江苏电信维护班组班组长管理技能提升培训

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维护班组班组长管理技能提升培训江磊内容大纲班组长的角色认知班组长的沟通技巧班组长的激励技巧班组长工作现场管理一、班组长的角色认知

某地区装维人员考核细则指标类别具体指标指标值权重考核说明装、移机指标（40分）宽带一次安装成功率90%6按时服务率100%10是否按预约时间施工，不按预约要求每单扣0.5分施工规范性100%4是否按规范施工，不按规范施工每单扣0.5分资料准确性100%2竣工资料是否准确，是否及时更线，不符合每单扣0.5分工单规范性100%2工单是否规范,不符合每单扣0.2分固话装移数上不封顶8固话装移机竣工,每线0.3分宽带装移数8宽带装移机竣工,每线0.3分障碍查修及维护指标（30分）故障修复及时率100%10按预约时间修障,故障修复及时率每高低1%，奖扣3分故障申告率固话1.8%,宽带5%4每升高1%扣1分故障重复申告率3故障平均历时5240分钟以内满分，每超5分钟扣1分施工规范性100%4是否按规范施工，不按规范施工每单扣0.5分日常巡查及时发现线路问题2按维护实施细则进行日常线路巡查,没有及时发现包区线路问题每次扣0.5分资源准确率2资源准确率不达标,超1%扣0.2分服务质量(10分）客户满意度10发生有理由投诉或不满意用户，每起扣2分现场管理（20分）支局(班组)工作统一着装5未穿工作服，绝缘性及安全帽每次扣0.5分考勤5上班迟到每次扣0.3分，请病假每次扣0.2分，请事假每次扣1分布置工作10支局班组布置工作、服务规范执行、考勤。竞争信息上报、工作反馈、各项营销执行情况装维人员的一天上班基本到处跑风吹日晒躲不掉各种工具装满包任务工单按时消安装维护很重要服务质量不能少如果工作没达标付出辛苦没回报企业三才天人地决策管理执行基层中层高层基层所扮演的角色态度——可靠盖房子首先要看地基是否坚实业绩——长物实际工作都是由基层去完成的，与干部无关行为——规矩天在动，人在跑，唯地不动明白一个道理——怎样过得好？一命二运三风水四积德五读书你准备靠什么?基层员工如何做得好重视自己首先重视自己，才能得到企业的重视，有积极的心态是最重要的合理表现工作中合理的表现（应做必须做、可做主动做、能做争取做），得到上级的赏识做整体贡献基层执行团队应该是结实的一体，成就自己也要成就别人班组长的的特性最了解工工作现场场动态最了解工工作程序序最了解工工作规范范最了解员员工的能能力最会影响响员工的的情绪班组长的的工作职职责劳务管理理人事调配配、排班班、勤务务、严格格考勤、、情绪管管理、技技术培训训以及安安全操作作、卫生生、福利利、保健健、团队队建设等等都属于于劳务管管理。生产管理理现场作业业、流程程监控工工程质量量、成本本核算、、材料管管理、机机器保养养等等辅助上级级及时地向向上级反反映工作作中的实实际情况况，提出出自己的的建议，，做好上上级领导导的参谋谋助手。。基层管理理者应该该落实哪哪些关键键行为？？指派任务务承接上级级任务知人善用用，任务务合理分分配将任务转转化为行行为指导激励励扮演现场场教练掌握执行行障碍即时指导导，适时时激励过程管理理设定控制制点协调整合合资源，，提供支支持一起作战战，调整整及优化化战术掌握情报报反映军情情，知会会上级收集市场场情报反馈执行行问题，，寻求支支持装维班组组班组长长的“三三级跳””班组长组员组员组员外包管理员外包服务商班组长组员组员组员外包管理员外包服务商低外包业务务成熟度度高骨干模范范执行中坚坚班组核心心班组长组员组员组员外包服务商外包管理部门五种问题题类型的的班组长长生产技术术型盲目执行行型大撒把型型劳动模范范型哥们义气气型生产技术术型生产技术术型的班班组长往往往都是是些业务务尖子，，但缺乏乏人际关关系的协协调能力力，工作作方法通通常都比比较简单单，常常常用对待待机器的的方法来来对待人人，用对对待自然然科学的的方式对对待很多多社会现现象和人人际关系系，因此此对这一一类的班班组长有有必要进进行人际际关系方方面的培培训盲目执行行型盲目执行行型的班班组长带带有比较较浓厚的的计划经经济时期期的特点点，他们们往往缺缺乏创新新和管理理能力，，常常表表现为态态度和作作风生硬硬，给人人一种官官僚主义义的感觉觉。大撒把型型在企业中中，有些些班组长长本身不不是很乐乐意担任任这一职职务，所所以上任任后往往往采取无无为而治治的做法法，在工工作中往往往表现现为得过过且过，，对工作作没有责责任心。。这样的班班组长实实际上完完全是徒徒有虚名名，因此此在班组组成员中中势必也也没有任任何威信信。劳动模范范型在工作中中，劳动动模范型型的班组组长一般般能踏踏踏实实、、勤勤恳恳恳，但但却不适适合担任任领导工工作，因因此对这这部分人人如果不不进行管管理能力力方面的的培训是是很难胜胜任领导导工作的的。哥们义气气型哥们义气气型的班班组长对对待班组组成员常常常是称称兄道弟弟，像哥哥们一样样，在工工作中自自然也容容易义气气、感情情用事，，缺乏原原则性，，实际上上早已把把自己混混同于非非正式的的小团体体的小头头目，没没有发挥挥应有的的班组长长的作用用。班组长的的管理技技能三类技能能见识：判判断失误误本质和和预见未未来的能能力人情：人人际协调调和人际际沟通的的能力技术：专专业技术术能力管理者的的管理技技能要求求

见识人情技术高层管理者47%35%18%中层管理者31%42%27%基层管理者18%35%47%讨论：面面对下面面的问题题，该如如何办？？想要解决决问题，，但是却却面对太太多的不不可控因因素，我我能怎么么办？想要解决决问题，，但是问问题的产产生却非非一日之之寒，牵牵连问题题多，积积重难返返，我该该怎么办办？上级政策策错误，，执行不不下去或或者会造造成重大大损失，，我应怎怎么办？？修炼成熟熟心态不要因为为不可控控因素的的困扰，，而放弃弃了对自自己可控控因素的的把握不要因为为追求一一次性解解决问题题，而放放弃了对对问题的的持续改改善即使政策策不符合合实际（（不见得得），也也可以通通过自己己的努力力，最大大程度的的发挥其其积极面面，或将将其负面面影响减减少到最最小二、班组组长的沟沟通技巧巧沟通的定定义沟通是为为了一个个设定的的目标，，把信息、思思想和情情感在个人或或群体间间传递，，并且达达成共同同协议的的过程。。25沟通的渠渠道———先要要学会看看对方怎怎么说语言肢体语言言的沟通通类语言的的沟通非言语性性信息沟沟通渠道道——传传递思想想、情感感非言语表表述行为含义义手势脸部表情情眼神姿态声音柔和的手手势表示示友好、、商量、、强硬的的手势则意意味着：：“我是是对的，，你必须须听我的””。微笑表示示友善礼礼貌，皱皱眉表示示怀疑和和不满意盯着看意意味着不不礼貌，，但也可可能表示示兴趣，寻寻求支持持双臂环抱抱表示防防御，开开会时独独坐一隅隅意味着傲傲慢或不不感兴趣趣演说时抑抑扬顿挫挫表明热热情，突突然停顿顿是为了造造成悬念念，吸引引注意力力沟通前心心态的把把握（PAC心心态）P心态（（父母心心态）：：特点：发发出的信信息内容容是合理理的，传传递信息息的情感感是命令令式的交往动机机：要求求对方必必须接受受所发出出的信息息，按照照有关内内容去做做P心态交交往的效效果只有在你你是上级级，社会会地位较较下属较较高，上上下级关关系不是是很差的的时候，，你发出出的信息息才能被被全部接接收（内内容和情情感）朋友之间间、夫妻妻之间不不宜用P心态A心态（（成人心心态）：：特点：传传递信息息的内容容是合理理的，传传递的感感情是协协商式的的交往动机机：向对对方发出出消息，，让对方方留有思思考的余余地，让让对方在在自愿的的基础上上，执行行自己的的信息内内容A心态交交往效果果：无论双方方关系的的好坏，，不管双双方社会会地位高高低，凡凡是A心心态传递递的信息息都会被被对方全全息接受受A心态不不适用紧紧急的场场合,而而且总是是刻意保保持A心心态会给给人客套套虚伪的的感觉。。C心态（（儿童心心态）：：特点：传传递的信信息内容容是随意意发挥的的，对事事实进行行夸大、、缩小、、扭曲等等处理；；传递的的情感是是任意发发挥的，，随心所所欲交往动机机：不重重视事情情本身的的事实，，而任凭凭自己的的心理评评价、处处理事情情C心态交交往效果果不管双方方社会地地位如何何，C心心态都是是可以产产生的，，交往的的效果只只是取决决于信息息内容的的性质、、信息情情感的引引导交往效果果的好坏坏取决于于信息内内容的渲渲染是良良性的还还是恶性性的最容易引引起冲突突的交往往心态P---PC---C不良良交往心心态如何中止止：问题题的关键键是将心心态调整整到A心心态他人干预预法自我觉悟悟法沟通的关关键要点点——表表达What（确定定信息内内容）Who（（确定沟沟通对象象）When（何时时发送信信息）Where（沟沟通场合合、渠道道）How（（沟通方方式选择择）沟通的关关键要点点——倾倾听你说你的的，我说说我的做出假象象聆听，，虚情假假意只听你感感兴趣的的内容，，不听其其他认真地聆聆听，理理解对方方的表达达达的信信息和情情感感同身受，进进入到在对方方的情景中体体验对方的心心境听而不闻假装聆听选择性地聆听听专注地聆听设身处地地聆聆听“最近的任务务真的快要把把人累死了！！”听而不闻：我我上次要你做做的报表有没没有弄好？假装聆听：嗯嗯，辛苦。我我上次要你做做的报表有没没有弄好？选择性聆听：：面对困境要要学会坚持，，我上次要你你做的报表能能不能按时弄弄好？专注的聆听：：最近公司在在拓展新业务务，下达的任任务是比较多多，大家确实实都比较辛苦苦。先苦后甜甜嘛！再坚持持坚持，挺过过这段时期，，情况会变好好的。我上次次要你做的报报表能不能按按时做好，有有没有困难？？设身处地的聆聆听：你最近近确实很辛苦苦。我们部门门的任务加码码，你的岗位位感受到压力力是最快的，，也是最大的的。像你这样样连续加班半半个多月了，，这种情况是是谁都会感到到累啊。你能能坚持到现在在已经很不容容易了。最近近公司在拓展展新业务，下下达的任务是是比较多，大大家确实都比比较辛苦。先先苦后甜嘛！！再坚持坚持持，挺过这段段时期，情况况会变好的。。上次要你做做的报表现在在进度如何，，有没有遇到到什么困难？？有什么需要要我支持的，，你尽管说。。如何表现同理理心---化化解怒气、得得到对方的理理解顾客：“你们们电信公司搞搞什么搞？说说好下午1点点来给我装宽宽带，怎现在在又说晚点过过来？这大热热天的，我中中午特地请假假跑回家，到到底还让我等等多久？你们们这不是折腾腾人那嘛！早早知道你们是是这样服务的的，我就装联联通的了，跟跟你们费什么么事呀！公式:感受受,事实,感受1.感受:真真不好意思思，确实让你你等着急了！！2.事实:这这大热天的的，专门让你你请假回家干干等着3.感受:换换着谁都着着急。你在分享他的的感受,让让他觉得你也也深刻体会到到他的着急和和郁闷。影响倾听的因因素先入之见自以为是时间不足急于表达观点点环境干扰倾听的技巧事先约定时间间和时限目光接触积极地回应（（点头、手势势、面部表情情）免分心的举动动或手势确认理解（提提问）听完再澄清复述沟通的关键要要点——反馈馈反馈时的三个个特征要描述，不要要判断侧重表现，而而非性格要有所特指如何赞扬避免社会惰性性；直指行为为；表扬行为为之价值；30秒法则；；不要对同一一行为重复表表扬如何批评批评下属两大大原则汉堡原理先表扬特定的的成就，给予予真心的肯定定然后提出需要要改进的“特特定”的行为为表现最后以肯定和支支持结束BEST法则Behaviordescription（描述行为））Expressconsequence（表达后果））Solicitinput（征求意见））Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来））中国人的三大大特性不执着，能言言善变没有一种固定定不变的观念念，相反，有有一种随机应应变的心态。。不受管，口服服心不服不要你管，谁谁要你管？他他愿意自己做做决定，不愿愿服从命令。。爱讲理，个有有个的道理中国人讲究““面子”，更更爱“脸”。。蛮不讲理也也就是连脸都都不要了。但但中国人又善善变，一会一一个理，要什什么理有什么么理，反倒不不好管理。中国人的沟通通法则只有感到安全全，中国人才才会有话直说说中国人不能管管，只能理以情为先，由由情入理沟通通好好沟通不如如好好商量势、时、位、、应、和两难、兼顾、、圆满动之以情、晓晓之以理、绳绳之以法班组长对上的的沟通原则不隐瞒事实情情况务实不马虎，，能就能，不不能就不能实在紧急情况况，可以尽力力而为班组长对下的的沟通原则要求下属，一一切按照规定定做，不能擅擅自作主遇到特殊情况况，要向上汇汇报有好的经验，，想法，可以以彼此交流班组长平行的的沟通原则要别人帮忙，，从自己做起起要懂得和别人人分享如有冲突，最最好先相互商商量解决管理者沟通之之障碍与化解解对下：常常无意识的的先入为主、、过于主观的的指示下属不能完全全理解和认同同，但是很少少直接说出来来非暴力不合作作平行：不归你管，但但也不归我管管归你管，不归归我管就算归我管，，我不理你又又如何对上：不对等的心理理障碍上级没有足够够的耐心倾听听上级不理解团团队的现实困困难对下：以接收者的导导向包装信息息以提示、引导导及反问确保保属下理解主动挖掘其潜潜在顾虑，并并善于倾听平行：换位思考，以以双赢姿态引引导对方正面面回应主动协商，以以彼此的利害害关系设定协协作模式对上：准备好关键的的信息及数据据，如现状、、问题、影响响、建议等精简有力地包包装，以提高高自己的信心心情景模拟一：：如何深入挖挖掘下属内心心的抗拒与合合作障碍当平常表现不不错的下属这这一阵子突然然表现地较为为消极、情绪绪低落、影响响到了工作、、似乎有难言言之隐，身为为主管的你会会用什么沟通通方式精确地地掌握真正的的原因，并引引导下属寻求求化解？情景模拟二：：当下属对上上级政策无法法完全理解和和认同时，，如何处理一个较为积极极的下属对上上级的某个政政策（可选一一个目前的政政策）一直无无法认同，没没能产生积极极执行的动力力，应如何沟沟通引导其认认同？当讨论论结果确实不不太符合实际际状况时，如如何引导其换换位思考，并并以更好方法法执行？情景模拟三：：如何有效反反馈，以争取取上级支持当你的一个项项目（可由学学员选一个））由于原先所所设定的资源源支持一直尚尚未到位（人人力、资金、、设备），造造成项目一再再延迟，而且且可能会产生生一些重大损损失（如丧失失商机、客户户流失或收入入减少）。此此时你必须将将此状况反馈馈，并有效地地争取上级的的资源支持。。请演示反馈馈的方式。参考指引（1）挖掘下下属内心障碍碍，引导化解解：引导自主思考化解之道抛砖引玉引出原因以提示方法提出建议引导提示解决之道以关心姿态，引导下属说出感觉理解和认同其感觉，争取下属信任进一步探询深层原因，掌握真相意愿表达双向沟通，自觉思考，达成共识YN先探询其想法法，引导说出出不认同的理理由和动机从其理由中寻寻找盲点，让让他自主调整整想法引导下属换位位思考，从不不同角度来理理解政策的必必要性（2）当下属属对上级政策策无法完全认认同时（3）有效反反馈，争取上上级支持说明项目现况况，并将问题题具体化量化问题所可可能产生的价价值和代价说明自己尝试试过的方法提问题，也提提出可能的对对策建议工作中会遇到到哪些平行沟沟通协调难题题？责任真空———你不管，我我也不管责任转移———该你管，不不该我管本位主义———就算该我管管，我不理你你又怎样我们的理想状状态

——不不需要沟通协协调责任分解过程程部门A部门C部门D部门B组织责任张三王二孙五李四部门责任李四个人责任我们的现实状状态

——责责任真空、责责任转移、本本位主义责任真空责任真空责任转移责任转移责任分解过程程部门A部门B部门D部门C组织责任王二李四张三孙五五部门门责责任任李四四个人人责责任任本位主义本位主义本位主义责任任真真空空————你你不不管管，，我我也也不不管管原因因：：责责任任分分解解不不充充分分，，规规范范不不明明确确，，导导致致某某件件事事情情没没有有人人具具体体负负责责心态态：：这这种种事事情情谁谁管管谁谁倒倒霉霉，，吃吃力力不不讨讨好好，，还还不不如如视视而而不不见见，，冷冷眼眼旁旁观观，，总总会会有有别别人人去去处处理理的的，，只只要要不不是是我我就就行行！！结果果：：大大家家最最后后一一起起倒倒霉霉，，怨怨气气暗暗生生解决决难难点点：：就就算算这这次次有有人人负负责责了了，，但但是是以以后后谁谁来来负负责责？？责任任转转移移————该该你你管管，，不不该该我我管管原因因：：责责任任定定义义不不清清楚楚，，有有重重叠叠，，导导致致某某件件需需要要几几方方密密切切配配合合共共同同完完成成的的事事情情推推拖拖拉拉。。心态态：：虽虽然然这这件件事事情情我我们们俩俩共共同同完完成成，，但但是是最最好好你你承承担担的的责责任任越越大大越越好好，，我我承承担担的的责责任任越越小小越越好好，，我我不不推推拖拖拉拉怎怎么么行行？？结果果：：不不是是你你倒倒霉霉就就是是我我倒倒霉霉，，互互相相埋埋怨怨解决决难难点点：：如如何何从从相相互互推推诿诿转转变变成成相相互互支支持持本位位主主义义————就就算算该该我我管管，，我我不不理理你你又又怎怎样样原因因：：虽虽然然责责任任明明晰晰，，但但是是平平行行部部门门或或者者同同事事之之间间没没有有隶隶属属关关系系，，相相互互不不支支持持配配合合心态态：：我我的的地地盘盘听听我我的的，，给给你你方方便便但但是是我我就就不不方方便便了了，，你你又又不不是是““自自己己人人””，，我我胳胳膊膊肘肘不不能能向向外外拐拐，，谁谁叫叫你你是是““外外人人””！！结果果：：你你不不方方便便我我，，我我不不方方便便你你，，最最后后大大家家都都不不方方便便。。解决决难难点点：：这这样样将将对对方方看看成成““自自己己人人””而而不不是是““外外人人””怎样样化化解解这这些些沟沟通通难难题题？？站在在公公担担的的立立场场上上去去划划分分责责任任站在在不不分分的的立立场场上上去去协协调调配配合合站在在对对方方的的立立场场上上去去解解决决问问题题责任任真真空空————站站在在共共担担的的立立场场上上去去划划分分责责任任不要要指指望望这这种种事事情情对对方方会会全全部部负负责责，，这这种种事事情情本本来来就就是是需需要要大大家家共共同同负负责责的的原原则则下下去去合合理理的的分分配配责责任任主动动的的承承担担自自已已力力所所能能及及的的责责任任可可以以为为自自己己争争取取主主动动，，找找到到切切入入点点自己己先先动动，，争争取取对对方方的的联联动动，，强强调调大大家家的的事事情情大大家家一一起起做做如果果对对方方不不愿愿意意承承担担责责任任，，提提请请上上级级协协调调解解决决，，但但要要注注意意措措辞辞最好好先先和和对对方方私私低低下下商商量量好好，，再再请请示示对对方方领领导导，，由由对对方方主主动动提提出出承承担担，，这这样样效效果果最最好好责任转移移——站站在不分分的立场场上去协协调配合合只有先承承认很难难分清责责任，才才能慢慢慢合理的的分清责责任开始不分分彼此，，不妨多多做点，，看对方方的反应应如果对方方反应不不佳，则则可以点点点他：：“上次次那件事事情没有有办好，，这次咱咱们再好好好商量量商量该该怎么办办吧。””如果对方方还是将将工作推推给你，，不必多多说，先先自己干干，再向向领导汇汇报，““这件事事情我尽尽力在做做，但是是一个人人实在没没办法做做好。””——先先讲再做做还是先先做后讲讲差别实实在很大大。本位主义义——站站在对方方的立场场上去解解决问题题要知道这这种事情情如果对对方有意意为难你你，你一一点办法法也没有有家家有本本难念的的经，只只有站在在对方立立场上去去说，对对方才会会站在你你的立场场上去做做。如果对方方没给你你办，最最好说：：“知道道你那边边确实很很忙，这这件事情情办起来来确实比比较麻烦烦，你看看这事请请还需要要我这边边做什么么？”对方如果果办了，，记得要要向对方方表示感感谢；对对方如果果有意为为难你，，向他的的领导宛宛转提出出意见：：不是某某人不给给办，而而是他太太忙没法法办，请请领导帮帮帮忙换换个人来来办平时注意意积累关关系交情情，自己己能帮忙忙就尽力力帮忙，，不能帮帮忙也要要做做工工作。当当对方把把你看成成自己人人的时候候，什么么事情都都好办情景模拟拟四：当当跨部门门犯错时时，如何何使之即即时改正正并研拟拟防范之之道当某个部部门一时时疏忽，，引发了了一个重重要客户户强烈投投诉。你你发挥了了首问责责任，承承担起来来将问题题解决了了。此时时你如何何与此部部门沟通通，让其其知道错错误并共共商未来来防范之之道情景模拟拟五：当当双方看看法有所所差异时时，如何何协调由于客户户或领导导的特殊殊要求，，你必须须要求另另外一个个配合部部门（审审批、申申办、工工程）加加快时程程完成一一项其部部门应负负责的任任务，但但由于对对方需要要更长时时间来完完成，无无法配合合你的要要求，你你会如何何协调使使双方时时效更趋趋一致？？参考指引引（4）研研拟错误误防范之之道反馈具体体错误及及其影响，并征询询对方看法让对方有机会会解释犯错的原原委以具体数据印印证问题，并提出出自己建议对问题达到共识，并共商商防范之道（5）时效有有差异时如何何协商先不要压迫对对方，了解对方潜在在困难和障碍碍将困难和障碍碍分解成细小的可操操控环节以创新方法突突破各环节困难，并确定定资源需求总结双方行动动及资源需求，力力求趋于一致致怎样和用户沟沟通我们每天都要要和用户打交交道，与用户户进行沟通很很重要。如果果和用户沟通通不到位，引引起用户的不不满，辛苦一一番却得不到到用户的理解解和认可，那那一肚子委屈屈又向谁说？？但是如果沟沟通到位，即即使暂时没有有帮助用户解解决问题，却却也能得到用用户的体谅，，一句真心诚诚意的“辛苦苦了！”往往往能让一身疲疲惫烟消云散散。基本态度角色定位要清清晰我们是服务者者，代表中国国电信，不管管你是不是这这样认为，用用户是这么看看你的心态保持稳定定始终保持稳重重平和的成人人心态，不卑卑不亢心中装有用户户中国人崇尚彼彼此彼此的交交互主义，心心中装着用户户，用户自然然有所回应用户沟通技巧进入用户家中中，最好拘谨谨一些把你改称为您您，容易打开开局面手脚麻利一些些，就要用户户看见难以解决问题题，明确再来来时间遇到难缠用户户，可请领导导支援面对无礼要求求，学会委婉婉拒绝如此这般操作作，麻烦不会会相见服务规范与实实际操作服务规范没有有用？规范要求太多多，规定太细细，谁记得牢牢？记不住的的话又怎么能能执行规范客户看重的是是能不能帮他他迅速有效的的解决问题，，活儿干得漂漂不漂亮看得得是技术，不不是嘴皮和脸脸皮规范所要求的的服务用语有有点拿腔作势势，不习惯规范是死的，，人可是活的的。事情情况况千变万化，，规范不了的的我倒是规范了了，可是客户户不规范咋办办？。。。。。（（大家也来说说说）规范要求太多多，规定太细细，难操作规范很多，但但是千言万语语汇成一句话话——服务规规范是为了表表达对客户的的“尊重”只要理解了这这个道理，规规范就不难记记了上门前：展示示个人职业形形象，让客户户放心入门后：时刻刻意识到客户户是主人，让让客户顺心有问题时：致致歉并给予补补救，让客户户安心客户如何评价价我们的服务务？客户除非是技技术专家，否否则很难评价价我们的技术术如何客户看重的是是最终结果用了多少时间间能不能解决问问题方便不方便客户看重的是是服务过程懂不懂礼貌态度是否好做事是否认真真服务用语的问问题服务用语是表表达我们对客客户尊重的重重要方式服务用语的关关键技巧习惯说“您””每句话最后一一个字要发音音清楚，声音音上扬。多用引导式提提问拒绝的话不要要放在前头规范没有涉及及到的问题怎怎么办？标准化应对方方式可以帮助助我们“摆平平”大部分客客户标准化应对方方式本身就是是建立在一般般客户的心理理分析基础之之上的对于一般顾客客，标准化的的方式就足以以对付对于部分“特特殊”客户，，我们就必须须采用特别““定制”的方方式加以摆平平情绪不稳定的的客户个性独特的客客户需求独特或者者某种需求难难以满足的客客户客户的情绪状状态情绪的四种基基本形式喜：需求得到到满足的一种种体验怒：需求得不不到满足可以以找到情绪指指向的一种体体验哀：需求得不不到满足却找找不到情绪指指向的一种体体验惧：企图摆脱脱、逃避某种种危险情景时时所产生的体体验情绪的三种状状态心境：一种具具有感染性的的、平稳而持持久的情绪状状态激情：一种爆爆发快、强烈烈而短暂的情情绪体验应激：一种在在意外的紧急急情况下产生生的适应性反反应客户情绪与沟沟通对于一次成功功的沟通，双双方的情绪稳稳定是必要的的基础，在沟沟通过程中，，当顾客处于于某种高强度度的情绪状态态之中，沟通通是难以取得得好的效果的的，也就是双双方很难能就就一个问题达达成共识。惧使人什么话话都不敢说哀使人什么话话都不会说怒使人什么话话都敢说喜使人什么话话都会说客户情绪的把把握当顾客恐惧时时通常这种情绪绪是由于对陌陌生人或者事事物不适应造造成的内向的人、女女士和老年人人多有此类情情绪善意而有礼貌貌是消解这种种恐惧情绪的的关键你说的要比他他们多，因为为他们不敢说说当顾客悲哀时时通常这种情绪绪是由于顾客客发现自己的的某种需求得得不到满足，，而同时也知知道这是因为为本身需求不不合理或者不不是由于某个个人的原因造造成的报以足够的理理解和同情，，否则自找倒倒霉给他们以其他他选择，降低低他们对某种种需求的强度度事先降低他们们的期望值客户情绪的把把握当顾客愤怒的的时候一种情况是由由于顾客的需需求得不到满满足，同时认认为这是由于于你的原因另一种情况是是由于顾客的的恐惧或悲哀哀的情绪达到到一定程度，，为了宣泄自自己的情绪，，随意找到一一个对象加以以发泄真诚的道歉是是极其必要的的，同时给他他发泄的空间间对于有理由的的愤怒，还要要给予补救措措施对于无礼取闹闹的，要充分分理解他的情情感，但是不不能认同他的的不合理需求求万不得已冷处处理当顾客喜悦的的时候沟通结束后，，顾客有喜悦悦的情绪是我我们追求的目目标沟通过程中，，我们要注意意顾客过度的的喜悦往往让让顾客头脑发发晕，影响他他的理解能力力客户气质分析析胆汁质多血质粘液质抑郁质小测验：你是是哪种气质类类型？气质特点多血质：活泼、好动、、反应迅速、、动作敏捷、、思维灵活，，但往往粗枝枝大叶，注意意力易转移，，情绪不稳定定且易表露；；易适应环境境，善交际，，具有外倾性性。胆汁质：精力旺盛、直直率、热情、、刚强、动作作迅速、情绪绪体验强烈、、智力活动具具有极大灵活活性，但解决决问题有不求求甚解倾向，，易感情用事事，具有外倾倾性。粘液质：安静、稳重、、喜欢沉思，，情绪不易外外露，注意稳稳定，善于忍忍耐，但灵活活性不够，反反应缓慢，不不容易适应工工作，具有内内倾性。抑郁质：敏感、稳重、、情感体验深深刻，容易感感觉到别人不不易觉察的细细小事物，内内心活动丰富富，易疲倦，，孤僻，具有有内倾性。如何判断多血质：话多多且说话速度度快，面部表表情丰富，思思维活跃，变变化快，常常常盯着你看，，然后问：““这个问题，，你说怎么给给我解决？””胆汁质：话不不多但是很直直接，火药脾脾气，面部表表情夸张，死死脑筋，一根根筋，常常瞪瞪着你看，然然后叫：“这这个问题，你你马上给我解解决！粘液质：话不不多且速度慢慢，面部无明明显表情变化化，安静稳重重但是不容易易妥协，常常常平静的看着着你，然后说说：“这个问问题，还是不不能这样解决决。”抑郁质：话很很少且不主动动说，面部无无表情，给人人拒人千里的的感觉，总是是和你保持一一种距离，很很容易产生消消极情绪，常常常默默无语语。胆汁质的沟通通策略语速放慢，声声调平和不要在其情绪绪激动的时候候跟他争论，，非要跟他分分出是非对错错，要先安抚抚他的情绪，，使他平静下下来，实在不不行就冷处理理和风细雨地地摆事实，，讲道理与胆汁质的的人沟通，，成也在于于情，败也也在与情多血质的沟沟通策略让他说，我我来听保证对他的的关注，让让他觉得被被尊重他的思维活活跃，你必必须能跟得得上他的思思路，但不不要被他滔滔滔不绝的的讲演所迷迷惑要让他们知知道哪些事事情是底线线，他的哪哪些需要不不可能满足足给他多种选选择，让他他自己选择择，这样可可以转移他他的注意力力，对他来来说，这招招很好用达成协议的的时候，要要跟他解释释清楚细节节，因为他他们常常没没有耐心去去了解细节节粘液质的沟沟通策略要多问，鼓鼓励他们多多说话，了了解他们的的真实需求求语速要慢，，提供建议议的时候给给他们思考考的时间，，不要变化化迅速多和他们在在细节讨论论，细节和和事实，这这可以让他他们感到放放心不要指望迅迅速能够改改变他的情情绪或者态态度，要一一步一步慢慢慢来抑郁质的沟沟通策略他们常常隐隐瞒自己的的真实需求求，所以要要让他们能能感觉安全全、没有压压力，能充充分放松，，这样他们们才愿意跟跟你沟通不要过分热热情，也不不能过于冷冷淡，以一一种平静、、温和的语语气和他们们交流，要要多问，鼓鼓励他们说说不能满足他他的需要的的时候，不不能生硬、、直接的拒拒绝他们，，而是给他他推荐其他他解决方案案注意细节，，因为细节节上的东西西能使他们们感到安全全三、班组长的激激励技巧班组长激励励工作的特特点激励：在管管理中，激激励通常是是指调动人人的积极性性，以更出出色的完成成组织任务务。员工的激励励与组织的的绩效密切切相关：绩效=F（成员员能力••激励程程度•环环境条件件）班组长激励励工作的特特点企业的激励励体系是一一个非常复复杂的系统统，各个层层级的管理理者在这个个体系中所所发挥的作作用是不一一样的，能能够采取的的激励方法法、方式也也是不同的的。班组长是现现场工作的的指挥者和和监督者，，每天就和和基层员工工打交道，，班组长能能否做好激激励工作对对整个企业业的激励体体系起着非非常重要的的作用。事小意义大大直接迅速见见效快激励处处有有班组长激励励困难和解解决思路没钱没权没心思非物质激励励建立影响力力自己成为““激励体””激励下属的的法则和技技巧了解需要给他任务告诉可行不断鼓励兑现承诺保证公平步骤一了了解需要要把握要点：：人的迫切需需要是激励励起人的行行为的原因因和动力，，如果不能能满足需要要，人将丧丧失基本的的动力。人的需要是是动态发展展的，一个个需要满足足以后会有有更高的需需要产生。。每个人的需需要层次是是不同的，，激励要因因人而异。。基础性的需需要的满足足可以消除除员工的不不满情绪，，高层次需需要的满足足可以激发发员工的工工作热情案例思考：：怎么激励励“闲着””的员工某个洗衣店店的老板经经常看到一一些在工作作岗位上悠悠闲休息的的员工，他他们因为已已经完成本本职工作，，正等待上上一道工序序来活。看看见这些““悠闲”的的员工或者者哼着歌曲曲，或者休休闲自得，，或者与旁旁边得人聊聊天，老板板非常不喜喜欢这种情情况发生。。他希望这这些人去帮帮助别人，，不要闲着着不干活。。如果你是老老板，你将将如何做呢呢？如何运用““地位”激激励员工老板对所看看到那些在在工作岗位位上休息的的员工给予予负面的监监督和批评评，即使对对那些已经经完成本职职工作，正正等待上一一道工序来来活的员工工也不例外外，他希望望这些人去去帮助别人人，但他发发现自己的的方法反而而使这些员员工活干得得更慢。通通过对自己己管理方式式的重新考考察，他决决定为他所所谓的“闲闲散”的、、比别人提提前完成工工作的员工工建立特殊殊的地位．．当他去店店里巡视的的时候，和和这些员工工友好地交交谈．他允允许这些员员工去店里里其他任何何工作岗位位聊天，或或是为己或或别人搞些些软饮料来来喝．结果果，干活比比较慢的员员工开始加加快工作速速度，以便便也获得这这种地位，，而那些干干活快的员员工则会进进一步改进进以便保持持自己的的相对地位位。当那些些干活快的的员工去其其他工作岗岗位访问时时，他们既既发展了友友谊，也对对工作慢的的员工提供供了信息丰丰富的培训训和帮助．．后来这位位经理说，，“员工工工作态度的的转变以及及他们工作作效率的提提高真让我我吃惊．””步骤二：给给他任务把握要点：：不要简单地地发号施令令。设立目标是是最有效改改善部属表表现的方法法之一，但但目标必须须十分明确确，而且尽尽量能够量量化考核的的.任务不要经经常中途变变卦。通过有效的的沟通，让让下属充分分认识到完完成任务的的价值，可可以将低效效价转变成成高效价。。让下属在工工作中充分分发挥自己己的才能，，去体会成成功的喜悦悦，使工作作本身成为为一种乐趣趣。步骤三：告告诉可行把握要点：：任务的确定定要充分的的考虑下属属的能力，，和下属进进行沟通，，不能好高高骛远。通过充分的的沟通，让让下属充分分认识自己己的能力，，提升自信信心，可以以很大程度度的提升期期望值。要不断的和和下属进行行沟通，找找到影响下下属完成任任务的外部部障碍，扫扫清这些障障碍，让下下属没有后后顾之忧。。步骤四：不不断鼓励把握要点：：对下属好的的行为和做做法给予及及时的鼓励励和赞许，，是一种积积极强化，，可以使下下属继续这这样做的可可能性增加加。对下属坏的的行为和做做法给予及及时的批评评和指正，，可以使下下属改正不不良的行为为。设定严格的的准则和惩惩罚措施并并让下属明明确知晓，，可以避免免下属不良良行为的发发生。对下属的某某种行为视视而不见，，不加理睬睬，可以减减少下属这这种行为的的出现。步骤五：兑兑现承诺把握要点：：给下属承诺诺报酬之前前先要自问问“我是否否有能力兑兑现承诺？？”“这个个报酬是否否对下属有有吸引力？？”向下属承诺报报酬之后要确确定下属是否否已经明确了了解。让下属属自己清楚做做到什么程度度可以拿到什什么报酬。要及时将自己己对下属的承承诺记录下来来，随时检查查执行的情况况，不要当面面承诺，转身身就忘了。短期内无法达达成的承诺，，最好让部属属知道已经着着手进行，以以及所遇到的的困难。兑现报酬的时时候，要让下下属明确了解解自己为什么么拿到这样的的报酬。给下属物质奖奖励的时候，，不要忘了赞赞美和表扬。。步骤六：保证证公平把握要点：将公司的奖酬酬制度要让下下属清楚明了了建立绩效评价价标准的时候候，要下属参参与进来，让让每个人都了了解评价的程程序和过程。。给每个下属都都创造同等的的机会，机会会均等才是真真的的公平在奖酬上绝对对不能一碗水水端平，奖酬酬是下属绩效效的体现，绩绩效不同奖酬酬也不一样对下属评价要要用眼睛去看看，不能用耳耳朵去听，这这样会让“会会哭的孩子有有奶喝，不会会的孩子没奶奶喝。”创造机会，让让下属相互了了解对方的工工作的辛苦和和价值，学会会换位思考，，让下属正确确客观地评价价自己与他人人的“投入””与“收入””的比例。据资料，国外外在计时与计计件工资制下下，不公平的的报酬对产量量和质量的影影响如下表：：过低过高计件计时过低过高计件计时奖酬工资制奖酬产量质量工资制使用个人的影影响力去激励励影响力和权力力的差异修炼影响力的的“天龙八部部”运用影响力的的“感应四律律”如何消除下属属的不安什么是权力？？“权力，就是是对他人产生生预期效果的的能力。或者者说，是将意意愿施加于他他人身上的支支配力量。””什么是影响力力？影响力是一种种不运用权力力就使他人或或下属做事的的能力！寓言一则：北风自恃风力力强大，要求求太阳俯首称称臣，太阳则不干势弱，，双方争执不不下。最后看看到前面有一一个行人，于是相相约以此人作作为争斗的对对象，看谁能能使行人脱掉大衣衣，即为胜利利。北风杀气气滕滕，不断断施展其强烈烈彪悍的雄风风，而那个行行人却把衣服服裹的紧紧的的，最后，北北风只得做罢罢。轮到太阳阳施展身手，，只见太阳露露出笑脸，天天气变得暖和和起来，行人人将大衣脱掉掉了。讨论：这则寓寓言说明了什什么？北风虽然令人人生畏，但却却使人极力反反抗。这就象象权力一样，，虽然使人敢敢怒不敢言，，但不能使人人心服口服。。太阳没有使使用权力，而而是用自身的的温暖使人心心甘情愿。这这就是影响力力的作用。权力与影响力力的差异项目职务权力影响力来源法定职位，由组织带来和规定完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力而来范围受时空限制，受权限的限制不受时空限制、可以超越权限、甚至可以超越组织的局限大小确定1-0，不因人而异不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有，而有的人没有方式以行政命令的方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响效果服从、敬畏、也可以调职、离职的的方式逃避追随、信赖、爱戴性质强制性的性质自然地影响如何运用权力力和影响力不建立影响力力，就没有领领导力，也就就没有有效的的领导和管理理，影响力的的大小对于实实现领导起着着至关重要的的作用。此外外，对于班组组长来说，由由于不掌握企企业职权系列列中最重要的的一些权力，，实际上的职职权是相当有有限的，这就就更要求班组组长通过建立立影响力来实实现有效的领领导。权力与影响力力呈反比关系系，你越使用用权力，你的的影响力就越越弱，权力的的效果就会越越来越差；你你的影响力越越大，就会越越增强和提高高你使用权力力的成效。你你的影响力的的减少，也会会降低你权力力的使用效果果。建立影响力规则一：要有有一颗“公心心”要点一：坚持持原则要点二：不偏偏不倚，一视视同仁要点三：一心心为大家要点四：积极极奉献建立影响力规则二：成为为业务的“领领头羊”作为领导者除除了对于业务务的细节、方方法、途径等了如指指掌外，他之之所以能够成成为业务上面的领头羊，，关键在于他他深刻理解这这一业务与公司发展之间间的关系，这这一业务同公公司其他业务之间的关系系，这样就不不是单纯地从从业务角度思考问题，而而是从全局、、从利润、从从发展、从可行性、可操操作性等方面面来考虑问题题。建立影响力规则三：言必必行，行必果果作为一个领导导者，必须说说到做到，不不能只说不做；也也不能只做不不说。建立影响力规则四：预见见性作为领导应当当预先觉察到到重大时间的的发生，或者是能够预预见到好的和和不好的结果果。由于多次准确预预见到未来，，从而在下属属心目中树立起领导导的威信。例如：毛泽东东、比尔.盖盖茨、联想想公司建立影响力规则五：煽动动性作为领导，你你应该具有把把你自己的想想法变成大家的想想法的能力，，或者说，你你具有用你自己的想法法去感染下属属、说服下属属的能力。特别是处于困困境的时候，，能够把大家家的积极性调动起来，，看到光明的的未来，一同同克服困难，取得成功功。建立影响力规则六：坚持持如果你希望自自己具有影响响力，你要问问问自己：你是否是最后后一个坚守阵阵地的人？你是否在公司司遇到了前所所未有的困难难的时候，仍仍然坚持你自自己的信念和工作，，并去影响你你的下属？当你在困难面面前也感到难难以承受的时时候，你是否否比你的下属属还早想到了退却？？当你的下属在在困难面前满满腹牢骚、怨怨言四起的时时候，你是否否表现出与他们相同同的看法？当上下左右都都对你的做法法表示出怀疑疑和抗拒的时时候，你是否否能够在孤独当中仍仍然“奋然前前行”？建立影响力规则七：亲和和力领导和个人魅魅力虽然是自自己不断修炼炼的结果，但有没有有个人魅力、、有多大魅力力，主要还在于其他人的的感受和评价价，尤其是直直接的下属。。这就需要领导导具有亲和力力。亲和就是是领导与下属彼此坦承相相待，相互支支持，相互打打气。领导充分信任下属属，“你办事事我放心”，，下属对领导导知无不言，言言无不尽。建立影响力规则八：关心心下属要使关心下属属产生应有的的效果，必须须注意下面的一些事项：：要让下属感到到你在关心他他/她。成本高的别做做。不能完全控制制的少做。关心下属与组组织目标一致致的需求，对对不合理的需求要加以引引导。让员工感到是是你在关心下下属，而不是是组织规定的。要有一颗公心成为业务的领头羊言必行，行必果预见性煽动性坚持亲和力关心下属影响力天龙八八部影响力是要下下属有所“感感应”“用下敬上，，谓之贵贵，，用上敬下，，谓之尊贤””孟子的“感应应四律”出尔反尔律施报对等律居上先施律强恕而行律出尔反尔律邹穆公问：““我的将士在在前方作战死死的,有三十十三人之多，，而百姓没有有一个为国家家效死的。如如要杀他们罢罢，是不能杀杀尽，如不杀杀罢，他们都都眼睁睁看长长官战死而不不肯救，这该该怎么办”孟子答：“平时凶荒饥馑馑的年岁，老老弱的倒毙在在田沟间和山山涧中，强壮壮的流离颠沛沛在四方，总总共有几千人人了。但是君君王的仓廪盈盈满，府库充充实，官吏们们没有把灾情情向上呈报，，设法救济，，这是对上疏疏忽责任，对对下残害百姓姓。所以曾子子说：‘戒之之，戒之!出出乎尔者，反反乎尔者也’’”施报对等律孟子向齐宣王王说：“人君君看待臣子如如同手足，臣臣子就把人君君看待像腹心心；人君看待待臣子如同犬犬马，臣子就就把人君看待待像路人；人人君看待臣子子如同土芥，，臣子就把人人君看待像敌敌人。”中国人的报复复心理相当强强烈，所谓““君子报仇，，三年未晚””居上先施律四种部属，你你喜欢谁？不为利害所动动，不会讨好好上司，心中中只有道义的的“资政部属属”能够实行理想想的“辅佐部部属”不制造问题、、乱出主意的的“安定部属属”主动讨好上司司，凡事让上上司开心的““容悦部属””有权有势的管管理者时常怀怀着仁心，率率先去珍惜、、关怀部属，，然后部属才才会“回仁””，表现出良良好的反应。。中国人的管理理意义在于““修己安人””，什么是中国人人的管理？中中国人可以不不管他，但是是绝对不能不不理他理人重点在于于“敬”不在在于“恩”强恕而行律万物皆备于我我矣。反身而而诚，乐莫大大焉。强恕而而行，求仁莫莫近焉“强”即虽难难也要尽力而而为“恕”即将心心比已，推己己及人，待人人如待己难题：我敬人人而人不敬我我怎么办？自审是否有不不敬之处若无不敬之处处，就不理他他，“则与禽兽奚择择哉于禽兽又又何难焉”，万不得已已就用法制裁裁对待中国员工工，管他，他他偏不服；理理他，他又将将信将疑。最最好的办法，，便是“安他他”。管理之之道就是“安安人之道”下属的不安不会做不肯做不敢做不多做不当做不会做的不安安，是由于知知识不足、技技术欠佳、过过程不明了，，或者标准不不确定，所以以必须“教他他”；不肯做的不安安，乃系于待待遇低、工作作多，同事之之间相处不愉愉快，因此要要“知他”；；不敢做的不安安，表现在怕怕做错，怕挨挨骂受罚，务务必要“谅他他”；不多做的不安安，则是内心心恐惧，深怕怕越分招忌，，或功高震主主，就应该““信他”；不当做的不安安，无非已经经做错了事，，惟恐从此不不再受到信任任，所以应该该“用他”。。综合案例研讨讨当你的团队因因各种不可控控的压力和挫挫败，积累了了很多的负面面情绪，甚至至以“无所谓谓”的心态对对待工作时，，应以怎样的的步骤和技巧巧来激励？关键激励技巧巧取得团队的信信任和认同引导团队面对对现实释放负面能量量体验人生是没没有退路的换位思考，以以不同立场看看待不合理以坚定的信念念，培养正面面价值观，学学会自我激励励以正面心态，，超越现实不入魔何以为为佛？人不生妄念不不以为人，心心生妄念，继继而执着，因因执着之心而而入心魔之道道。心魔之道道，幻生幻灭灭，万象皆空空，故而先入入魔而后成佛佛。世人皆说说：“出淤泥泥而不染是以以为佛”。熟熟不知入入淤泥而染之之道，度人度度已，既魔非非魔，魔乃心心相，不历而而自欺非为佛佛。魔非他，，即我也。我我化为佛，未未佛皆魔。魔魔与佛力齐而而位逼，丝发发之微，关头头匪细。摧挫挫之极，心性性不惊。四、工作现场场改善的理念念和含义1、什么是工工作现场？所有的企业，，都要从事三三项直接与赚赚取利润有关关的主要活动动：开发、生生产及销售。。若缺少这些些活动，公司司是无法存在在的。因此就就广义而言，，“现场”指指的是这三项项主要活动的的场所。然而而就狭义而言言，“现场””指的是制造造产品或提供供服务的地方方。供应者投入工作现场产出顾客可以为顾客增加价值的关键资源及互动相依的系列活动支援、指导现现场的人员认识你的工作作现场关键要点供应者处于上一个流流程，为工作作现场提供必必须的原料的的人、工作组组或者部门工作现场为顾客开发、、增值、交送送他们的产品品和服务的地地方、系统、、工作流程工作现场不仅仅是个空间概概念——生产产场所，也是是个时间概念念——工作流流程。顾客使用、应用并并直接收益于于来自现场的的产品和服务务的人们顾客的精确理理解是：处于于下一个流程程的人、工作作组或部门工作现场的四四大核心要素素工作流程———工作现场中中各种活动的的次序和步骤骤关键人物———在工作现场场中扮演关键键角色和职能能的人核心资源———工作现场中中核心的设备备、机械、设设施或工作场场所、场所布布置、环境等等工作标准———工作现场中中确定下来的的处理各种事事情的最佳方方法思考：考察自自己的工作现现场谁是供应者？？谁是顾客？工作流程是什什么？谁是关键人物物？哪些是核心资资源？有哪些工作标标准？2、什么是工工作现场的改改善现场的工作管管理活动，主主要可分为两两种：“维持”和“改善”。前者是指遵遵照现行标准准去工作和维维持现状，后后者则关联到到改进这些标标准。所谓““改善”，是是由于持续不不断的努力，，所产生的诸诸多的小步伐伐改进，而逐逐次累积而成成。维持、改善、、创新与企业业管理者高层管理者中层管理者班组长作业人员创新改善维持现场管理的5大要点当问题发生时时，先去现场场检查有关物件件当场采取暂行行处置措施发掘真正原因因并将其排除除标准化以防止止问题再次发发生当问题发生时时，先去现场场现场是所有信信息的来源直接从现场中中获得的信息息才是最可靠靠的不去现场，什什么问题也找找不出来发现不了问题题，也就永远远无法解决问问题地基不牢则大大厦将倾检查有关物件件物件是指现场场中一切可以以考察的东西西检查物件就是是要搞清楚是是哪里出现了了问题：机器器、工具、产产品或服务还还是人？班组长不能脱脱离现场物件件去讨论问题题当场采取取暂行处处置措施施排除问题题的表面面现象，，但还没没有涉及及问题的的本质和和原因形象比喻喻为救火火行动暂行处置置是一时时的权宜宜之计，，不是终终点发掘真正正原因并并将其排排除找到了问问题的真真正原因因也就找找到了改改善的机机会挖掘问题题原因的的敲门，，连续问问五次以以上的““为什么么？”如果能进进行当场场的审查查，80％的问问题都可可以立即即解决“现在就就处理，，马上就就解决””标准化以以防止问问题再次次发生问题一旦旦被解决决，新的的操作程程序就应应该被确确定下来