烟草公司精益生产调研报告

印刷厂企业变革管理咨询项目PutSHYYLogoChangetemplate毕马威管理咨询的简介 4毕马威管理咨询对全球电力改革事业的看法 19从毕马威管理咨询的电力改革案例——看电力改造的历史过程 45对上海烟印厂改革的管理的启示，以及毕马威管理咨询对中国电力改革的看法 61毕马威管理咨询针对上海烟印厂项目的方法论 96项目小组的结构 240为什么选择毕马威管理咨询 245培训的安排 265对项目实施、质量控制的保证 270整个项目的安排以及初步的工作计划 272附录：人员的简历 275目录 内容 页数但是，中国的电力行业仍然是垄断性很强的行业，内部机制还没有完全实现由计划机制向市场机制的转变管制机构不中立、政企还没有完全分开 政企分开是建立现代企业制度的基本要求，是电力企业实现公司制改组、商业化运营、法制化管理的必要条件，也是保证建立公平、公正、公开的电力市场的基本要求

全国互联电网还没有形成，全国范围内的市场竞争无法实现 电网互联仍存在一些障碍：一是调度模式与产权关系的矛盾；二是电网互联运行从多方面产生的效益难以确切核算。并且，在各联网成员之间的合理分配也是阻碍电网互联的重要因素之一

电力价格形成机制不合理

实行一厂一价，还本付息电价的政策，造成电力工程造价飞速上涨。在英、美等发达经济国家，新建电站可行性分析的核心是预测运营后的电价能否为消费者所接受，因而项目的批准前提是政府与电力企业在未来的电价安排上达成一致，即先定价、后建厂。而我国的电力项目建设恰好相反，是先建厂，然后再定价，导致电力工程项目建设成本缺乏约束。

实行单一制电价，不适应电力生产经营的特点，不利于电网的经济调度和商业化运营，造成社会资源的极大浪费。单一制电价具有操作简便的特点，但在发电容量比较充分，负荷不紧张的情况下，使用单一制电价出现很多问题。

现行电价制度和审批管理办法，在一定程度上助长了大批地方能耗高的小火电的发展高利润的背后是以高成本，低效率为代价ChangetoPOVofChinesePrintingIndustry供应链系统再造团队目标：目前的状态

将来的目标

“交易”为基础 “价值”为基础分散的供应链 集成供应链以价格为焦点 拥有物料的总成本为焦点“各自为政”的购买方式 受控的流程执行很少跨功能的影响 很强跨功能的影响技术分开使用 能够标准化的技术没有标准原料 原料统一化和标准化“Just-in-Case”

“Just-Enough”

“Just-in-Time”行政计划 管理过程预计结果 实际结果举例(第一年)拥有物总成本显著下降 通过战略采购计划削减2500万美元

重新设计供应链过程， 减少采购部门40％工作量消除无价值增加

将采购部门的工作重点重定义为“交易外价 值”和“总成本”。 减少了发票总量的10％订单处理周期缩短 价值低、数量大的交易时间从4-5天缩短到 4小时 通过重新设计采用新技术 实现了电子商务技术 （条码，互联网,EDI）降低库存 总库存降低了15%提高原料和库存管理 实现无人化仓储，对日常用品实现供应商管理 的库存(VMI)对客户高度关注 在工作计划中采用基于“团队”的工作计划整个业务流程改造的所带来的经济效益由于在公司范围内的系统再造，很多公司获得了丰厚的回报，例如康宁,GTE,惠普,IBM,百事和施贵宝……康宁:

年收入从40亿呈现缩小趋势到最近3年内有望达到50亿美元现金流增长到销售额的12-14%生产力:边际利润增长率6%内部回报率:60%税前收入增加300%从超过200个IT系统整合到1个GTE:每年节省1百万美元每股收益增加10%现金流增加18%(1995年到1996增加9亿美元)预计客户数量比97年翻倍，收入翻7翻工作中心的合并以及高技术系统额采用显著降低了劳动密集型的过程面对这些改革的压力，上海烟草工业印刷厂的领导明确的提出进行全面改革的要求

提高管理理念和管理手段，达到国际先进企业的标准提高客户服务质量，满足或超出客户不断增长的需求提高员工素质，建立并推广行之有效的绩效考核体系改进企业个关键流程，在提高管理效能的同时，增强企业适应能力，提高竞争力，降低企业运营成本，增加企业收益，达到最终提高企业效益的目的ChangetoSHYYSpecific毕马威管理咨询认为上海烟印厂公司的改革应该从四个方面入手公司的发展和经营战略公司的业务流程重组和设计、新的组织IT的发展规划改革的目标明确的公司定位各业务发展的量化目标业务的组合关系有限发展的业务目标价值定位使命新型的业务流程以流程为基础的组织结构各主要岗位的职责部分赶为职责绩效考核体系支持整个业务的IT体系优先发展的IT内容IT投资的有限次序IT与业务的配合度明确的改革目的对未来改革的预测改革的总的管理目标ChangetoSHYYSpecific改革的目标广大电力消费者提供一个尽可能低的电力价格提高行业运作效率，建立世界上最佳的行业实践客户有更多的选择和吸引有效的投资确保一个有序的环境，保护客户利益和系统安全标准确保供电系统长期安全为能源行业有效竞争的市场提供一个基本平台尽可能地考虑中国电力体制改革的前瞻性，在上海烟印厂内作为改革的主要工作以上是示意。待项目启动后将由毕马威管理咨询将与上海烟印厂决策层来共同制定ChangetoSHYYSpecific对上海烟烟印厂公公司建立立一个以以客户为为中心的的发展和和经营战战略是当当务之急急1.公公司使命命2.优先发展展的业务务3.成长目标标:-综合性的的-各业务领领域的4.竞争优势势5.关关键能力力业务和资产的重组业务流程和主要流程的行业最佳业务实践组织的架构

宏观结构 -人力资源所需资源的来源全部IPO部分IPO战略联盟JV借款的方式6.如如何来实实施其物物流战略略在企业战战略引导导下的业业务定义义、范围围和覆盖盖面市场定位位公司的独独特能力力共享的企企业价值值业务和市市场组合合优先发展展的业务务和优先先服务的的客户有增长潜潜力的业业务领域域和客户户有增长长潜力的的业务领领域和客客户财务目标标(ARPT1，EBIT2，ROE3，COS4，ROS5，总资产回回报率，，整体利利润率，，应收帐帐款达帐帐率，资资金周转转率)战略目标标(市市场份额额等)内部目标标(SG&A%6，等）客户(市场分分类，CSI7)人员资本本价值定位位与竞争者者的区别别产品/服服务市场定位位(品品牌、定定价…)业务目标ARPT(AverageRevenueperTeu)：平均每标标准箱的的营业收收入EBIT(EarningBeforeIncomeTax)：税前利润润ROE(ReturnofEquity)：净资产回回报COS(CostofSales)：销售成本本ROS(RevenueofSales)：销售收入入SC&A%(SalesGeneralService&Administration%)：销售管理理费用比比例CSI(CustomerSatisfactionIndex)：：客户满意意指数ChangetoSHYYSpecific对于上海海烟印厂厂公司的的决策层层来讲，，在选择择新的发发展战略略时，这这些问题题是必须须要回答答的上海烟印印厂的整整体发展展蓝图是是什么？？那一块业业务是上上海烟印印厂未来来发展的的主业？？各种业务务之间的的相互影影响程度度如何？？电力生产产与电力力营销的的关系上海烟印印厂的经经营和发发展战略略是什么么？如何在上上海烟印印厂内部部按照未未来的业业务改革革方向来来设立组组织结构构？这些业务务在未来来5年内内如何发发展？各业务务的发发展次次序是是怎样样的？？建立怎怎样的的组织织机构构和运运行机机制与与发展展战略略相一一致？？应该建建立怎怎样的的电力力身产产和营营销机机制来来保证证上海海烟印印厂战战略的的实施施各业务务部门门应该该如何何配合合，保保证战战略能能够高高效地地完成成？各岗位位的职职责和和绩效效指标标应是是那些些？应该如如何建建立起起以客客户为为中心心的管管理体体系？？应建立立怎样样的管管理方方式和和绩效效体系系来保保证战战略实实施？？管理方方式是是什么么：集集权或或放权权激励的的机制制是什什么？？应如如何实实现为了支支持这这个发发展战战略，，将投投入的的信息息技术术有哪哪些？？应投入入的信信息是是那些些？哪哪些信信息是是必需需的？？ChangetoSHYYSpecific各种信信息技技术的的实施施步骤骤将根根据未未来的的潜在在利益益和能能力来来制定定实施复复杂性性/风风险潜在效效益1234510高高低6798第一优优先级级第二优先级级第三优先级级第四优先级级1.企业资源计计划（ERP）系统电力营销管管理信息系系统电网输配电电管理信息息系统4.ATM广域网建议议5.IntranetCRM7.数据中心安全保障系系统9.集抄与符合合管理系统统10.调度自动化化与厂站的的自动化系系统毕马威的建建议：统一一规划，分分步实施ChangetoSHYYSpecific而这种战略略的制定应应基于对企企业内部和和市场的全全面诊断的的基础上目前和未来应保持怎样的生产能力？应采取什么样的生产程序和过程？为达到质量要求应采用什么设备？什么是衡量效率和生产力的最重要标准？怎样的投资既能满足经营的需要，又能提高效率？怎样重新安排职工队伍？怎样以成本效率为依据，选择、量化和管理最好的供应商？怎样通过创新来缩减成本？如何有效管理和发展分销力量？市场增长/经营战略组织结构营运效率和生产效率供给链管理为获得长期的增长，总体的发展方向是什么？应开发什么样的产品和服务？怎样的服务质量、价格品牌和销售渠道能获得竞争优势？新的投资需求是什么？什么样的组织结构最适合未来发展和战略目标的实现？为使得业务增长，应发展什么样的企业文化和CI？应建立和实施何种类型的管理程序？如何吸引，培养和保留有用的人才？什么样的服务最能令消费者满意？为使经营管理顺利进行需要什么样的基本设备？在中国现有设施下怎样充分发挥信息技术作用？关键业务过程需要怎样的技术支持？技术支持成功的业务增长重组和设计计上海烟印印厂公司的的业务流程程是实施新新的发展战战略的保证证我知道我会改变什什么我知道我要去哪里里我看到它有帮助了了我能够感觉觉到它的效果现状分析构想关注总体设计详细设计开发实施推广上海烟印厂厂对改革的的认识毕马威管理理咨询的业业务流程改改进方法论论新的组织架架构的设计计应以业务务的流程为为基础优点消除组织缝缝隙改进合作与与协调缩短响应时时间增加可信度度增强以客户户为核心的的概念丰富工作内内容缺点经常需要重重新设计设设施需要变革传传统的部门门文化需要重新研研究传统的的纵向职业业发展道路路可能比传统统的功能性性组织架构构成本更高高基于流程的的组织结构构客户关系管理物资管理设备管理财务管理流程拥有者执行委员会首席执行官客户基础架构和支持流程项目管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者组织结构的的设计取决决于各主要要流程，对对各流程指指定流程拥拥有者，取取消传统的的条块分割割的管理体体制。按照业务的的要求来组组建公司中中新型的治治理结构1.高效率管理2.充分利用信息控制成本和结果3.在经营管理方面应将现有的经验加以利用4.加强行政职能和雇员管理5.在操作层面深入了解行业情况主要组织目标1集权式GMSSBBB单位A单位B单位C2行政协调式GMSSSBB3战略经营单位方式GMBBBB单位A单位BBBSS采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应GMBS总经理战略经营单位职能部门确定企业内内部的岗位位责任是企企业走向成成功的保证证确定公司战战略方向和和经营目标标分配资源制定公司经经营政策提供专业化化的管理职职能帮助事业部部改善经营营业绩和充充分发挥各各部门的聚聚合力创造共同的的公司文化化和价值观观建立协调机机制建立保证实实现企业目目标的基础础设施业务部/运运营单位事业部最高管理层层和总部职职能中心职责各级组织制定事业部部策略获取和分配配资源协调事业部部，业务部部和运营单单位之间的的活动发展业务和和创造价值值对企业形象象建设做出出贡献建立保证实实现企业目目标的基础础设施实施事业部部的经营目目标控制资源的的使用编制和改进进业务流程程最大限度地地增加资本本收益各级组织的的分工最大限度增增加企业价价值增加销售收收入优化资产使使用有效配置资资源绩效考核增加投资回回报控制

运营营成本示意绩效的考核核必须可量量化关键成功因因素增加客户价价值和盈利利水平关键绩效指指标提高市场份份额提高经销商商满意度提高最终客客户满意度度建立良好的的企业和品品牌形象提高市场盈盈利市场份额经销商的满满意度经销商流失失率最终客户满满意度品牌市场价价值公司对客户户的平均利利润水平2.42.5主要负责部部门股份公司股份公司/销售公司司/物资部部销售公司股份公司/销售公司司/技术中中心/生产产厂股份公司/营销规划划部销售公司核心指标一般指标示意而上海烟印印厂公司的的信息技术术投入应该该以业务的的需求为前前提基础设施辅助系统战略（销售/营销战略）市场定位客户分类产品特点区分销售计划销售方法品牌提升企业的战略集团与子公司的关系管理流程绩效评估体系企业组织时间管理与客户接触、报告频繁度管理风格销售管理人员保留培训投资培训项目人员保留和培训客户信息库分析能力信息跨部门畅通性信息管理工资业绩评估及激励机制工资及奖励制度低高低高效率有效性总体销售成果信息技术的的整体规划划将有助于于上海烟印印厂公司避避免重复投投资PhasesWorldwide©2001毕马威管理咨询.ProprietaryandConfidential.毕马威管理咨询CollaborativeDeliveryFrameworkDisciplinesQATollgateQATollgateProcess&ArchitectureProcessBranding&MarketingBusinessStrategyConcept1ŸDefineStrategy&ObjectivesUserExperienceInfrastructureApplicationDevelopmentIntegration&ImplementationOrganizationOngoingSupportStrategy&BrandingIntegrationQualityManagementHostingMaintenanceQATollgateModel3ŸDevelopPlanForExecutionBuild4ŸExecutePlanLaunch5ŸDeploy&SupportQATollgatePerformBusinessDiagnosticPerformBusinessCurrentStateAssessmentPerformGapAnalysisDevelopBusinessCaseDefineBrandStrategyDefineMarketingStrategyDefineHighLevelBusinessRequirementsDefineChangeManagementStrategyPerformExperienceAssessmentDevelopExperienceStrategyPerformTechnicalCurrentStateAssessmentDefineConceptualSolutionArchitecturePerformTechnicalGapAnalysisPerformRiskAssessmentDefineRisk&QualityManagementStrategyDefineOngoingSupportStrategyPerformStrategicPartnerIdentificationDevelopBrandDevelopMarketingPlanDefineDetailedBusiness&FunctionalRequirementsPerformOrganizationalImpactAssessmentDefineTrainingStrategyDefineContent&InformationArchitectureCreateInterfaceDesignDevelopPrototypeDefineTechnicalRequirementsDefineDetailedSolutionArchitecturePerformVendor&ProductEvaluation&SelectionDevelopTechnicalProofofConceptDefineTestRequirements&PlanPerformConceptValidationPerformPartnerSelectionDefineHostingRequirementsDefineMaintenanceRequirementsPerformValuationServicesDevelopMediaPlanPerformUsabilityReviewsDefineBusinessActivitiesFinalizeContent,InformationArchitecture&InterfaceDesignPerformOrganizationDesignPerformTrainingDesign

IntegrationModelApplicationModelInfrastructureModelDataModelDevelopTestSpecificationPartnerContractNegotiationsDevelopHostingOrganizationDevelopInternalMaintenanceOrganizationDefineMetricsforStrategicFulfillmentPerformStrategicPartnerSelectionPerformMediaPlacementDefineMarketing&BrandingMetricsVersion1.93August,2001DefineMethods&ProceduresDefineProcessMetricsDeployOrganizationDevelop&DeliverTrainingDefineUserExperienceMetricsPerformInfrastructureBuildPerformDevelopment&IntegrationDefineReleasePackagePerformComponent,Integration&UserAcceptanceTestingPerformOperational&PerformanceTestingDefineHostingProceduresDefineMaintenanceProceduresPerformFollow-upStrategicAnalysisPerformFollow-upMarketing&BrandingAnalysisPerformFollow-upProcessAnalysisProductionMigrationPerformFollow-upTechnicalAnalysisPerformOngoingMonitoringArchitecture2ŸDefineBusiness,Technical&CreativeRequirementsDeliveryTrainingPerformFollow-upUserExperienceAnalysisE.毕马威管理理咨询针对对上海烟印印厂的方法法论本章目录项目的目的的和工作的的范围毕马威咨询询的方法论论和主要活活动毕马威咨询询的步骤详细的交付付成果交付成果的的样本毕马威管理理咨询认为为上海烟印印厂企业资资源计划（（ERP）项目应分为为三个阶段段进行123目标：主要任务：：时间：上海烟印厂厂公司的业业务流程的的重组和企企业经营和和发展战略略企业资源计计划（ERP)软件的选择择企业资源计计划（ERP)的实施确定上海烟烟印厂的经经营和发展展战略确定优化后后的业务流流程确定上海烟烟印厂发展展的IT规划根据对市场场的诊断了了解中国电电力改革的的发展趋势势对上海烟印印厂的内部部业务流程程进行评估估，确定可可以优化的的流程提出新的业业务流程在此基础上上，确定上上海烟印厂厂未来发展展的战略提前满足发发展这个战战略的IT手段根据上海烟烟印厂的业业务流程的的特点，选选择最适合合的软件评估各种软软件的特征征了解各种软软件的特征征确定对软件件评估的各各种标准对各种软件件进行了解解各种软件的的演示对各种软件件的特征进进行评估实施所选择择的ERP实施各模式式人力资源财务营销工程管理等等上线实施后的服服务等第一阶段和第二阶段是本次招标的内容7个月完整和细致致的工作计计划将奠定定整个项目目的最终成成功交付的成果果012345678910明确并相互互介绍项目目组成员（（毕马威管管理咨询和和上海烟印印厂）开始项目启启动会向项目组成成员介绍项项目目标、、范围及工工作方法明确项目组组成员的工工作责任说明阶段性性工作完成成时间和进进度，审核核会议时间间明确“在必要时”可利用的资资源明确数据收收集的需求求财务数据管理数据明确数据来来源明确访谈对对象制定实地工工作计划访谈的安排排对双方项目目小组的培培训最终完成行行业描述的的文档步骤的目的的具体的任务务对该项目的的整体进行行规划协助上海烟烟印厂对项项目进行必必须的宣传传让双方的人人员相互了了解详细的工作作计划，要要求对整个个项目的安安排、任务务、人员（（详细到天天）确定整个项项目的访谈谈日程和人人员双方项目组组的成员明明确项目的的目标、范范围及工作作方法双方明确需需要收集的的数据及数数据的清单单明确可利用用的资源双方培训的的材料完成访谈的的工作安排排完成整个访访谈问卷的的设计内部外部访谈双方详细的的工作安排排要求双方人人员对电力力市场的发发展、演变变和现状有有一个深入入和详尽的的了解对中国电力力市场的了了解将有助助于上海烟烟印厂经营营战略的设设计012345678910交付的成果果查阅上海烟烟印厂、毕毕马威管理理咨询和公公开发表的的所有行业业信息准备初步的的行业描述述文档分析宏观经经济状况及及行业需求求驱动因素素通过有选择择的主要客客户访谈及及竞争对手手访谈，发发现客户的的需求、市市场趋势和和竞争对手手的市场地地位举行毕马威威管理咨询询和上海烟烟印厂业务务专家间的的讨论会（（1-2天天），确定定：未来可能的的变化和市市场评估关键成功要要素和竞争争对手评估估上海烟印厂厂公司企业业战略的初初步设想最终完成行行业描述文文档中国电力行行业的现状状、改革状状况与发展展趋势中国电力行行业市场竞竞争对手以以及主要客客户的情况况和发展方方向电力行业特特征和划分分中国电力行行业市场评评估市场规模未来市场增增长预测需求驱动因因素宏观经济分分析中国电力行行业关键成成功要素和和竞争对手手评估行业描述文文档步骤的目的的具体的任务务delete通过对市场场的了解，，确定进行行电力生产产的关键成成功要素行业趋势分分析包括以以下几个方方面：关键成功要素市场份额特色服务发展战略竞争对手的优劣业务/行业战略业务单位相互联系和协作服务-市场划分市场规模未来市场增长预测需求驱动因素宏观经济分析客户需求和满意程度细分市场和产品的成熟度竞争激烈程度细分市场的吸引力行业特征和划分关键成功要素和竞争对手评估市场评估评估行业发展趋势示意delete运用波特五五力模型分分析影响电电力行业赢赢利状况的的关键因素素波特五力分分析模型法规市场进入环境法规/开放放宏观经济GDP汇率技术生产技术产品技术信息技术卖方力量买方力量新进入者威威胁替代威胁竞争决定因因素行业增长固定成本/增值间歇性供过过于求产品差异品牌变换成本集中和平衡衡信息复杂性性竞争者多样样性退出障碍进入障碍规模经济所有权产品品差异品牌变换成本资本需求绝对成本优优势政府政策替代威胁决决定性因素素替代的相对对价格表现现变换成本对替代的买买方倾向买方力量的的决定性因因素卖方力量的的决定因素素行业中卖方方和公司的的变换成本本卖方集中度度量对卖方的的重要性行业中相对对于全部采采购量的成成本行业中公司司向前整合合的威胁相相对于向后后整合的威威胁议价工具买方集中度度vs.公司集中度度买方量买方变换成成本vs.公司变换成成本买方信息向后整合的的能力替代产品价格敏感性性价格/全部部采购量产品差异性性品牌对质量/表表现的影响响决策者动机机买方利润行业内部竞竞争分析框架delete在设在澳大大利亚的毕毕马威管理理咨询的公公共事业研研究中心，，将为我们们提供电力力改革的“相关政策”研究Cologne–AssetManagement

London-RetailDallas–UtilityoftheFutureSydney-Regulation毕马威咨询询在悉尼设设有电力改改革政策研研究中心，，共有200研究人人员，专门门从事公共共事业的政政策研究这个研究中中心对毕马马威咨询的的电力改革革的政策研研究进行归归纳和完善善，用以研研究电力改改革新的发发展趋势这个研究中中心将为项项目提供电电力改革的的政策研究究支持资料有澳大利亚的的电力改革革的整体方方案新加坡电力力改革方案案美国的电力力改革英国的电力力改革等delete在此基础上上，形成上上海烟印厂厂公司改革革的指导原原则示意以上是示意意。待项目目启动后将将由毕马威威管理咨询询将与上海海烟印厂决决策层来共共同制定广大电力消消费者提供供一个尽可可能低的电电力价格提高行业运运作效率，，建立世界界上最佳的的行业实践践客户有更多多的选择和和吸引有效效的投资确保一个有有序的环境境，保护客客户利益和和系统安全全标准确保供电系系统长期安安全为能源行业业有效竞争争的市场提提供一个基基本平台尽可可能能地地考考虑虑中中国国电电力力体体制制改改革革的的前前瞻瞻性性，，在在上上海海烟烟印印厂厂内内作作为为改改革革的的主主要要工工作作delete“最优优的的业业务务流流程程”将作作为为业业务务流流程程改改进进的的依依据据012345678910了解解世世界界电电力力改改革革的的现现状状、、发发展展及及演演进进过过程程，，从从中中获获取取改改革革的的经经验验和和教教训训世界界电电力力行行业业的的最最佳佳业业务务流流程程交付付的的成成果果了解解世世界界电电力力行行业业的的现现状状及及发发展展方方向向收集集各各国国电电力力改改革革的的方方式式、、演演进进的的过过程程总结结各各国国改改革革的的模模式式各种种模模式式的的优优劣劣点点及及关关键键成成功功因因素素收集集和和了了解解世世界界电电力力行行业业内内部部业业务务流流程程的的最最佳佳表表现现人力力资资源源财务务管管理理物资资管管理理/采采购购建设设管管理理营销销管管理理等等收集集和和了了解解世世界界电电力力行行业业的的治治理理结结构构和和组组织织架架构构各国国对对电电力力改改革革的的政政策策总结结出出各各种种不不同同的的电电力力改改革革的的模模式式各种模式的优优劣点总结最优的业业务实践总结关键的成成功因素总结世界电力力行业的内部部业务流程、、治理结构和和组织架构各种先进的流流程总结电力行业业的需求驱动动因素及客户户满意因素总结各国对电电力改革的政政策制定业务流程程改进的方向向及作为一个个世界级电力力企业的标准准步骤的目的具体的任务毕马威管理咨咨询Dallas的电力事业管管理研究中心心，将支持为为我们提供电电力业务实践践的基础标准准Cologne–AssetManagement

London-RetailDallas–UtilityoftheFutureSydney-Regulation主要是研究电电力企业的最最优业务流程程毕马威在美国国达拉斯设有有一个研究中中心这个研究中心心将提供最优优的业务流程程的基准该研究中心大大约有500名咨询人员员该中心将为本本项目提供电电力/公共事事业的流程基基准主要包括电力力公司的流程程财务人力资源客户关系管理理设备维护物资管理项目管理delete借鉴国外电力力企业的组织织状况和公司司治理结构，，为未来的组组织设计提供供依据采取任何的组组织形式都应应与企业的行行业性质、产产业结构、企企业文化以及及发展阶段相相适应GMBS总经理战略经营单位职能部门2行政协调式GMSSSBBBB3战略经营单位方式GMBBBB单位A单位BSS1集权式GMSSBBB单位A单位B单位C1.高效率管管理2.充分利用信息息控制成本和和结果3.在经营管理方方面应将现有有的经验加以以利用4.加强行政职能能和雇员管理理5.在操作层面深深入了解行业业情况主要组织目标标作为实施BPR的基础，首先先对上海烟印印厂公司的运运营模型和业业务流程进行行诊断，发现现存在的问题题和不足012345678910分析现有的运运营模型、业业务流程和业业务表现发现问题并提提出初步的管管理、改革建建议交付的成果走访集团相关关管理层，走走访主要流程程操作人员收集并分析公公司提供的内内部操作流程程对收集到的当当前业务流程程、数据和业业务需求进行行分类提炼，，归纳整理，，以帮助发现现问题收集、分析和和评估流程的的工作指标对上海烟印厂厂的业务能力力进行分析、、评估根据目前业务务状况、行业业经验和发展展目标，提出出目前管理中中存在的问题题与国内主要竞竞争对手和全全球业务典范范的运营模型型和业务流程程作比较针对发现的问问题和不足，，根据上海烟烟印厂的实际际情况和能力力进行分析，，提出初步的的管理建议总结上海烟印印厂的运营模模型及主要业业务流程根据需求和关关键成功要素素评估上海烟烟印厂的运营营模型、操作作流程和业务务能力提出初步的流流程整合和流流程优化方向向确认上海烟印印厂的核心竞竞争力并进行行分析确认优先改进进的业务流程程最佳企业的绩绩效考核指标标和基准评估上海烟印印厂的绩效考考核能力形成对上海烟烟印厂流程改改革的统一认认识提出初步的管管理、改革建建议确认上海烟印印厂的竞争优优势和业务目目标步骤的目的具体的任务毕马威管理咨咨询项目组将将对上海烟印印厂的业务流流程进行全面面的诊断LeadingChangeApproachBusinessDirectionScoping&TargetingProcessDesignImplementationPlanning&FinancingImplementationPoliciesInfrastructureAlignmentPhysicalInfrastructureOrganization&PeopleTechnologyManagingChangePerformanceMeasurementPreparetheimplementationRedesignKeyProcessesFocustheEffortBenefitsBenefitsBenefitsImplementVisionBusinessAwakenEnvisionFocusDesignHighLevelDesignDetailsBuildImplementEnhanceCaseforChangeMobilizationPlanInternalOrganizationalOverviewBusinessPositionHolisticBusinessModelReadinessforChangeAssessmentSponsorshipRoleMapBusinessVisionCommunicationPlanCriticalSuccessFactorsKeyPerformanceIndicatorsStretchTargetsSharedValuesandGuidingPrinciplesFocusAreaRequirementsofProcessCustomers“As-Is”ProcessAssessment“As-Is”TechnologyAssessment“As-Is”HumanResourceAssessmentQuickWinsPriorityOpportunitiesDesignChartersBestPracticeComparisons“To-Be”ProcessModel“To-Be”TechnologyModel“To-Be”HumanResourceModel“To-Be”MeasurementDashboard“To-Be”ValidationITSystemRequirementsHWSelection/SWSelection(PackageSW)BusinessCaseMigrationHRStrategyMigrationPlanDetailedProcessDescriptionsTechnicalSpecificationsOrganisationStructureDelineationofRoles/ResponsibilitiesWorkforceNumbers&CostPortraitofDesiredBehaviorsCompetencyNeedsAssessmentPhysicalInfrastructureRequirementsPolicy/RegulationChangesCommittedProjectResultsandBudgetsPackageSWModificationsCustomSWDevelopmentImplementationPilotsITOperationsGuideProcess/User’sManualITTestingPosition/CompetencyProfilesLearningStrategyandMaterialsMeasurementSystemFacilityLayoutConstructionNew/RevisedPoliciesDataMigrationPerformanceSupportRecognitionAcceptanceTestImplementationPlansBusinessSolutionRoll-outPerformanceFeedbackLearningProgramsSupportInfrastructureContinuousImprovementProgramProcess,Facilities,etc.TechnologyChangeManagementHumanResources毕马威管理咨咨询的BPR3+CM=BPI流程的诊断将将涉及到上海海烟印厂公司司的三个业务务层业务流程优化化的目标通过整体业务务的自然要求求，与未来的的发展趋势相相结合，充分分考虑中国的的国情通过业务流程程的整合和优优化，统一公公司内部的管管理体系，形形成对上海烟烟印厂业务流流程的统一认认识分析现有业务务流程，提出出具体改进建建议结合ERP系统，设计可可实施的业务务流程分享世界先进进的电力管理理经验发展计划部市场营销部工程建设部人力资源部财务与资产管理部崇明电力公司市东供电公司市南供电公司市区供电公司等公司xxxxxxxx上海烟印厂物资公司公司直属公司子公司上海烟印厂公公司的总部由于诊断是整整个BPR的关键部分，，毕马威管理理咨询将遵循循电力行业的的特点来进行行实施xx闸北发电厂外高桥发电厂厂长兴岛发电厂厂xx市南供电市西供电市东供电公司司xx超高压输变电电公司xx企业用户1xxxx居民用户高压低压未来电力的批发市场未来零售性公司石洞口发电厂厂表示输电途径径表示资金流转转途径注:毕马威管理咨咨询将根据个个环节的重点点和各自不同同的要求对现现有的业务进进行诊断分享级的管理理：人力资源源的管理、集集团公司的管管理、管理信信息技术、经经营计划的管管理、财务的的管理等采购的管理设备的维护管管理计划管理工程的管理物资的管理等设备运行管采购的管理设备的维护管管理等市场的营销管管理客户管理的管管理收费系统的管管理高电压低电压xx闸北发电厂外高桥发电厂长兴岛发电厂xx市南供电市西供电市东供电公司xx超高压输变电公司xx企业用户1xxxx居民用户石洞口发电厂本部分不在本本项目考虑范范围内…毕马威管理咨咨询实施BPR阶段过程中，，始终贯彻如如下五条优秀秀流程的基本本原则以确保项目为为客户创造最最大价值要创新不要重复优秀流程需要要优秀拥有者者对流程的考核核应该是综合合的致力于高价值值流程流程结果创造造价值原则一：流程程结果创造价价值流程的结果是是业务成果，，而业务成果果应该充分体体现客户价值值，在BPR过程中，针对对那些没有体体现客户价值值或体现价值值不足的流程程进行从外（（客户）到内内（企业）的的思考，就能能找到流程问问题的症结和和优化方向组织的流程业务成果客户价值驱动定义$创造有针对性地优优化企业内高高价值的流程程，是BPR项目成功的关关键因素之一一。这样能够够突出重点，，尽早实现项项目效益，增增强信心，激激励士气。而而高价值流程程不仅指对企企业的竞争力力有决定性作作用的流程，，同时指优化化空间大的流流程。优化机会关键性高为实现战略所所必需的低支持性的战术性的高低改进外包忽略目标原则二：致力力于高价值流流程原则三：要创创新，不要重重复对流程实行优优化，不能仅仅照搬行业中中的最佳实例例，而应该根根据企业的实实际情况产生生新的想法，，评估想法并并实现想法。。至于如何实实现创新，可可以从七个“再”的角度对流程程进行思考，，从而找到流流程优化的突突破口再思考

为什么流程前提是否正确？再配置做什么流程动作是否正确？再分配谁流程操作者，组织是否正确？再排序何时流程顺序是否合理？再定点何地流程执行地点是否合适？再开发可行流程使用技术是否先进？再精简多少流程执行频率是否过密？七个“再”原则四：优秀秀流程需要优优秀拥有者优秀流程拥有有者是优秀流流程的一部分分。通过确定定一位对流程程具有权威的的管理人员作作为流程的拥拥有者，能够够保证流程的的顺利贯彻和和不断改进销售部门设计部门制造部门质量部门采购部门财务部门流程:订单到现金客户原则五：对流流程的考核应应该是综合的的制订和运用全全面合理的考考核指标，能能够使流程执执行的效果真真实地表现出出来，而且使使流程优化在在有效的监控控之下企业绩效效流程绩效效综合合绩绩效效主要要绩绩效效指指标标主要要绩绩效效指指标标核心心评评估估标标准准(核核心心流流程程)(总总体体业业务务指指标标)(时时间间/费费用用/质质量量/服服务务)(提提供供业业务务历历史史的的评评估估标标准准)来自于于行业业（包包括其其他领领域的的）最最佳企企业的的基准准和关关键绩绩效指指标是是评估估公司司发展展潜力力的重重要依依据P=上海烟烟印厂厂C=最佳竞竞争对对手举例：：财务管管理运营管管理服务管管理销售与与市场场其它主要绩绩效指指标有效利利润率率(Effectiveinterestrates)净债务务/资资产(Netdebt/equity)净资产产利润润(netprofitonequity)净资产产回报报(netreturnonequity)库存周周转销售费费用非有效效服务务发生生次数数(Numberofservicefailures)客户满满意率率(CustomerSatisfactionIndex)客户投投诉(Customercomplaints)市场占占有率率(Marketshare)各销售售量(volumecarriedbylane)各价格格价格格(freightratebylane)客户流流失(numberoflossaccountstocompetitors)人均增增值(valueaddedperemployee)单位固固定资资产投投资增增值(valueaddper$investmentinfixedassets)公司定定位(基准数数据)低中高(最佳业业务实实践)PPPCPCCCCCCCPCCPP工具具示意行动方方案中中应优优先改改进在在效率率性（（成本本）或或有效效性（（服务务/质质量））方面面具有有巨大大提高高潜力力的关关键流流程在效率性方面的潜在提高能力

(成本)++--在有效性方面的潜在提高能力

(服务、质量等)可选行动方案高优先级财务管理内部管理增值服务发展销售低优先级工具与此同时，，还要对上上海烟印厂厂的组织结结构进行诊诊断012345678910交付的成果果步骤的目的的具体的任务务审核现行组组织的相关关材料收集并分析析公司现有有的治理结结构及组织织架构分析集团对对下属公司司的管理现现状和管理理要求访谈主要职职能部门领领导以审核核组织的现现状并发现现存在的问问题通过与竞争争对手的比比较来评估估上海烟印印厂的组织织绩效向毕马威管管理咨询全全球的专家家收集行业业最佳业务务实践定义基本的的运营模式式-组织和上海烟印印厂管理层层、部门领领导一起审审核成果成果演示和和讨论分析和制定定组织架构构图上海烟印厂厂组织机构构以下方面面的诊断结构和主要要职能主要职位和和职责主要职能的的绩效指标标整体的资源源和关键能能力对关联子公公司的评估估和关联公公司合作的的评估总结关键组组织的最佳佳业务实践践上海烟印厂厂未来的优优化组织模模型实施“速赢”方案分析现有的的治理结构构和组织结结构发现问题并并提出初步步的管理、、改革建议议分析和制定定组织架构构图上海烟印厂厂组织机构构以下方面面的诊断结构和主要要职能主要职位和和职责主要职位的的绩效指标标整体的资源源和关键能能力对关联子公公司的评估估和关联公公司合作的的评估总结关键组组织的最佳佳业务实践践上海烟印厂厂未来的优优化组织模模型实施“速赢”方案我们将利用用毕马威管管理咨询的的专有的组组织诊断工工具，对上上海烟印厂厂进行全面面的组织诊诊断示意组织诊断地理位置产品流程功能市场领域组织结构反映核心业务流程组织结构确保核心流程拥有者有管理、运作和改进该流程的权利组织结构确保各组织单元有分权的权利组织结构确保各组织单元间的良好协作组织结构简化各组织单元间的沟通组织结构是扁平的组织结构支持企业文化组织结构确保控制的范围是可调整的组织结构确保在一个组织单元中每个核心流程受到集中控制注：HMLN/A很好地符合合标准基本符合标标准不符合标准准不适用工具企业文化发发生了巨大大的变化基于功能的部门组织设置每个员工单独负责某一方面的工作，然后交由下一位员工

官僚式的流程控制，有严格的规章和控制手段监督人扁平式的组织结构，以流程为基础的部门设置

多维度的工作职责

有一定的职权范围，简化的流程

“教练”传统的组织结构改进后的组织结构在实施业务务流程改进进后，传统统的组织结结构向扁平平式的组织织结构演变变，将在整整个企业层层面发生巨巨大的改变变实施业务流流程改进将将对企业进进行重新设设计，变革革将涉及到到企业的七七个层面组织结构/员工跨职能的工作流政策、法规信息技术业务战略提供的产品/服务固定资产评估之后，，毕马威管管理咨询会会针对世界界级的标准准，找出上上海烟印厂厂公司在各各流程上的的差距012345678910交付的成果果步骤的目的的具体的任务务能力差距确定能力差差距了解内部评评估和运营营模式的需需求能力差距战略和实施施的计划业务流程组织技术那些方面是是可以改进进的人力资源信息技术采购管理等等能力建立计计划评估成本、、风险，权权衡各种能能力建立方方案的优劣劣确定最优优的能力力建立计计划和时时间表合作伙伴伴对可能的的合作伙伙伴的能能力进行行了解和和评估帮助上海海烟印厂厂了解目目前的经经营业务务，以及及与世界界先进的的水平相相比的差差距总结上海海烟印厂厂业务流流程及能能力的差差距最佳业务务流程的的基准内部评估估和运营营模式的的需求明确需要要改进的的流程明确企业业将要发发展的核核心能力力评估各种种可能的的能力建建立计划划能力建立立计划和和时间表表合作伙伴伴的能力力流程改革革和组织织改革的的初步建建议012345678910交付的成成果步骤的目目的具体的任任务优化流程结束创建需求批准需求不批准一般审批发送需求Yes确认数量和时间否解决问题检查需求修改供应商Yes采购需求满足需求供应商供货创建并发送采购单解决？接受？需要生产？特别审批是是是否否样本确定流程程优化提提出方向向对提出的的管理建建议进行行分析,明确流流程优化化的方向向和具体体内容流程优化化根据改进进建议，，实施流流程优化化讨论并确确认优化化流程邀请流程程相关人人员对优优化流程程发表意意见寻求客户户的反馈馈根据实际际情况对对优化后后的流程程进行必必要的修修改并最最终确认认优化流流程对可能进进行改革革的流程程提出初初步的意意见同时，提提出可能能改进的的经济效效益分析析，为下下一级新新业务流流程的设设计奠定定基础012345678910交付的成成果步骤的目目的具体的任任务完善初步步管理建建议对管理改改进建议议进行量量化或非非量化的的分析以以改进建建议的内内容，区区分快速速见效的的建议和和中长期期建议沟通管理理建议邀请相关关管理人人员，探探讨并论论证建议议的成效效和可行行性制订实施施方案在与相关关人员论论证的基基础上针针对不同同建议，，提出各各种具体体实施方方案，分分为快速速实施方方案和中中长期实实施方案案快速实施的实施方案中长期的实施方案快速实施的管理建议中长期管理建议了解哪些些流程是是属于比比较重要要的流程程，为下下一步设设计流程程奠定基基础在此基础础上形成成上海烟烟印厂的的经营战战略012345678910交付的成成果步骤的目目的具体的任任务形成上海海烟印厂厂未来五五年的发发展和经经营战略略理解以前前的战略略根据各业业务的优优势与公公司整体体战略的的协调性性确定目目标业务务领域根据以下下方面确确定公司司的基本本使命、、竞争优优势和业业务目标标目标业务务领域的的关键成成功要素素上海烟印印厂的能能力毕马威管管理咨询询专家建建议根据目标标业务领领域的特特性和毕毕马威管管理咨询询专家建建议确定定业务发发展论述述根据关键键成功要要素、能能力差距距分析和和成长机机会分析析确认战战略联盟盟的必要要性根据关键键成功要要素、行行业最佳佳业务实实践和基基准信息息定义基基本业务务模型需需求制定基本本业务规规划制定战略略行动方方案和速速赢方案案确定上海海烟印厂厂的使命命及业务务目标优先发展展的业务务领域高层面的的价值定定位服务类型型目标客户户关键能力力高层面业业务模型型经营需求求组织需求IT需求上海烟印厂各各种业务的协协调统一基本的业务规规划、财务和和投资目标主要的行动方方案各流程的设计计主要是突出出各管理流程程中的重点3.1人力规划人力资源规划划是一个持续续的动态过程程，应随组织织发展作适当当调整；公司司人力需求计计划必须根据据公司经营计计划和营运目目标以及人力力市场供需状状况(通过人人力供需计划划匹配等技术术措施)，包包括竞争对手手的用人策略略的改变而随随时更新加強人力預算算管控及成本本统计的辦法法，加強員工工成本效益的的意識3.2招募募/3.3培培训计划内的招聘聘与培训由人人力资源部按按既定日程自自主展开，省省却不必要的的呈报和裁决决，从而提高高效率，减少少行政成本和和实施的“前置时间“注意人才资料料库的建立与与维护，员工工技能档案也也要随每次培培训而及时更更新，培训评评估要分别归归档存查培训项目正式式启动之前，，必须先确认认公司业务发发展需求和员员工职业生涯涯发展需求，，并由绩效评评估成果分析析并确认技能能发展需求，，以保证培训训内容和参加加人员的切实实有效3.4薪资资规划分析、修正薪薪资资料并比比对国际先进进同行企业的的通用做法，，结合上海烟烟印厂实际情情况，就公司司宏观薪资架架构向最高管管理层提出重重要建议管理流程设计计重点人力资源管理流程流程3.1人力规划3.2招募3.3培训3.4薪资规划3.5晋升管理项目成果示意对各种流程的的设计必须有有详细的说明明，便于今后后的ERP实施参考资料和表表单参考市场状况况和动向及员员工的工作小小结和自我技技能评估，产产生各部门年年度人力需求求计划参考行业发展展趋势分析资资讯和战略性性中长期人力力需求各部门年度人人力需求计划划参考人力市场场行情，产生生公司年度人人力需求计划划产生招聘计划划和日程表，，培训计划和和日程表流程步骤说明明1.各部门从实际际业务出发，，分析未来的的市场状况和和竞争形势，，并藉此来核核查、评估现现有的人员配配备(数目和和素质)和技技能水平。2.人力资资源部根据行行业发展趋势势，分析未来来为赢得或维维持竞争优势势而必须具备备的人员技能能，并综合考考虑人力市场场的供应，通通过人力供需需计划匹配等等技术措施，，以现有技能能与未来需求求之间的差距距作为预估的的人力需求。。3.人力资资源部汇总整整理各部门呈呈交的年度人人力需求计划划，依照政府府相关法规和和企业人事政政策作审核并并与人力资源源部所作的人人力需求预估估结果作比较较，通过从宏宏观角度作部部门之间的平平衡和调整，，从而决定总总体的人员需需求。4.人力资资源部评估为为完成计划的的人力配置所所需的预算，，包括招聘、、培训及薪资资调整等方面面的花费。5.由公公司决策高高层核准人人力资源部部呈交的年年度人力需需求计划：：分管人事事行政的副副总初审，，COO或CEO终审。通过过的年度人人力需求计计划将是人人力资源部部制定招聘聘计划和日日程表以及及培训计划划和日程表表的主要依依据。3.1人力规划流流程项目成果示意在流程设计计的同