某公司生产一线主管管理技能提升培训

生产一线主管管理

技能提升MBU管理部计划资材课

2006年3月王皓生产一线主管技能提升训练培训纲要：1.生产一线主管的能力与要求。2.目标设定与实施能力。3.发掘问题与解决问题的能力。4.沟通能力——管理的核心。5.造产品前先造人——员工的培养。6.如何有效地激励和领导员工。7.现场管理的基础：“6s”和目视管理生产一线主管技能提升训练培训纲要：8.一线现场管理。9.生产过程控制管理。10.现场品质管理。11.现场成本管理。12.管理人员工作策略十五招。13.管理人员自我革新能力培养。一.生产一线主管的能力与要求一样的眼睛一样的耳朵一样的速度一样的力量生产一线主管角色认知—自我定位1.三类角色：领头角色咨询角色决策角色2.“三个代表”在下属面前代表公司在老板面前代表下属在同事面前代表部门主管的五项功能和应具备的涵养五项功能：

1.规划—确立方针目标、制定计划和程序。2.组织—建立一个有效的团队去完成企业目标。3.用人—选择合适的人，敢于授权，并激发其最好潜能4.指挥—加强团队内和团队间的协作去达标。5.控制—通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。应具备的涵养：

智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。信（威信）：要言出必行，建立威信，要信赖下属，给与机会与尝试。仁（仁德）：要有仁德，待人宽厚，爱护和关心部属，帮助部属克服工作和生活中的困难。勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。主管管理的三项原则和八项准则八项准则：明确的目标做正确的事合作制胜积极的心态沟通无极限以主人自居在客户身边追求卓越三大原则：“个人影响力”“执行、执行、再执行“”业务管理两手抓二.目标设定与实施能力目标设定的原则：SMART原则

S代表Specific:目标一定要明确具体。M代表Measurable:目标是可以计量或测量的。A代表Attainable:目标是可以达到的。R代表Reasonable:目标是合理的。T代表Timetable:目标一定要有时间性。从目标到计划计划的要素：5W2H:应当指出谁（Who）要做什么（What），什么时候（When），什么地点（Where），怎么做（How），以及需要多少成本（Howmuch）来达到工作目标。六方面核查：

1.使用5W2H，使计划清晰；2.列出完成计划的“瓶颈”和解决方法；3.计划是否有弹性；4.

是否列出优先顺序、轻重缓急；

5.向员工表达工作标准和期望了吗？6.实现和合作者进行充分沟通了吗？从计划到实施施利用PDCA达成工作目标标与提升绩效效督促实施DO检查存在的问题CHECK采取措施ACTION树立目标和计划PLAN达成工作目标标不断改善案例分析与讨讨论：A公司决定推推行目标管理理责任制，总总经理要求总总经办制定目目标和奖惩制制度，并征求求部分部门经经理的意见后后发布执行，，在实施半年年后进行一次次检查评估，，结果发现，，一些部门的的目标即将完完成，另一些些部门的目标标完成不到1/4，而且且主管和员工工的意见很大大。问题：1.公司的目目标管理推行行方法有何不不妥？原因是是什么？2.哪些部门门和主管应负负主要责任？？3.如果任命命你为目标管管理推行的统统筹主管，你你该如何做？？三.发掘问题题与解决问题题———企业的的内在动力A.终端的问问题是领导的的问题。B.看不出问问题是最大的的问题。C.重复发生生的问题是作作风上的问题题。海尔——张瑞瑞敏把每一天都视视为你到任的的第一天。GE——韦尔尔奇发掘问题———把问题看作作是一座冰山山WhyWhy真因Why真因Why真因Why真因真因一次原因N次原因现象治标对策治本对策现在过去为什么停拉？？为什么部品供供应不上？为什么模具会会坏？为什么模具抽抽芯会出问题题？为什么会出现现烧死现象？？改善行动问题分析及改改善手法因果层次展开开示意图（鱼鱼骨图）5M1E生产效率低管理（Management）环境(Environment）人员（Men）机器(Machine)方法（Method）材料（Material）积极性不高薪资太低、训训练不够、操操作不熟练问题分析及改改善手法5W2H法What何事Where何处When何时How如何Who何人Howmuch?成本做些什么？要要准备什么？？什么事会造造成障碍？——对象问题在何处进行最最好？配合的的工作在何处处最好？—地地点问题何时开始？何何时完成？——时间问题由谁去做？一一个人还是一一个团体？谁谁来配合谁来来控制？——人的问题题如何做？如何何准备？—方方法问题多少成本？———成本问题题问题分析及改改善手法PDCA管理循环PCADPCAD维持改善维持改善时间P:PlanD:DOC:CheckA:Action四.沟通能力力——管理的的核心与人沟通的原原则和正确的的心态：把自己当作别别人把别人当作别别人把自己当作自自己把别人当作自自己要别人信任你你，首先你要要信任别人！！如何与与员工工建立立相互互依赖赖的关关系沟通的的方向向：向上沟沟通：：没有有胆（（识））向下沟沟通：：没有有心（（情））水平沟沟通：：没有有肺（（腑））沟通的的方式式：一对一一沟通通：团队沟沟通：：TEAM共同每个人人收获更多TogetherEveryoneAchievesMore冲突管管理冲突的的阶层层可以以被想想成是是由最最底层层的日日常事事情的的讨论论到最最高层层的危危机的的连续续阶段段。最最低的的三个个阶层层所代代表的的是通通常人人们聚聚在一一起讨讨论的的理由由：聊聊日常常生活活的事事情、、探讨讨想法法、表表达感感受。。这些些讨论论一般般是在在轻松松的情情境下下进行行，通通常也也不太太需要要做任任何决决定。。另外外的四四个较较高的的阶层层包含含着越越来越越强的的紧张张程度度与做做决定定的压压力。。了解解需要要与事事实真真相先先于做做决定定，如如果该该做的的决定定没做做，就就会演演变成成问题题，如如果问问题没没解决决，就就会产产生危危机，，那就就较难难去处处理了了。危机解决问题做出决定了解需要与真相表达感受讨论想法日常生活事情的闲聊高紧张程程度低高低作决定定的压压力冲突与与绩效效情境冲突水准冲突类型内在属性绩效A低或没有破坏性冷漠的、停滞的、对改变没有反应、缺乏新意低B适量建设性有活力的、自我批评的、创新的高C高破坏性破坏性的、无秩序性的、不合作的低高低高绩效冲突水水准ABC案例分分析与与讨论论案例一一：装装配车车间赖赖主管管经常常不服服从生生产部部经理理的工工作安安排，，有一一次经经理严严肃地地对他他说，，你如如果继继续这这样后后果负负责，，小赖赖大声声说：：“你你有本本事就就炒掉掉我””。案例二二：总总经办办的胡胡助理理，当当黄总总安排排工作作任务务和提提出建建议给给他时时，他他总是是当面面不说说，工工作也也经常常执行行不到到位，，私下下却到到处说说上司司这里里不对对，那那里不不是，，黄总总听后后很不不高兴兴，于于是上上下级级关系系变得得越来来越紧紧张。。案例三三：你你刚刚刚晋升升为部部门经经理，，在你你被提提升以以前，，生产产平稳稳发展展，但但现在在产量量下降降，因因而你你想改改变工工作程程序和和任务务分配配。但但是，，有几几名下下属主主管不不但不不予配配合，，反而而不断断地抱抱怨说说他们们的前前任经经理在在位时时情况况是如如何的的好。。分析产产生以以上现现象的的原因因，并并说明明改善善措施施？如如果是是你，，你该该怎么么办五.造造物前前先造造人——员工工培养养管理者者的产产品———员员工的的行为为买马贵贵，不不驯马马更贵贵。员工的的素质质低，，不是是你的的责任任，但但不能能提高高部下下的素素质，，是你你的责责任。。——松松下幸幸之助助培养人人才就就是在在种植植摇钱钱树。。一个企企业的的竞争争力是是看一一个企企业的的员工工是增增值资资产还还是负负债。。一个好好的管管理人人员一一定是是一个个好的的老师师。教育培培训四四步骤骤步骤一一：准准备工工作1.硬硬件准准备：：培训训设施施、教教材等等2.软软件准准备：：充满满信心心、稳稳定情情绪、、态度度愉悦悦步骤二二：说说明示示范：：1.集集中被被训练练者注注意力力2.简简单明明确说说明和和解释释内容容步骤三三：练练习1.以以提问问的方方式强强调重重点2.给给学员员一定定时间间熟练练训练练内容容，不不断练练习步骤四四：跟跟踪考考核1.对对被训训练者者进行行考核核2.对对训练练效果果进行行跟踪踪最好的的学习习方法法：听听20%+看30%+做做50%=100%OJT训练练的五五个基基本原原则OJT(Onthejobtraining)在职职培训训1.从从基础础开始始做起起主管要要按照照轻重重缓急急的顺顺序，，逐步步教育育指导导工作作。2.学学会简简单的的工作作后再再开始始学习习复杂杂的工工作教导他他们从从简单单的开开始做做起，，再到到复杂杂的工工作内内容。。3.让让部属属实际际操作作如果只只是让让部属属用耳耳朵去去听，，用眼眼睛去去看，，很难难让他他们进进入工工作状状态态，最最快速速的方方法就就是放放手让让部属属实际际操作作。4.让让部属属勇于于发问问经常听听取部部属的的内心心感受受，让让你的的部属属积极极地发发问。。因为为只有有让他他们提提出问问题，，才能能帮助助他们们解决决问题题。5.不不要吝吝啬你你的关关心其实下下属心心里感感觉不不安的的程度度，远远远超超过你你的想想象。。因此此随时时随地地表现现出主主管对对他们们的关关心可可以建建立较较深的的工作作感情情。卓越的的指导导艺术术———五个个重点点1.尊重重——与与部属属共同同回顾顾和探探讨工工作目目标和和期望望。2.意见——评评估部部属绩绩效水水平，，询问问他们们的意意见，，倾倾听听并解解决员员工的的意见见。3.经验——系系统地地教授授部属属新的的技能能，让让他们们分享享你的的经验验。4.练习——帮帮助部部属制制定行行动计计划，，给部部属机机会做做事，，再进进行观观察、、指导导，而而不是是替他他们做做事。。5.反馈——通通过积积极的的方式式，给给予部部属经经常和和及时时地反反馈，，对出出色的的绩效效进行行表彰彰和奖奖励。。员工资资格认认定03961215进程见习期期独立期期自主期期自己判判断解解决问问题熟练期期认定业业务技技术技技能级别期期可以为为师带带徒弟弟发展期期创新技技术、、改造造工艺艺不能独独立开开展工工作独立工作作需要监监督自主工作作无须监监督操作熟练练赋予资资格操作成熟熟赋予等等级发展阶段段案例分析析与讨论论案例一：：某厂来来料加工工线路板板焊接、、组装任任务。其其生产作作业指导导书规定定在调试试工位上上应铺设设导电地地毯，调调试工在在工作时时应穿导导电拖鞋鞋、带导导电手镯镯。一天天，总经经理在巡巡查现场场时发现现有导电电地毯，，但是调调试工穿穿的是普普通拖鞋鞋，而且且未戴导导电手镯镯。总经经理问员员工：““是否知知道作业业指导书书的规定定？”员员工说：：“不知知道”。。这是车车间主任任说：““作业指指导书就就在我的的桌子上上，他们们随时可可以过来来查看。。”案例二：：在产品品后处理理车间，，客户监监督员问问烘干炉炉旁正在在操作的的员工甲甲：“操操作规程程规定的的温度控控制范围围最高允允许的温温度和保保温时间间是多少少？”该该员工想想了一下下说：““最高允允许的温温度是80度，，时间为为20分分钟。””审核员员查看操操作规定定上规定定的最高高温度为为70度度。这时时在一旁旁的生产产经理说说：“有有些员工工文化水水平不高高，我们们培训多多次还是是记不住住。”在在人力资资源部，，监督员员查看工工人的培培训记录录时，看看到技术术培训考考试卷上上有道问问题问的的就是最最高允许许的温度度是多少少。工人人甲的考考试卷回回答正确确，得分分为100。上述案例例说明了了什么，，请分析析原因，，如何改改善？六.如何何有效地地激励和和领导员员工管理：一一个“管管”，一一个“理理”。有效管理理更侧重重于““理理”而非非“管””。了解员工工的期望望和需求求：晋升加薪多发奖金得到重要任务工作受到赏识期盼与领导见面加班获得热饭按时发工资求自我价值求发展求学习求生存自我实现尊重需要感情需要安全需要生理需求如何有效效地激励励和领导导员工对下属的的八条戒戒律：1.戒打打骂员工工2.戒戒侮辱员员工3.戒戒包庇员员工4.戒报报复员工工5.戒戒参与赌赌博6.戒戒接受贿贿赂7.戒在在工作中中与员工工称兄道道弟8.戒干干涉和打打探员工工的隐私私如何处理理与员工工的冲突突：1.反省省自己，，自我批批评2.放下下架子，，主动问问候3.不与与争论，，冷却处处理4.避免免尴尬，，电话沟沟通5.寻找找机会，，化解矛矛盾6.宽宏宏大量，，适度忍忍让让员工听听见赞美美不要吝啬啬你的鼓鼓励和赞赞美：1.每一一次批评评便该有有三次赞赞美2.在进进行教导导时先谈谈好消息息，再谈谈坏消息息3.运用用赞美的的艺术，，对具体体行为做做出赞美美。“你干得得好极了了，要保保持”“我喜欢欢你在前前台服务务顾客的的方式，，你能用用亲亲切的笑笑容说出出欢迎光光临，给给顾客一一个良好好的印印象”两种赞美美中，你你情愿听听到哪一一种？如何激发发部属的的积极性性：1.适时时予与赞赞美2.避免免过度监监督3.尊重重员工意意见4.经常常沟通，，建立工工作感情情5.以以身作则则，身体体力行6.设立立目标，，培养员员工的挑挑战性7.经常加加以培养养及指导导8.经常常面露笑笑容如何有效效运用正正负反馈馈给与正面面反馈：：形式：1.友善善的问候候2.赞美3.加薪4.给予予新的工工作及目目标5.升升迁结果：1.提提升士气气2.提高高生产力力3.提高高工作人人员的自自我评价价、增加加彼此的的感情及及团队精精神4.工作作人员深深觉自己己是团体体的一分分子。5.激励励出持续续性良好好的工作作表现6.员工工深感自自己被重重视7.员工工更认真真地努力力工作。。给与负面面反馈：要素：提出正确确的行动动要求或或正面的的方向性性建议结果：1.给给工作人人员一个个朝正面面学习的的经验，，排除不不正当的的行为或或行动倾倾向2.保持持士气3.从管管理人员员处得到到建议来来改善工工作，提提高生产产力。创建高效效团队群体（Group）≠≠团队（（Team）强化团队队意思：：以职务务为重心心—衔接接断层部门主管管要发挥挥团队的的主动积积极作用用，团队队精神要要从主管管做起。。在团队中中，领导导（主管管）要转转换角色色。监督型领领导参与型领领导团队型领领导绩效激励励——绩绩效考核核的实施施考核原则则：公平平、公正正、公开开特别注意意：我们们宣布讲讲究实绩绩、注重重实效，，却往往往奖励了了那些专专会做表表面文章章、投机机取巧的的人。GE:行行动能力力是淘汰汰出来的的“你最重重要的工工作不是是把最差差的员工工变成表表现不错错的员工工，而是是要把表表现不过过的变成成最好的的。虽然然每年要要找出10%的的C类人人员会变变得越来来越困难难，但这这样做将将使我们们的团队队变得越越来越优优秀。””杰克·韦尔奇奇：找到优秀秀的管理理人员，，给他们们足够的的资源和和权力，，让他们们去充分分的发挥挥。提拔和奖奖励你最最优秀的的员工，，给他们们不可思思议的薪薪资，让让他们来来为你经经营企业业。毫不迟疑疑的去掉掉不合格格的经理理，他们们应该去去能够发发挥他们们特点的的公司。。奖不如罚罚，还是是罚不如如奖？案例分析析与讨论论案例一：李四升升位主管管后，觉觉得自己己出人头头地，上上任后烧烧了三把把火。一一把火：：他看不不惯一位位老组长长，在一一次小争争执后就就把他解解雇了，，老组长长不服，，状告到到部门经经理。第第二把火火：车间间有两位位女工在在上班时时吵架，，其中一一位动手手打人，，李四很很恼怒，，气愤地地叫道：：“先炒炒了再说说”，一一被炒的的员工感感到有点点冤，写写了一封封信向经经理投诉诉。第三三把火：：那就是是严厉再再严厉，，员工要要绝对服服从，不不允许投投诉和提提意见。。半年后后，全体体员工向向经理提提出集体体辞职。。经理考考虑后，，决定辞辞退李四四。案例二：刘主管管气呼呼呼的走进进经理办办公室，，“为什什么我这这个月的的考评是是D,而而李主管管的工作作还不如如我呢，，他却能能评到B?”如如果你是是经理，，你该怎怎么办？？七.现场场管理的的基石——6S管管理与目目视管理理第六S:Safe?作法法？“八零工工厂”：1.亏损损为零2.不良良为零3.浪费为为零4.故障障为零5.切换换时间为为零6.事故故为零7.投诉诉为零8.缺勤勤为零推行的关关键：1.管理理人员的的高度重重视2.全员员参与3.持之之以恒目视管理理目视管理理就是通通过视觉觉导致人人的意识识变化的的一种管管理方法法。目视管理理的工具具：1.警示示灯、显显示灯；；2.管理理板、样样板、标标示牌；；3.各种种状态标标示；4.各种种颜色纸纸、带、、油漆等等；5.目视视管理包包含“看看板管理理”执行目视视管理的的五个基基本要求求统一：实实行标准准化，消消除五花花八门的的杂乱现现象鲜明：各各种视觉觉信号要要清晰，，位置适适宜，能能看得见、看看得清简约：各各种视觉觉显示信信号应易易懂，一一目了然然严格：所所有人都都必须严严格遵守守和执行行有关规规定，有错错必纠，，赏罚分分明实用：不不摆花架架子，少少花钱多多办事，，讲究实实效八.一线线现场管管理现场管理理意识及及重要性性职责意识识：保质质保量、、按时完完成生产产品质意识识：品质质是制造造出来的的客户意识识：以顾顾客为关关注焦点点问题和改改善意识识：主动动发现和和提出问问题，并并及时解解决成本意识识：彻底底消除浪浪费、改改进工作作过程质质量团队与合合作意识识：是一一班人做做事，不不是一个个人做事事竞争和学学习意识识：鼓励励车间班班组、员员工竞争争，参与与培训和和学习安全意识识：安全全重于一一切创新意识识：针对对技术、、工艺、、管理等等开展提提案改善善现场管理理方法抓住日常常管理要要点—妥妥善安排排一天的的日常工工作上班前：1.应提提前10分—20分钟钟2.县建建市部门门环境卫卫生3.当日日生产计计划再确确认4.查看看当日早早上使用用备料状状况5.查看看设备、、模具有有无故障障上班后：1.早会会，昨日日小结、、当日工工作安排排、要求求，注意意事项2.确认认有无临临时缺勤勤人员并并做出人人力调整整3.有否否新手，，工作指指导4.生产产准备工工作现场管理理方法上班中：1.检查查机器、、磨具、、工具是是否正常常使用及及保养2.根据据作业情情况进行行调整3.查看看每位员员工的工工作有无无依照标标准作业业4.有无无依照生生产计划划进度实实施生产产5.生生产制制作过过程中中，确确认产产品品品质6.有有无检检验员员实施施制作作过程程品质质监控控，并并追踪踪原因因与改改善7.留留意员员工工工作情情绪8.生生产安安全状状况检检查9.生生产线线运作作是否否顺畅畅，应应及时时处理理10.生产产和品品质异异常情情况及及时处处理、、信息息收集集和反反馈11.生产产环境境保持持流畅畅12.报表表与图图表的的查看看与审审批现场管管理方方法下班前前：1.上上级指指示及及下属属反应应的问问题应应当日日处理理2.次次日工工作预预先作作准备备3.应应保留留思考考时间间（人人员调调整、、工作作指导导、推推动事事项、、改善善工作作）4.下下班前前应检检视部部门内内工作作环境境及安安全事事项5.查查看当当日工工作目目标达达成状状况6.主主持班班后会会7.检检查车车间设设备及及水电电情况况管理人人员在在工作作中应应学会会走动管管理和目视管管理的方法法，及及时了了解本本车间间的工工作状状况，，以便便将及及时发发现问问题并并解决决问题题。四象限限工作作性质质分析析急迫不急迫重要Ⅰ紧急状况：

迫切的问题限期完成的工作或会议Ⅱ

准备工作计划预防措施企业文化的建立与塑造人际关系的建立增强自己的能力不重要Ⅲ

造成干扰的事、电话需及时审批的报表、报告会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事Ⅳ

忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间的活动逃避性活动九.生生产过过程控控制管管理生产计计划的的安排排与实实施：生产计计划：：满足足客户户的三三要素素：满足生生产的的三要要素：：生产计计划应应满足足的条条件：1.计计划应应是综综合考考虑各各有关关因素素的结结果2.必必须是是有能能力基基础的的生产产计划划3.计计划的的粗细细必须须符合合活动动的内内容4.计计划的的下达达必须须在必必要的的时机机品质成本纳期材料人员设备生产过过程控控制管管理1.生生产计计划的的执行行：执行计计划要要有利利于减减少转转换MODEL的频频次优先完完成容容易生生产的的产品品让熟悉悉的人人做熟熟悉的的事与相关关部门门协调调好关关系，，达成成共识识2.生生产排排序———前前置准准备工工作3.工工作人人员的的合理理安排排生产过过程控控制管管理4.确确保工工位平平衡与与流水水线畅畅通各工位位时间间和÷÷（工工位数数×最最高工工位时时间数数）工位平平衡管管理8大要要素：：标准工工时的的作用用工工作时时间管管理消除堆堆积、、确保保顺畅畅生生产产线速速度的的控制制方法法人员动动态管管理临临时时工的的管理理注重管管理新新手有有效效管理理生产产资格格人员员5.生生产物物料的的准时时配备备6.生生产过过程物物料的的耗损损控制制生产过过程控控制管管理案例：美的公公司2002年年的销销售额额是130亿人人民币币，而而利润润只有有3.6亿亿，试试问如如果生生产中中多耗耗损1%-2%的物物料，，还会会有多多少利利润？？生产过过程管管制七七工具具：流程图图、配配置图图、工工程控控制计计划（（QC工程程图））作业指指导书书、图图纸、、SPC管管理图图表、、各种种报表表生产线线配置置管理理表管理员员配置品品操作员员工程名名工序号号工序号号工程名名操作员员配置品品1、静静电带带1、静静电带带PCB投入入李玉军军2、剪剪钳2、斜斜刀巩巩凯鸿鸿PCB锁锁位3、手手套3、手手套4、计计数器器1、风风批安装支支架李铃2、剪剪钳3、手手套产品:WRCW-3916线号：：X2审批：：李黎黎线长:龚化化级级长:李亚亚明、、周承承杰、、陈志志刚物物料料员：：李雾雾齐A2X2线材料A1A3生产线配置置管理是对对4M1E五大要素素的概括紧急生产任任务安排与与执行紧急生产任任务：1.没货卖卖，生产产产品越快越越好；2.出货日日期紧迫，，超出正常常的作业时时间；3.客户插插单或加单单；4.客户提提前要求出出货。应对措施：：紧急生产任任务应在得得力管理者者的直接跟踪下实施施1.加班、、加点、轮轮班时间完完成；2.用别的的产品改装装；3.筹备专专门的生产产精英快速速完成；4.修订生生产计划，，优先安排排生产；5.外发完完成。生产过程控控制管理紧急订单防防范处理与与应对：1.检讨避避免组织不不协调造成成的紧急订订单；2.确立““期间内生生产计划不不变更”之之插单原则则；3.预留3%-5%的产能以以应付急需需；4.利用半半成品、成成品修改；；5.采用分分批交货方方式。生产进度落落后的六条条改善措施施：1.及时针针对性解决决问题2.增加人人力或设备备3.延长工工作时间4.改进制制造流程5.外发加加工、协调调出货计划划6.减少紧紧急加单精益生产和和JIT精益生产是是美国麻省省理工学院院数位国际际汽车计划划组织（IMVP））的专家对对日本“丰丰田JIT(JustInTime)生生产要素””的赞誉之之称。精，，即少而精精，不投入入多余的生生产要素，，只是在适适当的时间间生产必要要数量的市市场急需产产品（或下下道工序急急需的产品品）；益，，就是指生生产活动都都要有效益益。精益生产是是当前工业业界最佳的的一种生产产组织体系系和方式。。其目标是是精益求精精，尽善尽尽美，永无无止境的追追求七个零零的终极目目标。准时化精益益生产（Leanproduction），，简称LP。精益生产和和JIT精益（Lean）的的“精”就就是指更少少的投入，，而“益””指更多的的产出。精益生产的的核心思想想是消除一一切无效劳劳动和浪费费，追求尽尽善尽美。。准时化生产产方式（JIT）是是精益生产产方式的核核心和支柱柱。JIT:只只在需要的的时候，按按需要的量量生产所需需的产品。。JIT的目目标：四低低两短废品量最低低库库存存量最低搬搬运运量最低机器故障率率最低生生产提提前期最短短准准备时间间最短十.现场品品质管理下一个工序序就是客户户：品质是检验验出来的？？品质是生产产出来的？？品质是设计计出来的？？品质是管理理出来的？？生产制程品品质控制：：管理“首件件”是生产产的关键——说明目前前制程是否否合格对工序实施施双检：自自检和互检检制程与产品品专检：品品质部门或或生产部门门设立专人人一线主管应应怎样配合合公司做做好品质1.较强的的反应能力力与处理品品质的能力力；2.明白下下一工序就就是客户；；3.按规范范标准作业业；4.车间做做好自主检检验；5.异常现现象及时上上报与通报报；6.设备工工具、检测测仪器正确确使用及维维护保养；；7.物料管管制与周围围环境整理理；8.热爱工工作，有高高度责任心心。现场品质改改善—七大大手法检查表层别法因果图柏拉图直方图控制图散布图十一.现场场成本控制制及方法价格=成本本+利润利润=价格格-成本利润售价成本CostDown企业凭什么么打价格战战全面生产系系统六种浪浪费人的浪费：行走、监视、寻找、动作、职责不清设备浪费：大型机械、通用机械、能力过剩、故障品质浪费：不良品、修正不良、错误的发生、检验、品质管理管理浪费：资料、会议、管理、通信、工作单作业方法：不合理的加工方式、搬运、等待、不平衡材料浪费：原材料、零配件损耗、不良报废浪费种类减少或防止止“浪费””的八大方方法浪费种类减少或防止方法责任部门过量/早生产适时生产，建立用料比例、损耗控制机制PMC/生产部库存浪费先入先出，建立待料处理和预防机制、6S制度生产部搬运浪费生产同步化、6S管理生产部不良品来料、工序质量控制、产品改良生产部/IE/PE加工浪费产品改良、模治具改造、作业方法、流程改良生产部/IE/PE动作浪费IE手法——动作研究IE/PE等待浪费转机、转拉同步化、停工待料时间缩短、作业平衡度提升、生产计划及时协调、自主管理（减少监视时间）PMC/生产部/IE/PE事后管理解决问题的方法是预防，需从制度、组织层面考虑生产部/IE/PE十二.管理理人员工作作策略十五五招锁定目标，，坚持、执执着及时掌握信信息、克服服信息不对对称报告、练习习、商讨学会写工作作报告善于开会，，事情摊到到桌面上来来说作业异常报报告表格化管理理让人另眼相相看的看板板管理十二.管理理人员工作作策略十五五招个案突破与与循序渐进进要有主导意意识，跟崔崔及时有力力掌握主动，，抓住牛鼻鼻子把注意力集集中到有问问题的部分分稽核管理———四两拨拨千斤有效授权超越与创新新十三.管理理人员自我我能力提升升管理人员的的五项自我我评鉴：1.挑战：：随时抱有有与新工作作、复杂工工作挑战的的欲望2.能够确确切地把握握上司的指指示，并提提出相关的的回应3.意见的的提出：要要勇于向上上司提出建建设性的意意见4.沟通：：与同事相相处融洽，，能做到上上下级、平平级之间的的双向沟通通5.激励：：能够发挥挥你的管理理才能，激激发属下或或同事的工工作士气主管须拥有有的五种勇勇气：1.改变自自我的勇气气2.追问到到底的勇气气3.向他人人学习的勇勇气4.马上踏踏出改变第第一步的勇勇气5.再来一一次的勇气气管理人员自自我能力提提升经常保持八八条危机意意识1.要不断断挑战新的的工作2.要由专专才向通才才转变3.要由单单干向团队队合作转变变4.要适应应不断的改改变5.要不断断地充实自自己的知识识6.要不断断地提高自自己的业务务水平7.要培养养自己发现现问题、解解决问题的的能力8.要懂得得没有危机机感就是最最大的危机机管理人员自自我能力提提升主管应具备备的五种习习惯：1.日事日日毕，日清清日高2.自愿承承担艰巨的的任务3.始终表表现你对公公司及产品品的兴趣和和爱好4.向公司司领导提出出部门或公公司管理的的问题及建建议5.严以律律己，宽以以待人，处处事公正、、公平管理人员的的金玉良言言少说抱怨的的话多多说宽容的的话抱怨带来记记恨宽宽容乃是智智者少说讽刺的的话多多说尊重的的话讽刺表示轻轻视尊尊重增加了了解少说拒绝的的话多多说关怀的的话拒绝形成对对立关关怀促进友友谊少说命令的的话多多说商量的的话命令强迫接接受商商量彰显领领导少说批评的的话多多说鼓励的的话批评招来阻阻力鼓鼓励产生助助力9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Thursday,December29,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。14:26:0814:26:0814:2612/29/20222:26:08PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2214:26:0814:26Dec-2229-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。14:26:0814:26:0814:26Thursday,December29,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2214:26:0814:26:08December29,202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。29十二月月20222:26:09下午14:26:0912月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。十二月月222:26下下午午12月月-2214:26December29,202216