市场管理与产品规划

市场管理与产品规划讲师：张怡林一月23演练准备请各个小组选举一个组长，并取一个个性化的小组名称；讨论选举一个备选产品，在本课程中将可以用该产品完成从创意产生到产品规划的全部演练活动；从各个小组的备选产品中全体选择一个大家可以共同参加的产品；目录一、产品规划的基本概念和框架二、产品规划的创意来源：市场需求三、市场扫描阶段四、市场细分阶段五、组合分析阶段六、制定业务计划阶段七、综合业务计划阶段八、管理计划阶段不能确定目标市场并进行调研工作；单纯的考虑产品本身而没有考虑到产品的服务方面；没有从客户（用户）、竞争者、公司能力三个方面动态的考虑问题；缺少系统的分析工具；急功近利；业界公司在产品规划方面存在的主要问题产品规划流程在产品全流程管理活动中的位置产品级业务计划扫描市场市场细分组合分析业务计划产品规划流程公司战略历史数据技术客户需求市场需求传递需求管理库产品市场需求管理路标任务书产品开发流程概念计划开发验证发布生命周期传递其他事件触发的产品线级产品包需求新兴产品需求产品规划是什么？产品规划流程运用严格、规范的方法对市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。市场需求库信息1.市场评估报告3.初始的业务计划/产品路标规划4.业务计划/任务书监督、调整计划绩效考评市场扫描定义细分市场投资组合分析制定初始业务计划融合业务计划管理计划评估表现2.细分市场描述产品战略、业务计划新产品

开发定价广告促销品牌管理客户长期

关系管理产品规划流程总体框架产品需求规格说明书产品候选概念产品规划的主要方法工具产品规划的交付件产品候选概念市场评估报告产品路标规划书产品需求规格说明书产品业务计划书

大量的公司没有进行充分的市场和竞争对手分析，没有制定稳健的策略和计划以指导产品开发投资活动；缺乏市场管理是正确的业务策略和指导产品投资决策的主要限制因素。本章小结目录一、产品规划的基本概念和框架二、产品规划的创意来源：市场需求三、市场扫描阶段四、市场细分阶段五、组合分析阶段六、制定业务计划阶段七、综合业务计划阶段八、管理计划阶段产品规划的创意来源头脑风暴VS集思广益市场驱动VS技术驱动蓝海战略VS产品差异化面向市场的策略市场细分与选择面向用户的产品价值选择价值提供价值传播技术/流程/服务价值链延伸目标顾客价值主张增加粘度的需求挖掘商业模式用户说不清楚需求双方误解需求合作关系业界需求管理常见问题需求文档需求变更知识技能问题业界需求管理常见问题企业远景目标和目的成长战略商业投资计划市场机会分析目标市场选择产品需求产品系统开发宏观环境、微观环境：竞争者、内部环境、顾客市场细分产品定位产品组合市场预测顾客满意度企业战略环境基础流程管理科特勒模型需求管理从理论到实践上的错位需求采集需求评审需求传递执行验证事后分析需求分析需求库内部信息外部信息排序解释筛选证实状态周期责任人市场管理产品规划产品开发接受未来版本概念分析分析报告验证产品的市场需求管理框架产品规划的流程框架产品规划输出文件候选概念业务计划路标规划制定计划组合分析市场细分市场扫描规划源泉公司战略需求库技术趋势需求采集活动需求评审活动1、产品规划源泉（721）2、产品规划中的假设与修正需求采集的方法工具为何要用模板和工具统一规范战略、计划的传达加大市场驱动的执行力明确目标，将隐形流程清晰化统一采集的输入、活动、输出，方便传递、理解、追踪用什么模板和工具客户满意度和竞争比对调查报告单项需求模板需求采集需求评审需求传递执行验证事后分析需求分析E2E需求模板单项需求模板$APPEALS定义采集内容公司产品包竞争对手产品包价格wt:.172可获得性wt:.031包装wt:.094性能wt:.252易用wt:.079保证wt:.289生命周期成本wt:.030社会接受程度wt:.053客户$APPEALSA可获得性客户整个购买经历,包括他们购买的渠道P包装视觉评估/捆绑P性能需要什么样的功能和性能E易用易用性的构成，象安装、管理等A保证由整个产品／服务所提供＄价格客户希望为他们寻求的价值支付多少钱？S社会接受程度什么“形象”可以促进客户购买我们的产品？客户是如何获得这些信息的？L生命周期成本什么样的生命周期成本考虑影响客户购买产品？模版工具：$APPEALS客户满意度和竞争比对

客户满意度及竞争比对演练针对小组选择的产品，描述客户$APPEALS中每个维度的关心项目需求采集需求评审需求传递执行验证事后分析需求分析

KJ亲和图21345AHP优先等级雷达图KANO模型五层需求购买特征生命周期需求评审的方法工具从流程的开始处进行循环需求定义购买标准需求排序维度权重差距分析面向需求满足度的竞争分析综合分析需求筛选解释分类设置权重市场评估产品候选概念《产品需求规格说明书》的撰写产品候选概念用户需求的权重综合排序需求满足度的三方比对（用户、公司、竞争者）需求未来变化的可能方向产品对于用户的价值与卖点用户期望的产品特性（功能＋非功能需求）产品需求规格说明书一、产品的目标二、产品影响者三、需求限制条件四、命名标准和定义五、假定因素六、产品的范围七、功能性需求八、非功能需求九、项目问题十、后续版本需求《产品需求规格说明书》的撰写产品的目标用一句话或很少的几句话来说明“我们希望该产品做什么？”换言之，即开发该产品的真正动因。功能性需求描述

对产品必须执行动作的描述（验收标准）非功能性需求的描述观感易用性——使用、学习性能需求——速度、容量、精度、环境安全、可靠性可操作性——物理环境、技术环境、产品关联可维护性——维护、移植保密安全——保密、文件完整性文化和政策法律本章小结公司总体战略监测与审计产品概念产品、市场战略应用方向信息平台市场营销活动销售活动

其他内部活动

业务伙伴公开信息信息合作者需求评审与响应评估系统核心数据库二手信息系统一手信息系统筛选、解释与排序系统分发传递系统竞争者客户/合作伙伴市场环境需求提供者需求应用者需求管理人员需求知识库目录一、产品规划的基本概念和框架二、产品规划的创意来源：市场需求三、市场扫描阶段四、市场细分阶段五、组合分析阶段六、制定业务计划阶段七、综合业务计划阶段八、管理计划阶段市场扫描阶段概要通过市场扫描，为下一阶段提供以事实和市场为基础的数据和决策标准。事业部愿景、使命和目标利润收入份额客户满意度投资标准对客户需求的市场研究客户需求客户意见客户$APPEALS需要和需求购买行为管道需求客户情况人中统计分析市场环境技术趋势经济、财务政治、法规竞争对手分析解决方案，优势、劣势、机会和威胁（SWOT）定位、战略客户满意度分析市场评估市场评估市场扫描阶段的关键问题

我参与哪个价值扇区/市场的竞争？这个市场有多大？其增长速度有多快？客户的优先考虑因素正产生怎样的变化？驱动这种变化的宏观趋势是什么？我看到本行业中涌现出什么样的利润模型和模式？现行的竞争雷达网如何？谁是赢家/谁是输家？客户认为我的优势和劣势是什么？存在什么样的机会和威胁？我从中可以获得怎样的新见解？该阶段的方法与工具优势与劣势分析对客户的重要性市场地图（价值网）机会、威胁与关键的驱动因素发生的可能性业务影响竞争分析波特五力环境分析PEST

市场分析生命周期Boston

对公司自身的分析市场评估的输出市场评估业务设计评估SWOT《市场评估报告》的撰写I.总述概述+++公司在市场中所处地位的概述+++市场概况+++II.市场分析环境分析+++战略群划分联盟概况机会点分析+++III.竞争分析主要竞争对手/伙伴+++竞争对手产品包/解决方案分析+++竞争对手定价/条款分析+++(根据客户群可选）竞争对手分销渠道分析+++竞争对手集成营销宣传分析+++竞争对手技术支援分析+++(根据客户群可选)竞争对手定单履行分析+++(根据客户群可选)竞争对手定位分析+++SWOT分析IV.客户分析客户/用户描述+++欲望和需求+++决策者分析购买标准分析+++购买群分析客户满意度和忠诚度状况+++客户分析评估+++V.目标市场分析目标市场分析+++目标市场选择建议+++VI.整体战略建议根据市场情报作出的整体战略建议VII.市场情报计划环境分析描述

机会 威胁P政治…..E经济……S社会...…T技术……关键环境的情况分析政治经济社会技术关键问题：影响客户的购买行为的因素有哪些？有哪个因素过去曾经对客户的购买行为有过影响？未来有哪些环境因素可能会对客户的购买行为带来影响？产生这些影响的可能性有多大？演练竞争分析工具——波特五力图（演练）供应商客户议价同属性品直接竞争者潜在进入者替代品输出产品包/解决方案定价/条款销售渠道集成营销宣传服务支持订单履行主要竞争对象对公司自身的描述1.基本情况：1a.本年度和未来3年的目标1b.财务状况1c.产品生命周期1d.波士顿矩阵2.关键问题2a.我们有哪些业务细分(产品包)?2b.我们的市场地位和市场份额有多少?2c.客户为什么购买我们的产品?(优势)2d.客户为什么不购买我们的产品?(劣势)2e.我们为什么会失去客户?2f.我们过去做了什么帮助我们赢得客户?2g.限制我们的因素是什么?2h.我们预见未来要对什么产品和基础架构做出投资?2j.我们如何能够加强公司内部的业务运作模式?市场分析描述市场分析的关键问题市场市场总规模增长及趋势特征及发展情况：产品、渠道、客户、细分模式渠道哪种形式的中间渠道(可能)对你来说很重要?为什么?哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手?客户分析（细分扫描）要求和需求-他们为什么要购买(他们购买什么)?为了赢得客户设计了什么样的产品/产品包?促使客户作出购买决定的关键成功因素是什么?市场扫描的输出(SWOT要素排序）一种趋势或一个事件，如果对此作出战略响应，就会造成对竞争地位的积极影响积极的因素一种趋势或一个事件，如果不对此作出战略响应，就会造成对竞争地位的消极影响负面的因素在客户眼中本公司相对与竞争对手的优势，他们为什么要向你购买?在客户眼中本公司相对与竞争对手的劣势，他们不为什么要向你购买?外部环境内部环境演练前期产品战略评估客户选择和价值可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？不愿服务于哪些客户？价值获取/利润模型如何为客户创造价值？采用哪种利润模型？差异化优势/战略控制客户为什么购买我们的产品？与竞争对手为客户提供的价值有何不同？我方的战略控制点是什么？如何保护我方利润流？范围我方欲售出什么样的产品、服务和方案？哪些活动自己做？哪些通过合作完成？产品战略评估后建议业界最强竞争对手的业务设计公司当前业务设计将来可能的业务设计客户选择价值捕捉差异化优势/战略控制范围输出文件——市场评估报告I.总述概述+++公司在市场中所处地位的概述+++市场概况+++II.市场分析环境分析+++战略群划分联盟概况机会点分析+++III.竞争分析主要竞争对手/伙伴+++竞争对手产品包/解决方案分析+++竞争对手定价/条款分析+++(根据客户群可选）竞争对手分销渠道分析+++竞争对手集成营销宣传分析+++竞争对手技术支援分析+++(根据客户群可选)竞争对手定单履行分析+++(根据客户群可选)竞争对手定位分析+++SWOT分析IV.客户分析客户/用户描述+++欲望和需求+++决策者分析购买标准分析+++购买群分析客户满意度和忠诚度状况+++客户分析评估+++V.目标市场分析目标市场分析+++目标市场选择建议+++VI.整体战略建议根据市场情报作出的整体战略建议VII.市场情报计划目录一、产品规划的基本概念和框架二、产品规划的创意来源：市场需求三、市场扫描阶段四、市场细分阶段五、组合分析阶段六、制定业务计划阶段七、综合业务计划阶段八、管理计划阶段“细分市场”概况目的：

针对“市场定义”中所描述的一个或多个市场，为业务单元制定“市场细分”。活动：输出：

制定“市场细分”，明确

确定“细分”的定义审视选定的市场细分在实施方面的可行性从我们的市场购买东西的客户是谁？客户在我们的市场里购买什么？客户为什么要从我们的市场购买（他们追求什么样的利益）？运用“发现利润区”的概念，提出以下问题：我在哪些细分市场可以提供真正的增值和战略控制点？谁允许我提供真正的增值？

细分市场的描述价值观/态度产品/服务的使用行为使用场合人口学地理收入/价值推动产品和服务的独特客户需求么？客户需要/想要什么服务？他们愿意为之支付多少钱？目标客户希望怎样的接触方式？是否存在通过新的产品服务和令人激动的产品服务能够获得的独特目标客户细分？产品服务使用情况和不同客户的盈利性怎样？有没有独特的客户群可以确认其人口学特征？外部可以观察到的/确定的不同客户的特点是什么？客户的物理地点在哪里？客户的使用模式是否随地点变化而变化？谁是最有价值的客户？如何区分他们？他们是否具有某些独特的使用、人口、地域特点可以刺激产生更好地为之服务的观点/新产品开发的观点？购买因素需求市场细分涉及到几个关键问题主要任务、工具序号任务工具1定义市场2审视市场细分的框架Pareto效应（20/80原则）3谁在我们的市场中购买？市场地图市场细分7个步骤4购买了什么5谁在我们的市场里购买什么？6他们为什么在我们的市场里购买？7最终选定初步的细分市场8对细分市场进行验证9先写好细分市场简介市场细分阶段概要市场细分按照产品价值按照客户价值说明用途、追求的利益、购买行为、对营销行动响应规模、行业、决策类型、运营变量、IT背景(客户特征）优点重点关注有真正需求并且对产品/服务开发有利的细分市场易于设计营销组合，因为很容易地识别出购买者缺点由于在考虑需求/利益时把特征非常不同的客户群组合到一起，难于创建营销组合。几个细分市场可能有很多相同的需求或利益要求。细分组合会造成细分市场数量很大。实际需求情况市场细分阶段流程客户是谁购买的产品购买渠道客户需求欲望产品价值初步筛选现有细分现有市场细分审视细分市场初步筛选用5WS寻找你的市场用5WS寻找你的市场现有市场细分审视（who－what）目的通过审视活动寻找到现在细分方式的盈利点（28效应）通过细分市场模式的汇集（包括竞争者、自身）学习、寻找机会点要点客户特征描述：地理、人口学、价值观/态度如果有战略性的细分市场添加，也要绘制进去客户特征1、2、3、4、产品名称1、2、3、4、用5WS寻找你的市场细分市场（who、when、where、why、what、how）从客户价值角度挑选细分市场通过渠道分析判断市场的可获得性分析客户当前和未来的价值与利益要点客户价值包括：客户需求与欲望（在客户欲望分析中，客户价值的偏移度）中间渠道：涵盖现有的所有渠道模式购买特征：购买方式、频度、渠道、潜力客户特征1、2、3、产品名称1、2、3、中间渠道与购买特征客户价值用5WS寻找你的市场细分市场从产品价值角度挑选细分市场（what、why）产品在$APP上的关键差异特征产品技术的发展带来新客户的可能性要点从产品的核心价值出发推导目标客户的可能性在$APP的8个维度分别考虑（基于$APP市场的未满足度）客户特征1、2、3、产品名称1、2、3、中间渠道与购买特征客户价值产品价值用5WS寻找你的市场市场细分内容分析的进一步推理增加销售渠道的可能性从客户特征出发：提供整体解决方案的可能性从产品价值出发：新技术对产品的附加值如何影响客户客户特征客户价值购买特征中间渠道产品产品价值高端商务客户随时随地的办公现金购买潜力高网络、直销ABC品牌、质量、时尚高校群体产品差异化VS蓝海战略面向市场的策略市场细分与选择面向用户的产品价值选择价值提供价值传播技术/流程/服务价值链延伸目标顾客价值主张增加粘度的需求挖掘商业模式对细分市场进行验证1.2.3.4.5.A1B4C2E3F4细分市场细分市场A1独特的？重要的？可衡量的？持久的？可识别的？细分市场F4独特的？重要的？可衡量的？持久的？可识别的？1.IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability2.3.4.5.6.7.在成本的资金需求以及客户购买准则和行为方面具有足够的独特性，才能证实各战略具有意义的差异性。这也是希望能对竞争对手进入每片细分市场设计起壁垒。可识别的，这样通过有针对性的销售和宣传努力，才能够有效地影响到独特的客户群组。足够重要，才能证明裁剪一项战略所增加的成本是合理的。这项战略包括提供差异化的产品、方案和服务在销售量的大小及增长率方面是可衡量的足够持久，这样，用来证实独特的战略的差异特征才不会在实现潜在的利润前就消失掉验证每个细分市场可行性1.IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability2.3.4.5.6.7.1、能否用一套通用的标准把这个细分市场与其它细分市场明确地识别和区分开来-你能否描述出来？名称：描述：2、能否通过一套可衡量的参数（如：销售量、价值、客户数目）来衡量和跟踪这个细分市场？衡量标准是什么？3、这个细分市场是否有足够大的空间，能够成为重要的业务机会？这个细分市场的空间（及其潜力）有多大？4、能够通过一般的销售方法及/或销售渠道来为这个细分市场提供服务？销售方法是什么？销售渠道是个么？5、能否通过推销、直接营销、广告等独特的而且成本效率高的沟通战略来识别和影响这个细分市场中的客户？如何？6、我们能否提供一个产品包、结构和信息系统，使我们能够有效地服务于这个细分市场？我们能否对内部做出一些必要的改变，以便更好地聚焦于这个机会有哪些关键的改变？市场细分的描述细分市场的名称1999收入机会1999-2002逐年的增长充率（CGR-计算自然伽马值）1999市场份额（我们的市场份额）关键的购买者（明确本细分市场内的实际客户）描述如何在本细分市场里赚钱（公司以及关键竞争对手的增值/业务模式）按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准价格可获得性包装性能易用性保证性生命周期成本社会接受度描述本细分市场里，客户面临的主要业务问题描述最重要的5个业务驱动因素（…本细分市场里客户最关心的事项描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包描述主要的竞争对手以及市场份额该部分内容在产品规划文档中的体现产品候选概念市场评估报告产品路标规划书产品需求规格说明书产品业务计划书？？目录一、产品规划的基本概念和框架二、产品规划的创意来源：市场需求三、市场扫描阶段四、市场细分阶段五、组合分析阶段六、制定业务计划阶段七、综合业务计划阶段八、管理计划阶段组合分析概况目的：将在前面确定的细分市场进行优先级排序活动：输出获得高层领导对市场细分定义的结果反馈，见解和指导对各个细分市场进行战略地位分析（SPAN）各个细分市场的市场吸引力从客户的角度，快速审视各细分市场的关键成功要素，来确定在竞争中所处的位置进行客户$APPEALS分析，评估产品包在各个细分市场相对客户需要与需求所处位置使用客户$APPEALS分析，重新评估SPAN竞争地位确定并将下列各点排序，明确主要业务驱动因素：各细分市场的优势与劣势各细分市场的机会与威胁确定细分市场的概貌确定市场调研需要选出细分市场，就这些细分市场制定并执行战略市场调研行动计划组合分析涉及到几个关键问题我当前的业务设计与战略是什么？我的组合是否能够实现业务战略的需要？业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？可以怎样改进当前的业务设计？可替换的新设计有哪些？客户更喜欢哪种设计？哪种设计可以产生最大利润与股东价值？哪种业务设计成功的可能性最大？吸引力得分（0-10分）最终用户细分市场细分市场１细分市场2细分市场3细分市场4细分市场5细分市场6市场吸引力评估公司竞争力（可获得性）评估产品的主要竞争者战略、规划及独特的能力他们未来的方向他们产品的特征、属性、性能特征，优劣式对本公司新产品竞争者的预期反应竞争者的细分市场、目标客户群体，他们如何获得、保持该市场（技术上/销售上）竞争者的成本曲线、生产、开发能力，设备状况竞争者的中间商情况各个竞争者在＄APPEALS中的优缺点公司竞争力评估：$APPEALS工具公司产品包竞争对手产品包价格wt:.172可获得性wt:.031包装wt:.094性能wt:.252易用wt:.079保证wt:.289生命周期成本wt:.030社会接受程度wt:.053客户$APPEALSA可获得性客户整个购买经历,包括他们购买的渠道P包装视觉评估/捆绑P性能需要什么样的功能和性能E易用易用性的构成，象安装、管理等A保证由整个产品／服务所提供＄价格客户希望为他们寻求的价值支付多少钱？S社会接受程度什么“形象”可以促进客户购买我们的产品？客户是如何获得这些信息的？L生命周期成本什么样的生命周期成本考虑影响客户购买产品？公司竞争力（可获得性）评估吸引力得分（0-10分）最终用户细分市场细分市场１细分市场2细分市场3细分市场4细分市场5细分市场6能力评估

得分

衡量标准

0

1

2

销售

难以获得

容易获得

已经具备

设计能力

难以获得

容易获得

已经具备

供应链能力

难以获得

容易获得

已经具备

制造技术与设备

难以获得

容易获得

已经具备

制造可塑性

难以获得

容易获得

已经具备

组合分析一:波士顿矩阵工具获取技能增长/投资细分市场行动避免/退出战略地位分析低高避免/退出增长/投资收获/重新细分市场吸引力竞争地位获取技能低高收获/重新细分战略地位分析避免/退出增长/投资收获/重新细分市场吸引力竞争地位获取技能通常无利润削减投资，投资到利润更多的细分市场提高竞争地位几乎总是有利润的平衡回报与增长之间的关系防止对手的进入几乎无利润退出没有利润的细分市场管理现金/回报通常是有利润的提高回报整合机会低高低高组合分析一:波士顿矩阵工具（续）组合分析二：财务分析财务分析（FAN）低高内部投资回报率％累计收入（$）低高0%k%必须达到的最低投资回报率财务分析（FAN）将各细分市场预期的回报率与累计收入进行比较：

-内部投资回报率（％）细分市场的内部投资回报率是按照在某一细分市场税前收入或现金流占销售的全部公司产品包的比例计算出来。

-某一细分市场的累计收入反映的是由于公司在某细分市场参与竞争而流出的营运资金。在所有其它条件等同的情况下，累计收入越多，获得的现金流也就越大。根据财务结果，形成地位说明：

-细分市场中相对与公司资本成本或可接受的最低投资回报率的财务回报。

-基于各产品包收入的各细分市场预期收入。PTI税前收入综合分析战略地位分析波士顿矩阵低高避免/退出增长/投资收获/重新细分市场吸引力竞争地位获得技能低高财务分析（FAN）低高内部投资回报率（%）累计收入（$）低高0%k%必须达到的最低投资回报率波士顿矩阵和FAN相互补充，提供了一个明确细分市场吸引力并量化财务回报的框架回答：该细分市场的吸引力有多大？我的产品包定位得怎么样？

回答：我是否在所服务的细分市场赚钱？回报是否超过了我的资本成本？与业务目标结合起来业务目标细分市场战略方向所需投资财务定位战略地位竞争地位市场份额在广告与客户履行方面投资200万美金税前净收益下降3%改进业界最佳20%到to40%扩大渠道覆盖范围，提升品牌40万美金通过销量实现改进改进改进10%到30%提供应用平台的开发性，改进易用性10万美金收支平衡改进改进20%到25%退出低高避免/退出增长/投资收获/重新细分市场吸引力竞争地位获得技能低高财务分析（FAN）低高内部投资回报（%）累计收入（$）低高0%k%必须达到的最低投资回报率增加的市场份额细分市场的SWOT分析细分市场的SWOT分析StrengthsWeaknessesVeryImportanttocustomersImportanttoCustomersNotImportanttoCustomersHighlikelihoodofoccurrenceLowlikelihoodofoccurrenceBusinessImpact-HighBusinessImpact-Low机会排序HighlikelihoodofoccurrenceLowlikelihoodofoccurrenceBusinessImpact-HighBusinessImpact-Low优势与劣势排序威胁排序SWOTSTRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATS低高避免/退出增长/投资收入/重新细分市场吸引力竞争地位获得技能低高SPAN细分市场A细分市场C细分市场D细分市场B各个演练：细分市场的SWOT分析最理想状态SO对策，着重考虑机会、优势因素需要设法改变竞争规则的状态ST对策，使优势趋于最大化，威胁因素最小WO对策，努力使劣势趋于最小，机会趋于最大WT对策，如何将各种不利因素趋于最小机会O威胁T优势S劣势W组合分析结束时更新细分市场概貌细分市场名称1999年收入机会1999-2002YeartoyearCGR1999年的市场份额（我们的市场份额）主要购买者（确定该细分市场的实际客户）描述如何在该细分市场赚钱（增值/业务模型-公司与竞争对手）描述客户$APPEALS中类的主要购买标准价格可获得性包装性能易用性保证生命周期成本社会接受程度描述该细分市场客户面对的主要业务问题描述列前五位的业务驱动要素（该细分市场中客户最关注的地方）描述目前该细分市场中我们及竞争对手现有的产品包描述主要竞争对手及其市场份额目录一、产品规划的基本概念和框架二、产品规划的创意来源：市场需求三、市场扫描阶段四、市场细分阶段五、组合分析阶段六、制定业务计划阶段七、综合业务计划阶段八、管理计划阶段业务计划描述概要客户选择价值定位价值捕捉/利润模型组织体系大公司及小公司早期和晚期采用者器件供应商和装配商采购部、业务部主管/工程单价消费品销售合续服务特许费/许可证费正式的价值分配V版本定价价值网控制稀少资产控制专利/技术优越性拥有良好客户关系成本地位应用知识方便的渠道捆绑方案低成本节省系统成本减少争论范围只提供设计完全集成设计与生产分销/销售管理服务只做装配战略控制绩效评估组织结构文化主要技能/人员要求与母公司的关系制订业务计划涉及几个关键问题能否运用一个单一的业务设计获得最理想的结果？还是需要业务组合？我的业务设计是什么？如何优化？我如何把可持续性构建到我的业务设计中？哪些要素对取得财务上的成功具有最大的影响？为了实现我的战略目标，我需要采取那些行动？我的行动是否足够具体，能够解决品牌要素方面的差距？对每个细分市场，我的价值定位是什么？价值定位描述是否准确表达了与竞争对手区分开来的差异化特征？我将遇到什么风险？是否有减缓风险的计划？客户$APPEALS

差距分析我们的细分市场战略是什么？ 该阶段的方法与工具（1）针对每个细分市场，选择合适的战略选择细分市场，弥补计划差距运用ANSOFF战略类别弥补收入差距收入差距是否已经弥补了？如果没有，回顾并修改细分市场的选择技术分析我们的财务地位如何：现状和增长速度与目标对比？具体目标描述具体目标的衡量标准和得分阐述选定这些目标的理由/基本原因我们初步的目标设想是什么？裂谷引入成长市场波动成熟衰退从选择初步的目标设想开始SWOT和利润区考虑因素MarketPenetra-tionProductDevelop-mentMarketExten-sionDiversifi-cationAnsoff矩阵$价格wt:.172渠道偏好wt:.031功能与性能wt:.094易用性、安装等等wt:.079服务/支持wt:.289所有权的总成本wt:.030供应商/产品形象wt:.053竞争性解决方案的评估IBM的产品包竞争对手的产品包SWOTSWOT分析运用客户$APPEALS和SWOTW分析来明确弥补收入差距需要采取的行动时间$0收入/利润当前的目标预测财务目标

计划差距从市场渗透开始，在每个安索夫类别中，我们预期能够实现多少收入？在每个细分市场，我们预期要实现多少收入？战略行动业务和细分市场战略品牌价值承诺根据战略行动的带来的成本和收入启示，制定详细的品牌要素行动我们想要宣传什么价值？我们能够在每个细分市场采取什么行动？制定和验证计划制定概要的战略行动细分市场战略行动行动原理（依据各细分市场的SPAN分析、$APPEALS差距、利润区、FAN分析和SWOT分析）根据行动确定的预期收入行动开发费用（DECOST）行动期间费用（SG&ACOST）行动的风险因素、可行性、时间计划、依赖条件技术生命周期分析SWOT和利润区的考虑因素裂谷引入成长市场波动成熟衰退SWOTSWOT分析$价格wt:.172渠道偏好wt:.031功能与性能wt:.094易用性、安装等等wt:.079服务/支持wt:.289所有权的总成本wt:.030供应商/产品形象wt:.053竞争性解决方案的评估IBM的产品包竞争对手的产品包客户$APPEALS

差距分析现有的"As-Is"SPAN分析战略地位分析（SPAN）低高避开/退出增长/投资收获/重新细分竞争地位获得技能低高 该阶段的方法与工具（2）我们是否解决了恰当的计划差距？讲解与演练：《业务计划》撰写的四个步骤步骤１.记录并评估预定的指示：收入差距／市场份额目标关键的市场驱动因素，包括从以下分析中得出的市场优势与劣势、机会与威胁(SWOT):对公司自身的分析竞争分析市场分析环境分析市场管理第1步的业务设计评估对各细分市场的SWOT分析对各细分市场的安索夫矩阵位置分析SPAN分析技术生命周期，“利润区”从客户＄APPEALS差距分析中得出各细分市场的优先考虑因素步骤2.确定战略目标描述（包括关键的目标和时间标度）步骤３.针对每个细分市场，确定价值定位描述步骤４.按照《业务计划》的组成要素，制定整体的及细分市场的战略

讲解与演练：《业务计划》撰写第1步收集/分析预定的指示，用于填写战略准备工作表。细分市场的名称及下一年的市场份额目标下一年的收入差距（百万美元）本细分市场的关键机会业务设计评估启示安索夫（ANSOFF)战略和基本原理基于波士顿矩阵的战略启示客户＄APPEALS优先级基于技术生命周期的指示“利润区”指示市场战略目标预备描述：利润时间$0收入/利润细分市场A细分市场B细分市场C今天的目标预测财务目标计划缺口市场战略目标预备描述：战略先探索市场渗透战略的所有潜力新产品现有产品产品市场渗透产品开发市场开发多样化安索夫矩阵现有市场新市场细分市场快速低风险低成本较缓慢的风险较大营销行动上的投资缓慢的昂贵的研发投入高风险战略联盟接管（合并）高风险市场战略目标预备描述：技术生命周期早期市场生命周期结束保龄球道龙卷风主要街道主流市场裂谷早期市场技术狂和幻想家希望能够第一个使用新模式的人。裂谷早期市场的购买兴趣很低，不过主流市场对可获得方案的不成熟性还是感到不满意。保龄球道大众化市场形成之前，受强烈的客户需求和供应商根据具体需求专门制作整套产品的意 愿的驱动,市场进入了得到小批专业客户采用的时期。采用基于价值的定价方式来实现利 润率的最大化。龙卷风市场大量采用。这时，大众市场向新的基础架构模式切换，采用基于竞争的定价方式来 实现市场份额的最大化。主要街道完成市场开发之后，基础的市场架构已经搭建起来，现在的目标是最大地挖掘它的潜 力。采用基于价值的定价方式来实现利润率的最大化。生命周期结束又有新的模式进入市场基于波士顿矩阵的战略启示第二类业务–重点开发第一类业务–持续发展第四类业务–不作投资第三类业务–利润提供高低低高行业吸引力企业竞争力不同业务的经营重点各不相同...…对关键财务和运营指标的选取也各有侧重关键财务指标运营指标第一类业务–

持续发展营业收入税前利润第二类业务–

重点开发营业收入第三类业务–

利润供应税前利润第四类业务–

不作投资净现金资金周转率盈利项目比例客户获取量业务地区覆盖资金周转率成本费用率业务出售价格内部三角债清理市场战略目标预备描述：确定备选的行动细分市场战略行动行动原因(依据各细分市场的SPAN分析、＄APPEALS差距、利润区、FAN分析和SWOT分析）根据行动确定的预期收入行动开发费用（DECOST）行动期间费用（SG＆ACOST）行动的风险因素、可行性、时间计划、依赖条件明确产品包组合市场渗透市场开发第1年第2年第3年产品包1产品包2产品包3产品包n现有细分市场1现有细分市场2现有细分市场3现有细分市场4现有细分市场n产品包1产品包2产品包3产品包n现有细分市场A现有细分市场B现有细分市场C现有细分市场D现有细分市场m产品包A产品包B产品包C产品包m现有细分市场1现有细分市场2现有细分市场3现有细分市场4现有细分市场n产品开发产品包A产品包B产品包C产品包m现有细分市场1现有细分市场2现有细分市场3现有细分市场4现有细分市场n多样化市场渗透市场开发产品包1产品包2产品包3产品包n现有细分市场1现有细分市场2现有细分市场3现有细分市场4现有细分市场n产品包1产品包2产品包3产品包n现有细分市场A现有细分市场B现有细分市场C现有细分市场D现有细分市场m产品包A产品包B产品包C产品包m现有细分市场1现有细分市场2现有细分市场3现有细分市场4现有细分市场n产品开发产品包A产品包B产品包C产品包m现有细分市场1现有细分市场2现有细分市场3现有细分市场4现有细分市场n多样化市场渗透市场开发产品包1产品包2产品包3产品包n现有细分市场1现有细分市场2现有细分市场3现有细分市场4现有细分市场n产品包1产品包2产品包3产品包n现有细分市场A现有细分市场B现有细分市场C现有细分市场D现有细分市场m产品包A产品包B产品包C产品包m现有细分市场1现有细分市场2现有细分市场3现有细分市场4现有细分市场n产品开发产品包A产品包B产品包C产品包m现有细分市场A现有细分市场B现有细分市场C现有细分市场D现有细分市场m多样化《业务计划》撰写第2步:市场战略目标描述在战略目标描述中说明：针对每个细分市场，你计划如何通过为目标客户提供优越的价值而使自己超越对手。不超过60个字或10点。是每个细分市场要采取的行动计划的基础。主要的描述内容可以包括以下几类：为这个细分市场提供的产品、产品包或解决方案（并明确任何关键的新的开发任务）驱动战略的创新活动或模式转变渠道或合作关系的拓展，说明里程碑和时间计划竞争定位内部需要完成的变革，并说明时间计划可衡量的／量化的可实现的／具有挑战性的界定在限定的时间期限内的《业务计划》撰写第2步:战略目标描述细分市场战略目标描述我将做什么？（明确2-3个目标描述）●●●我们将如何执行我们的战略目标？（明确2-3项概要的行动描述）●●●为了实现我们的战略目标，我们将使用哪些战略控制点？（请描述）价值定位描述确定总体的价值定位最后，每个公司都必须能够回答客户的这个问题：“我为什么要向你购买？”树立品牌营销的艺术很大程度上就是树立品牌的艺术。如果没有品牌，开发出来的东西可以就会被视为普通消费品。那就需要依靠价格。如果价格成了唯一的依赖，那么唯一的赢家将是低成本的制造商。但是，仅仅拥有有个品牌名称是不够的。这个品牌名称是意思是什么？它会唤起哪些联想、行动和期望？它会引起何种程度的偏好？如果它仅仅是一个品牌的名称而已，那么这是个失败的品牌。《业务计划》撰写第3步在第3步中，要为每个细分市场确定一份价值定位描述。确定这个价值定位需要了解树立品牌权益的构成要素以及品牌权益如何创造价值品牌权益品牌忠诚度品牌知晓度认识到品牌代表的质量品牌引起的联想拥有的其它品牌资产确定品牌可以引起哪些其他的联想对熟悉品牌的喜爱关键物质/承诺的标志考虑倒的品牌购买理由差异性因素/地位价格渠道合作伙伴的兴趣品牌延伸帮助流程/检索信息购买理由形成积极的态度/感觉品牌延伸竞争优势通过改进客户在以下几方面的情况来为客户提供价值：信息的解释/处理对购买决策的信息用户满意度通过改善以下几方面，为公司提供价值：营销方案的效率和有效性品牌忠诚度价格/利润率品牌延伸加强交易的讨价还价能力竞争优势为（目标客户）：为IBMPC用户客户（需求）：他们需要麦托什（Macintosh)-苹果公司1984年推出的一种系列微机）式的图形用户界面具有的优势提供（产品名称）：提供MicrosoftWindows3该产品属于（类型）：该产品属于行业标准的操作环境能够提供（关键利益）：能够在PC兼容的平台上提供易用性和一致性不像（主要的竞争替代产品）：不像这类界面的其他应用我们的产品具有（主要差异特征）：Windows目前或将近期内为各个主要的PC应用软件包所支持价值定位的确定价值定位描述的一般格式如下：为需要什么（需求）的谁（目标客户）提供什么（产品名称）该产品属于某种（类型）能够提供（关键利益）。不像（主要的竞争替代产品），我们的产品具有（主要差异性特征）为（目标客户）：客户（需求）：提供（产品名称）：该产品属于（类型）：能够提供（关键利益）：不像（主要的竞争替代产品）：我们的产品具有（主要差异性特征）：《业务计划》撰写第3步：价值定位战略就是为了实现我们的目标而做“正确的事情”。MichaelPorter论证成功的战略只有三种形式：

1、成本上领先地位

2、产品包的差异化

3、对客户的关注/专业化的市场营销《业务计划》撰写第4步:具体行动计划3.对客户的关注/专业化的市场营销1.成本上的领先地位灾难2.产品包的差异化高低低相对成本市场差异化程度来自:<竞争优势>,作者:MichaelE.Porter业务计划各要素有代表性的选项：《业务计划》撰写第4步:具体行动计划（续）产品包延伸包装质量整合利用杠杆作用或进行组合竞争迁移新技术销售渠道覆盖率渠道OEM销售队伍集成的程度主要客户群订单履行可获得性交付方式库存水平退货升级定价/条款财务保修促销激励条件定价及运作总成本（TCO）技术支持客户支持技术支持协议专门人员的培训服务水平销售计划资源综合营销宣传（IMC）品牌价值定位广告营销宣传推销推荐书/样板点战略制定的第4步需要明确业务计划各要素的具体行动业务计划各要素举例：《业务计划》撰写第4步:具体行动计划（案例）产品包对“标准“服务及产品进行打包，并根据调研得出的需求获得新的见解鼓励ICG根据用户的需求层次，开发并提供创新的、深入的解决方案创建更好的应用开发工具开发从Unix上迁移过来的工具集成XX和YY技术创造更有意义的启动器配置增强易用性销售渠道把最重要的5个第二层的系统集成商纳入销售阵营重新激励IBM蓝色销售队伍拥有完整的方案供应商组合为大客户提供全球化的集成与IBM其他产品的合作商从ISU中争取拥护者订单履行鼓励取代Unix(见“产品包”部分）与合作伙伴捆绑（如：由应用开发商生产并交付联合支持服务）定价/条款升级Unix的激励性条款性能保证专门的促销措施技术支持能顺利启动的产品包服务延伸到实验室及见习期服务水平保证更深入的技术支持IBM技能包提高能力中心的透明度及有效性拓展培训及认证工作，并使之正规化综合营销宣传（IMC）应用简介材料与合作伙伴共同投资的形象宣传工作反映客户需求及偏好的网站为满足电子商务的需求，重新打造产品包的品牌利用IBM在电子商务上的投资发展样板点用户推荐书/证明CEO/行业阵营的支持明确生命周期成本白皮书明确业务计划各要素的具体行动产品包方面的行动销售渠道方面的行动订单履行方面的行动定价/条款方面的行动技术支持方面的运行综合营销宣传方面的行动风险是制定行动计划时要考虑的重要因素，可以分成市场、技术和财务三种类型来识别。市场风险影响市场上客户对产品包或提供商的接受影响市场的总体规模技术风险影响规定的技术性能影响产品的及时获得财务风险影响产品再生产成本及利润率影响开发费用及投资回报时间风险描述风险描述市场风险技术风险财务风险高失去市场份额的可能性>25%锁定的目标市场将萎缩的可能性>25%进度延迟的可能性>25%性能有可能会下降到不具备竞争力的水平超出开发费用承诺的可能性>25%产品再生产成本增加的可能性>25%中失去市场份额的可能性10-25%锁定的目标市场将萎缩的可能性10-25%进度延迟的可能性为10-25%性能有可能会下降到不具备竞争力(但不是最佳的)的水平超出开发费用承诺的可能性为10-25%产品再生产成本增加的可能性为10-25%低失去市场份额的可能性<10%锁定的目标市场将萎缩的可能性<10%进度延迟的可能性<25%有可能会失去产品部分比例的性能优势超出开发费用承诺的可能性<10%产品再生产成本增加的可能性<10%初始产品包业务计划综述项目概况市场机会产品策略的一致性市场分析和产品策略市场概况目标市场产品策略竞争性分析现有和潜在的竞争对手当前和期望的竞争产品市场份额市场定位和策略产品概述优先和独特的产品需求技术需求和对策公用硬件、基础模块独特的内部需求系统规格书摘要生产和供货计划生产策略自制／外购决策流程生产测试市场计划销售计划销售收入预计需求生成计划客户服务／支持计划客户服务的交付服务收入预计项目进度和资源项目总体进度图阶段2一开发时间表提议开发团队＆外围项目团队总体人员需求总体资金需求预算／分配基于活动的成本分析风险评估和风险管理项目风险意外事故计划财务概要产品财务目标详细的财务分析关键的财务假设建议选择方案和建议项目变化范围输出产品路标规划图19981999200020012002CPU运算速度1000MIPSMPC750-266+MPC106MPC8240-150/200/266Pentium133/166(Mohave)K6E-266/300MPC750-366+MPC107SMPMPC7400>800MIPS未来CPU技术路标规划--专项技术（例）产品路标规划的V、R、M版本产品大版本

（Version）

代表公司某一产品或其系列产品，并与唯一的产品配套表对应。例如V100等。根据市场定位或开发平台的不同，一个产品分为若干个V级版本。每个V级版本根据市场竞争需要、技术与成本因素等，有一个总体开发计划，按计划向市场发布若干个子版本（Release），因此V级版本包含若干个Release版本。特性版本（Release）

每个

Release

版本包含若干个特性，可以形成一个具体的系列产品，因此，系列产品与特性版本等同。什么特性纳入一个

Release

版本，需要综合考虑市场竞争、技术与成本方面的因素，系列产品也可有自己的特性版本，系列产品可以在特性版本号上用特别的字母或数字表示。更改版本

（Modification）

如果需要在已经发布的

Release

版本基础上更改（新增、改变、删除）某个特性，或者对特性下的功能、性能需求进行更改（新增、改变、删除），导致产品规格或总体方案变动，就会产生更改版本（Modification），更改版本是对发布后的Release版本的更新。业务计划评估决策准则适用性?是否有大量的优势?这个战略有多坚实?可行性?我们是否有技能、资源及承诺?是否有拥护者？弱点?会出现什么失误？出现的可能性有多大？失误造成的结果会带来什么影响？优化准则有效性?所做的假设是否有并效？信息的质量如何？一致性?战略是否保持一致？可沟通性?战略是否易于理解？业绩评价准则股东价值将会创造多少经济价值？业务计划总结工作表细分市场名称：战略目标：价值定位：具体目标（我们想要实现什么？）财务目标-市场份额增长率市场开发销售渠道业务设计针对业务计划各类要素优选的策略（我们将如何实现我们的目标？）产品包定价/条款综合营销宣传销售渠道订单履行技术支持问题风险目录一、产品规划的基本概念和框架二、产品规划的创意来源：市场需求三、市场扫描阶段四、市场细分阶段五、组合分析阶段六、制定业务计划阶段七、综合业务计划阶段八、管理计划阶段综合业务计划涉及到几个关键问题根据业务策略及计划，需要哪些产品包？这些产品包的优先顺序如何？在产品线内部如何整合和优化业务计划？在整个公司如何整合和优化业务计划？我们有什么资源和预算？根据业务计划我们需要多少资源？需要投资哪些项目？不需要投资哪些项目？根据业务计划和资源平衡，如何规划产品推出的先后顺序（产品路标）？权重排序市场吸引力竞争地位财务属性评估要素评估子要素客户/供应商压力进入的威胁直接/间接竞争竞争激烈程度市场成长市场空间产品优势品牌优势市场份额成本结构税前收益率开发费用战略价值权重排序当对评估属性和要素进行了定义之后，可以根据不同种类及其不同评估标准，给属性和要素分配权重对评估要素的打分是主观的，因此通常是经过团队沟通讨论来进行的市场吸引力竞争地位财务项目ID市场规模竞争激烈程度市场成长价值125689101213171920XX1XX2XX3XX4XX5XX6XX7XX8XX9XX10XX11XX12LLLLHLLMHLMLHHMHMMMHHLMHLMLMHHLMLHMLMLLLLMMLHLMMMMLLMMHMHMMHLMMMHMHMMMHLMMMMHMMLHMMMMMHMMLLHHMMMMMLLHLLHLMLMMMMHMLLLLMHM战略优势产品优势品牌结构成本费用开发税前收益率市场份额确定项目依赖关系项目间的依赖关系将影响组合路标，因为高分数的项目可能会对其他项目有很大的依赖性

项目1项目4项目6项目7项目2项目5项目3项目11项目8项目9项目10项目13项目12项目16项目17项目14项目15项目18项目19需要确定不同项目间的依赖关系。在该例子中，无论项目10、15和17的分值是多少，它们都是关键项目ABB对A有很大依赖性ABB对A有一定程度的依赖性ABB对A有很小依赖性图例：组合为公司项目清单根据分值和依赖关系映射，公司可以按优先级排列所有项目根据可获得的资源，可以为即将到来的时期建立“界线”时间、开发人力资源