《绩效管理实务》讲义课件

《绩效管理实务》讲义人力资源管理专家——16年人力资源管理实战经验！流程管理专家——15年流程管理实战经验！精细化管理体系专家——18年企业管理标准化实战经验！澳大利亚留学获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位！现任格瑞泰咨询、中大咨询、AMT咨询公司特聘专家讲师和

专家顾问，以及多家公司战略顾问。先后20年中高层管理实践经验和管理咨询经验：曾任武汉市邮政局人力资源部副部长、五洲电路集团总裁助理、青岛啤酒集团管理总监、梦网科技公司副总裁、赛普咨询高级顾问、中大咨询公司咨询总监。对国内企业的管理状况及企业管理提升项目有独到研究，并取得丰硕成果！授课风格：善于利用案例及理论贯穿项目中，达到培训目标的实现！既有丰富的企业高管的实践经验，又有理论深度和高度，在为企业做咨询和培训过程中，强调实战和实效：重视系统思考，追求标本兼治，力求将复杂问题简单化，既解决根本问题，又传授实用方法。主讲课程：人力资源管理（HRM）类：《非人力资源经理的人力资源管理》、《绩效管理与薪酬设计实务》、《企业培训管理体系建设实务》、《组织管控体系设计与优化实务》、《企业与员工双赢的指南针：个人品牌塑造》；流程管理（BPM）类：《流程管理初阶课程：跨越森严部门壁垒，全员高效流程管理》、《流程管理中阶课程：流程优化的方法与工具》、《流程管理高阶课程：战略性流程管理与组织核心竞争力打造》；其它管理类：《大型活动项目管理实战训练》、《营销精细化管理体系建设实务》。擅长的管理咨询领域：组织管控、薪酬绩效管理、流程管理、战略管理、信息化管理、项目管理、营销管理等。讲师简介——易生俊人力资源管理专家——16年人力资源管理实战经验！讲师简介——公司精神目录

绩效管理与薪酬管理的关系

现代绩效管理与传统绩效考核的区别

绩效管理流程

绩效管理“4+1”

员工激励理论与实战公司精神目录绩效管理与薪酬管理的关系公司精神绩效管理与薪酬管理的关系价值定义(ValueDefinition)价值创造(ValueCreation)价值评价(ValueEvaluation)价值分配(ValueDistribution)价值实现（ValueRealization）价值驱动（ValueDriving）战略绩效管理(价值导向)（StrategicPerformanceManagement/ValueOriented）战略薪酬管理(价值导向)(PaymentsManagement/ValueOriented)基于战略的人力资源价值链管理模型人力资源规划与开发（HumanResourcesPlanningandDevelopment）公司精神绩效管理与薪酬管理的关系价值定义价值创造价值评价价值公司精神目录

绩效管理与薪酬管理的关系

现代绩效管理与传统绩效考核的区别

绩效管理流程

绩效管理“4+1”

员工激励理论与实战公司精神目录绩效管理与薪酬管理的关系公司精神现代绩效管理与传统绩效考核的区别绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节。绩效管理绩效考评从战略的高度对绩效进行管理对个人或部门的绩效的评价着眼于组织绩效和长远发展着眼于个人或部门的绩效一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评价公司精神现代绩效管理与传统绩效考核的区别绩效管理包括事前计公司精神绩效管理的误区把绩效管理等同于绩效评价忽视绩效管理系统与其它系统的联系角色与分配上的错误绩效管理是经理对员工的管理重量化指标，轻非量化指标重个人绩效，轻团队绩效甚至企业绩效追求完美的考评表对国际新理念的盲目跟从公司精神绩效管理的误区把绩效管理等同于绩效评价公司精神目录

绩效管理与薪酬管理的关系

现代绩效管理与传统绩效考核的区别

绩效管理流程

绩效管理“4+1”

员工激励理论与实战公司精神目录绩效管理与薪酬管理的关系公司精神绩效管理体系框架图绩效管理体系框架图考核指标考核周期考核关系考核结果及其应用管理机构考核申诉考核对象

考核对象通常包括各层面的员工

考核指标包括KPI、工作任务、工作能力、工作态度

考核周期一般分为月、季、半年、全年

考核关系通常为直接上级考核，隔级主管领导审批

考核结果通常应用在奖金发放、岗位异动、工资等级调整、员工培训等方面

管理机构通常由领导机构绩效管理委员会和常务执行机构人力资源部组成

考核申诉实行二级申诉终审制公司精神绩效管理体系框架图绩效管理体系框架图考核指标考核周期公司精神绩效管理流程公司精神绩效管理流程公司精神目录

绩效管理与薪酬管理的关系

现代绩效管理与传统绩效考核的区别

绩效管理流程

绩效管理“4+1”

员工激励理论与实战公司精神目录绩效管理与薪酬管理的关系公司精神绩效管理“4+1”模型绩效计划实施与管理提升组织绩效和个人绩效绩效计划的制定绩效考评绩效反馈绩效考核结果应用+公司精神绩效管理“4+1”模型绩效计划实施与管理提升组织绩效公司精神KPI指标体系设计与目标管理—绩效考核指标种类关键业绩指标（KPI）：评价各岗位员工关键工作成果完成情况工作任务指标：评价各岗位员工关键工作任务的完成情况能力指标：定性评价各岗位员工完成本职工作具备的各项能力情况态度指标：定性评价各岗位员工工作态度和工作作风情况第一种表述关键业绩指标（KPI）：衡量工作绩效表现中最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素的具体量化指标计划绩效指标（PPI）：体现该考核对象阶段性重点工作任务，通常以定性方式来衡量、评价其成果职业行为、能力绩效指标：简称为行为绩效指标，反映员工作为职业人其“态度”和“工作能力”与岗位要求、企业文化要求符合状况的绩效第二种表述公司精神KPI指标体系设计与目标管理—绩效考核指标种类关键业公司精神KPI指标体系设计与目标管理—KPI提炼的方法

直接寻找法是最直接的方法，通常是指依据第一反应就能察觉的衡量指标

进行指标因果分析的一种。指将大指标分解成小指标

利用“计划—执行—检查—反馈”循环分析公司指标

可以按照数量、质量、时间、成本四个维度对岗位指标进行分解考核

关键事件法是指寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件，并形成绩效指标公司精神KPI指标体系设计与目标管理—KPI提炼的方法公司精神KPI指标体系设计与目标管理—根据各部门职责确定部门KPI根据各部门的职责将公司级KPI分解至各部门，同时根据部门职责进行补充，形成部门级KPI。公司级KPI部门职责补充公司精神KPI指标体系设计与目标管理—根据各部门职责确定部门公司精神KPI指标体系设计与目标管理—建立KPI词典定义：应用平衡计分卡（BSC）工具，将集团公司战略目标和年度经营重点层层分解，形成战略和计划性KPI指标；结合部门职责和岗位职责的分析，补充提炼职责性KPI指标，最终形成当年度KPI词典。xx集团KPI词典（2007版）一、财务纬度指标编号指标名称指标定义或计算公式计分方式关键结果领域指标来源数据提供者责任岗位指标类型考核周期考核说明F.04签约额当期销售签约金额比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分销售状况计划财务管理部营销管理部经理定量季度

F.11项目地块投标中标率投标中标次数/总投标数*100%比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分新项目拓展计划分管总裁集团企业发展部经理定量第四季度

F.14土地储备计划完成率当年内新增土地可建设面积/计划新增土地可建设面积比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分新项目拓展战略企业发展部总裁、总经理、副总经理(行政人事拓展)、企业发展部经理定量季度、年度异地城市公司考核“本区域项目获取达成率”二、客户纬度指标编号指标名称指标定义或计算公式计分方式关键结果领域指标来源数据提供者责任岗位指标类型考核周期考核说明C.21房屋验收一次通过率一次通过验收户数/总验收户数×100%比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分稳定的高质量战略客户服务中心建设管理部经理、副总经理(工程采购成本项目)、质量技术部经理、项目建设部经理定量季度、年度

C.22重大工程技术项目完成情况年内重大工程技术改进项目的完成情况，包括施工工艺与标准、“四新”技术应用、质量通病防治等描述法:具体标准见考核表稳定的高质量战略总经理副总经理(工程采购成本项目)定性年度

公司精神KPI指标体系设计与目标管理—建立KPI词典定义公司精神绩效管理的过程辅导与信息收集—动态的绩效沟通工作的进展情况怎么样？是否朝预定的目标进行？如何纠正方向偏离？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到困难或障碍？讨论目标是否需要调整？可以采取哪些行动来支持员工？沟通的内容沟通的方式正式的沟通方式非正式的沟通书面报告走动式管理会议沟通开放式办公面谈沟通工作间歇时的沟通非正式的会议公司精神绩效管理的过程辅导与信息收集—动态的绩效沟通工作的进公司精神绩效管理的过程辅导与信息收集—绩效信息的收集工作目标或任务完成情况的信息来自客户的积极的和消极的反馈信息工作绩效突出的行为表现绩效问题的行为表现……绩效信息内容让员工参与收集信息的过程要注意有目的地收集信息可以采取抽样的方法收集信息要把事实与推测区分开来收集绩效信息中应注意的问题收集绩效信息的方法观察法工作记录法他人反馈法公司精神绩效管理的过程辅导与信息收集—绩效信息的收集工作目标公司精神绩效考核的“一个中心和两个基本点”以员工为中心各方支持投诉系统一切以提升组织和个人的绩效为目标，围绕员工开展相应的绩效管理活动；通过提升员工的营运水平达到提升个人和组织绩效的目标。被考核者有时会产生对评价结果的期望落差，从而出现不认同主考核人反馈的考核结果的情况，故需要投诉系统支撑。通常，考核申诉实行二级申诉终审制。企业绩效考核活动能否有序展开，与各部门的积极参与和支持密不可分，而企业高管层，尤其是董事长/总经理的直接参与尤为关键。公司精神绩效考核的“一个中心和两个基本点”以员工为中心各方支公司精神绩效考核的方法与结果控制—四种常见的绩效考核方法

360度考核职业行为BPI考核工作计划PPI考核关键指标KPI考核优点提高考核的全面性、公正性员工参与感强强化对内外部客户的服务对员工的能力素质进行全面考核体系建立简便易于操作，考核成本低对员工与中层管理者素质要求不高在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下也可适用体系建立简便易于操作，考核成本低与计划相衔接，促进工作任务的完成只需要建立公司计划管理体系就可实施，是走向规范化的良好选择目标明确，能较好支持公司战略客户导向、量化考核、结果导向考核抓住关键，指挥棒作用明显缺点考核成本高易流于形式易演变为关系考核对管理者行使职权有较大约束与战略、计划脱节评价方式抽象、模糊，容易造成打分时客观性不足易演变为人际关系考评对中层干部的能力要求稍高人力资源不足的企业在为员工制定月度或季度计划时存在较大的难度与战略存在脱节的现象，在公司战略的落地的过程中，会有所遗漏，绩效考核导向不明，指挥棒作用不明显体系建立相对复杂，寻找合适的KPI指标难度较大操作难度较大，考核成本较高，需要较好的管理基础对管理者素质要求高，要求管理人员的管理思路清晰，可以为下属制定绩效计划在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下不适用适用条件适宜以定性考核为主的绩效模式宜作为局部指标考核方式而不宜作为体系方法来运用，如能力、协作关系与服务态度的考核适用于服务性或协作性很强的行业或工作适用于小型、管理基础较差或刚创业公司仅需对评价标准进行描述要求公司初步建立计划管理体系要求部门经理具有一定的计划制定与分解能力公司战略目标清晰，年度目标设置明确、科学、合理管理基础好，计划与预算管理体系完善，有数据积累或较低成本获取绩效数据中层管理者具有较强的抽象思维与目标分解能力，能从具体工作中抽象、分解出工作目标公司精神绩效考核的方法与结果控制—四种常见的绩效考核方法3公司精神绩效考核的方法与结果控制—绩效考核结果控制原则上各类考核结果在参加考核的员工总人群中的分布为正态分布。考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工公司精神绩效考核的方法与结果控制—绩效考核结果控制原则上公司精神常见的绩效考核误区像我晕轮效应人情压力宽厚性误差与严厉性误差相比错误盲点近期行为偏见从众心理趋中趋势个人偏见/定势公司精神常见的绩效考核误区像我盲点公司精神绩效结果的反馈面谈技巧建立并维护彼此的信任；清楚地说明面谈的目的是培养和发展员工自己；鼓励部属说话；倾听而不要打岔；避免对立与冲突；集中在绩效，而不是在个人性格；集中于未来而非追究既往；优点与缺点并重，突出优点；以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情。绩效面谈的原则绩效面谈七步骤公司精神绩效结果的反馈面谈技巧建立并维护彼此的信任；绩效面谈公司精神绩效结果的运用根据企业文化要求设定行为标准基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者：考虑发展中低业绩不佳者：给予警告，提供有针对性的发展支持失败者：淘汰出局表现一般者：保留原位低中高中坚力量：进入下一个发展机会中坚力量：计划提拔，并特殊指导超级明星：多方向快速提升业绩职业行为绩效考核结果直接与奖金、调薪、培训、转岗、晋升、淘汰等相关联。对不同业绩员工的解决方案也不相同。公司精神绩效结果的运用根据企业文化要求设定行为标准基于业绩公司精神目录

绩效管理与薪酬管理的关系

现代绩效管理与传统绩效考核的区别

绩效管理流程

绩效管理“4+1”

员工激励理论与实战公司精神目录绩效管理与薪酬管理的关系公司精神员工激励的原则

激励要因人而异

奖惩适度注重奖励的公正性

奖励正确的事

激励要从结果均等变为创造机会均等

激励要把握最佳时机

激励要讲求民主，赏罚分明

物质激励和精神激励相结合，正负激励相结合

构造员工分配格局的合理落差公司精神员工激励的原则激励要因人而异公司精神六种激励理论的应用（1）马斯洛的需要层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。贺茨伯格的双因素理论：激励因素:

工作本身,社会承认,责任，成就,发展,进步;保健因素包括:公司政策与行政管理.工资,工作条件,与上级的关系,与同事的关系,与下级的关系,安全地位等。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。麦戈莱伦的成就需要理论：不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3个方面的需要:成就需要,权利需要和友情需要.每一个人都有一种需要占主导地位。主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住不同的人有不同的方式。公司精神六种激励理论的应用（1）马斯洛的需要层次理论：生公司精神六种激励理论的应用（2）弗隆的期望理论：当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时,就定会被激励起来竭力去实现这个目标.一个目标激励作用M(MOTIVATION)的大小取决于两个因素:期望E(EXPECTATION)和效价V(VALUE)，即M=E*V。亚当斯的公平理论：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。公平理论公式：0p/ip=oc/ic。

麦克雷戈的人性假设理论：人性假设：X理论vs.Y理论。传统观点(X理论)：雇员天生懒惰、工作是为了生活，回避责任、没有抱负等。新观点(Y理论)：雇员天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。公司精神六种激励理论的应用（2）弗隆的期望理论：当员工预公司精神员工激励的误区与经理人激励员工的技巧员工激励的误区经理人激励员工的技巧以钱为本式的激励物质与精神激励并举重才轻德式的激励德才兼备、以德为先为原则进行激励墨守成规式的激励与时俱进、勇于创新，丰富激励种类无差异的大锅饭式的激励论功行赏、拉开档次马太效应式的激励结果导向、奖惩分明，不作延伸奖励以职行赏式的激励奖励与职务分离。奖励与结果挂钩，职务与胜任相关。不授权式的激励坚持责、权、利统一，在此基础上再设计激励方案过高期望式的激励注重期望与压力平衡，量才传递相应期望缺乏体系化和方法论支持的激励科学设计激励体系及激励种类，防止重复公司精神员工激励的误区与经理人激励员工的技巧员工激励的误区经公司精神Q&A公司精神Q&A期待与您进行更深入的沟通与交流！讲师：易生俊（Richard）手机待与您进行更深入的沟通与交流！讲师：易生俊（Richard演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！《绩效管理实务》讲义人力资源管理专家——16年人力资源管理实战经验！流程管理专家——15年流程管理实战经验！精细化管理体系专家——18年企业管理标准化实战经验！澳大利亚留学获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位！现任格瑞泰咨询、中大咨询、AMT咨询公司特聘专家讲师和

专家顾问，以及多家公司战略顾问。先后20年中高层管理实践经验和管理咨询经验：曾任武汉市邮政局人力资源部副部长、五洲电路集团总裁助理、青岛啤酒集团管理总监、梦网科技公司副总裁、赛普咨询高级顾问、中大咨询公司咨询总监。对国内企业的管理状况及企业管理提升项目有独到研究，并取得丰硕成果！授课风格：善于利用案例及理论贯穿项目中，达到培训目标的实现！既有丰富的企业高管的实践经验，又有理论深度和高度，在为企业做咨询和培训过程中，强调实战和实效：重视系统思考，追求标本兼治，力求将复杂问题简单化，既解决根本问题，又传授实用方法。主讲课程：人力资源管理（HRM）类：《非人力资源经理的人力资源管理》、《绩效管理与薪酬设计实务》、《企业培训管理体系建设实务》、《组织管控体系设计与优化实务》、《企业与员工双赢的指南针：个人品牌塑造》；流程管理（BPM）类：《流程管理初阶课程：跨越森严部门壁垒，全员高效流程管理》、《流程管理中阶课程：流程优化的方法与工具》、《流程管理高阶课程：战略性流程管理与组织核心竞争力打造》；其它管理类：《大型活动项目管理实战训练》、《营销精细化管理体系建设实务》。擅长的管理咨询领域：组织管控、薪酬绩效管理、流程管理、战略管理、信息化管理、项目管理、营销管理等。讲师简介——易生俊人力资源管理专家——16年人力资源管理实战经验！讲师简介——公司精神目录

绩效管理与薪酬管理的关系

现代绩效管理与传统绩效考核的区别

绩效管理流程

绩效管理“4+1”

员工激励理论与实战公司精神目录绩效管理与薪酬管理的关系公司精神绩效管理与薪酬管理的关系价值定义(ValueDefinition)价值创造(ValueCreation)价值评价(ValueEvaluation)价值分配(ValueDistribution)价值实现（ValueRealization）价值驱动（ValueDriving）战略绩效管理(价值导向)（StrategicPerformanceManagement/ValueOriented）战略薪酬管理(价值导向)(PaymentsManagement/ValueOriented)基于战略的人力资源价值链管理模型人力资源规划与开发（HumanResourcesPlanningandDevelopment）公司精神绩效管理与薪酬管理的关系价值定义价值创造价值评价价值公司精神目录

绩效管理与薪酬管理的关系

现代绩效管理与传统绩效考核的区别

绩效管理流程

绩效管理“4+1”

员工激励理论与实战公司精神目录绩效管理与薪酬管理的关系公司精神现代绩效管理与传统绩效考核的区别绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节。绩效管理绩效考评从战略的高度对绩效进行管理对个人或部门的绩效的评价着眼于组织绩效和长远发展着眼于个人或部门的绩效一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评价公司精神现代绩效管理与传统绩效考核的区别绩效管理包括事前计公司精神绩效管理的误区把绩效管理等同于绩效评价忽视绩效管理系统与其它系统的联系角色与分配上的错误绩效管理是经理对员工的管理重量化指标，轻非量化指标重个人绩效，轻团队绩效甚至企业绩效追求完美的考评表对国际新理念的盲目跟从公司精神绩效管理的误区把绩效管理等同于绩效评价公司精神目录

绩效管理与薪酬管理的关系

现代绩效管理与传统绩效考核的区别

绩效管理流程

绩效管理“4+1”

员工激励理论与实战公司精神目录绩效管理与薪酬管理的关系公司精神绩效管理体系框架图绩效管理体系框架图考核指标考核周期考核关系考核结果及其应用管理机构考核申诉考核对象

考核对象通常包括各层面的员工

考核指标包括KPI、工作任务、工作能力、工作态度

考核周期一般分为月、季、半年、全年

考核关系通常为直接上级考核，隔级主管领导审批

考核结果通常应用在奖金发放、岗位异动、工资等级调整、员工培训等方面

管理机构通常由领导机构绩效管理委员会和常务执行机构人力资源部组成

考核申诉实行二级申诉终审制公司精神绩效管理体系框架图绩效管理体系框架图考核指标考核周期公司精神绩效管理流程公司精神绩效管理流程公司精神目录

绩效管理与薪酬管理的关系

现代绩效管理与传统绩效考核的区别

绩效管理流程

绩效管理“4+1”

员工激励理论与实战公司精神目录绩效管理与薪酬管理的关系公司精神绩效管理“4+1”模型绩效计划实施与管理提升组织绩效和个人绩效绩效计划的制定绩效考评绩效反馈绩效考核结果应用+公司精神绩效管理“4+1”模型绩效计划实施与管理提升组织绩效公司精神KPI指标体系设计与目标管理—绩效考核指标种类关键业绩指标（KPI）：评价各岗位员工关键工作成果完成情况工作任务指标：评价各岗位员工关键工作任务的完成情况能力指标：定性评价各岗位员工完成本职工作具备的各项能力情况态度指标：定性评价各岗位员工工作态度和工作作风情况第一种表述关键业绩指标（KPI）：衡量工作绩效表现中最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素的具体量化指标计划绩效指标（PPI）：体现该考核对象阶段性重点工作任务，通常以定性方式来衡量、评价其成果职业行为、能力绩效指标：简称为行为绩效指标，反映员工作为职业人其“态度”和“工作能力”与岗位要求、企业文化要求符合状况的绩效第二种表述公司精神KPI指标体系设计与目标管理—绩效考核指标种类关键业公司精神KPI指标体系设计与目标管理—KPI提炼的方法

直接寻找法是最直接的方法，通常是指依据第一反应就能察觉的衡量指标

进行指标因果分析的一种。指将大指标分解成小指标

利用“计划—执行—检查—反馈”循环分析公司指标

可以按照数量、质量、时间、成本四个维度对岗位指标进行分解考核

关键事件法是指寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件，并形成绩效指标公司精神KPI指标体系设计与目标管理—KPI提炼的方法公司精神KPI指标体系设计与目标管理—根据各部门职责确定部门KPI根据各部门的职责将公司级KPI分解至各部门，同时根据部门职责进行补充，形成部门级KPI。公司级KPI部门职责补充公司精神KPI指标体系设计与目标管理—根据各部门职责确定部门公司精神KPI指标体系设计与目标管理—建立KPI词典定义：应用平衡计分卡（BSC）工具，将集团公司战略目标和年度经营重点层层分解，形成战略和计划性KPI指标；结合部门职责和岗位职责的分析，补充提炼职责性KPI指标，最终形成当年度KPI词典。xx集团KPI词典（2007版）一、财务纬度指标编号指标名称指标定义或计算公式计分方式关键结果领域指标来源数据提供者责任岗位指标类型考核周期考核说明F.04签约额当期销售签约金额比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分销售状况计划财务管理部营销管理部经理定量季度

F.11项目地块投标中标率投标中标次数/总投标数*100%比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分新项目拓展计划分管总裁集团企业发展部经理定量第四季度

F.14土地储备计划完成率当年内新增土地可建设面积/计划新增土地可建设面积比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分新项目拓展战略企业发展部总裁、总经理、副总经理(行政人事拓展)、企业发展部经理定量季度、年度异地城市公司考核“本区域项目获取达成率”二、客户纬度指标编号指标名称指标定义或计算公式计分方式关键结果领域指标来源数据提供者责任岗位指标类型考核周期考核说明C.21房屋验收一次通过率一次通过验收户数/总验收户数×100%比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分稳定的高质量战略客户服务中心建设管理部经理、副总经理(工程采购成本项目)、质量技术部经理、项目建设部经理定量季度、年度

C.22重大工程技术项目完成情况年内重大工程技术改进项目的完成情况，包括施工工艺与标准、“四新”技术应用、质量通病防治等描述法:具体标准见考核表稳定的高质量战略总经理副总经理(工程采购成本项目)定性年度

公司精神KPI指标体系设计与目标管理—建立KPI词典定义公司精神绩效管理的过程辅导与信息收集—动态的绩效沟通工作的进展情况怎么样？是否朝预定的目标进行？如何纠正方向偏离？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到困难或障碍？讨论目标是否需要调整？可以采取哪些行动来支持员工？沟通的内容沟通的方式正式的沟通方式非正式的沟通书面报告走动式管理会议沟通开放式办公面谈沟通工作间歇时的沟通非正式的会议公司精神绩效管理的过程辅导与信息收集—动态的绩效沟通工作的进公司精神绩效管理的过程辅导与信息收集—绩效信息的收集工作目标或任务完成情况的信息来自客户的积极的和消极的反馈信息工作绩效突出的行为表现绩效问题的行为表现……绩效信息内容让员工参与收集信息的过程要注意有目的地收集信息可以采取抽样的方法收集信息要把事实与推测区分开来收集绩效信息中应注意的问题收集绩效信息的方法观察法工作记录法他人反馈法公司精神绩效管理的过程辅导与信息收集—绩效信息的收集工作目标公司精神绩效考核的“一个中心和两个基本点”以员工为中心各方支持投诉系统一切以提升组织和个人的绩效为目标，围绕员工开展相应的绩效管理活动；通过提升员工的营运水平达到提升个人和组织绩效的目标。被考核者有时会产生对评价结果的期望落差，从而出现不认同主考核人反馈的考核结果的情况，故需要投诉系统支撑。通常，考核申诉实行二级申诉终审制。企业绩效考核活动能否有序展开，与各部门的积极参与和支持密不可分，而企业高管层，尤其是董事长/总经理的直接参与尤为关键。公司精神绩效考核的“一个中心和两个基本点”以员工为中心各方支公司精神绩效考核的方法与结果控制—四种常见的绩效考核方法

360度考核职业行为BPI考核工作计划PPI考核关键指标KPI考核优点提高考核的全面性、公正性员工参与感强强化对内外部客户的服务对员工的能力素质进行全面考核体系建立简便易于操作，考核成本低对员工与中层管理者素质要求不高在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下也可适用体系建立简便易于操作，考核成本低与计划相衔接，促进工作任务的完成只需要建立公司计划管理体系就可实施，是走向规范化的良好选择目标明确，能较好支持公司战略客户导向、量化考核、结果导向考核抓住关键，指挥棒作用明显缺点考核成本高易流于形式易演变为关系考核对管理者行使职权有较大约束与战略、计划脱节评价方式抽象、模糊，容易造成打分时客观性不足易演变为人际关系考评对中层干部的能力要求稍高人力资源不足的企业在为员工制定月度或季度计划时存在较大的难度与战略存在脱节的现象，在公司战略的落地的过程中，会有所遗漏，绩效考核导向不明，指挥棒作用不明显体系建立相对复杂，寻找合适的KPI指标难度较大操作难度较大，考核成本较高，需要较好的管理基础对管理者素质要求高，要求管理人员的管理思路清晰，可以为下属制定绩效计划在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下不适用适用条件适宜以定性考核为主的绩效模式宜作为局部指标考核方式而不宜作为体系方法来运用，如能力、协作关系与服务态度的考核适用于服务性或协作性很强的行业或工作适用于小型、管理基础较差或刚创业公司仅需对评价标准进行描述要求公司初步建立计划管理体系要求部门经理具有一定的计划制定与分解能力公司战略目标清晰，年度目标设置明确、科学、合理管理基础好，计划与预算管理体系完善，有数据积累或较低成本获取绩效数据中层管理者具有较强的抽象思维与目标分解能力，能从具体工作中抽象、分解出工作目标公司精神绩效考核的方法与结果控制—四种常见的绩效考核方法3公司精神绩效考核的方法与结果控制—绩效考核结果控制原则上各类考核结果在参加考核的员工总人群中的分布为正态分布。考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工公司精神绩效考核的方法与结果控制—绩效考核结果控制原则上公司精神常见的绩效考核误区像我晕轮效应人情压力宽厚性误差与严厉性误差相比错误盲点近期行为偏见从众心理趋中趋势个人偏见/定势公司精神常见的绩效考核误区像我盲点公司精神绩效结果的反馈面谈技巧建立并维护彼此的信任；清楚地说明面谈的目的是培养和发展员工自己；鼓励部属说话；倾听而不要打岔；避免对立与冲突；集中在绩效，而不是在个人性格；集中于未来而非追究既往；优点与缺点并重，突出优点；以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情。绩效面谈的原则绩效面谈七步骤公司精神绩效结果的反馈面谈技巧建立并维护彼此的信任；绩效面谈公司精神绩效结果的运用根据企业文化要求设定行为标准基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者：考虑发展中低业绩不佳者：给予警告，提供有针对性的发展支持失败者：淘汰出局表现一般者：保留原位低中高中坚力量：进入下一个发展机会中坚力量：计划提拔，并特殊指导超级明星：多方向快速提升业绩职业行为绩效考核结果直接与奖金、调薪、培训、转岗、晋升、淘汰等相关联。对不同业绩员工的解决方案也不相同。公司精神绩效结果的运用根据企业文化要求设定行为标准基于业绩公司精神目录

绩效管理与薪酬管理的关系

现代绩效管理与传统绩效