩效管理是万万不能的企业的关键是人才，而人才能量释放的多少是取决于绩效管理绩效考核只是绩效管理中的一个环节绩效管理的目的决定了绩效管理的核心所在正确认识绩效管理战略决定方向，绩效管理是战略实现的加速器绩效压力传递资源高效区分强化管理导向绩效管理的五个功能业绩提升压力传递资源高效区分强化管理导向绩效管理的五个功能业绩提升业绩提升实现组织的战略目标回报股东提高企业劳动生产率提高个人工作能力业绩提升实现组织的战略目标回报股东提高企业劳动生产率提高个人压力传递把企业的指标分解到每一个部门把高层的指标分解到每一个人把战略目标与日常工作有机结合压力传递把企业的指标分解到每一个部门把高层的指标分解到每一个资源高效判别目标是否有足够的资源支撑合理分配资源，保证战略目标实现通过更合理的组合增加资源通过管理控制获得更高资源使用效率资源高效判别目标是否有足够的资源支撑合理分配资源，保证战略目导向功能员工只做你考核的，不做你倡导的最怕有管理的意图没有管理的导向把行为变成习惯，把习惯变成文化导向功能员工只做你考核的，不做你倡导的最怕有管理的意图没有管区分与强化区分：分出好的和差的区分度的高和低：没有指标就没有区分，但是指标数量过多、指标权重过低也会导致区分度降低强化：人为达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当行为的后果对他有利时，此行为就会重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。用这种强化办法来影响行为的后果可以修正行为。根据区分来管理，分正强化和负强化区分强化区分度和强化是检验绩效管理是否好的重要维度区分与强化区分：分出好的和差的强化：人为达到某种目的，会采取14绩效管理高层支持战略主要管理人员支持资源需求实施范围影响企业绩效管理的主要因素绩效管理高层支持战略主要管理资源需求实施范围影响企业绩效管理案例某集团下属天一公司是业内优秀企业，最近进行了人事调整，董事长由集团副总裁王宇来担任，总经理由从外企新聘任的郑勇担任。新任领导班子制定了新的五年战略计划，准备从2013年的9亿元销售额增长到2018年的30亿，员工从目前的1200人增加到2500人。为了能够支撑公司实现这一战略计划，郑总建议引入与其老东家类似的现代企业绩效管理方式，对此王董事长非常赞成。天一的中基层管理人员基本都是这几年公司自己培养出来的，学历高、干劲足，年轻并乐于接受新事物和新工具。不过大家过去没搞过绩效管理，只是简单的执行和完成上级交给的任务，新的绩效管理体系能建立起来吗？而且现在各部门人手紧张，抽不出时间和人力来做。公司领导让HRD李红综合衡量一下提出专业意见。案例某集团下属天一公司是业内优秀企业，最近进行了人事调整，董绩效管理影响要素及评定标准得分权重总分理由战略30%高层支持30%需求15%主要管理人员支持10%资源10%实施范围5%总分绩效管理影响要素及评定标准得分权重总分理由战略30%高层支持参考答案：绩效管理影响要素及评定标准得分权重总分理由战略1030%3最近制定了新的五年战略计划高层支持930%2.7领导者认可绩效管理；部分领导者曾在其他企业有过成功使用绩效管理的经历需求515%0.75业绩比较好，但是没有认识到需要绩效管理的工具保持成功，实现未来目标。主要管理人员支持710%0.7年轻的充满活力的中基层管理者乐意采用新方法资源210%0.2未曾使用过绩效管理，无法马上提供相应的数据，并且无充足的人力与时间实施范围85%0.4适合定量与定性指标使用总分7.75可以引入绩效管理，有力的领导和管理者支持、新的战略计划可以弥补资源的不足。参考答案：绩效管理影响要素及评定标准得分权重总分理由战略10常见绩效管理的模式传统的绩效管理计件、计时奖惩奖金、佣金现代的绩效管理目标管理（MBO）关键绩效指标（KPI）

平衡计分卡（BSC）常见绩效管理的模式传统的绩效管理计件、计时奖惩奖金、佣金现代了解企业的发展规律经验管理所有权和经营权：未分离决策：没有科学程序（四拍）规章制度：缺乏合理性分工：不合理，有事没人干，有人没事干领导方式:师傅带徒弟管理理念:人治而不是法治管理的方式：没标准，换领导就换人科学管理所有权和经营权：分开决策：科学程序规章制度：制度完善，依法治企分工：合理领导方式:指挥型监督控制:依靠外部进行驱动方式:重奖重罚，胡萝卜加大棒管理方法：理性管理，不讲情面文化管理管理重点：从人的行为向人的观念转变控制方式：由外部控制变为自我控制为主管理手段：制度+思想方法领导方式：以培养指导下属为主激励手段：外激励为辅，内激励为主管理效果：高效率高士气了解企业的发展规律经验管理所有权和经营权：未分离决策：没有科绩效管理的模式选择绩效管理模式要根据企业的发展阶段来选择企业的规模、业务流程、管理方式等也是重要因素不适合的模式可强制推行，但如在短期内无法实现匹配的话，注定要失败。补救措施是再补充一个低层次的绩效管理模式作补充。绩效管理的模式选择绩效管理模式要根据企业的发展阶段来选择企业绩效管理中的职责分工高层管理者中层管理者人力资源部普通员工绩效管理中的职责分工高层管理者中层管理者人力资源部普通员工绩效管理体系要点强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为设计思路不以奖惩为目的，强调对员工的绩效提升及职业发展考核层次和线路应该与组织结构紧密结合定性和定量考核、直线和横向考核相结合掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最佳效果将执行当成方案的一部分，不断改进和持之以恒绩效管理体系要点强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为设绩效管理的推行与实践做好准备工作与日常工作结合考核“绩效管理”提高管理水平实现战略目标提高员工收入与能力绩效管理的推行与实践做好准备工作与日常工作结合考核“绩效管理绩效目标设定有效的绩效管理之——绩效目标设定有效的绩效管理之——目标从哪里来公司的目标逐级分解职务说明书上一年度的指标来自客户（包括内部客户）主管部门目标从哪里来公司的目标逐级分解目标的构成态度能力业绩员工对工作的投入程度；包括纪律性、主动性、服从性、责任性等。从事工作的能力；

包括体能、学识、智能和技能工作的效率与效果；目标的构成态度能力业绩员工对工作的投入程度；包括纪律性、主动目标设定的原则与战略一致重点突出充分沟通公正激励工作特色综合平衡SMART目标设定的原则与战略一致重点突出充分沟通公正激励工作特色综合

目标设定的SMART原则Specific

具体的Measurable

可度量Attainable

可达成的ResultsOriented相关的TimeBound

有时间范围目标设定的SMART原则Specific目标分解、策略与计划管理者制定完成自己目标的策略这些策略就是下一层级人员的目标制定与之配套的计划，并进行资源匹配和进度排列资源不足时及时反馈给上级，直至调整消化为止计划的相应信息要通报给相关部门目标分解、策略与计划管理者制定完成自己目标的策略这些策略就是目标分解的新流程澄清目标，确定重点工作，达成共识分解重点工作，确定实施路径和责任人形成团队指标分解成个人指标目标分解的新流程澄清目标，确定重点工作，达成共识分解重点工作目标分解与设定的注意事项无论是对部门还是对员工个人的目标设定，都要体现：最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小，影响值越大越要先考核；考核评价的有效性与方便性，操作要方便。有的指标是否决指标，只能有是和否，没有量化当目标或计划变动时分解的目标也要进行调整目标分解后一定要有责任人目标分解与设定的注意事项无论是对部门还是对员工个人的目标设定目标设定的常见问题与解决绩效目标与岗位职责之间的关系职能部门的绩效目标设定人员换岗，绩效目标是否与原来的人相同上级临时交给的任务影响到绩效目标怎么办？一些没列入绩效目标，但是其实很重要的事情怎么办？业绩指标都没有按时完成，要不要调低指标？目标设定的常见问题与解决绩效目标与岗位职责之间的关系人员换岗，绩效目标怎么定如果原任HR部长张三调离岗位，原来的招聘专员李四接任HR部长职务，李四的绩效考核指标应该怎么定？人员换岗，绩效目标怎么定如果原任HR部长张三调离岗位，原来的绩效周期定绩效周期，目的是为了反馈、改善和调整绩效周期要考虑：管理成本技术难点，难以汇总数据激励的及时性、持久性和杠杆率一般季度考核只考核业绩和态度指标，年度考核则业绩、态度、能力三个维度都考核绩效周期定绩效周期，目的是为了反馈、改善和调整数据来源绩效以事实为基础，所以，绩效需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要事先确定信息的提供者。在具体的操作中，要事先商定如何计算绩效指标。明确计算方法，避免产生歧异。数据来源绩效以事实为基础，所以，绩效需要搜集事实的信息，这些效标的确定历史资料积累现实情况预测分析标竿学习联合基数确定法效标的确定历史资料积累现实情况预测分析标竿学习联合基数确定法联合基数法让下级自己定一个销售基数，在这个基数*W确认为正式的预算基数。超过预算基数的销售额*P归下级作为奖励。在年终对预算数和实际完成数进行比较,如果预算数小于实际完成数，要按差距*Q对下级进行罚款。联合确定基数法共有3个参数：超额奖励系数P少报受罚系数Q代理人自报数的权数W三者之间必须满足以下关系：P>Q>WP

即：超额奖励系数>少报受罚系数>自报数的权数×超额奖励系数联合基数法让下级自己定一个销售基数，在这个基数*W确认为正式权数W超额奖励系数PWP少报惩罚系数Q(P>Q>WP)0.50.20.10.150.50.30.150.220.50.40.20.30.60.21.121.160.60.31.181.240.60.41.241.320.60.50.30.40.70.21.141.170.70.31.211.250.70.41.281.340.70.51.351.420.80.21.161.180.80.31.241.270.80.41.321.360.80.50.41.450.80.61.481.540.80.71.561.630.80.81.641.720.80.91.721.81权数W超额奖励系数PWP少报惩罚系数Q(P>Q>WP)0.5奖励和惩罚金额计算举例例如W=0.8P=1Q=0.9甲乙丙丁（1）行业经理自报数0506070（2）行业经理承担的利润指标数C

（自报数打八折）0404856（3）年终行业经理实际完成的利润60606060（4）超指标奖励＝[（3）-（2）]*100%6020124（5）年初与年终数的差额-60-100多报（6）少报罚款=（5）*90%-54-900(7)净奖励=超指标奖励+少报罚款611124奖励和惩罚金额计算举例例如W=0.8P=1Q=0.9甲乙联合基数法的意义如果下级在指标或任务制定的过程中能够有机会参与，那么在完成的过程中将会积极主动的付出。因此这种主动自报基数能够提高下属积极性。在这种机制中，如果创造的收入越多，则当事人所得奖励越多；在年终总结时，实际利润确定的前提下，年初目标利润越切合实际所获奖励也越多，这是该分配机制的创新和突破点。联合基数法的意义如果下级在指标或任务制定的过程中能够有机会参目标设定的管理绩效合约设计、发放与存档绩效评分标准确定绩效管理实施细则绩效合约签订仪式目标设定的管理绩效合约设计、发放与存档绩效评分标准确定绩效管绩效实施与改进有效的绩效管理之——绩效实施与改进有效的绩效管理之——目标跟踪工作是否按照工作计划进行？可以达到预计的工作成果吗？组织的政策和程序规定被执行和遵守了吗？能及时发现潜在的危险和问题吗？做好准备，采取必要的补救措施了吗？需要哪些补充？需要哪些调整？目标跟踪工作是否按照工作计划进行？目标跟踪五个原则适时重要明确讲求实际经济目标跟踪五个原则适时重要明确讲求实际经济目标跟踪的常见方法定期报告绩效信息记录走动式管理抽查法项目总结定期例会日常沟通目标跟踪的常见方法定期报告日常绩效沟通工作进展情况（绩效计划实施情况）。哪些方面的工作进展得好？哪些方面的工作遇到了困难和障碍？员工和团队是否在正确的达成绩效目标的轨道上运行？如果偏离方向，应该采取怎么样的行动来扭转？面对目前环境条件（可能的重大变化）的情境，绩效指标和达成目标的行动该做出哪些调整？需要管理人员采取哪些行动来支持？日常绩效沟通工作进展情况（绩效计划实施情况）。绩效辅导首先是绩效反馈，就是告诉员工：你的优点是什么？你的增长点是什么？然后是绩效辅导，就是帮助员工：如何发展自身及提高绩效。作为管理者还要从组织管理的角度来采取措施保证绩效辅导的成功。绩效辅导首先是绩效反馈，就是告诉员工：你的优点是什么？你的增绩效面谈绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行评定，然后根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认，找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。绩效面谈分三类．即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。绩效面谈绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行评定，然后根绩效面谈的原则强制实施定期实施平等对待员工先自我评估着重改变员工的工作行为包含员工发展的内容绩效面谈的原则强制实施定期实施平等对待员工先自我评估着重改变绩效考核面谈的准备阶段（主管与经理准备，五环节）检查1计划安排好适当的时间（至少30分钟）与地点（与员工一起协商、提前确定）。计划好绩效考核面谈（沟通）的程序、进度计划、总体时间控制等；

2通知下属面谈的内容、步骤和时间控制：注意要让员工作好充分的准备，以便员工能充分总结自己的绩效结果，表达、阐述自己的想法、困惑、需要的支持等，从而在倾听的过程中获取更多的重要信息；

3合理安排绩效考核面谈的座位排列，切忌你和员工面对面正视（距离太近或太远），以免给员工造成一种被审问的压抑感觉；4熟悉被考核者的绩效考核相关资料，包括：设定的绩效目标与指标、绩效目标完成情况的员工自我评价、相关的数据资料信息及统计报表、关键事件及其它资料等。特别是“绩效考核表”及绩效信息；

5明确绩效考核结果的确定规则，进行预评定并核对评定结果；绩效考核面谈的准备阶段（主管与经理准备，五环节）检查计划安排绩效面谈前的员工准备回顾绩效周期内的业绩与行为态度，准备相关资料；对完成目标的过程中有哪些资源不足或者需要支持的有基本设想；总结自己在目标达成的过程中的经验与教训；对自己的职业发展、培训需求等有基本设想；准备好回答提问，交流、解决工作中的疑惑或困难。绩效面谈前的员工准备回顾绩效周期内的业绩与行为态度，准备相关绩效面谈九步法建立良好关系，营造信任、和谐的面谈气氛说明绩效考核面谈的目的、步骤和时间计划根据预先设定的绩效指标讨论员工绩效完成情况分析绩效指标得以实现或未能如期完成的原因讨论员工在绩效表现上的优势和有待改进的方面讨论员工的职业发展提升或绩效改进计划讨论拟定员工下一周期的工作目标和绩效指标讨论员工需要的资源保障与支持帮助以积极的态度结束面谈，双方签字认可/确认绩效面谈九步法建立良好关系，营造信任、和谐的面谈气氛绩效面谈的总结阶段认真汇总所作的必要记录，如评估面谈记录表中的内容；对有强烈不同意见的面谈对象进行仔细的客观分析，制定具体的协调方法或对策，与上级报告与沟通，获得支持和批准；整理有关资料和表格，作为人力资源管理档案；同时，管理者对自己履行的评估工作也进行回顾与思考，加以改进。绩效面谈的总结阶段认真汇总所作的必要记录，如评估面谈记录表中很多企业做不好绩效面谈和绩效辅导的原因：1、没时间2、没意愿——最主要的原因3、没技巧不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会。而作为管理者剥夺了他人的发展机会也就等于放弃了自己的成功机会！很多企业做不好绩效面谈和绩效辅导的原因：绩效考核及结果应用有效的绩效管理之——绩效考核及结果应用有效的绩效管理之——绩效考核流程主管通知下属准备并告知如何准备主管收集与员工有关的绩效信息员工草拟目标完成情况主管根据信息和员工草拟修改绩效考核表主管与上级主管讨论公司管理层审阅部门考核分数分布情况主管与员工约定时间主管与员工讨论定稿,签字,寄送和存档绩效考核流程主管通知下属准备并告知如何准备主管收集与员工有关如何保证绩效考核结果公正目标有没有目标有没有衡量标准目标有没有沟通过目标有没有作必要的调整考核前主管有没有收集必要信息信息是否充分、真实有没有面谈主管是否公正员工是否成熟如何保证绩效考核结果公正目标有没有目标有没有衡量标准目标有没过程的公正性过程公正是结果公正性的前提引导员工的“感觉”员工自己也很难准确的评估自己和他人的工作绩效.当过程公正时,有些员工会觉得结果也比较公正-“替代效应”增强员工对于未来的信心过程的公正性过程公正是结果公正性的前提360度考核是否需要利所有人员参与信息全面弊利益性与真实性成本高企建议用于选拔更好不建议用于考核360度考核是否需要利所有人员参与信息全面弊利益性与真实性成为什么要做强制分布有些人认为,把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径.事情并非如此,而且恰恰相反.在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”.先让一个人等着,什么也不说,直到最后出了事,实在不行了,不得不说了,这时候才告诉人家:“你走吧,这地方不适合你.”而此时他的工作选择机会已经很有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住房按揭贷款.这才是真正的残酷.——杰克·韦尔奇为什么要做强制分布有些人认为,把我们员工底部的10%≤56～1011～1516～2021～2526～30A0-1个A，0-1个B，0-2个C，其余为D和E0-1个A，0-2个B，0-6个C，其余为D和E0-2个A，0-3个B，0-9个C，0-2个D，其余为E0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-6个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-8个B，0-14个C，0-5个D，其余为EB0-1个A，0-1个B，0-1个C，0-1个D，其余为E0-1个A，0-2个B，0-4个C，0-2个D，其余为E0-1个A，0-2个B，0-7个C，0-3个D，其余为E0-1个A，0-3个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-2个A，0-7个B，0-12个C，0-7个D，其余为EC0-1个E，1-2个D，0-1个C，其余为B，0个A1-2个E，1-2个D，2-7个C，1-2个B，其余为A，且人数A+B<D+E1-3个E，2-4个D，8-10个C，1-3个B，其余为A，且人数A+B<D+E2-3个E，2-4个D，9-13个C，2个B，其余为A，且人数A+B<D+E3-4个E，2-4个D，12-16个C，3个B，其余为A，且人数A+B<D+E4-5个E，3-4个D，8-17个C，4个B，其余为A，且人数A+B<D+E≤56～1011～1516～2021～2526～30A0-1人数较少部门的等级划分直接人数划定法职能归并法——将性质接近的归并计算分管领导多部门比例划分法人数较少部门的等级划分直接人数划定法主管评分宽严不一怎么办？主管态度转变及能力提升评分与部门整体绩效挂钩拉差法主管评分宽严不一怎么办？主管态度转变及能力提升评分与部门整体初始情形：假定A、B、C三部门进行绩效评估。但是由于三部门经理在评估标准的把握上不统一，尤其是B掌握的标准较严（给出的分数最低），最终导致B部门的评估等级出现严重偏低的不合理的现象。ABC三部门的总评分张三9赵六6孙一8李四10刘七5周八6王五8钱二4吴九7平均9平均5平均721拉差法举例初始情形：假定A、B、C三部门进行绩效评估。但是由于三部门经绩效考核结果的有效运用用于报酬体系：工资、奖金、福利用于职务管理：调配、升职与降职用于培训开发：技能与素质提升用于系统调整：组织设计与系统优化绩效考核结果的有效运用用于报酬体系：工资、奖金、福利用于职务绩效分析与改进绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程绩效改进是系统化的绩效改进关注产出而不仅是行为绩效改进的基础是绩效分析绩效分析与改进绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生单店价值树单店销售额成交人数成交率进店人数进店率流动人数客单价个单价客单商品数量购物满足感选址装修货架资源合理化内部流程存货管理陈列生动化服务促销商品组合单店价值树单店销售额成交人数成交率进店人数进店率流动人数客单价值公式用基于行为的驱动因素来计算结果的方程式酒店餐饮收入=月成交客户*平均桌数*桌均菜量*平均次数*菜均价格月成交客户数（基础客户数，意向客户数，成交转化率，重复消费率，客户转介率）平均桌数（客户需求总桌数*份额转化率）平均次数（客户需求总次数*份额转化率）菜均价格（直接采购成本，材料利用率，毛利率，菜品溢价率，服务溢价率，高菜价数）价值公式用基于行为的驱动因素来计算结果的方程式绩效改进的考虑方向清晰的目标明确的绩效描述合理的绩效指导原则经常并适当的绩效反馈科学的工作流程团队与人员因素相匹配的工作工具和材料对应绩效合理的物质奖励非物质奖励制度职业发展机会技能、知识动机、态度绩效改进的考虑方向清晰的目标相匹配的工作工具和材料70绩效管理的反思与未来发展-1考核的设计——从评价昨天向规划明天做转变从关注结果变得更加关注过程，提前介入的理念，全周期管理的理念价值观评估、能力评估开始与业绩评估并驾齐驱HR职能从控制向分析转变——大数据收集、分析模拟经营系统资源要素的重新组合——更多的尝试企业做绩效的明天——绩效改进绩效管理的反思与未来发展-1考核的设计——从评价昨天向规划明721师：历史长，战斗锻炼多，有内战时期红军作风与传统，英勇顽强，执行命令坚决，战斗经验丰富，猛打猛冲的精神很好，不怕牺牲，经得起伤亡，有连续战斗反复冲锋的精神，有顽强性，战斗士气旺盛，防御、进攻、野战、攻坚均备，为东北部队中之头等主力师。5师：系东北部队中最有朝气的一个师，突击力最强，进步快，战斗经验丰富。攻、防兼备，能猛打、猛冲、猛迫，三猛著称。善于运动野战，攻击力亦很顽强，为东北部队中之头等主力师28师，其中有不少为土地革命及抗日战争之骨干成分，但部队作风甚疲塌，缺乏朝气，保守性大，进步慢，战斗作风被动，战斗力未能充分发挥，其部队历史应列入东北各部队中之主力师，但战斗力还不如一般老部队及赶不上进步较快之新部队。33师：该师连以下干部战士绝大多数为抗战后入伍，该部队有朝气，战斗情绪高涨，能吃苦，部队未经过严格的战斗考验，正规作战经验甚缺东野的部队评价721师：历史长，战斗锻炼多，有内战时期红军作风与传统，英勇73一纵在重大战役中都担任主力。是人数最多、装备最好、战斗力最强的部队。1师：红一方面军三军团4师的基础，抗战编入八路军115师，参加平型关之战。后转战山东为山东军区1师。进入东北直属总部指挥，两次四平作战，1师均为主力。师长原为梁兴初、政委梁必业。他们调任后师长为江拥辉、政委吴岱。1师历史长，战斗锻炼多，有内战时期红军作风与传统，英勇顽强，执行命令坚决，战斗经验丰富，猛打猛冲的精神很好，不怕牺牲，经得起伤亡，有连续战斗反复冲锋的精神，有顽强性，战斗士气旺盛，防御、进攻、野战、攻坚均备，为东北部队中之头等主力师,但存有骄傲自满情绪。2师：抗战后期山东军区2师的基础。原师长罗华生，政委刘兴元。山海关形势紧张，2师末经休整即投入锦州、北镇战斗，部队很疲劳，生活甚苦。后归总部直接指挥，陆续得到补充。罗调走后由贺东生任师长。2师富有朗气，执行命令坚决，战斗性顽强，但次于1师。有突击力，对于攻坚突破较有经验，善于野战进攻，为东北之头等主力师。3师：1942年原东北军新编111师的两个团，在万毅带领下起义，编为八路军滨海支队。进入东北扩建为七纵19旅。四平保卫战中伤亡很大，经过补充后与20旅一起划归一纵，编为3师。师长彭景文，政委刘贤权。该部队战斗基础较好，进步较慢，缺乏突击精神，能担任防御战斗任务，在一纵中为较弱的一个师。73一纵在重大战役中都担任主力。是人数最多、装备最好、战斗力74第二纵队由原新四军3师的8、10旅及独立旅等部队为基础编成。司令员刘震，政委吴法宪。历史老，战斗力有基础，攻击力强，各部队均善于野战。是东北部队中之主力军。4师：红军时期鄂豫皖苏区红二十五军部队的老基础，抗战时编为344旅，属115师建制。皖南事变后南下华中，扩编为新四军3师8旅，后改编为二纵4师，师长陈金玉，政委李雪三。该师历史基础较老，战斗积极性好，执行任务坚决，战斗作风还勇猛，但顽强性不足，战术程度较弱，有些莽撞，赶不上5师。5师：红军时期陕北红二十六军的老基础，抗战后编入344旅。南下后扩建为新四军3师10旅。二纵成立后改编为5师。师长钟伟，政委王凤梧。二人后均调出，由吴国章任师长，贺大增任政委。5师系东北部队中最有朝气的一个师，突击力最强，进步快，战斗经验丰富。攻、防兼备，能猛打、猛冲、猛追，三猛著称。善于运动野战，攻击力亦很顽强，为东北部队中之头等主力师。6师：原为新四军3师独立旅，后改编为二纵6师。原师长兼政委吴信泉。吴调出后由张天云任师长，石瑛任政委。该师历史较短，老骨干少，战斗作风很稳，战斗力尚未充分发扬,吃苦耐劳的精神很好，善于防守。74第二纵队由原新四军3师的8、10旅及独立旅等部队为基75第十纵队：以北满、东满军区部队为主，从一、六纵队抽调部分人员充实编成。司令员梁兴初，政委周赤萍。28师：红二方面军六军团的基础，抗战改编为359旅，在延安保卫党中央。王震率三个团南下后，45年刘转连、晏福生带留延安的359旅余部奉命开往东北。十纵成立后改编为28师，师长贺庆积，政委晏福生。该师为东北各部队中历史基础最老的部队之一，其中有不少为土地革命及抗日战争之骨干成分，连以上干部绝大多数为关内参军之老干部，但部队作风甚疲塌，缺乏朝气，保守性大，进步慢，战斗作风被动，战斗力未能充分发挥，其部队历史应列入东北各部队中之主力师，但战斗力还不如一般老部队及赶不上进步较快之新部队。

29师：吉北军分区的三个县保安团加上长春县公安大队为基础，扩编成三个团组建独立3师。师长曹里槐，政委伍晋南。十纵成立后改编为29师。师长刘转连，政委卓雄。该师大部分为东北参军战士，朝鲜人占15％，俘虏占30％。该师有朝气，战斗情绪高涨,战斗力进步快，能打运动战。

30师：46年初由延边朝鲜群众和吉林东边几个县武装扩建而成东满独立师，师长由赖传珠兼任，政委由唐天际兼任。十纵成立后改编为30师，师长方强，政委孔石泉。该师朝鲜族、翻身农民、解放战士各占1／3。部队年轻，有朝气，执行命令及吃苦精神很好，接受新事物快，战斗情绪高涨，作战经验较少，可参加运动战及小规模之攻坚战。

75第十纵队：以北满、东满军区部队为主，从一、六纵队抽调部分绩效管理的反思与未来发展-2绩效管理到底是为了效率还是为了目标实现真正的企业目标是什么愿景使命价值观财务指标活着还是活出意义新时代的新活法——利润的新来源绩效管理的反思与未来发展-2绩效管理到底是为了效率还是为了目谢谢谢谢盖洛普Q12我知道对我的工作要求吗？我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？工作单位有人鼓励我的发展吗？在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？我的同事们致力于高质量的工作吗？我在工作单位有一个最要好的朋友吗？在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？盖洛普Q12我知道对我的工作要求吗？我有做好我的工作所需要的分析方法均值(Mean)=根据5分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答人数。每个问题都有一个均值。大均值(GrandMean)=把12个问题的均值相加，然后除以12。这是均值的均值。它表明一个工作单位的整体敬业度。顶级回答=对某个问题答“5”(非常同意/非常满意)的人所占百分比。敬业得分=对员工敬业阶梯各层问题答"5"(非常同意/非常满意)的人所占百分比。样本量=回答某个问题的人数。分析方法均值(Mean)=根据5分制所作回答的平均解读：大本营-我的获取Q12的第1、2个问题，当员工取得一个新职位时，他的需求是最基本的。他想知道企业对他有什么要求、他将挣多少钱，甚至他也会很关心上下班的路途、是否会有一间办公室、一张写字台、乃至一部电话。此时，员工一直在想的问题是：从这个职位“我能得到什么”，这个阶段比作登山的“大本营”阶段。解读：大本营-我的获取Q12的第1、2个问题，当员工取得解读：一号营地-我的奉献Q12的第3至6个问题，当员工爬到一定高度，他的视角会发生变化。于是，在为登山开设的“一号营地”休憩时，他想知道自己是否称职，向自己提出这些问题。这一阶段，员工的问题主要集中在“我能给予什么”，他特别关心的是个人贡献和别人的看法。问题3到问题6可以测量“一号营地”阶段的状况。这4个问题不仅能帮助员工了解自己是否胜任现职（问题3），而且能帮助他了解别人是否看重他的个人业绩（问题4），以及别人是否看重他的个人价值（问题5），是否打算对他的发展投资（问题6），这些问题关注的焦点是个人的自尊心和价值。解读：一号营地-我的奉献Q12的第3至6个问题，当员工解读：二号营地-我的归属Q12的第7至10个问题，如果员工在“一号营地”得到了满意的答复，他会精力充沛地开始继续攀登，很快他就会达到“二号营地”。在这儿，他的眼界拓宽了，他会环顾四周，问自己：“我属于这里吗？”他也许是一个服务至上的人，但身边的人是不是也都像他一样，整天为客户操忙；也许他的独到之处是拥有无穷的创造力，但身边的人是不是都在锐意创新呢？不管他有什么样的价值观，攀登到这一阶段，他真正想知道的是自己是否适应周围的环境。因此，他会问自己前述的问题7到问题10，以测量自己的现状。解读：二号营地-我的归属Q12的第7至10个问题，如果员工在解读：三号营地-共同成长Q12的第11，12问题，“三号营地”是登顶前的最高阶段。在这儿，员工会急于看到每个人都有所提高。所以，他会问：“我们如何共同成长？”这一阶段告诉经理们——惟有经历了前面3个阶段，才能卓有成效地进行革新。要进行革新，并把新点子用于实际，就必须关注正确的期待（大本营），必须对自己的专长充满信心（一号营地），还必须对周围的人是否接受自己的新点子做到心中有数（二号营地）。如果他对上述所有问题不能作出肯定回答，就会发现，要把所有的新点子用于实际几乎没有可能。最后的两个问题就是用于测量“三号营地”效果的。解读：三号营地-共同成长Q12的第11，12问题，“三号营地分析注意敬业度阶梯从下往上，分值应该是从高到低，否则就有“高山病”；每层敬业度阶梯第一个问题分值，应该高于同层其他问题分值，否是就有：“高山病”；找出3项最低分的顶级回答进行分析（尤其关注低层问题）；如果对于某一问题，答5分和1分的人很多，应该特别关注；如果某一问题的分数起伏较大，应该关注；如何将找出的问题落实成行动计划加以改善；分析注意敬业度阶梯从下往上，分值应该是从高到低，否则就有“高演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！有效的绩效管理讲师：刘建军2016-6有效的绩效管理讲师：刘建军介绍自己你的姓名你的行业你的企业规模你的职务和主要工作职责你想通过这次培训收获什么（或解决什么问题）介绍自己你的姓名课堂规则课堂规则课程介绍绩效管理的正确认识绩效目标设定绩效实施与反馈绩效考核与结果应用课程介绍绩效管理的正确认识绩效管理的正确认识有效的绩效管理之——绩效管理的正确认识有效的绩效管理之——绩效与绩效管理绩效是指一个组织为了达到目标而采取的各种行为及结果。可分为组织绩效和个人绩效。组织绩效是组织为了实现一定的目标所完成的各种任务的数量、质量、效率及赢利情况。个人绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，包括员工的业绩、能力和态度。绩效管理是对员工的绩效及其整个部门的组织运营加以管理的过程。绩效与绩效管理绩效是指一个组织为了达到目标而采取的各种行为及绩效管理的本质同样甚至更少的资源投入通过管理控制提高资源要素的运行效率得到更理想的结果或产出绩效管理的本质同样甚至更少的资源投入通过管理控制提高资源要素正确认识绩效管理战略决定方向，绩效管理是战略实现的加速器绩效管理的目的是为了持续提升组织绩效绩效管理不是万能的，但是没有绩效管理是万万不能的企业的关键是人才，而人才能量释放的多少是取决于绩效管理绩效考核只是绩效管理中的一个环节绩效管理的目的决定了绩效管理的核心所在正确认识绩效管理战略决定方向，绩效管理是战略实现的加速器绩效压力传递资源高效区分强化管理导向绩效管理的五个功能业绩提升压力传递资源高效区分强化管理导向绩效管理的五个功能业绩提升业绩提升实现组织的战略目标回报股东提高企业劳动生产率提高个人工作能力业绩提升实现组织的战略目标回报股东提高企业劳动生产率提高个人压力传递把企业的指标分解到每一个部门把高层的指标分解到每一个人把战略目标与日常工作有机结合压力传递把企业的指标分解到每一个部门把高层的指标分解到每一个资源高效判别目标是否有足够的资源支撑合理分配资源，保证战略目标实现通过更合理的组合增加资源通过管理控制获得更高资源使用效率资源高效判别目标是否有足够的资源支撑合理分配资源，保证战略目导向功能员工只做你考核的，不做你倡导的最怕有管理的意图没有管理的导向把行为变成习惯，把习惯变成文化导向功能员工只做你考核的，不做你倡导的最怕有管理的意图没有管区分与强化区分：分出好的和差的区分度的高和低：没有指标就没有区分，但是指标数量过多、指标权重过低也会导致区分度降低强化：人为达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当行为的后果对他有利时，此行为就会重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。用这种强化办法来影响行为的后果可以修正行为。根据区分来管理，分正强化和负强化区分强化区分度和强化是检验绩效管理是否好的重要维度区分与强化区分：分出好的和差的强化：人为达到某种目的，会采取99绩效管理高层支持战略主要管理人员支持资源需求实施范围影响企业绩效管理的主要因素绩效管理高层支持战略主要管理资源需求实施范围影响企业绩效管理案例某集团下属天一公司是业内优秀企业，最近进行了人事调整，董事长由集团副总裁王宇来担任，总经理由从外企新聘任的郑勇担任。新任领导班子制定了新的五年战略计划，准备从2013年的9亿元销售额增长到2018年的30亿，员工从目前的1200人增加到2500人。为了能够支撑公司实现这一战略计划，郑总建议引入与其老东家类似的现代企业绩效管理方式，对此王董事长非常赞成。天一的中基层管理人员基本都是这几年公司自己培养出来的，学历高、干劲足，年轻并乐于接受新事物和新工具。不过大家过去没搞过绩效管理，只是简单的执行和完成上级交给的任务，新的绩效管理体系能建立起来吗？而且现在各部门人手紧张，抽不出时间和人力来做。公司领导让HRD李红综合衡量一下提出专业意见。案例某集团下属天一公司是业内优秀企业，最近进行了人事调整，董绩效管理影响要素及评定标准得分权重总分理由战略30%高层支持30%需求15%主要管理人员支持10%资源10%实施范围5%总分绩效管理影响要素及评定标准得分权重总分理由战略30%高层支持参考答案：绩效管理影响要素及评定标准得分权重总分理由战略1030%3最近制定了新的五年战略计划高层支持930%2.7领导者认可绩效管理；部分领导者曾在其他企业有过成功使用绩效管理的经历需求515%0.75业绩比较好，但是没有认识到需要绩效管理的工具保持成功，实现未来目标。主要管理人员支持710%0.7年轻的充满活力的中基层管理者乐意采用新方法资源210%0.2未曾使用过绩效管理，无法马上提供相应的数据，并且无充足的人力与时间实施范围85%0.4适合定量与定性指标使用总分7.75可以引入绩效管理，有力的领导和管理者支持、新的战略计划可以弥补资源的不足。参考答案：绩效管理影响要素及评定标准得分权重总分理由战略10常见绩效管理的模式传统的绩效管理计件、计时奖惩奖金、佣金现代的绩效管理目标管理（MBO）关键绩效指标（KPI）

平衡计分卡（BSC）常见绩效管理的模式传统的绩效管理计件、计时奖惩奖金、佣金现代了解企业的发展规律经验管理所有权和经营权：未分离决策：没有科学程序（四拍）规章制度：缺乏合理性分工：不合理，有事没人干，有人没事干领导方式:师傅带徒弟管理理念:人治而不是法治管理的方式：没标准，换领导就换人科学管理所有权和经营权：分开决策：科学程序规章制度：制度完善，依法治企分工：合理领导方式:指挥型监督控制:依靠外部进行驱动方式:重奖重罚，胡萝卜加大棒管理方法：理性管理，不讲情面文化管理管理重点：从人的行为向人的观念转变控制方式：由外部控制变为自我控制为主管理手段：制度+思想方法领导方式：以培养指导下属为主激励手段：外激励为辅，内激励为主管理效果：高效率高士气了解企业的发展规律经验管理所有权和经营权：未分离决策：没有科绩效管理的模式选择绩效管理模式要根据企业的发展阶段来选择企业的规模、业务流程、管理方式等也是重要因素不适合的模式可强制推行，但如在短期内无法实现匹配的话，注定要失败。补救措施是再补充一个低层次的绩效管理模式作补充。绩效管理的模式选择绩效管理模式要根据企业的发展阶段来选择企业绩效管理中的职责分工高层管理者中层管理者人力资源部普通员工绩效管理中的职责分工高层管理者中层管理者人力资源部普通员工绩效管理体系要点强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为设计思路不以奖惩为目的，强调对员工的绩效提升及职业发展考核层次和线路应该与组织结构紧密结合定性和定量考核、直线和横向考核相结合掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最佳效果将执行当成方案的一部分，不断改进和持之以恒绩效管理体系要点强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为设绩效管理的推行与实践做好准备工作与日常工作结合考核“绩效管理”提高管理水平实现战略目标提高员工收入与能力绩效管理的推行与实践做好准备工作与日常工作结合考核“绩效管理绩效目标设定有效的绩效管理之——绩效目标设定有效的绩效管理之——目标从哪里来公司的目标逐级分解职务说明书上一年度的指标来自客户（包括内部客户）主管部门目标从哪里来公司的目标逐级分解目标的构成态度能力业绩员工对工作的投入程度；包括纪律性、主动性、服从性、责任性等。从事工作的能力；

包括体能、学识、智能和技能工作的效率与效果；目标的构成态度能力业绩员工对工作的投入程度；包括纪律性、主动目标设定的原则与战略一致重点突出充分沟通公正激励工作特色综合平衡SMART目标设定的原则与战略一致重点突出充分沟通公正激励工作特色综合

目标设定的SMART原则Specific

具体的Measurable

可度量Attainable

可达成的ResultsOriented相关的TimeBound

有时间范围目标设定的SMART原则Specific目标分解、策略与计划管理者制定完成自己目标的策略这些策略就是下一层级人员的目标制定与之配套的计划，并进行资源匹配和进度排列资源不足时及时反馈给上级，直至调整消化为止计划的相应信息要通报给相关部门目标分解、策略与计划管理者制定完成自己目标的策略这些策略就是目标分解的新流程澄清目标，确定重点工作，达成共识分解重点工作，确定实施路径和责任人形成团队指标分解成个人指标目标分解的新流程澄清目标，确定重点工作，达成共识分解重点工作目标分解与设定的注意事项无论是对部门还是对员工个人的目标设定，都要体现：最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小，影响值越大越要先考核；考核评价的有效性与方便性，操作要方便。有的指标是否决指标，只能有是和否，没有量化当目标或计划变动时分解的目标也要进行调整目标分解后一定要有责任人目标分解与设定的注意事项无论是对部门还是对员工个人的目标设定目标设定的常见问题与解决绩效目标与岗位职责之间的关系职能部门的绩效目标设定人员换岗，绩效目标是否与原来的人相同上级临时交给的任务影响到绩效目标怎么办？一些没列入绩效目标，但是其实很重要的事情怎么办？业绩指标都没有按时完成，要不要调低指标？目标设定的常见问题与解决绩效目标与岗位职责之间的关系人员换岗，绩效目标怎么定如果原任HR部长张三调离岗位，原来的招聘专员李四接任HR部长职务，李四的绩效考核指标应该怎么定？人员换岗，绩效目标怎么定如果原任HR部长张三调离岗位，原来的绩效周期定绩效周期，目的是为了反馈、改善和调整绩效周期要考虑：管理成本技术难点，难以汇总数据激励的及时性、持久性和杠杆率一般季度考核只考核业绩和态度指标，年度考核则业绩、态度、能力三个维度都考核绩效周期定绩效周期，目的是为了反馈、改善和调整数据来源绩效以事实为基础，所以，绩效需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要事先确定信息的提供者。在具体的操作中，要事先商定如何计算绩效指标。明确计算方法，避免产生歧异。数据来源绩效以事实为基础，所以，绩效需要搜集事实的信息，这些效标的确定历史资料积累现实情况预测分析标竿学习联合基数确定法效标的确定历史资料积累现实情况预测分析标竿学习联合基数确定法联合基数法让下级自己定一个销售基数，在这个基数*W确认为正式的预算基数。超过预算基数的销售额*P归下级作为奖励。在年终对预算数和实际完成数进行比较,如果预算数小于实际完成数，要按差距*Q对下级进行罚款。联合确定基数法共有3个参数：超额奖励系数P少报受罚系数Q代理人自报数的权数W三者之间必须满足以下关系：P>Q>WP

即：超额奖励系数>少报受罚系数>自报数的权数×超额奖励系数联合基数法让下级自己定一个销售基数，在这个基数*W确认为正式权数W超额奖励系数PWP少报惩罚系数Q(P>Q>WP)0.50.20.10.150.50.30.150.220.50.40.20.30.60.21.121.160.60.31.181.240.60.41.241.320.60.50.30.40.70.21.141.170.70.31.211.250.70.41.281.340.70.51.351.420.80.21.161.180.80.31.241.270.80.41.321.360.80.50.41.450.80.61.481.540.80.71.561.630.80.81.641.720.80.91.721.81权数W超额奖励系数PWP少报惩罚系数Q(P>Q>WP)0.5奖励和惩罚金额计算举例例如W=0.8P=1Q=0.9甲乙丙丁（1）行业经理自报数0506070（2）行业经理承担的利润指标数C

（自报数打八折）0404856（3）年终行业经理实际完成的利润60606060（4）超指标奖励＝[（3）-（2）]*100%6020124（5）年初与年终数的差额-60-100多报（6）少报罚款=（5）*90%-54-900(7)净奖励=超指标奖励+少报罚款611124奖励和惩罚金额计算举例例如W=0.8P=1Q=0.9甲乙联合基数法的意义如果下级在指标或任务制定的过程中能够有机会参与，那么在完成的过程中将会积极主动的付出。因此这种主动自报基数能够提高下属积极性。在这种机制中，如果创造的收入越多，则当事人所得奖励越多；在年终总结时，实际利润确定的前提下，年初目标利润越切合实际所获奖励也越多，这是该分配机制的创新和突破点。联合基数法的意义如果下级在指标或任务制定的过程中能够有机会参目标设定的管理绩效合约设计、发放与存档绩效评分标准确定绩效管理实施细则绩效合约签订仪式目标设定的管理绩效合约设计、发放与存档绩效评分标准确定绩效管绩效实施与改进有效的绩效管理之——绩效实施与改进有效的绩效管理之——目标跟踪工作是否按照工作计划进行？可以达到预计的工作成果吗？组织的政策和程序规定被执行和遵守了吗？能及时发现潜在的危险和问题吗？做好准备，采取必要的补救措施了吗？需要哪些补充？需要哪些调整？目标跟踪工作是否按照工作计划进行？目标跟踪五个原则适时重要明确讲求实际经济目标跟踪五个原则适时重要明确讲求实际经济目标跟踪的常见方法定期报告绩效信息记录走动式管理抽查法项目总结定期例会日常沟通目标跟踪的常见方法定期报告日常绩效沟通工作进展情况（绩效计划实施情况）。哪些方面的工作进展得好？哪些方面的工作遇到了困难和障碍？员工和团队是否在正确的达成绩效目标的轨道上运行？如果偏离方向，应该采取怎么样的行动来扭转？面对目前环境条件（可能的重大变化）的情境，绩效指标和达成目标的行动该做出哪些调整？需要管理人员采取哪些行动来支持？日常绩效沟通工作进展情况（绩效计划实施情况）。绩效辅导首先是绩效反馈，就是告诉员工：你的优点是什么？你的增长点是什么？然后是绩效辅导，就是帮助员工：如何发展自身及提高绩效。作为管理者还要从组织管理的角度来采取措施保证绩效辅导的成功。绩效辅导首先是绩效反馈，就是告诉员工：你的优点是什么？你的增绩效面谈绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行评定，然后根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认，找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。绩效面谈分三类．即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。绩效面谈绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行评定，然后根绩效面谈的原则强制实施定期实施平等对待员工先自我评估着重改变员工的工作行为包含员工发展的内容绩效面谈的原则强制实施定期实施平等对待员工先自我评估着重改变绩效考核面谈的准备阶段（主管与经理准备，五环节）检查1计划安排好适当的时间（至少30分钟）与地点（与员工一起协商、提前确定）。计划好绩效考核面谈（沟通）的程序、进度计划、总体时间控制等；

2通知下属面谈的内容、步骤和时间控制：注意要让员工作好充分的准备，以便员工能充分总结自己的绩效结果，表达、阐述自己的想法、困惑、需要的支持等，从而在倾听的过程中获取更多的重要信息；

3合理安排绩效考核面谈的座位排列，切忌你和员工面对面正视（距离太近或太远），以免给员工造成一种被审问的压抑感觉；4熟悉被考核者的绩效考核相关资料，包括：设定的绩效目标与指标、绩效目标完成情况的员工自我评价、相关的数据资料信息及统计报表、关键事件及其它资料等。特别是“绩效考核表”及绩效信息；

5明确绩效考核结果的确定规则，进行预评定并核对评定结果；绩效考核面谈的准备阶段（主管与经理准备，五环节）检查计划安排绩效面谈前的员工准备回顾绩效周期内的业绩与行为态度，准备相关资料；对完成目标的过程中有哪些资源不足或者需要支持的有基本设想；总结自己在目标达成的过程中的经验与教训；对自己的职业发展、培训需求等有基本设想；准备好回答提问，交流、解决工作中的疑惑或困难。绩效面谈前的员工准备回顾绩效周期内的业绩与行为态度，准备相关绩效面谈九步法建立良好关系，营造信任、和谐的面谈气氛说明绩效考核面谈的目的、步骤和时间计划根据预先设定的绩效指标讨论员工绩效完成情况分析绩效指标得以实现或未能如期完成的原因讨论员工在绩效表现上的优势和有待改进的方面讨论员工的职业发展提升或绩效改进计划讨论拟定员工下一周期的工作目标和绩效指标讨论员工需要的资源保障与支持帮助以积极的态度结束面谈，双方签字认可/确认绩效面谈九步法建立良好关系，营造信任、和谐的面谈气氛绩效面谈的总结阶段认真汇总所作的必要记录，如评估面谈记录表中的内容；对有强烈不同意见的面谈对象进行仔细的客观分析，制定具体的协调方法或对策，与上级报告与沟通，获得支持和批准；整理有关资料和表格，作为人力资源管理档案；同时，管理者对自己履行的评估工作也进行回顾与思考，加以改进。绩效面谈的总结阶段认真汇总所作的必要记录，如评估面谈记录表中很多企业做不好绩效面谈和绩效辅导的原因：1、没时间2、没意愿——最主要的原因3、没技巧不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会。而作为管理者剥夺了他人的发展机会也就等于放弃了自己的成功机会！很多企业做不好绩效面谈和绩效辅导的原因：绩效考核及结果应用有效的绩效管理之——绩效考核及结果应用有效的绩效管理之——绩效考核流程主管通知下属准备并告知如何准备主管收集与员工有关的绩效信息员工草拟目标完成情况主管根据信息和员工草拟修改绩效考核表主管与上级主管讨论公司管理层审阅部门考核分数分布情况主管与员工约定时间主管与员工讨论定稿,签字,寄送和存档绩效考核流程主管通知下属准备并告知如何准备主管收集与员工有关如何保证绩效考核结果公正目标有没有目标有没有衡量标准目标有没有沟通过目标有没有作必要的调整考核前主管有没有收集必要信息信息是否充分、真实有没有面谈主管是否公正员工是否成熟如何保证绩效考核结果公正目标有没有目标有没有衡量标准目标有没过程的公正性过程公正是结果公正性的前提引导员工的“感觉”员工自己也很难准确的评估自己和他人的工作绩效.当过程公正时,有些员工会觉得结果也比较公正-“替代效应”增强员工对于未来的信心过程的公正性过程公正是结果公正性的前提360度考核是否需要利所有人员参与信息全面弊利益性与真实性成本高企建议用于选拔更好不建议用于考核360度考核是否需要利所有人员参与信息全面弊利益性与真实性成为什么要做强制分布有些人认为,把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径.事情并非如此,而且恰恰相反.在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”.先让一个人等着,什么也不说,直到最后出了事,实在不行了,不得不说了,这时候才告诉人家:“你走吧,这地方不适合你.”而此时他的工作选择机会已经很有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住房按揭贷款.这才是真正的残酷.——杰克·韦尔奇为什么要做强制分布有些人认为,把我们员工底部的10%≤56～1011～1516～2021～2526～30A0-1个A，0-1个B，0-2个C，其余为D和E0-1个A，0-2个B，0-6个C，其余为D和E0-2个A，0-3个B，0-9个C，0-2个D，其余为E0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-6个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-8个B，0-14个C，0-5个D，其余为EB0-1个A，0-1个B，0-1个C，0-1个D，其余为E0-1个A，0-2个B，0-4个C，0-2个D，其余为E0-1个A，0-2个B，0-7个C，0-3个D，其余为E0-1个A，0-3个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-2个A，0-7个B，0-12个C，0-7个D，其余为EC0-1个E，1-2个D，0-1个C，其余为B，0个A1-2个E，1-2个D，2-7个C，1-2个B，其余为A，且人数A+B<D+E1-3个E，2-4个D，8-10个C，1-3个B，其余为A，且人数A+B<D+E2-3个E，2-4个D，9-13个C，2个B，其余为A，且人数A+B<D+E3-4个E，2-4个D，12-16个C，3个B，其余为A，且人数A+B<D+E4-5个E，3-4个D，8-17个C，4个B，其余为A，且人数A+B<D+E≤56～1011～1516～2021～2526～30A0-1人数较少部门的等级划分直接人数划定法职能归并法——将性质接近的归并计算分管领导多部门比例划分法人数较少部门的等级划分直接人数划定法主管评分宽严不一怎么办？主管态度转变及能力提升评分与部门整体绩效挂钩拉差法主管评分宽严不一怎么办？主管态度转变及能力提升评分与部门整体初始情形：假定A、B、C三部门进行绩效评估。但是由于三部门经理在评估标准的把握上不统一，尤其是B掌握的标准较严（给出的分数最低），最终导致B部门的评估等级出现严重偏低的不合理的现象。ABC三部门的总评分张三9赵六6孙一8李四10刘七5周八6王五8钱二4吴九7平均9平均5平均721拉差法举例初始情形：假定A、B、C三部门进行绩效评估。但是由于三部门经绩效考核结果的有效运用用于报酬体系：工资、奖金、福利用于职务管理：调配、升职与降职用于培训开发：技能与素质提升用于系统调整：组织设计与系统优化绩效考核结果的有效运用用于报酬体系：工资、奖金、福利用于职务绩效分析与改进绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程绩效改进是系统化的绩效改进关注产出而不仅是行为绩效改进的基础是绩效分析绩效分析与改进绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生单店价值树单店销售额成交人数成交率进店人数进店率流动人数客单价个单价客单商品数量购物满足感选址装修货架资源合理化内部流程存货管理陈列生动化服务促销商品组合单店价值树单店销售额成交人数成交率进店人数进店率流动人数客单价值公式用基于行为的驱动因素来计算结果的方程式酒店餐饮收入=月成交客户*平均桌数*桌均菜量*平均次数*菜均价格月成交客户数（基础客户数，意向客户数，成交转化率，重复消费率，客户转介率）平均桌数（客户需求总桌数*份额转化率）平均次数（客户需求总次数*份额转化率）菜均价格（直接采购成本，材料利用率，毛利率，菜品溢价率，服务溢价率，高菜价数）价值公式用基于行为的驱动因素来计算结果的方程式绩效改进的考虑方向清晰的目标明确的绩效描述合理的绩效指导原则经常并适当的绩效反馈科学的工作流程团队与人员因素相匹配的工作工具和材料对应绩效合理的物质奖励非物质奖励制度职业发展机会技能、知识动机、态度绩效改进的考虑方向清晰的目标相匹配的工作工具和材料155绩效管理的反思与未来发展-1考核的设计——从评价昨天向规划明天做转变从关注结果变得更加关注过程，提前介入的理念，全周期管理的理念价值观评估、能力评估开始与业绩评估并驾齐驱HR职能从控制向分析转变——大数据收集、分析模拟经营系统资源要素的重新组合——更多的尝试企业做绩效的明天——绩效改进绩效管理的反思与未来发展-1考核的设计——从评价昨天向规划明1571师：历史长，战斗锻炼多，有内战时期红军作风与传统，英勇顽强，执行命令坚决，战斗经验丰富，猛打猛冲的精神很好，不怕牺牲，经得起伤亡，有连续战斗反复冲锋的精神，有顽强性，战斗士气旺盛，防御、进攻、野战、攻坚均备，为东北部队中之头等主力师。5师：系东北部队中最有朝气的一个师，突击力最强，进步快，战斗经验丰富。攻、防兼备，能猛打、猛冲、猛迫，三猛著称。善于运动野战，攻击力亦很顽强，为东北部队中之头等主力师28师，其中有不少为土地革命及抗日战争之骨干成分，但部队作风甚疲塌，缺乏朝气，保守性大，进步慢，战斗作风被动，战斗力未能充分发挥，其部队历史应列入东北各部队中之主力师，但战斗力还不如一般老部队及赶不上进步较快之新部队。33师：该师连以下干部战士绝大多数为抗战后入伍，该部队有朝气，战斗情绪高涨，能吃苦，部队未经过严格的战斗考验，正规作战经验甚缺东野的部队评价721师：历史长，战斗锻炼多，有内战时期红军作风与传统，英勇158一纵在重大战役中都担任主力。是人数最多、装备最好、战斗力最强的部队。1师：红一方面军三军团4师的基础，抗战编入八路军115师，参加平型关之战。后转战山东为山东军区1师。进入东北直属总部指挥，两次四平作战，1师均为主力。师长原为梁兴初、政委梁必业。他们调任后师长为江拥辉、政委吴岱。1师历史长，战斗锻炼多，有内战时期红军作风与传统，英勇顽强，执行命令坚决，战斗经验丰富，猛打猛冲的精神很好，不怕牺牲，经得起伤亡，有连续战斗反复冲锋的精神，有顽强性，战斗士气旺盛，防御、进攻、野战、攻坚均备，为东北部队中之头等主力师,但存有骄傲自满情绪。2师：抗战后期山东军区2师的基础。原师长罗华生，政委刘兴元。山海关形势紧张，2师末经休整即投入锦州、北镇战斗，部队很疲劳，生活甚苦。后归总部直接指挥，陆续得到补充。罗调走后由贺东生任师长。2师富有朗气，执行命令坚决，战斗性顽强，但次于1师。