XXXX科室员工绩效管理课件

科室员工的绩效考评与激励

同济医院肖万超

科室员工的绩效考评与激励

同济医院肖万超

1内容一、科室经营与管理二、医院绩效管理战略三、如何开展绩效管理内容一、科室经营与管理1900年由德国医师埃里希·宝隆创建于上海，定名为同济医院医院创始人：埃里希·宝隆医师宝隆医院1900年同济医院1900年由德国医师埃里希·宝隆创建于上海，定名为同济医院医总人数:5710人教授231人副教授318人博导193人硕导620人护士

2608人

46%技术人员955人17%行政人员

193人

3%医生

1159人

20%后勤人员

795人

14%总人数:5710人护士技术人员行政人员

193人

3%医生病床:4000张（2011.11.26）临床医技科室:52个临床医疗中心:16个研究所:9个卫生部重点实验室:3个实验室和研究室:53个WHO培训中心:1个病床:4000张（2011.11.26）

“同济”品牌评估价值50.1亿元“同济”品牌评估价值50.1亿元2011年医疗工作量：门诊量：312万人次住院量：9.4万人次年收入：36亿

2011年医疗工作量：一、科室经营与管理一、科室经营与管理1管理丰富化:医疗工作量和质量、科室目标、教科研、科室运营等2科室管理从“物本”向“人本”转变:(a)设备现代化并不能代替人的现代化(b)职工和患者1、科室管理的发展趋势TONGJIHOSPITAL1管理丰富化:医疗工作量和质量、科室目标、教科研、科室运营等45员工理念行为转变服务文化内涵深入化3专科特色文化优势化TONGJIHOSPITAL45员工理念行为转变服务文化内涵深入化3专科特色文化优势化T人本管理的核心是既不能把人看作机器，也不能把人看作是被动接受管理的对象，“以人为本”强调的是注重对人的开发激励、人的尊重，调动人的积极性，挖掘人的潜力TONGJIHOSPITAL人本管理的核心是既不能把人看作机器，也不能措施①用对人、用人所长GE前CEO杰克·韦尔奇把员工分为4类（1）Ⅰ类人员。属于文化亲合度高，能力又强的人，即德才兼备之人，占20%，起80%的作用，是组织存在与发展的支柱（2）Ⅱ类人员。属于文化亲合度高，但能力较差之人，需安排合适的岗位，注重加强能力培培养，使之成为专才措施①用对人、用人所长（3）Ⅲ类人员。属能量较大，但心态不好，不能与组织同心同德，没有使命感，有的只是个人的算盘。应及时发现，教育批评，协助转化（4）Ⅳ类人员。属能力和文化亲合度都差的人。必须通过末位淘汰制分批淘汰（3）Ⅲ类人员。属能量较大，但心态不好，不能与组织同心同德，医疗保健市场广阔（银发时代）麦肯锡全球研究报告：今后20年，中国城市家庭的消费支出将由生活必需品向灵活消费品转移，住房、医疗保健、娱乐教育、交通通信将是成长率最高的四大产品其中，年均速增长率分别为：自费医疗保健12%、住房11.7%，交通通信10%，娱乐教育9.7%2、医疗（产业）经济发展态势TONGJIHOSPITAL2、医疗（产业）经济发展态势TONGJIHOSPITAL市场机会是诱人的，但处理不当又往往是坑人的“这里可能是一种需要，但是没有市场”

案例：秦池酒厂“每天开进一辆桑塔纳，开出一辆奥迪”“每天开进一辆奔驰，开出一辆桑塔纳”TONGJIHOSPITAL市场机会是诱人的，但处理不当又往往是坑人的TONGJ身份原理让品牌成为消费者表达自我身份的有效武器身份心理

求速心理

时间就是生命，时间就是金钱求名心理

追求专家、教授名牌，对医院有依赖感，是医疗消费的一种普遍心理现象

情感心理

对外界刺激的心理反应医疗消费的心理分析

身份心理求速心理时间就是求名心理追求专家情感心理对外梅奥诊所科室设立运营主管，配合科主任，负责科室医、教、研以外的日常运营管理梅奥的薪酬体系以岗位市场价值为基础，结合岗位贡献而定3、运营管理借鉴梅奥诊所3、运营管理借鉴

分科经营管理严格成本控制充分绩效评估薪酬体系以绩效费率为基准设立了员工负荷率基准长庚医院:长庚医院:4、激励与约束机制

美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在对员工激励研究中发现：缺乏激励，员工仅能发挥其实际工作能力的20%-30%；受到充分激励，其潜力可以发挥致80%-90%。4、激励与约束机制美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士

“如果你不能使一位员工为你更好地工作，那你可以找人替代他；但如果你不能让大多数员工更好地工作，那你就必须激励他们”“如果你不能使一位员工为你更好地工作，那你可以◆注重激励以奖为主，以罚为辅。奖罚并用不等于奖罚并重，更不能以惩罚为主过多地使用惩罚手段是管理者的大忌：①惩罚有时会造成新的不良行为，因为它只告诉不该做什么，没有告诉应该做什么。一些受到惩罚的人，会从消极的角度学会如何避免惩罚，而不是以良好的行为改变不良行为；②过多的惩罚会使人产生挫折感，甚至会损伤自尊心和自信心，有的会产生攻击行为；③仅靠惩罚会把人变成制度的奴隶，人的自觉性和觉悟靠罚是罚不出来的◆注重激励以奖为主，以罚为辅。奖罚并用不等于奖罚并重，更不能根据需求理论，较高层次需要满足越少，对低层次需要的渴望就越多在缺乏良好医院环境的医院中，员工内在动机受挫，反而会更加看重薪酬水平等物质需要的满足根据需求理论，较高层次需要满足越少，对低层次需要的渴望就越多激励与约束并举没有压力或最小的压力·涣散·漠不关心最理想的压力状态·积极工作·产生动力极端的压力·使人绝望·能力下降TONGJIHOSPITAL没有压力或最小的压力最理想的压力状态极端的压力TONGJITONGJIHOSPITALTONGJIHOSPITAL二、医院绩效管理战略二、医院绩效管理战略25管理：

-----指通过有效的手段，结合人、财、物、信息等情况，实现组织目标的过程

TONGJIHOSPITAL管理：TONGJIHOSPITAL◆管理的核心是合理配置资源，挖掘潜力◆管理是生产力◆管理具有科学性与艺术性管理者的能力=科学知识+管理艺术（技能）+经验的积累TONGJIHOSPITAL◆管理的核心是合理配置资源，挖掘潜力TONGJIHOSPI我国医院管理历经了四个阶段：

传统计划阶段（新中国成立至20世纪70年代末）特点：医院运作模式是计划经济体制医院管理效能靠上级捡查和医务人员的自觉性

放权让利阶段（20世纪70年代末至90年代中期）特点：中国改革开放，医院有了自主经营的空间医院注重规模的扩张而忽视内涵建设我国医院管理历经了四个阶段：传统计划阶段（新中国成立至20

医院管理制度完善阶段（20世纪90年代中后期至21世纪初）特点：医院不断完善各种规章制度，引入全成本核算和ISO9000等先进管理手段在关注成本效益的同时，加强了医疗质量、服务质量的管理，但“看病难、看病贵”成为社会焦点医院管理制度完善阶段（20世纪90年代中后期至21世纪初）

现代医院管理创新阶段（21世纪初至今）特点：医院发展遇到一系列“瓶颈”，如人事制度改革、分配制度改革等，医院经济效益与社会效益的协调发展倍受重视，医院竞争加剧医院管理精细化和质量效益型的内涵发展要求医院注重全成本核算，加强绩效管理

现代医院管理创新阶段（21世纪初至今）医院惯性运行医院效益效率运行医院创新运行国内医院运行方式的变化：计划经济市场经济知识经济TONGJIHOSPITAL医院医院效益医院国内医院运行方式的变化：计划经济市场经济知识现象与问题明显的冗员和低效与人手短缺的矛盾竞聘上岗与人事调整“把戏”高额的薪酬和福利，但员工的积极性不高“优秀的人才总是跳槽而走，平庸的员工却是赖着不走；缺乏激励就会失去生机，激励过度可能不思进取”现象与问题明显的冗员和低效与人手短缺的矛盾考核中的德、能、勤、绩、廉与量化考核中的量与质？考核中的德、能、勤、绩、廉与量化考核医院绩效管理的必要性什么是绩效什么是绩效管理传统的人事考核与现代绩效考核与管理的区别医院的性质与特点医院绩效管理的必要性什么是绩效绩效管理既要关注过去的绩效，即判断式的绩效考核，以事实结果为准绳；又要关注未来的绩效，即如何解决问题，达到有助于提高个人绩效，培养职业发展潜能等目标XXXX科室员工绩效管理绩效管理的系统流程实施任务执行任务指标绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识考核绩效评估绩效审定结果应用通过反馈改进工作，确定薪酬奖金、职务调整，职称晋升，培训与再教育等组织目标岗位职责目标任务绩效改进绩效管理的系统流程实施绩效反馈面谈考核结果应用组织目标岗位职医务人员离职原因A：其他B：家庭C子女教育：D：生活环境E：专业发展F：福利G：薪酬医务人员离职原因A：其他B：家庭C子女教育：D：1.没有发现工作技巧2.对工作失去兴趣，产生倦怠心态3.工作目标设定不合理4.工作中缺乏沟通与协调5.没有做好工作规划7.工作开展的规章制度不健全6.健康状况差和心态不好导致精力不够8.相关人员的素质和能力不够效率低下的8种原因1.没有发现工作技巧2.对工作失去兴趣，产3.工作目标设定不员工最需要什么工作的各个方面员工的排序雇主的排序欣赏18参与感210帮助解决个人问题39工作安全42高工资51工作趣味性65晋升机会73管理层的忠诚度86好的工作条件94公平的机会107员工最需要什么工作的各个方面员工的排序雇主的排序欣赏18参与激励就是指管理者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效方式、方法，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性，以保证工作目标的实现。欲望是人的本性，需要是人行为的动力，也是激励的依据。管理者在激励管理时，关键要善于“换位”、“定位”、“到位”三位一体，努力发掘并满足人的欲望和需要，这样激励才能奏效。换位——站在员工的立场定位——实施动态的激励到位——保证激励的效果激励就是指管理者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段医院激励方式中有效作用排前三位的是：晋升、物质奖励、职务提升医院激励方式中有效作用排前三位的是：亚当·斯密《国富论》《道德情操论》：人性恶假设——经济人假设。每个人天生都是利己的，趋利避害的。即使有利他行为，也是以自我的利益出发的。在理性状态下，每个人都追求自身利益最大化，由此导致国民财富增加，最终实现社会财富最大化。

XXXX科室员工绩效管理

人性善假设——道德人假设。人人都有天生的利他本性。无论人们认为某人怎样自私，其天赋中总是明显存在着关心别人命运的本性，把别人的幸福和痛苦当作自己的事，为别人的幸福而高兴，尽管自己并不能得到什么；为别人的不幸遭遇而产生怜悯和同情，尽管自己并不失去什么。

自我利益是第一位的，人同时具有理性和同情心

道格拉斯·麦格雷戈的X理论和Y理论：X理论认为人性具有以下特点●员工天生不喜欢工作，好逸恶劳，只要有机会，他们就会逃避工作；●员工不愿意主动承担责任，很容易安于现状；●员工只会按要求进行工作，不愿意进行创新，没有雄心壮志；●员工都是贪婪的，都希望不劳而获。道格拉斯·麦格雷戈的X理论和Y理论：Y理论认为人性具有以下特点●员工天生喜欢工作，视工作如休息、娱乐一样舒适自然；●员工不但能够对自己工作承担责任，还愿意主动承担更多的责任；●员工会认真工作，能够采取多种办法完成任务，不断创新，能进行自我指导和自我控制；●大部分员工都具备做出正确决策的能力。

XXXX科室员工绩效管理以人为本企业之“企”，拆字为三个“人”……

员工+投资者+客户以人为本：以三个人的共同利益为本讨论：一切为了病人为了病人的一切为了一切病人顾客就是上帝以人为本企业之“企”，拆字为三个“人”……人力资本西方经济学将个人的资本分四类知识资本（受教育程度、技能和智力）资金资本（财产，筹融资能力）社会资本（人脉关系）性资本（美丽，吸引力，人格魅力）知识的进步是经济增长最大和最基本的原因人力资本西方经济学将个人的资本分四类人力成本与人力资本的区别

成本是一种投入，目标是产出但可能沉没资本是能带来剩余价值的价值人力资本是员工专有的，流动的资本

追求功利性监督的有限性和充分激励的必要性道德风险人力成本与人力资本的区别一个优秀的医生的成长和培养至少基于以下三点：医师本身的素质和努力程度带教老师的业务水平和用心程度足够量的医疗实践一个优秀的医生的成长和培养至少基于以下三点：岗位价值岗位的相对价值和绝对价值岗位等级工作技能、工作强度、工作责任、工作环境、工作效果案例：儿科的博导与外科的主治医生岗位价值岗位的相对价值和绝对价值案例：儿科的博导岗位价值是指岗位的相对价值，而非绝对价值输入：知识经验技能……输出：产量安全成本……过程：体力强度脑力强度工作环境监督管理……岗位价值评价示意图岗位价值是指岗位的相对价值，而非绝对价值输入：输出：过程：岗医院员工的特点①知识型员工特色鲜明

▲在医疗单位人员构成中，医师系列30%，护士系列40%，技术人员12%，管理人员8%，工勤人员10%②对自己职业的忠诚度胜于对组织的忠诚度，有自己福利的最大化函数。③期望高报酬、自由、参与和被尊重XXXX科室员工绩效管理④需求因素：个体成长（34%）、工作自由度（31%），业务成就（28%）、金钱财富（7%）⑤职业具有高技术含量、高风险、高强度，需具扎实的基础知识及更新知识的能力⑥易产生逆反行为▲美国大约12%的医师在一生中曾患过抑郁症医务人员的心理障碍是一般人群的两倍④需求因素：个体成长（34%）、工作自由度（31%），业务绩效与薪酬是医院文化的一个重要的组成部分，它不是一种口号，而是员工对待分配制度的一种价值观与行为准则，它引导员工应当认同什么样的分配理念1、如何对待业绩突出者？2、医院价值分配的导向是什么？是强调价值分配，还是论资排辈绩效与薪酬文化最主要回答的问题绩效与薪酬是医院文化的一个重要的组成部分，它1、如何核心原则和机制理念

1、重技术，重实效，重贡献；

2、向临床一线倾斜；

3、向关键技术、关键岗位和核心人才倾斜；

4、效率与公平。医院的分配制度医院的分配制度

◆总体认识：71.7%以上调查对象不满意?

原因：分配制度不合理（理智与情感的接受度）对收入期望值越来越高，刚性增长的依赖

2/3人，3000-8000元/月，

16%，8000元/月以上◆总体认识：71.7%以上调查对象不满意?●医务人员对收入的满意度非常满意和满意（22%）收入一般、无所谓（23%）不满意（55%）35岁以下，不满意率达84%45岁以上，满意率22%●医务人员对收入的满意度●医务人员对分配制度的满意度非常不合理（18%）不合理（53%）一般（16%）合理或非常合理（13%）●医务人员对分配制度的满意度◆方案体系

科学性、合理性、适用性、经济性、强制性、激励性临床科室——第一梯队；医技科室——第二梯队；辅助科室——第三梯队；

管理系列视医院经营周期变化

◆方案体系医院经营周期的激励策略组织特征医院经营周期成长期维持期成熟期经营战略以投资促发展以投资促发展并促进市场份额增加以投资回报为中心并保持市场份额的增加薪酬战略吸引留住关键人才低保障高激励个人—团队激励保障与激励并重个人—团队激励高保障高激励激励重点创新人才，临床技术创新人才，全员激励全员与分层激励结合医院经营周期的激励策略组织特征医院经营周期成长期维持期成熟期

◆绩效的数学表达模型

绩效=愿力×能力什么是愿力？

Y（总工资）=B（基本工资）+KX（浮动工资）

Y=KX+BB-惰性之源：固定工资是惰性之源

B↑→惰性↑

B=O：惰性=O—创业：为自己工作◆绩效的数学表达模型医院工作岗位的交叉性、互补性和协作性;医疗工作的程序有效性低，创造性、合作性强;绝对的区分个人业绩和团队业绩是件困难事;“搭便车”的程度是相当有限的（研究经验表明）;成功更多地依赖团队合作而非散兵游勇式的个人英雄;个人英雄主义被团队战争力所取代。薪酬以个人绩效还是团队绩效为主案例：三个和尚，水吃不完。

医院工作岗位的交叉性、互补性和协作性;薪酬以个人绩效还是团队研究表明：团队的灵活性、责任性、清晰度、标准、激励和承诺等团队氛围对团队绩效有40%的影响，而团队领导力风格对团队氛围有70%的直接影响研究表明：团队的灵活性、责任性、清晰度、标准、激励和承诺等团薪酬分配和绩效管理的目的绝不仅仅是对医院目前已有的蛋糕进行切分和为这种分蛋糕的方法提供适当的依据，而是通过分蛋糕的方法和依据使医院将来的蛋糕做得更大薪酬分配和绩效管理的目的薪酬分配和绩效管理的目的绝不仅仅是对医院目前已有的蛋糕进行切美国与中国部分医生的收入水平比较职业美国（2001年）中国（2003年）绝对值（美元）相对值（社会平均=1）绝对值（元）相对值（社会平均=1）外科医生1370404.03338262.69妇产科医生1334303.92360142.97麻醉医生1316803.87396952.64内科主治医生1269403.73352252.53儿科主治医生1165503.43309202.31精神病医生1135703.34213211.60牙医1108203.26337492.52美国卫生服务管理者59220美元，注册护士48240美元，技工师37170美元美国与中国部分医生的收入水平比较美国（2001年）中国（20

员工薪酬内容

1)经济性薪酬：工资、奖金、社会保障、其他福利

2)非经济性薪酬：医院的社会荣誉度是员工得到的文化待遇医院的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人资本医院提供学习培训的机会，这是终生受益的福利还包括和谐人际关系，良好的发展前景，赞赏表扬，成长、认同感、成就感和价值实现等。员工薪酬内容非经济报酬还包括：健康和福利提供、带薪休假、退休计划以及个人赏识工作的多样性、挑战性、工作表现的反馈个人成长机会、能力提高、团队进步以及雇用关系稳定安全归属感、荣誉感及团队的协作环境等。非经济报酬还包括：绩效与薪酬的矛盾

员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定员工对医院分配制度不以为然或者觉得理所当然和对刚性增长的依赖“没有发展起来，只有一个矛盾；发展起来了，就有N个矛盾”。绩效与薪酬的矛盾

公平，指的是员工对自己的工作中的投入，与自己从工作中得到的结果两者之间的平衡。员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间；员工得到的结果包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报酬。

公平：公平：满意度与工作效率之间虽有着相关关系，但这种相关性较弱，二者之间相关系数是0.14，说明员工的满意度只能解释不到20%的变异。常常不是满意度提高了绩效就会提高，而是绩效提高了，满意度才会提高。满意度与工作效率：TONGJIHOSPITAL满意度与工作效率之间虽有着相关关系，但这种相关性较弱，二者当发展中国家向发达国家迈进过程中，居民收入分配差距会先拉大后缩小，先恶化后改进。特别是人均GDP从1000美元到3000美元进程中，居民收入差距处于倒U型曲线前半部分，呈现为“公平→不公平”形态，收入分化加剧。倒U型理论

——库兹涅茨假说TONGJIHOSPITAL当发展中国家向发达国家迈进过程中，居民收入分配差距会先拉人性基本定律：在一般情况下，人总是过高估计自己，因为他最了解自己，同时也不太了解别人，另外他需要保护自己。剑桥灰色定律：在正常情况下，黑的说不白，白的说不黑，但是灰的既可以说成白的，也可能说成黑的。人性基本定律：在一般情况下，人总是过高估计

灰色定律的推论：当自己的估计与考核结果相差一级之内时，一般是可能理解，也是应该接受的。当自己的估计与考核结果相差一级以上时，一定存在问题，要么是自我感觉太好，要么考核太不合理，两者必有相一。考核结果即使公平也不接受灰色定律的推论：当自己的估计与考核结果相差客观分布主观分布绩效频率客观分布主观分布绩效频率

国内142家大型企业调查发现，无论企业采用什么样的奖励方式，均有相当数量的员工感到不公平、不满意，原因是：第一，人们用不同的标准来衡量公平。第二，公平感是一种主观感受，它因人而异。第三，在对待公平问题上，人们都有一种心理上的冲突，即人们都希望自己多劳时多得，有不愿意自己少干时少得；既追求在分配上的不平衡，力求收入高于他人，又担心自己与他人之间出现不平衡，避免收入低于他人。国内142家大型企业调查发现，无论企业1.2.3.医院内部分配制度的模式收支结余计奖模式

计件绩效模式

综合绩效考核模式

1.2.3.医院内部分配制度的模式收支结余计奖模式计件绩效加班费

加班费的实质是一种平均主义；加班费用支出大，会致使整体收入拉低；内部不公平和外部不公平并存。加班费加班费的实质是一种平均主义；①银行卡或现金（利、弊）②模糊分配或透明分配（利、弊）③一级分配与二级分配(科室核算清单)分配方式问题TONGJIHOSPITAL①银行卡或现金（利、弊）②模糊分配或透明分配（利、弊）③一级三、如何开展医院绩效管理三、如何开展医院绩效管理1、方法运用平衡计分卡法（思想）平衡计分卡是由美国著名会计学家哈佛商学院的罗伯特·卡普兰教授和美国复兴全球公司总裁大卫·诺顿在1989年参与传统财务评价系统缺陷的研究项目时，经过一年对12家公司绩效测评方面的研究后发明的绩效评价方法目前在《幸福》杂志评出的1000家优秀企业中，有超过80%的正在使用平衡计分卡1、方法运用平衡计分卡法（思想）平衡计分卡是由美国著名会平衡计分卡法（思想）

平衡计分卡是绩效管理的重要工具，它从客户、内部流程、财务和学习与成长等四个层面来进行绩效评价，力求在短期和长期目标之间、财务和非财务的量度之间、落后和领先的指针之间，以及外界和内部绩效之间的平衡状态，既克服了传统绩效考核方法单纯利用财务指标来进行绩效考核的局限，又在传统的财务考核指标的基础上，注重了其他三个层面的绩效反映，全方位地反映了组织的整体绩效

平衡计分卡法（思想）平衡计分卡是绩效管理的重要工具，平衡计分卡的层面关系财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面与医院的战略保持高度的一致各层面之间存在着内在的因果逻辑关系，即相互依存又相互作用。在指标设置中，最为关键的是使它们与医院的战略保持高度的一致。

平衡计分卡的层面关系财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层平衡计分卡的评价体系财务层面客户层面

内部流程层面学习与成长层面平衡计分卡的四个层面平衡计分卡的评价体系财务层面客户层面

内部流程层面学习与成长阴阳太极图——中国“平衡”文化的标志我国医院采用平衡计分卡始于2003年“平衡式”的管理模式最初广泛应用于欧美等西方国家的企业阴阳太极图——我国医院采用平衡计分卡始于2003年平衡计分卡的层面指标关系收支结余病人费用水平药费比例品牌形象医疗工作量病人满意度医疗品质服务质量医德医风医疗流程业务范围人员结构论文科研创新能力财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面平衡计分卡的层面指标关系收支结余病人费用水平药费比例品牌形象2、医院平衡计分卡的设计医院平衡计分卡指标体系及权重30%25%25%20%财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面各层面所占比重收支结余、病人费用控制药品比例、人均业务收入床均业务收入门诊量、出院人数手术量、病人满意度病床使用率、平均住院日、床位周转次数、诊断符合率、甲级病案率、医疗事故率、医疗质量综合评估科研项目数、科研经费额、论文完成率、人才培养、研究生管理、教学课时及质量、员工满意度2、医院平衡计分卡的设计医院平衡计分卡指标体系及权重30%21财务指标与非财务指标之间的平衡2内部利益与外部利益之间的平衡3驱动指标与结果指标之间的平衡4有形资产与无形资产之间的平衡5短期目标与长期目标之间的平衡平衡计分卡管理理念的价值：1财务指标与非财务指标之间的平衡2内部利益与外部利益之间的平核心:改变“轻过程，重结果”式管理核心:改变“轻过程，重结果”式管理3、确定目标目标能唤起员工最高尚的才能！瞄准国际水平强化自主创新实施品牌战略追求卓越品质建设国内知名学科及人才队伍创建国际一流医院医院战略目标3、确定目标目标能唤起员工最高尚的才能！瞄准国际水平强

100%+0%≈0%

企业目标个人目标企业长远目标100%+0%≈医院实践目标疑难急危重症救治基地高知高干医疗保健基地手术治疗基地123医院实践疑难急危重症高知高干医疗手术治疗123医院年度绩效目标下达科室绩目标任务书（见下页）医院年度绩效目标下达科室绩目标任务书任务书样本

------------科室：为了完成我院2010年各项工作任务，经研究，现下达你科2010年工作目标任务主要指标如下：一、医疗工作1、门诊量：人次2、出院人数：人次3、病床使用率：%4、手术量：台次5、年每床位周转次数：次/床/年6、平均住院日：天二、科研工作1、论文发表总数（第一作者）篇，其中正高职称：2篇论文/人（人）副高职称：2篇论文/人（人）中级职称：1篇论文/人（人）2、科研课题：项3、新业务新技术：项任务书样本------------科室：任务书样本三、教学工作1、保质保量完成教学任务，教学共课时2、确保正常教学秩序3、积极组织教学竞赛活动4、积极开展教学课题，课件的研究和申报四、成本控制1、药品比例

%2、门诊每人次费用增长低于%3、出院病人每人次费用增长低于%4、收支结余率不低于%

医院院长年月日任务书样本三、教学工作员工绩效目标指引教学课时（课时）论文（篇数）手术量（人次）出院人数（人次）门诊量（人次）标杆绩效值基准绩效值项目科研项目（项目数）例：核心人力资源年度绩效目标指引（基准绩效为年度考核及格，标杆绩效为年度考核进入前十名）员工绩效目标指引教学课时（课时）论文（篇数）手术量（人次）出内部流程层面学习与成长层面财务层面客户层面科室平衡计分卡的指标及权重3、构建科室绩效评价体系内部流程层面学习与成长层面财务层面客户层面科室平衡计分卡的指财务层面28%人均毛收入12%病人费用控制8%人均收支结余4%床位收支结余4%客户层面29%手术量13%出院人数7%门诊量6%人均床日数3%内部流程层面

23%医疗质量8%平均住院日7%病床利用率4%病床周转次数4%100%学习与成长层面

20%论文完成率7%教学课时及质量7%科研项目等3%进修生管理与人才培养3%财务层面人均毛收入12%病人费用控制8%人均收支结余4%床平均住院日的降低依靠管理和技术两大环节。管理：认识的高度、学科建设、医疗流程及质量、院内感染、人才建设、整体协调、文化建设。预住院模式——术前准备的前移，手术室管理患方：干部保健，工伤、车祸等原因造成双方纠纷医保政策下住院才能支付平均住院日的影响因素平均住院日的降低依靠管理和技术两大环节。管理：认识的高度、学结果运用1、按绩效分数发放科室奖金2、全院公布绩效排名3、作为医疗资源配置的参考结果运用1、按绩效分数发放科室2、全院公布绩效排名3、4、构建临床医技科室科主任、医疗副主任、教学科研副主任、护士长绩效评价体系按月考核按年考核科主任医疗副主任护士长教学、科研副主任4、构建临床医技科室科主任、医疗副主任、教学科研副主任、护士科主任科主任评价指标包括：门诊量、出院人数、手术量、床位使用率、平均住院日、药品比例、收支结余和医疗安全与质量。指标权重分配为：工作效率的指标权重为60%；医疗安全与质量权重为10%；经济效益状况的收支结余权重为30%。TONGJIHOSPITAL科主任科主任评价指标包括：门诊量、出院人数、手术量、床位使医疗副主任医疗副主任评价指标在上述科主任评价指标的基础上，增加本科室主任对医疗副主任的评分这一指标。指标权重分配为：工作效率的指标权重为40%，医疗安全与管理质量权重为20%；收支结余指标为30%；科主任对医疗副主任评分为10%。TONGJIHOSPITAL医疗副主任医疗副主任评价指标在上述科主任评价指标的基础上，增护士长护士长评价指标以文明优质服务指标为基础，另增加科室绩效的结果值。其中优质文明服务占80%，科室绩效评价结果值占20%。TONGJIHOSPITAL护士长护士长评价指标以文明优质服务指标为基础，另增加科室绩效绩效奖金科主任是科室平均奖的3倍医疗副主任是科室平均奖的2倍护士长按绩效排名确定奖金系数科研教学副主任计算公式：奖金=3×绩效系数×科室平均奖计算公式：奖金=2×绩效系数×科室平均奖年终一次性奖励分别为：2.0/1.7/1.4/1.2/1.0/0.8等或总量确定，考核调节绩效奖金科主任是科室平均奖的3倍医疗副主任是科室平均奖1、考核指标定性指标学历职称年资定量指标出院人数业务收入药品比例医疗质量5、住院医生岗位绩效考核1、考核指标学历职称年资出院人数业务收入药品比例医师平衡计分卡指标及评分标准一级指标及分值二级指标名称二级指标加、减分标准工作量指标（xx分）1.门、急诊量门、急诊每人次加x分2.出院病人数出院每人次加x分3.占床总日数每床日加x分4.手术例数大、中、小手术加x分工作效率指标（xx分）1.医疗收益每千元加x分2.收益率按标准每增减1%增减x分3.门、急诊均次费用按标准每增减1%增减x分4.住院均次费用按标准每增减1%增减x分工作质量指标（xx分）1.入、出院诊断符合率每出现一例不符合减x分2.医疗制度执行情况违反医疗制度视情节轻重扣分3.医疗文书书写质量具体错误视情节轻重扣分4.危重病人抢救成功率按标准每增减1%加减x分5.医疗保险制度执行情况违反医疗保险有关制度1次扣x分服务质量（xx分）1.出院病人满意度以%为标准，每增减1%加减x分2.医疗投诉每起减x分3.门、急诊劳动纪律迟到、早退每次扣x分科教研指标（xx分）1.各级论文发表篇数每篇加x分2.新业务开展每项加x分3.考核合格率按标准每增减1%加减x分医师平衡计分卡指标及评分标准一级指标及分值二级指标名称二级指2、考核方法及指标权重设计考核方法①月度考核。定性指标占考核体系的30%权重，定量指标占考核体系权重的70%，医疗质量实行扣款制。②评分方法定性指标直接评分。定量指标。出院人数与医疗组平均出院人数比较，求得超额完成率或低额完成率，完成率与指标权重的乘积即为评分。业务收入同出院人数。药品比例按医院下达的标准比较，未达标准的按完成率与指标的权重乘积计分，达到的直接计该指标满分。2、考核方法及指标权重设计考①月度考核。定性指标占考核体系的分项指标及权重定性指标（30%）学历（8%）博士研究生8分硕士研究生6分本科4分职称（12%）正高职称12分副高职称10分年资（10%）年资20年及以上10分15—19年8分10—14年7分5—9年6分5年以下5分定量指标（70%）出院人数（30%）30分业务收入（23%）23分药品比例（17%）17分分项指标及权重博士研究生8分硕士研究生6分本科44、奖金计算绩效评价结果作为奖金计算的依据。

绩效系数=分数/100确定医生奖金总额和分配人数。医生平均奖＝医生奖金总额÷∑（绩效系数×人数）各医疗组奖金额＝医生平均奖×系数×人数4、奖金计算绩效评价结果作为奖金计算的依据。5、案例姓名＼指标学历职称年资出院人数业务收入药品比例总分A812729231796B610831241695C810628191788D6121033211799E6101031231797F8127292817101以某科某月份绩效数据计算为例：

5、案例姓名＼指标学历职称年资出院人数业务收入药品比例设医生人数A组为3，B为2，C为2，D为3，E为2，F为2。本月应分配为医生奖金总额为5万元。则医生平均奖＝50000÷（0.96×3＋0.95×2＋0.88×2＋0.99×3＋0.97×2＋1.01×2）＝3710元A组奖金：3710×0.96×3＝10685元，人均3562元B组奖金：3710×0.95×2＝7049元，人均3525元C组奖金：3710×0.88×2＝6530元，人均3265元D组奖金：3710×0.99×3＝11019元，人均3673元E组奖金：3710×0.97×2＝7197元，人均3599元F组奖金：3710×1.01×2＝7494元，人均3747元设医生人数A组为3，B为2，C为2，D为3，E为2，F为2。6、护理人员护理绩效考核从职称（35%）、年资（25%）、学历(5%)、岗位工作量（25%）和工作效果（10%）等五个方面，奖金系数分三等九级（1.2～0.3）6、护理人员护理绩效考核从职称（35%）、年资（25%）、学护士平衡计分卡指标及评分标准一级指标及分值二级指标名称二级指标加、减分标准工作量指标（xx分）1.占床总日数每床日加x分2.出院病人数出院每人次加x分3.治疗工作量根据治疗大小每人次加x～y分4.手术例数大、中、小手术加x分工作效率指标（xx分）1.出院病人病历分型根据不同分型加x～y分2.等级护理量根据每床日等级加x～y分工作质量指标（xx分）1.整体护理质量合格率（%），低于标准%，减x分2.护理病历质量合格率（%），低于标准%，减x分3.消毒隔离质量x分合格，低于标准y分减z分4.病区管理质量x分合格，低于标准y分减z分5.抢救物品完好率x分合格，低于标准y分减z分6.护理缺陷护理缺陷视情节减x～y分服务质量（xx分）1.出院病人满意度以%为标准，每增减1%加减x分2.护理投诉每起减x分3.劳动纪律迟到、早退每次扣x分科教研指标（xx分）1.各级论文发表篇数每篇加x分2.新业务开展每项加x分3.考核合格率按标准每增减1%加减x分护士平衡计分卡指标及评分标准一级指标及分值二级指标名称二级指指标类别分数指标类别分数职称副主任护师30分年资≥25年25分主管护师25分20～24年20～24分护师20分11～19年11～19分护士15分6～10年6～10分新职工10分≤5年1～5分学历研究生以上5分岗位工作量责任组长30分本科（统招）4分代理组长26分本科（自修）3分主班、治疗24分专科2分责任护士22分中专1分其他18分工作效果优10分———良8分——中6分——一般4分——差2分——指标类别分数指标类别分数职称副主任护师30分年资≥25年25A档A1得分≥90分者奖金系数为1.2A2得分89～81分者奖金系数为1.1A3得分80～75分者奖金系数为1.0B档B1得分74～71分者奖金系数为0.9B2得分70～67分者奖金系数为0.8B3得分66～63分者奖金系数为0.7C档C1得分62～59分者奖金系数为0.6C2得分58～55分者奖金系数为0.5C3得分54～50分者奖金系数为0.4其他

≤49分者奖金系数为0.3根据综合评分结果确定奖金系数，具体如下表：A档A1得分≥90分者奖金系数为1.2A2得分89～81分者7、行政人员职能科室负责人从副科级到厅级分别设计不同的绩效奖金系数，年终奖金根据考核发放；职员按职员级别和院龄等分初、中、高三级奖金系数（0.65、.0.8、.95）7、行政人员职能科室负责人从副科级到厅级分别设计不同的绩效奖8、后勤员工实行人人岗位责任制，先设计岗位和岗位奖金系数，后竞争上岗，共设四等八级岗和机动岗，奖金系数从0.8至0.36，机动岗无奖金8、后勤员工实行人人岗位责任制，先设计岗位和岗位奖金系数，后9、岗位绩效全院岗位分医师类、护理类、医技类和管理职员类、辅助技术类和工勤人员等六大类。根据岗位职责、技术含量、风险程度等要素将各岗位进行岗位级别分类，并设立不同的奖金系数9、岗位绩效全院岗位分医师类、护理类、医技类和管理职员类、辅核心人力资源绩效理论彼得·德鲁克，现代管理之父核心人力资源是指那些掌握企业的核心资源，如企业的重要客户、关键技术或核心管理秘密等对企业后续发展有重要影响的员工9、创建核心人力资源绩效评价体系核心人力资源绩效理论彼得·德鲁克，现代管理之父核心人力资源是核心人力资源绩效理论收入人数收入的80%收入的20%二八理论（帕累托）企业20%的人创造了80%的利润广泛应用于企业管理和营销策略核心人力资源绩效理论收人数收入的80%收入的20%二八理论（医院核心人力资源在医院，20%的核心员工创造了80%的价值，他们决定着医院的未来核心人力资源培养周期长，投入较大，相对于其他系列员工，具有难以替代性临床一线的高技术含量、高风险、高业绩，客观上要求给予高待遇优秀人才是免费的（创造价值大于成本）医院核心人力资源在医院，20%的核心员工创造了80%的价值，医院核心人力资源范围（A、B）核心人力资源范围A临床医技科室主系列副高职称以上（含副高）人员；辅系列科室主任及副处级以上单位的正职等。核心人力资源占医院人数的比例仅12%医院核心人力资源范围（A、B）核心人力资源范围A临床医技科室核心人力资源的定性评价定性指标体系职业素养（0.4）社会责任感（0.3）发展能力（0.3）医德医风（0.2）考勤纪律（0.1）服务态度（0.1）医疗差错（0.1）医疗责任感（0.1）合理用药（0.1）学术地位（0.1）团队协作精神（0.1）创新能力（0.1）指标权重图：定性指标是从非量化的角度体现核心人力资源的职业素养、社会责任感和发展能力，通过职能部门进行发放调查表和查阅相关材料来进行评价。核心人力资源的定性评价定性指标体系职业素养（0.4）社会责任核心人力资源的定量评价指标权重图：定量指标要求从量化的角度，对核心人力资源的工作效率、发展能力和成本效益等方面进行评价。定量指标体系工作效率（0.5）发展能力（0.2）成本效益（0.3）门诊量（0.09）手术量（0.17）出院人数（0.13）科研课题（0.04）教学（0.10）论文（0.06）药费比例（0.06）病人费用水平（0.09）医疗质量（0.11）收支结余（0.15）核心人力资源的定量评价指标权重图：定量指标要求从量化的角度，核心人力资源绩效奖励核心人力资源奖颁奖1、年度特殊奖励2、定性评分不低于60分3、定量评分结果按分值区间分别奖励4、召开绩效管理大会，对手术科室和非手术科室前十名和科内第一名予以表彰（奖牌）5、发放绩效慰问信和绩效通知单核心人力资源绩效奖励核心人力资源奖颁奖1、年度特殊奖励核心人力资源范围B临床医技科室辅系列副高职称以上（含副高）人员护理、行政后勤副高（含副高）以上人员核心人力资源占医院人数的比例仅12%核心人力资源范围B临床医技科室辅系列副高职称核心人力资源占医B类考核：

护理、医技实行个人量化指标和科室量化指标相结合行政、后勤实行360度考核，由院领导、部门负责人、相关联系部门负责人、职工代表，实行百分制打分，分优秀、良好、及格和不及格四等B类考核：奖励：B类与A类分值区间相对应，奖金额为A类同比的50%就高原则奖励：绩效慰问信结构去年全院主要业绩感谢、慰问与奖金下年度医院战略分数及科内排名院长签名绩效慰问信结构去年全院主要业绩感谢、慰问与奖金下年度医院战略ThankYou!财源滚滚！兴旺发达！ThankYou!财源滚滚！兴旺发达！感谢聆听！感谢聆听！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！

科室员工的绩效考评与激励

同济医院肖万超

科室员工的绩效考评与激励

同济医院肖万超

133内容一、科室经营与管理二、医院绩效管理战略三、如何开展绩效管理内容一、科室经营与管理1900年由德国医师埃里希·宝隆创建于上海，定名为同济医院医院创始人：埃里希·宝隆医师宝隆医院1900年同济医院1900年由德国医师埃里希·宝隆创建于上海，定名为同济医院医总人数:5710人教授231人副教授318人博导193人硕导620人护士

2608人

46%技术人员955人17%行政人员

193人

3%医生

1159人

20%后勤人员

795人

14%总人数:5710人护士技术人员行政人员

193人

3%医生病床:4000张（2011.11.26）临床医技科室:52个临床医疗中心:16个研究所:9个卫生部重点实验室:3个实验室和研究室:53个WHO培训中心:1个病床:4000张（2011.11.26）

“同济”品牌评估价值50.1亿元“同济”品牌评估价值50.1亿元2011年医疗工作量：门诊量：312万人次住院量：9.4万人次年收入：36亿

2011年医疗工作量：一、科室经营与管理一、科室经营与管理1管理丰富化:医疗工作量和质量、科室目标、教科研、科室运营等2科室管理从“物本”向“人本”转变:(a)设备现代化并不能代替人的现代化(b)职工和患者1、科室管理的发展趋势TONGJIHOSPITAL1管理丰富化:医疗工作量和质量、科室目标、教科研、科室运营等45员工理念行为转变服务文化内涵深入化3专科特色文化优势化TONGJIHOSPITAL45员工理念行为转变服务文化内涵深入化3专科特色文化优势化T人本管理的核心是既不能把人看作机器，也不能把人看作是被动接受管理的对象，“以人为本”强调的是注重对人的开发激励、人的尊重，调动人的积极性，挖掘人的潜力TONGJIHOSPITAL人本管理的核心是既不能把人看作机器，也不能措施①用对人、用人所长GE前CEO杰克·韦尔奇把员工分为4类（1）Ⅰ类人员。属于文化亲合度高，能力又强的人，即德才兼备之人，占20%，起80%的作用，是组织存在与发展的支柱（2）Ⅱ类人员。属于文化亲合度高，但能力较差之人，需安排合适的岗位，注重加强能力培培养，使之成为专才措施①用对人、用人所长（3）Ⅲ类人员。属能量较大，但心态不好，不能与组织同心同德，没有使命感，有的只是个人的算盘。应及时发现，教育批评，协助转化（4）Ⅳ类人员。属能力和文化亲合度都差的人。必须通过末位淘汰制分批淘汰（3）Ⅲ类人员。属能量较大，但心态不好，不能与组织同心同德，医疗保健市场广阔（银发时代）麦肯锡全球研究报告：今后20年，中国城市家庭的消费支出将由生活必需品向灵活消费品转移，住房、医疗保健、娱乐教育、交通通信将是成长率最高的四大产品其中，年均速增长率分别为：自费医疗保健12%、住房11.7%，交通通信10%，娱乐教育9.7%2、医疗（产业）经济发展态势TONGJIHOSPITAL2、医疗（产业）经济发展态势TONGJIHOSPITAL市场机会是诱人的，但处理不当又往往是坑人的“这里可能是一种需要，但是没有市场”

案例：秦池酒厂“每天开进一辆桑塔纳，开出一辆奥迪”“每天开进一辆奔驰，开出一辆桑塔纳”TONGJIHOSPITAL市场机会是诱人的，但处理不当又往往是坑人的TONGJ身份原理让品牌成为消费者表达自我身份的有效武器身份心理

求速心理

时间就是生命，时间就是金钱求名心理

追求专家、教授名牌，对医院有依赖感，是医疗消费的一种普遍心理现象

情感心理

对外界刺激的心理反应医疗消费的心理分析

身份心理求速心理时间就是求名心理追求专家情感心理对外梅奥诊所科室设立运营主管，配合科主任，负责科室医、教、研以外的日常运营管理梅奥的薪酬体系以岗位市场价值为基础，结合岗位贡献而定3、运营管理借鉴梅奥诊所3、运营管理借鉴

分科经营管理严格成本控制充分绩效评估薪酬体系以绩效费率为基准设立了员工负荷率基准长庚医院:长庚医院:4、激励与约束机制

美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在对员工激励研究中发现：缺乏激励，员工仅能发挥其实际工作能力的20%-30%；受到充分激励，其潜力可以发挥致80%-90%。4、激励与约束机制美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士

“如果你不能使一位员工为你更好地工作，那你可以找人替代他；但如果你不能让大多数员工更好地工作，那你就必须激励他们”“如果你不能使一位员工为你更好地工作，那你可以◆注重激励以奖为主，以罚为辅。奖罚并用不等于奖罚并重，更不能以惩罚为主过多地使用惩罚手段是管理者的大忌：①惩罚有时会造成新的不良行为，因为它只告诉不该做什么，没有告诉应该做什么。一些受到惩罚的人，会从消极的角度学会如何避免惩罚，而不是以良好的行为改变不良行为；②过多的惩罚会使人产生挫折感，甚至会损伤自尊心和自信心，有的会产生攻击行为；③仅靠惩罚会把人变成制度的奴隶，人的自觉性和觉悟靠罚是罚不出来的◆注重激励以奖为主，以罚为辅。奖罚并用不等于奖罚并重，更不能根据需求理论，较高层次需要满足越少，对低层次需要的渴望就越多在缺乏良好医院环境的医院中，员工内在动机受挫，反而会更加看重薪酬水平等物质需要的满足根据需求理论，较高层次需要满足越少，对低层次需要的渴望就越多激励与约束并举没有压力或最小的压力·涣散·漠不关心最理想的压力状态·积极工作·产生动力极端的压力·使人绝望·能力下降TONGJIHOSPITAL没有压力或最小的压力最理想的压力状态极端的压力TONGJITONGJIHOSPITALTONGJIHOSPITAL二、医院绩效管理战略二、医院绩效管理战略157管理：

-----指通过有效的手段，结合人、财、物、信息等情况，实现组织目标的过程

TONGJIHOSPITAL管理：TONGJIHOSPITAL◆管理的核心是合理配置资源，挖掘潜力◆管理是生产力◆管理具有科学性与艺术性管理者的能力=科学知识+管理艺术（技能）+经验的积累TONGJIHOSPITAL◆管理的核心是合理配置资源，挖掘潜力TONGJIHOSPI我国医院管理历经了四个阶段：

传统计划阶段（新中国成立至20世纪70年代末）特点：医院运作模式是计划经济体制医院管理效能靠上级捡查和医务人员的自觉性

放权让利阶段（20世纪70年代末至90年代中期）特点：中国改革开放，医院有了自主经营的空间医院注重规模的扩张而忽视内涵建设我国医院管理历经了四个阶段：传统计划阶段（新中国成立至20

医院管理制度完善阶段（20世纪90年代中后期至21世纪初）特点：医院不断完善各种规章制度，引入全成本核算和ISO9000等先进管理手段在关注成本效益的同时，加强了医疗质量、服务质量的管理，但“看病难、看病贵”成为社会焦点医院管理制度完善阶段（20世纪90年代中后期至21世纪初）

现代医院管理创新阶段（21世纪初至今）特点：医院发展遇到一系列“瓶颈”，如人事制度改革、分配制度改革等，医院经济效益与社会效益的协调发展倍受重视，医院竞争加剧医院管理精细化和质量效益型的内涵发展要求医院注重全成本核算，加强绩效管理

现代医院管理创新阶段（21世纪初至今）医院惯性运行医院效益效率运行医院创新运行国内医院运行方式的变化：计划经济市场经济知识经济TONGJIHOSPITAL医院医院效益医院国内医院运行方式的变化：计划经济市场经济知识现象与问题明显的冗员和低效与人手短缺的矛盾竞聘上岗与人事调整“把戏”高额的薪酬和福利，但员工的积极性不高“优秀的人才总是跳槽而走，平庸的员工却是赖着不走；缺乏激励就会失去生机，激励过度可能不思进取”现象与问题明显的冗员和低效与人手短缺的矛盾考核中的德、能、勤、绩、廉与量化考核中的量与质？考核中的德、能、勤、绩、廉与量化考核医院绩效管理的必要性什么是绩效什么是绩效管理传统的人事考核与现代绩效考核与管理的区别医院的性质与特点医院绩效管理的必要性什么是绩效绩效管理既要关注过去的绩效，即判断式的绩效考核，以事实结果为准绳；又要关注未来的绩效，即如何解决问题，达到有助于提高个人绩效，培养职业发展潜能等目标XXXX科室员工绩效管理绩效管理的系统流程实施任务执行任务指标绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识考核绩效评估绩效审定结果应用通过反馈改进工作，确定薪酬奖金、职务调整，职称晋升，培训与再教育等组织目标岗位职责目标任务绩效改进绩效管理的系统流程实施绩效反馈面谈考核结果应用组织目标岗位职医务人员离职原因A：其他B：家庭C子女教育：D：生活环境E：专业发展F：福利G：薪酬医务人员离职原因A：其他B：家庭C子女教育：D：1.没有发现工作技巧2.对工作失去兴趣，产生倦怠心态3.工作目标设定不合理4.工作中缺乏沟通与协调5.没有做好工作规划7.工作开展的规章制度不健全6.健康状况差和心态不好导致精力不够8.相关人员的素质和能力不够效率低下的8种原因1.没有发现工作技巧2.对工作失去兴趣，产3.工作目标设定不员工最需要什么工作的各个方面员工的排序雇主的排序欣赏18参与感210帮助解决个人问题39工作安全42高工资51工作趣味性65晋升机会73管理层的忠诚度86好的工作条件94公平的机会107员工最需要什么工作的各个方面员工的排序雇主的排序欣赏18参与激励就是指管理者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效方式、方法，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性，以保证工作目标的实现。欲望是人的本性，需要是人行为的动力，也是激励的依据。管理者在激励管理时，关键要善于“换位”、“定位”、“到位”三位一体，努力发掘并满足人的欲望和需要，这样激励才能奏效。换位——站在员工的立场定位——实施动态的激励到位——保证激励的效果激励就是指管理者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段医院激励方式中有效作用排前三位的是：晋升、物质奖励、职务提升医院激励方式中有效作用排前三位的是：亚当·斯密《国富论》《道德情操论》：人性恶假设——经济人假设。每个人天生都是利己的，趋利避害的。即使有利他行为，也是以自我的利益出发的。在理性状态下，每个人都追求自身利益最大化，由此导致国民财富增加，最终实现社会财富最大化。

XXXX科室员工绩效管理

人性善假设——道德人假设。人人都有天生的利他本性。无论人们认为某人怎样自私，其天赋中总是明显存在着关心别人命运的本性，把别人的幸福和痛苦当作自己的事，为别人的幸福而高兴，尽管自己并不能得到什么；为别人的不幸遭遇而产生怜悯和同情，尽管自己并不失去什么。

自我利益是第一位的，人同时具有理性和同情心

道格拉斯·麦格雷戈的X理论和Y理论：X理论认为人性具有以下特点●员工天生不喜欢工作，好逸恶劳，只要有机会，他们就会逃避工作；●员工不愿意主动承担责任，很容易安于现状；●员工只会按要求进行工作，不愿意进行创新，没有雄心壮志；●员工都是贪婪的，都希望不劳而获。道格拉斯·麦格雷戈的X理论和Y理论：Y理论认为人性具有以下特点●员工天生喜欢工作，视工作如休息、娱乐一样舒适自然；●员工不但能够对自己工作承担责任，还愿意主动承担更多的责任；●员工会认真工作，能够采取多种办法完成任务，不断创新，能进行自我指导和自我控制；●大部分员工都具备做出正确决策的能力。

XXXX科室员工绩效管理以人为本企业之“企”，拆字为三个“人”……

员工+投资者+客户以人为本：以三个人的共同利益为本讨论：一切为了病人为了病人的一切为了一切病人顾客就是上帝以人为本企业之“企”，拆字为三个“人”……人力资本西方经济学将个人的资本分四类知识资本（受教育程度、技能和智力）资金资本（财产，筹融资能力）社会资本（人脉关系）性资本（美丽，吸引力，人格魅力）知识的进步是经济增长最大和最基本的原因人力资本西方经济学将个人的资本分四类人力成本与人力资本的区别

成本是一种投入，目标是产出但可能沉没资本是能带来剩余价值的价值人力资本是员工专有的，流动的资本

追求功利性监督的有限性和充分激励的必要性道德风险人力成本与人力资本的区别一个优秀的医生的成长和培养至少基于以下三点：医师本身的素质和努力程度带教老师的业务水平和用心程度足够量的医疗实践一个优秀的医生的成长和培养至少基于以下三点：岗位价值岗位的相对价值和绝对价值岗位等级工作技能、工作强度、工作责任、工作环境、工作效果案例：儿科的博导与外科的主治医生岗位价值岗位的相对价值和绝对价值案例：儿科的博导岗位价值是指岗位的相对价值，而非绝对价值输入：知识经验技能……输出：产量安全成本……过程：体力强度脑力强度工作环境监督管理……岗位价值评价示意图岗位价值是指岗位的相对价值，而非绝对价值输入：输出：过程：岗医院员工的特点①知识型员工特色鲜明

▲在医疗单位人员构成中，医师系列30%，护士系列40%，技术人员12%，管理人员8%，工勤人员10%②对自己职业的忠诚度胜于对组织的忠诚度，有自己福利的最大化函数。③期望高报酬、自由、参与和被尊重XXXX科室员工绩效管理④需求因素：个体成长（34%）、工作自由度（31%），业务成就（28%）、金钱财富（7%）⑤职业具有高技术含量、高风险、高强度，需具扎实的基础知识及更新知识的能力⑥易产生逆反行为▲美国大约12%的医师在一生中曾患过抑郁症医务人员的心理障碍是一般人群的两倍④需求因素：个体成长（34%）、工作自由度（31%），业务绩效与薪酬是医院文化的一个重要的组成部分，它不是一种口号，而是员工对待分配制度的一种价值观与行为准则，它引导员工应当认同什么样的分配理念1、如何对待业绩突出者？2、医院价值分配的导向是什么？是强调价值分配，还是论资排辈绩效与薪酬文化最主要回答的问题绩效与薪酬是医院文化的一个重要的组成部分，它1、如何核心原则和机制理念

1、重技术，重实效，重贡献；

2、向临床一线倾斜；

3、向关键技术、关键岗位和核心人才倾斜；

4、效率与公平。医院的分配制度医院的分配制度

◆总体认识：71.7%以上调查对象不满意?