现场改善工具与案例

一、现场改善基础现场改善工具及案例做好现场改善的四个要素理解能力承诺持续ComprehensionCompetenceCommitmentContinuance什么是现场现场就是产生附加值或提供服务的地方。当问题发生时，先去现场检查现物找到真正的原因并排除标准化以防止再发生什么是改善阶梯式低成本全员性一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等改善意识把现场作为实验室,日夜努力奋斗不只是自己一个人,要让所有的下属参与到改善中让下属参与到改善中,每天接受新的挑战,激发创造性自身需要不断地从现场学习,并改善现场现场之屋团队合作

消除Muda5S活动

标准化人员设备工艺材料质量成本物流利润团队合作设备质量成本5S活动工艺材料物流利润士气合理化建议标准化士气合理化建议消除Muda人员没有产生任何附加值的事，就是浪费。浪费也是是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动。浪费的种类：1、生产过剩2、等待3、工序设计不当4、搬运5、库存过高6、动作不当7、不良品八大浪费8、时间的浪费1、生产过剩资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡2、等待厂区布置差材料放置地点不合理物流不畅中间库存管理混乱3、搬运4、加工工方法法不合合理材料设设计不不合理理工位器器具欠欠佳工序安安排不不合理理机器空空转不准确确的加加工5、库存存掩盖盖了问问题机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之之海通过库库存维维持生生产降低库库存暴暴露问问题6、操作作动作作不合合理场地布布置欠欠佳料箱设设计不不合理理人员安安排不不当工艺设设计不不合理理工具取取用不不方便便7、制造造不良良品搬运增增加重复检检验返工工工时和和材料料返工场场地交货不不及时时成本上上升8、时间间的浪浪费材料的的停滞滞产品的的停滞滞信息的的停滞滞文件的的停滞滞浪费的的具体体表现现形式式库存过过高等待材材料设备故故障寻找工工具返修搬运重重物运输路路线过过长数据输输入数零件件观察机机器运运转零部件件供应应不上上设备间间距离离太大大无效率率会议议复杂签签字流流程签字太太多二、现现场改改善工工具5S5S定义维持和和改善善现场场的标标准（应有有姿态态）5S活动整理整顿清扫清洁素养不良品品最少少成本最最低交货最最快最安全全为什么么要推推行5S活动你平时时寻找找物品品的时时间占占多少少？你遗忘忘过该该做的的事情情吗？？你能及及时获获得他他人的的帮助助吗？？你经常常要点点数吗吗？你能随随时确确定你你的工工作状状态吗吗？上下班班能快快速准准确地地交接接吗？？…………..推行5S的意义义不创造造价值值的物物品会会影响响到创创造价价值的的物品品的创创造价价值的的能力力5S活动不不仅仅仅是为为了整整齐，，更是是为了了效率率清扫本本身不不创造造价值值，清清扫是是因为为弄脏脏了才才要清清扫坚持力力是任任何一一项管管理活活动有有效进进行的的保障障华丽的的衣裳裳有钱钱就能能买到到，而而强壮壮的体体质靠靠的是是日积积月累累的锻锻炼5S活动成成功推推进的的十大大前提提取得高高层领领导的的支持持全体员员工理理解5S的内涵涵和重重要性性确立挑挑战性性目标标选取活活动主主题、、重点点项目目设立5S推行组组织熟悉5S推行技技巧、、手法法建立评评价体体制建立激激励机机制活动持持续不不断引用外外力支支援5S从我做做起！！从现在在做起起！5S活动铸铸造整洁的的工厂厂、有规律律的企企业、、高效的的工厂厂。5S前准备备--定点摄影影5S前和5S后都要拍拍照片做成“5S标准”并并加加上评语语举行“5S成果”照照片展“信用是用用金钱买买不到的的!!!”“办公桌也也要洗澡澡的哦!!!”没有闲置置无用的的物品空间得到到充分利利用通道是通通畅无阻阻的垃圾是及及时清理理的工具、文文具只用用一套无用物品品的处理理是规范范、及时时的整理：区区别要与与不要1S整理整顿：定定物、定定位、定定量更快地拿拿到和返返还物品品物品放得得很整齐齐，易清清点物品的库库存更低低，但不不会短缺缺空间布局局是合理理的工作环境境是安全全的不良品和和良品是是严格区区分的2S整顿清扫：清清扫就是是点检工作环境境是明亮亮的设备上无无积灰和和油污地面、墙墙上没有有灰尘、、积水、、油污空气中没没有浮尘尘、异味味工作台、、办公桌桌、货架架是干净净的物品是干干净和很很好保护护的3S清扫不杂乱干净的工工作场所所不乱放不弄脏整理做好好了吗清扫做好好了吗整顿做好好了吗清洁：标标准化4S清洁员工物品三爱现场立即三态彻底三现好的，我我马上做做素养：持持续改进进5S素养公司推进进事项NO推进事项内容频度效果15S月间每月以5S为重点，1年内设立2-4次评定，对各职场评级2-4次彻底贯彻5S延伸到全公司25S日每月以5S为重点，1月内设立1-4次评定，对各职场评级1月1-4次同上35S讨论会招聘外部的讲师，开展相关学习会2次其他公司的实例45S参观会到充分运用5S的企业参观2次吸收其他公司宝贵经验55S监督组织5S监督队伍定期检查1周1次及时发现隐患65S模范职场把5S贯彻良好的职场定位模范职场2次促进职场自主性75S竞赛按职场为单位开展5S活动竞赛2次激发员工5S意识85S表彰制度表彰5S优秀职场2次同上9高层视察让高层视察各个职场提出意见2-4次加强高层与员工交流105S相片展拍下现场5S状况照片，展示2-4次加强各职场的交流11红牌作战丢掉不要的东西，视线整理2-4次不要物排除12看板作战明确标示地点，品目，时间2-4次物品整顿135分钟5S每天确定一定时间，集中清扫每天5S习惯化141S1分钟运动每天花1分钟实施1S每天同上15早，晚礼1分钟5S早礼·晚礼用1分钟确认5S每天强化5S意识16公司内广播5S信息使用公司内广播每天同上175S大会在各职场开展学习，借用其他企业事例学习VTR1年2-4次同上克服消极极因素的的方法易学、易易懂、易易操作领导以身身作则进行团队队活动大张旗鼓鼓地表扬扬、奖励励让大家知知道为什什么要这这样做重视现场场检查，，有错必必纠尊重员工工的意见见，并给给与必要要的支持持采取预防防措施，，解决根根本问题题TPMTotalProductiveMaintenanceTPM的产生什么是全全员生产产性保全全（TPM）？TPM问答（1）全员：全全体员工工都来参参与生产性：：提高设设备与人人的生产产力保全：保保全设备备与人的的应有状状态TPM的新内涵涵TPM的老内涵涵以设备效效率最高高化为目目标以设备的的终生为为对象，，确立预预防保全全的综合合体系贯穿设备备的计划划部门、、使用部部门、保保全部门门等所有有部门从领导层层到第一一线员工工的全员员参加依靠授权权和激励励机制，，在小组组范围内内，通过过自主管管理推进进预防保保全以追求生生产体系系效率极极限的企企业体质质为目标标以生产体体系的产产品周期期为对象象，在现现场构筑筑灾害为为零、不不良为零零、故障障为零等等对所有有损耗进进行预防防的结构构从生产部部门开始始贯穿开开发、销销售、管管理等所所有部门门从领导层层到第一一线操作作者的全全员参加加由重复的的小组活活动使损损耗为零零的达成成。TPM问答（2）什么是TPM的八大支支柱？自主保全全计划保全全个别改善善品质保全全间接事务务部门效效率化产品开发发人才育成成环境安全全TPM问答（3）TPM问答（4）TPM的无形效效果TPM的有形效效果P······附加价值值生产性性1.5~2.0倍、突发发事故件件数1/10~1/250、设备综综合效率率1.5倍~2.0倍Q······工艺不良良率1/10、客户投投诉率1/4C······制造原价价下降30%D······产品、在在制品库库存减半半S······休业灾害害为零、、公害为为零M······改善提案案件数5~10倍自主管理理意识的的建立，，即“自自己的设设备自己己去保全全”树立“想想做就能能做好””的自信信创造更整整洁、更更漂亮、、更明亮亮的工作作环境给到工厂厂的参观观者以良良好的企企业形象象，有效效地促进进销售活活动设备综合合效率OEE负荷时间间不良损耗耗运转时间间完全运转转时间价值运转转时间性能损耗耗停止损耗耗故障交换、调调整工具交换换休息再开开始短停空转转速度偏低低工程不良良（负荷时时间-停止时间间）×100负荷时间间（理论CT×加工数）×100运转时间（加工数-不良数）×100加工数时间稼动率性能稼动率良品率理论CT的设定以设备相关参参数为依据。。以竞争对手的的数据为依据据。以世界级的水水平为依据。。用应有的或较较高的目标来来考虑理论值值。经常观察现状状，定出必须须要做到的数数值。假设75%~85%的值。设备综合效率率时间稼动率性能稼动率良品率设备综合效率率××案例分析某设备一天的的生产情况如如下请计算该设备备的综合效率率？作业时间

480分钟（8小时）计划可开动时间460分钟停机时间工装调整20分钟故障20分钟设备调整20分钟产量400个内有不合格品8个理论CT0.5分/个实际CT0.8分/个解：代入公式式得时间稼动率＝＝400/460＝87％性能稼动率＝＝0.5×400/400＝50％合格品率＝＝（400-8）/400＝98％综合效率＝＝87％×50％×98％＝42.6％设备效率化的的七大损耗（（一）名称定义要点故障突发故障和机能劣化型故障中，时间在5分钟以上的停止时间损耗。一定要记录此类故障损耗的数据，且注明内容。要以此为耻。用自主保全和计划保全向零故障挑战。刃具交换为了进行刃具交换，设备停止、进行交换、调整直至再开始的时间损耗。停一次的时间与停的次数应分开管理。应该从点检、交换周期的延长、交换时间的缩短、调整作业的简化等方面着手。交换、调整当某一产品生产完成而换另一产品需交换、调整时，此过程直至下一产品完全出来为止的时间损耗。每次的时间及每月多少次应分别管理。对于多品种少量生产来说，交换的时间的缩短是重要的课题。设备效率化的的七大损耗（（二）名称定义注意事项休息再开始因大修或假日设备停止开始至再运转产品产出来为止的时间，包括进行调整/试生产的损耗。有时，再运转后的设备处理时间也需记入损耗。短停空转短停是指未满5分钟的设备停止时间损耗。随着工场的自动化和无人化的推进，短停将成为重大问题。短停次数和时间要尽量记录。速度、取数偏低此损耗的大部分是指设备本来的性能和速度在某种状态下而变化。这类损耗看似是技术面的问题，其实与品质问题关系很密切。工程不良设备不能制造预期品质的产品时所造成的时间损耗。日常管理中最好是以生产线及产品来分类，并用曲线图来表示。自主保全的目目标确保维持设备备运转的基本条件，实现设备的的应有姿态设备异常的早早期发现与处处理把设备作为教教材，促进人人的意识改变变自主保全能避避免75%的故障基本条件的思思维方式延长寿命要因的排除故障自然劣化（固固有的寿命））强制劣化（人人为的劣化））改良保全改善操作而防防止过失改善保全及修修理质量改善可靠性及及安全性基本条件整配配清扫：排除一一切垃圾、落落脏加油：防止油油的落脏、断断油紧固：防止螺螺栓、螺母松松懈脱落生产部门的活活动劣化防止活动动正确操作：人人为过失的防防止。正确调整：工工程不良（品品质不良）的的防止。基本条件的整整配：清扫、、加油、紧固固。异常的预知和和早期发现：：故障、灾害害的防止。劣化预测活动动日常点检：巡巡视点检过程程中的五“感感”点检。定期点检：停停止时或定期期保养时的开开放检查的一部份。劣化复元活动动小整配：异常常时的应急处处置，简单备备件的更换。。出现故障、异异常时，迅速速并且正确的的联络。突发故障修理理的援助。保全部门的活活动对点检技能的的教育、指导导及点检基准准的制作指导导（要点、周周期等）润滑油培训、、油种的统一一，加油基准准的制作指导导（加油场所所、油种、周周期等）发生源或困难难场所、效率率提升等对改改善活动的技技术援助日常活动的参参与保全技术的研研究、开发及及保全基准的的手册制作保全的记录和和情报体系，，效果测定体体系的建立故障解析手法法的研究与活活用及重故障障再发生防止止活动的实践践对设计与开发发部门的协作作（MP设计、初期管管理活动的参参加）自主保全的7大步骤步骤内容第一阶段

初期清扫（清扫·点检）第二阶段

发生源·困难场所对策第三阶段

清扫点检基准的计划和实施第四阶段

机器总点检第五阶段

工序总点检

第六阶段

自主保全的体系第七阶段

自主管理的持续改进计划保全的目目的计划保全是通通过提高设备备可动率（故故障为零、不不良为零）的的活动来提高高产量及提高高保全人员的的素质。消灭故障的预预防保全活动动（定期保全全、预知保全全）为了不发生故故障而进行的的改良保全活活动及日常的的MP活动尽快排除故障障的事后保全全活动对自主保全活活动的指导支支援活动计划保全能避避免25%的故障计划保全的分分类计划保全预防保全故障维修时间保全状态保全日常检查定期点检定期检查定期保养静止机器诊断断旋转机器诊断断改良保全计划保全实施施步骤步骤内容第一阶段

设备评价与现状掌握第二阶段

老化复原与改进弱点第三阶段

创建信息管理体制第四阶段

创建定期保全体制

第五阶段

创建预知保全体制第六阶段

计划保全体制的评价一、设备评价价与掌握现状状的要点编制设备台帐帐实施设备评价价：编制评价价基准，ABC分类，PM设备及PM部位的选定故障等级定义义掌握现状：故故障和瞬间停停件数，故障障度数率/强度率，MTBF（平均故障间间隔时间），，MTTR（平均故障修修复时间），，保全费，事事后保全率等等设定保全目标标二、老化复原原与弱点改善善的要点老化复原，基基本条件保全全，排除强制制老化环境（（支援自主保保全活动）改善弱点，延延长寿命的个个别改善重大故障再发发生及类似故故障发生的对对策减低、改善工工艺故障三、创建信信息管理体体制的要点点构筑故障数数据管理系系统设备保全改改善系统（（履历管理理、保全计计划、检查查计划等））构筑设备预预算系统备品备件管管理、图纸纸、资料管管理等四、创建定定期保全体体制的要点点定期保全准准备活动（（备品，备备机，测定定器具，润润滑，图纸纸，资料管管理等）编制定期保保全业务体体系流程对象设备或或部位测定定与保全计计划编制基准类类：施工基基准，检查查基准，研研修基准定期保全的的高效化与与强化外发发工程的管管理五、创建预预知保全体体制的要点点引进设备诊诊断技术（（培养技术术人员，引引进诊断机机器）编制预知保保全业务体体系流程预知保全对对象设备和和部位的选选定及再扩扩开发诊断机机器和诊断断技术六、计划保保全的评价价的要点可靠性提高高的评价：：故障和瞬瞬间停止件件数，MTBF（平均故障障间隔时间间），度数数率等保全性提高高的评价：：定期保全全率，预知知保全率，，MTTR（平均故障障修复时间间）等降低成本的的评价：减减低保全费费，改变保保全费的分分摊案例解答：根据指数分分布的特点点,如果用λS表示整个串串联系统的的故障率，，则该λS就是各分系系统故障率率之和.这个特点在在系统可靠靠性预测和和可靠性分分配中经常常用到.λS=λ1+λ2+λ3=1/200+1/80+1/300=1/48（MTBF）S=48小时如何计算系系统MTBF？某系统由三三个分系统统串联组成成,系统和分系系统故障分分布均为指指数分布时时,若各系统的的MTBF分别为200小时、80小时、300小时,则整个系统统的MTBF是多少?案例解答：AⅠ=2/（2+0.1）=0.952，AⅡ=200/（200+11）=0.948注：A是把可靠度度R（t）和维修度度M（t）综合起来来考虑的的一种种尺度，成成为有效度度，也叫有有效利用率率MTBF&MTTR的综合评估估假设有系统统Ⅰ和系统Ⅱ，已知：MTBFⅠⅠ=2小时,MTTRⅠ=0.1小时；MTBFⅡⅡ=200小时,MTTRⅡ=11小时。问：系统Ⅰ和系统Ⅱ中哪个更好好？个别改善之之16大损耗(13)測定調整Loss价值运转时间纯工作时间间有效时间负荷时间负荷时间间运转时间间全运转时时间就业时间间操作时间间计划停止止(8)SDLoss(1)故障Loss(2)交班Loss(3)交换工具具Loss(4)初期效率率Loss其他停止止Loss(5)空转瞬间间停止Loss(6)速度低下下Loss计划停止止性能Loss不良Loss价值时间间(生产时间间)(9)管理Loss(10)動作Loss有效ENERGY良品重量量良品数量量投入ENERGY材料投入入(数量、重重量)(7)不良修理理Loss不良Loss初期效率率LossCUTLoss收缩Loss检查Loss(14)效率Loss(12)物流Loss(11)編成Loss(15)能量Loss(16)金型/工具Loss[单位成本的的效率化]单位成本的的效率化抵抵制3大LOSS每人的良品品生产数<材料><ENERGY>每小时的良良品生产数数等待指示的的Loss等待材料Loss设备停止Loss设备性能Loss方法顺序Loss技能/士气Loss编制Loss转换自动化化Loss初期效率Loss超负荷Loss放热Loss阻碍人的效率化的5大LOSS时间投入时间阻碍设备效率的8大LOSS清扫检查等待指示等待材料等待工作等待确认质量(调整测定)在生产活动动当中造成成LOSS(16大LOSS)<设备><人>运转Loss时间編成Loss时间不良Loss时间停止Loss个别改善善的展开开10步骤MODELUNIT（模范设设备、模模范LINE、模范工工程、模模范单位位）的选选定项目小组组的成立立现状损失失的掌握握改善主题题及其目目标的设设定改善计划划的作成成问题解析析及其对对策案的的作成与与评价改善的实实施效果的确确认再发防止止水平展开开VM—缩短LeadTimeVisualManagementVM定义VM=VisualManagement[目视化经经营]=广义的VM企业的管管理方法法方针·目标的目目视化全公司、、部站方方针·目标日常管理理工作的的目标管理系统统的目视视化管理系统统物流系统统工作系统统流程的目目视化管理周周周期改善管理理周期成果的目目视化部门成果果（管理理指标））全公司成果（（财务指指标·收益）方针·目标管理理日常工作作管理目视管理理=狭义的VM目视管理理的组织织·看板看清异常常·损耗·问题点及时采取取妥当行行动的管理[目视化管管理]=狭义的VM5S活动一目了然然工作场场所无浪费的的工作场场所VM=VisualManagement开发设计计准备周周期生产准备备周期采购准备备周期制造准备备周期LeadTime定义通过在各各部门（（开发，，设计，，生产技技术，资资材采购购，制造造等）的的VM看板上张张贴缩短短准备周周期管理理时所需需的资料料来进行行目标管管理。而而且当各各部门成成立缩短短准备周周期项目目组有组组织的推推进时就就要制作作缩短准准备周期期项目组组专用的的VM看板并予予以实施施设定缩短短准备周周期和成成本下降降的目标标，计算算每月的的缩短准准备周期期和成本本下降的的实绩并并与其比比较，让让成果能能够一目目了然把计划的的进展情情况和PDCA的内容都都张贴在在一目了了然的VM看板上VM管理重点点由于没有有落实ConcurrentEngineering使得新产产品制作作初期发发生了很很多品质质及成本本方面的的问题导导致无法法达成当当初的完完成纳期期。在这这里ConcurrentEngineering指的是「「通过公公司内部部各个部部门的同同时开发发来保证证导入初初期阶段段的品质质·制作原价价以求后后半期能能够顺利利展开及及缩短准准备周期期」没有做好好变更管管理就会会发生很很多问题题。也许许大家没没有意识识到变更更变多时时所造成成的影响响。比如如产品式式样的变变更或设设计缺陷陷的修正正，原价价计划的的重审，，顾客要要求或内内部问题题都会影影响到生生产准备备周期的的缩短。。LeadTime长的原因因DR（DESIGNREVIEW）没有落落到实处处也会在在生产试试作或量量产化阶阶段时发发生很多多设计不不当的问问题。虽虽然也存存在检查查不到位位这方面面原因，，但最主主要的还还是在这这之前没没能对设设计不良良进行事事前解析析。即没没有采取取设计者者知识情情报不足足，妄自自设计引引起的不不良的预预防对策策。产品品设计，，工程设设计，设设备·冶工具设设计等都都属于这这一类。。没能讨论论在现场场实际生生产企划划产品时时工程计计划的细细节部分分，能够够预测的的风险及及备用方方案。有有很多情情况工程程计划都都分成了了工程设设计和作作业设计计两个阶阶段，特特别是把把人·机器·系统（机机械和作作业员的的组合）），作业业布局，，作业·加工条件件等的作作业设计计都推给给制造部部门的例例子是多多不胜数数。LeadTime长的原因因生产试作作时没有有对工程程和作业业设计，，生产设设备·模具·工具的品品质进行行评价的的话，正正式生产产时就无无法顺利利做出满满足设计计本意的的品质。。更有甚甚者，还还有在没没有充分分掌握正正式生产产的条件件或制约约等不现现实的条条件下开开始试作作的情况况LeadTime长的原因因ConcurrentEngineering的VM项目的一一览表（（情报·确定）DR或讨论会会的日程程管理表表事前讨论论阶段所所找出的的问题点点和对策策表主要项目目的大日日程计划划表和上述试试作工程程等相关关的详细细日程计计划表实施制造造支援的的对策表表各日程计计划表的的问题点点·对策管理理表各担当的的业务日日程管理理表项目进度度的VM已确定的的项目仍仍处于信信息阶段段吗？变更时的的变更内内容是什什么？预计开始始的日期期，已经经开始了了吗？预计交货货的日期期，已经经完成了了吗？责任人是是谁，已已经确定定了吗？？主要上线线项目是是什么？？日程管理理的VM各责任人人预定的的工作及及实绩各责任人的推推进的项目及及实绩每日·每周计划的实实施情况业务上的问题题点和处置·对策填写一栏栏上级的留言板板OUTPUT的VMOUTPUT（图纸、计划划书、工程表表、评价结果果等）图纸检查表一起移动制品设计图检查OK制品设计图要改正工程流程图检查OK工程流程图要改正检查制品设计图检查前制品设计图检查表工程流程图检查前工程流程图检查表制造周期长的的原因实施了大批次次多量生产没有制定小批批次生产的计计划没有制定工程程间同期化的的计划制造基准周期期比实际设定定得要长工程间的能力力不平衡作业顺序计划划不完善进度管理不善善会导致无法法及时对应计计划的变化作业方式采取取的是批次流流动而非单件件流动非流线型生产产横切式布局大批量搬运生产线滞留没有对半成品品实物进行管管理没有管理准备备周期制造周期的构构成制造周期的内容加工时间检查时间搬运时间停滞时间VM缩短制造周期期FMS柔性制造系统统要点对象品种的选选定通过工程分析析来调查实际际状态制造周期和半半成品库存的的调查工程能力平衡衡的调查实施流动分析析问题点，改善善点的共识改善指标项目目项目算出数值目标制造准备时间用时间、天数缩短半成品在库用数量、金额、月数等表示减少流动系数制造准备时间÷加工工程的加工时间合计接近1生产性单人生产量来表示提高人员（工数）削减的人数、工数等表示削减作业面积m2来表示削减线长M来表示缩短5S的水平5SCheckList的分数提高VM的水平评价分数提高VPMValueProducingManagementVPM活动的目的VPM活动的流程运用VPM传授技能观察作业拍录像、流程化业务流程（作业顺序）的分析作业手册化现场OJT新人、新手教育技能传授、MultiSki