某塑胶厂生产计划与物料控制管理系统实例

荣利塑胶厂

生产计划与物料控制管理系统注:运作本系统必须建立在规范化、制度化的基础上。生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、C、D”的活动—生产5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment生产管理人员的主要工作职责计划组织布置领导控制生产能力生产目标生产地点采购质量管理成本管理生产进度集权程度对外承包加班设备调度生产设备生产人员配备日程安排激励员工工作命令工作指标人员绩效评估存货控制质量控制进度控制成本控制生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法管理目标明确的产销组织与部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作产销协调方式客户销售部门生管部门制造部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下达⑵交期回复⑶订单通知⑷交货期确认/通知⑸交期变更通知⑹交期变更协调/确认⑺制造命令⑻生产变更通知销售计划、生产计划、出货计划的协调企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。综合合性性产产销销计计划划表表产品编号上月底库存量2005年4月2005年5月2005年6月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售售别别：：□□内内销销□□外外销销编编制制日日期期：：年年月月日日说明明：：1、、计计划划周周期期：：三三个个月月（（季季））为为一一期期，，每每月月计计划划一一次次；；2、、计计划划安安排排量量通通过过产产销销协协调调会会决决定定。。定期期产产销销协协调调会会议议制制度度资料料准准备备会议议检检讨讨内内容容销售售部部门门1、、销销售售及及业业务状状况况；；2、、出出货货状状况况及客客户户要要求求。。生产产管管理理部部门门1、、生生产产计计划划及及生生产产异异动动状况况；；2、、产产能能负负荷荷状状况况；；3、、物物料料需需求求及及进进料料状状况况。。其他他部部门门有关关人人员员、、设设备、、材材料料…………等产产销销事事项项。。1、、上上一一周周产产量量报报告告；；2、、产产量量差差异异原原因因及及分分析析；；3、、下下一一周周生生产产预预定定活活动动状状况况及及协协调调事事项项；；4、业业务动动态情情况及及协调调事宜宜。日常产产销工工作链链接流流程图图客户销售部部门生产部部门产销1、产产能设设定2、最最佳排排程3、用用料计计划4、产产销控控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单单2.变更更单(a)1.交期期答复复2.变变更协协调(B)1.销售售目标标2.销销售计计划3.订单单变更更通知知(b)1.订单单内容容不明明反应应2.交交期安安排、、异常常反应应(C)1.生产产计划划2.生生产日日程安安排3.制制造通通知修修改(c)1.生产产日报报2.异异常报报告告生产计计划的的内涵涵一方面面：为为满足足客户户要求求的三三要素素“交交期、、品质质、成成本””而计计划；；一方面面：使使企业业获得得适当当利益益，而而对生生产的的三要要素““材料料、人人员、、机器器设备备”的的适切切准备备、分分配及及使用用的计计划。。生产计计划的的任务务1、要要保证证交货货日期期与生生产量量及品品质；；2、使使企业业维持持同其其生产产能力力相称称的工工作量量（负负荷））及适适当开开工率率；3、作作为物物料采采购的的基准准依据据；4、将将重要要的产产品或或物料料的库库存量量维持持在适适当水水平；；5、对对长期期的增增产计计划，，作业业人员员与机机械设设备补补充的的安排排。生产计计划的的用途途1、物物料需需求计计划的的依据据；2、生生产能能力需需求计计划的的依据据；3、其其他相相关计计划的的制定定依据据。生产计计划的的种类类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时注:目目前前本公公司只只适应应小日日程(短期期)的的生产产计划划种类类生产计计划的的内容容1、生生产什什么东东西——产品品名称称、零零件名名称；；2、生生产多多少——数量量或重重量；；3、品品质要要求——客户户标准准或行行业质质量标标准;4、在在哪里里生产产—部部门、、单位位；5、要要求什什么时时候完完成——期间间、交交期；；生产计计划应应满足足的条条件1、计计划应应是综综合考考虑各各有关关因素素的结结果；；2、必必须是是有能能力基基础的的生产产计划划；3、计计划的的粗细细必须须符合合生产产活动动的内内容；；4、计计划的的下达达必须须在必必要的的时期期。生产计计划的的标准准作业计计划的的标准准⑴作业业及加加工的的场所所；⑵作业业及加加工的的种类类、顺序；；⑶标准准工时时等。。制程计计划、、余力力计划划的标标准⑴作业业及加加工制制程别别的能能力基准；；⑵作业业及加加工制制程别别的负负荷基准。。日程计计划的的标准准⑴基准准日程程表‘‘；⑵加工工及装装配批批量材料、、零件件计划划的标标准⑴零件件构成成表及及零件件表；；⑵安排排分区区、供供给分分区；；⑶批量量大小小、产产出率率拟定库库存计计划的的标准准⑴库存存管理理分区区；⑵订购购周期期；⑶订购购点、、订购购量；；⑷安全全库存存、最最高库库存、、最低低库存存。上述计计划标标准，，每逢逢变化化时，，应及及时修修正并并予维维持！！途程计计划途程计计划，，系决决定产产品加加工所所需的的加工工顺序序、方方法及及条件件，是是计划划标准准的中中心项项目。。途程计计划的的目的的有二二：⑴即要要考虑虑加工工使用用的材材料、、机械械、工工具等等作业业条件件，又又要找找出最最适合合、最最经济济的作作业方方法；；⑵籍着着作业业方法法的标标准化化，将将作业业方法法、作作业条条件以以及作作业动动作等等具体体明确确加以以规范范，让让任何何人看看了都都明白白。途程计计划的的内容容标准途程程（SOP）1、加工工顺序的的作业及及内容；；2、装配配作业的的顺序及及零配件件构成；；3、加工工作业所所需的人人员及技技能；4、加工工作业所所需的机机器设备备（工具具、模具）及及其能力力。标准工时时（ST）制程别标标准作业业时间（含准备备及换棍棍或模时时间）标准材料料表（BOM））使用的材材料、材材质、尺尺寸/规规格、型型号等其他条件件加工批量量、生产产场所、、制程分分类、日程的有有限顺序序等。途程计划划是根据据客户产产品的设设计要求求/资料料，就各各项目分分别设定定途程计划划的要点点1、充分分考虑Q、C、、D的特特性必须充分分考虑““Q”品品质要求求是否过过高、““C”成成本的可可控制性性、“D”交期期的宽裕裕、设备备的限制制如何等等。2、加工工方法的的合理化化余地3、作业业分割与与制程组组合的合合理化余余地4、重视视加工设设计的检检讨为降低成成本，尤尤其要重重视经济济性的检检讨。途程计划划的编制制“途程计计划表””须对下下列内容容进行规规范:1、加工工工序的的顺序；；2、各工工序的作作业内容容；3、各工工序的标标准时间间；4、各工工序使用用的机器器设备、、必要的的工具；；5、各工工序必需需的作业业人员及及技能要要求；6、所需需材料规规格、尺尺寸等；；7、缓急急顺序；；8、其他他必要事事项。途程计划划表简图工号产品区分图号名称人数/机序号工序作业内容机械、工具作业时间作业人员准备时间主体时间01020304050607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成负荷计划划负荷计划划又称为为工时计计划（以以工时作作为负荷荷与能力力的测定定基准）），在生生产计划划里只是是基本的的机能。。此计划划为追求求工作量量（负荷荷）与能能力（人人、机））的平衡衡而拟定定。为使生产产计划尤尤其是日日程计划划切实可可行，有有一可靠靠的负荷荷计划是是必不可可少的。。负荷计划划的目的的和标准准一、目的的1、负荷荷、能力力的实态态把握；；2、确保保生产量量与交期期的对策策与警报报；3、维持持生产的的适当作作业率。。二、计划划标准1、基准准负荷每个产品品别、工工序别的的平均工工时（基基准负荷荷工时））。2、基准准能力对人员与与机械所所具有的的生产能能力基准准值的设设定及测测定。负荷计划划的要点点1、负荷荷与能力力必须取取得平衡衡；调整负荷荷使之不不集中于于某一时时段/工工序。2、追求求作业率率的提高高；工作量的的分配不不致于发发生人或或机械有有等待的的情形，，尤其是是重要的的工序。。3、使日日程别（（间）的的负荷变变动小。。实际作业业中，每每日的负负荷都会会发生变变动，为为因应日日程计划划，须考考虑可能能出现的的负荷量量的误差差。生产能力力的掌握握能力（人人/机））=1个月月开工日日数×每每天平均均实际工工作时间间×开工工率×人人员或机机械（台台）数人员开工工率=出出勤率××（1-间接作作业率））机械开工工率=开开机率××（1-故障率率）生产能力力不足时时的对策策1、加班班以增加加能力；；2、外协协支援；；3、调整整日程计计划，部部分工作作后推；；4、增加加零时用用工；5、长期连续续状态下，计计划增加人员员/设备。案例某客户下单，，经相关部门门评估后确认认接受，由PMC部门负负责计划：客户订单明细细表：产品ABC数量300500200交期30天①产品别、机机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙、丙丙表示各制程程使用的加工工机械＊机械配置：：甲3台、乙乙1台、丙2台＊机械能力（（单机）=25(天)×8(小小时/天)××90%=180(小小时)基准能力:甲机械=3××180=540(H)乙机械=1××180=180(H)丙机械=2××180=360(H)②机械别、制制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50③负荷、生产产能力分析调调整负荷、生产能能力累计表A、乙负荷超超过乙正常能能力（242-180=62H）；；B、为保证交交期，必须安安排乙加班62H（负荷荷能力调整））100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)甲（3台）乙（1台）丙（2台）负荷计划步骤骤1、依产品别别、制程别计计算出负荷；；2、依机械（（人员）别、、制程别作负负荷合计；3、进行负荷荷、能力的比比较、分析；；4、对负荷、、能力进行调调整，使之一一致。个别订货生产产型生产计划划个别订货生产产的特征：1、个别订货货生产是按客客户的订单，，展开设计生生产的形态，，其工作的性性质，依客户户要求的品种种、规格、交交期、价格而而定；2、通常客客户对交期的的要求严，且且每次下的订订单同以前完完全一样的产产品不多，虽虽非完全是新新产品，但都都可能有新的的设计，大小小、尺寸、形形状多少有所所改变；3、物料采采购的前置时时间较长；4、订单量量多少不一，，工作负荷变变动大，外包包的情形多。。个别订货生产产与预估生产产的比较类型项目个别订货生产型预估（计划）生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性因规格等变化多，所以小连续性、反复性大生产的批量通常较小比较大库存持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多各生产相关计计划要点产品开发计划划考虑样品的试试制与小量的试制，，产品开发的进度是日程程计划安排的重要组成部部分。途程计划从途程计划中中可知产能负荷状况况，使日程计划安排更切切实际。人员计划现场作业人员员的掌握，须由现场场主管负责，，生管只依编制制加以计划安排，但应考考虑出勤率。。负荷计划在动态当中寻寻求企业产能与负荷荷的平衡与统一。库存计划可调整长短期期订单及季节性产销销变化，是生产计划中极极主要的部分。出货计划依交期的优先先次序编制，是生产产日程安排的目的，生产产活动配合的目标。用料计划依生产日程计计划安排，库存情况况等而编制。。外协计划个别订货生产产计划程序订单生产计划物料管制记录录存量记录产能负荷调整整日程计划途程计划生产计划内容容及订立依据据说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量。1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。销售别、产品品别生产计划划表月别项目

月

月

月

月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别：□内内销□□外销日日期：：年月日共共页第页说明：1、生生产计划周期期：3~6个个月；2、编制日期期：每月25日提出；3、批量：订订单号、计划划批量。月份生产计划划表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工本月份工作天天数：天日日期：年月日共共页第页生产日程表序号品名规格单位计划量日期123……282930部门：月日至月日日日期：年月日共共页第页日程计划日程计划是是生产管理理工作中最最重要的环环节之一，，如何对计计划进行的的生产预先先设定时间间、顺序、、不同产品品、批量的的衔接等，，都是日程程计划要明明确的事项项或中心内内容。企业的生产产活动是一一个涉及面面广而复杂杂的体系，，要使这个个体系能顺顺畅运作，，就得有系系统的生产产日程计划划和安排，，以为各部部门生产提提供依据，，各部门乃乃至全面运运作才可能能有序、高高效。生产日程计计划架构日程计划目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理理)(成本管理理)(品质管理理)(产品管理理)(设备管理理)(制程管理理)生产日程计计划体系生产计划月生产计划划周生产计划划(制程别别)(作业日程程表)日生产命令令(作业别别)(生产日程程表)出货计划基准日程1.标准工工时表2.途程表表3.产能负负荷分析表表(生产计划划)(生产日程程)(制造日程程)(操作日程程)日程计划拟拟定1、决定基基准日程按作业的制制程别/材材料别表示示开工及完完工时期的的基准/先先后顺序。。2、决定生生产预定依基准日程程、生产能能力及出货货计划的要要求订立详详细的月份份生产计划划。3、安排日日程按照交期先先后安排按照客户优优劣安排按照制程瓶瓶颈程度大大小安排4、前期作作业准备充分的作业业准备及生生产日程计计划的检讨讨，确保计计划的可行行及达成。。日程计划实实施步骤1.依生产产计划决定定月别生产产计划；2.依基准准日程决定定产品开工工及完工日日；3.确定个个别制程的的标准加工工时间；4.依制程程资料及机机器/人工工负荷决定定各制程开开工及完工工时间；5.以生产产日程表明明确产品开开工及完工工日；6.以作业业日程表明明确作业/机台别开开工及完工工日；7.确认日日程计划的的前期生产产准备；8.必必要时时，调调整/修订订日程程计划划。影响日日程计计划的的因素素1.紧紧急订订单的的处理理；2.客客户订订单及及需求求的稳稳定性性；3.长长、短短期订订单的的搭配配；4.季季节性性的变变化；；5.制制造途途程的的安排排；6.生生产状状况的的确实实掌握握；7.设设备、、材料料、人人员的的稳定定性；；8.存存货调调整的的必要要性。。计划生生产型型的系系统构构成产品库库存需求预预测新产品品初期期管理理生产计计划的的建立立方法法生产指指示进度管管理绩效把把握与与评估估生产计计划程程序预测销售计计划接单库存计计划必须生生产的的产品品及数数量负荷计计划(调整整)编制月月生产产计划划日程计计划各种安安排及及准备备着手生生产生产能能力负荷基基准生产计计划量量的确确定生产计计划量量=该期期间间销售计计划量量＋期末产产品库存计计划量量－期初初产品库库存量量月份生生产计计划的的拟定定月份生生产计计划，，虽不不只限限于一一个月月的期期间计计划，，但无无论计计划期期间是是一个个月或或是三三个月月的，，都必必须每每月拟拟定，，以应应对可可能出出现的的：1、产产品的的变更更；2、库库存的的调整整；3、销销售计计划的的修订订；4、生生产能能力的的变化化。案例：：月份份生产产计划划表项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部部门:生产产部日日期:2002年3月25日日期期间:2002年4月至至2002年6月批准日日期:审核:编制:日程计计划追追求的的目标标1、缩缩短生生产周周期；；2、减减少在在制品品；3、作作业的的稳定定及效效率的的提升升；4、对对最终终产品品组合合装配配的同同步化化。日程计计划拟拟定的的考量量点一、以以客户户要求求为中中心来来确定定1、按按客户户要求求交期期的先先后顺顺序；；2、今今后的的销售售预定定或出出货预预定做做比较较，必必要的的产品品先安安排。。二、以以生产产效率率为中中心来来确定定分类组组合要要生产产的产产品，，以连连续生生产来来考虑虑，把把准备备/辅辅助时时间降降到最最低。。日程计计划的的类型型一、同同一产产品的的生产产总量量做连连续生生产安安排日期123456789101112计划产品A1000个产品B3000个产品C4000个二、同同一产产品的的生产产总量量做分分批次次生产产安排排日期123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B产品B1000个1000个产品C产品C2000个2000个二、同同一产产品的的生产产总量量做每每日都都生产产的安安排日期1234计划AAA50个50个50个BBB100个100个100个CCC200个200个200个日程计计划的的拟定定要点点在确认认①作作业本本身需需要多多少时时间？？②各各作业业必须须在何何日开开始？？在何何日完完工？？这两两项基基本条条件后后，其其要点点是：：1、能能力的的保证证；2、对对紧急急生产产量及及作业业的对对策；；3、对对计划划变更更的考考虑及及贯彻彻；4、日日程计计划实实施部部门的的工作作计划划；5、与与销售售、研研发/生技技、资资材等等相关关职能能部门门的合合作。。基准日日程——日程程计划划的标标准一、基基准日日程的的目的的基准日程是是为使作业业能按预定定日完成，，应该要在在何时开工工、何时进进行、何时时完工的一一种标准。。这是一种种日程标准准。标准地地确定自订订货至加工工，最终成成品形成为为止所需的的工作日数数。二、基准日日程的构成成基准日程加工日程宽裕辅辅助主主体作业时时间辅辅助宽宽裕基准日程表表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日完完工日生产异常对对策所谓的生产产异常，是是指因订单单变更、交交期变更及及制造异常常、机械故故障等因素素造成产品品品质、数数量、交期期脱离原先先计划预定定等现象。。生产异常的的掌握①建立异常常情况及时时呈报机制制；②由生产实实绩与计划划预定对比比以了解掌掌握；③设定异常常水准以判判断是否异异常；④运用目视视管理以迅迅速获得异异常信息；；⑤设定异常常表单以利利异常报告告机制运作作；⑥会议检讨讨，以使异异常问题凸凸显；⑦定期对生生产资讯进进行统计、、分析，以以期发现潜潜在的异常常。生产异常的的反应①订单内容容不明确或或订单内容容变更应及及时反应或或修正；②交期安排排或排期异异常应以联联络单等及及时反馈至至销售或生生产管理部部门；③生产指令令变更应以以生产变更更通知及时时提出修正正；④生产中的的异常已影影响品质、、品质或达达成率时，，应立即发发出异常报报告；⑤其他异常常，如故障障、待料等等，可能造造成不良后后果时，应应立即发出出生产异常常报告。生产进度异异常因应对对策表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令交期延误的的原因探讨讨1、接单管管理不良，，紧急订单单多；2、产品技技术性变更更频繁；3、物料计计划不良；；4、制程品品质控制不不良；5、设备维维护保养欠欠缺；6、排程不不佳；7、能力、、负荷失调调。交期延误的改改善原则1、加强产销销配合；2、完善设计计/技术变更更规范；3、妥善的制制程安排；4、完善物料料控制；5、完善品管管制度；6、建立及实实施生产绩效效管理制度。。交期延误的改改善对策一、销售部门门的改善对策策1、源自销售售部门的原因因⑴频频变更订订单/计划；；⑵答应客户的的交期随意，，期限极为紧紧迫；⑶无法把握市市场需求，无无法订立明确确的销售预定定计划；⑷临时增加或或急需即刻完完成的订单多多；⑸有时销售主主管直接干涉涉生管运作，，直接在现场场指示作业。。2、改善对策策⑴用全局性、、综合性的观观点指导工作作；⑵销售职能运运作改善：

定期召开产产销协调会议议，促进产销销一体化；

生管应定期期编制现有的的订货余额表表、主要工程程进度状况表表、余力表及及基准日程表表提供给销售售部门，以便便于销售部门门决定最适当当的交货日期期；

加强销售部部门人员的培培训，提高工工作技能和业业务能力；

销售部门应应编制3~6个月的需求求预测表，为为中期生产计计划提供参考考；

对客户在中中途提出订单单更改要求，，要有明确记记录，并让客客户确认。二、出样(研研发/设计)部门的改善善对策1、源自出样样(研发/设设计)部门的的原因⑴出样计划拖拖后，后序工工作的安排也也跟着延迟；；⑵出样或设计计不齐全，使使材料/零件件的准备存在在缺失，影响响交期；⑶突然更改修修订样品设计计，导致生产产混乱；⑷小量试制尚尚未完成，即即开始批量投投产。2、改善对策策⑴编制样品设设计工作的进进度管理表，，透过会议或或日常督导进进行进度控制制；⑵质或量的内内部能力不足足时，应寻求求其他途径；；⑶当无法如期期提供正式/齐全的样品品设计(图纸纸)/资料时时，可预先编编制初期制程程需要的样品品(图纸)/资料，以便便先准备材料料等，防止制制程延迟；⑷尽量避免中中途对样品样样品设计(图图纸)/资料料的更改、修修订；⑸推进样品设设计的标准化化，共用零件件的标准化、、规格化，减减少样品设计计的工作量；；⑹样品设计工工作的分工，，职责清晰、、明确。三、采购部门门的改善对策策1、源自采购购部门的原因因⑴所采购的材材料/零件，，滞后入库；；⑵材料品质不不良/不均，，加工麻烦；；⑶物料计划不不完善，需要要的物料不够够，不需要的的物料库存一一大堆；⑷外协的产品品品质不良率率高，数量不不足。2、改善对策策⑴进一步加强强采购、外协协管理，采用用ABC分析析，实行重点点管理方式；；⑵以统计方法法调查供应商商、外协厂商商不良品发生生状况，确定定重点管制厂厂家；⑶对重点管理理对象，采取取具体有效地地措施加以改改善。四、生产部门门的改善对策策1、源自生产产部门的原因因⑴工序、负荷荷计划的不完完备；⑵工序作业者者和现场督导导者之间，产产生对立或沟沟通协调不畅畅，现场督导导着管理能力力不足；⑶工序间负荷荷与能力不平平衡，中间半半成品积压；；⑷报告制度、、日报系统不不完善，因而而无法掌握作作业现场的实实况；⑸人员管理不不到位，纪律律性差，缺勤勤率高；⑹工艺不成熟熟，品质管理理欠缺，不良良品多，致使使进度落后；；⑺设备/工具具管理不良，，致使效率降降低；⑻作业的组织织、配置不当当；2、改善对策策⑴合理作业配配置，谋求提提高现场督导导者的管理能能力；⑵确定外协/外包政策；；⑶谋求缩短生生产周期；⑷加强岗位/工序作业的的规范化，制制订作业指导导书，确保作作业品质；⑸加强教育训训练，提高沟沟通能力及增增强沟通技巧巧，提高作业业者的工作意意愿。交期作业及管管制重点管制项目作业及管制重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正.生产绩效评估估、分析指标标1.生产力=产出量÷投投入量①原材料生产产力=生产量量÷原材料使使用量②设备生产力力=生产量÷÷设备运转时时间③劳动生产力力=生产量÷÷从业人员数数2.作业能率率=计划工数数÷实质实际际工数①计划工数=计划生产量量×单位产品品标准工时②实质实际工工数=实际工工数－(非责责任)除外工工数3.有效率=有效作业时时间÷实际总总工作时间①实际总工作作时间=上班班时间－实际际休息时间②有效作业时时间=直接作作业时间有效率的把握握:A.赚钱的工工作作业者/机械械在加工产品品;B.不赚钱的的工作开会、安排、、商量、搬运运等;C.亏本的工工作返工、机械修修理等.4.机械效率率=实际生产产量÷标准生生产量5.成品制成成率=成品重重量÷材料使使用量6.良品率=良品数÷检检查数生产数量=预预定生产数××(1+不良良率)生产绩效评估估体系表见附页荣利塑胶厂滚滚动生产计划划的推行一、缘由荣利塑胶厂是是生产各种手手袋、皮具、、配置等塑胶胶配套产品的的工厂。由于于工厂本身是是订货生产方方式，要根据据用户的订单单要求来安排排生产计划。。一年之中，，要签订几千千份合同，每每份合同要求求都不一样，，且有时还有有突发的变动动和新的要求求。致使工厂厂的生产经营营计划和各方方面管理工作作处在十分被被动的状态。。因此，待料料生产、突击击赶工、质量量不稳、组织织工作程序混混乱的现象经经常发生，严严重影响了工工厂的经济效效益。为了使工厂生生产等各方面面的计划能适适应市场变化化的要求，我我为荣利塑胶胶厂设计了滚滚动计划方式式。滚动计划划作为一种工工具或方法，，是一种灵活活的、有弹性性的计划。它它按照“近细细远粗”原则则编制，有采采用“边执行行、边调整、、边滚动”的的方式运作，，从而使得企企业既适应市市场需求变化化，又能保持持自身生产的的稳定和均衡衡。经过一段时间间的观察推行行，我认为滚滚动计划特别别适应工厂产产品生产管理理。二、年度滚动动计划荣利塑胶厂采采用一次编制制三年计划的的方法，编制制年度生产经经营滚动计划划。按照“近近细远粗”的的原则，第一一年为执行计计划，第二年年为准备计划划，第三年为为预测计划。。如图所示：：二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2005年2006年2007年2008年2005年第二季度编制制执行计划2005年第二季度编制制准备计划预测计划执行计划准备计划预测计划操作程序及经经验：⒈对市场和用户户进行大量调调查，对收集集的调查资料料和客户订单单进行认真研研究，在此基基础上提出编编制计划的依依据。⒉对上年度计划划执行进行认认真总结，找找出成功之处处和差异之处处，对实际与与计划的差异异进行深入分分析，以便对对上轮的准备备计划提出调调整和修订。。⒊根据以上两项项分析研究，，按照企业经经营目标的要要求，考虑企企业的现有资资源和生产潜潜力，提出生生产经营佳话话指标体系，，并进行综合合平衡。如品品种、质量、、产量、产值值、成本、利利润、税收、、销售额、劳劳动生产率、、产品合格率率等。⒋编制两套以上上的不同生产产计划方案，，在经过分析析论证的基础础上，进行综综合评价和比比较，选出最最佳生产经营营计划方案。。⒌企业内各有关关部门要根据据最佳生产经经营计划方案案，分别编制制各自的专门门计划。如销销售计划、生生产计划、技技术准备计划划、劳动工资资计划、财务务计划、成本本计划、新产产品开发计划划、质量计划划等等。⒍各项专业计划划进行综合平平衡后的生产产经营计划，，经总部批准准，可作为正正式生产经营营滚动计划下下达各部门执执行。编制年度生产产经营计划的的关键在“动动”，而不在在“静”。因因为时间在““滚动”，市市场需求在““变动”，实实际结果与计计划初值也在在“改动”，，所以在编制制计划时，无无论是本期执执行计划，还还是准备计划划、预测计划划，都必须考考虑“滚动””，需要调整整、修改，需需要一次又一一次重新平衡衡，才能使计计划更符合实实际情况。三、月度生产产作业滚动计计划采用每月一次次编制三个月月的方法，编编制月度生产产作业计划。。即：第一个个月为实施计计划，第二个个月为准备计计划，第三个个月为预测计计划。如图所所示：上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬1月2月3月月4月5月月实施计划准备计划预测计划实施计划准备计划预测计划预测计划准备计划实施计划1999年12月编制2000年1月编制2000年2月编制在编制本轮实实施的月作业业计划时，是是根据上轮编编制的月准备备作业计划，，考虑到外协协件、配套件件的供应变化化以及厂内工工艺准备，劳劳动力情况的的变化以及上上轮实施月作作业计划的实实际差异，对对上轮准备计计划进行调整整、修改、补补充，使其具具体化，并把把它作为本轮轮实施的月作作业计划。当当发现上轮预预测作业计划划不准确、不不完整时，就就调整、修订订为本轮第二二个月的准备备计划。然后后继续编制本本轮第三个月月的预测计划划。如此类推推，逐月滚动动，从而保证证编制的生产产作业计划更更符合实际，，更加可行。。各生产单位在在接到正式的的月度生产滚滚动计划后，，就可以做好好层层分解工工作，把工作作任务具体落落实到班组、、机台和个人人。厂内各有有关部门也按按月度作业滚滚动计划要求求，做好技术术文件、图纸纸准备、工艺艺和工装的安安排，以及原原材料、元器器件和协作配配套件的供应应。对于第二个月月的准备计划划，由于已经经经过调整和和初步平衡，，基本上是已已落实的计划划，所以厂内内各部门在做做好第一个月月各项保证、、准备工作和和供应工作的的同时，也必必须及时安排排好第二个月月的各项工作作，各生产单单位根据期量量标准可编制制第二个月的的分工段、分分班组作业计计划并准备组组织生产。对于第三个月月的预测计划划，由于是第第一次出现，，除特定产品品需要做好工工艺技术准备备外，其它产产品所需的原原材料、毛坯坯件、配套件件、协作件，，一般暂不投投入或安排计计划组织生产产，避免由于于预测不准、、盲目生产，，造成新的积积压和浪费。。四、、成成效效推性性滚滚动动计计划划以以来来，，改改变变了了过过去去那那种种计计划划不不适适应应市市场场变变化化，，计计划划总总是是落落后后于于实实际际以以及及计计划划工工作作忙忙乱乱的的被被动动局局面面。。现现在在该该厂厂的的计计划划变变得得更更加加准准确确，，计划划管管理理工工作作水水平平比比过过去去提提高高很很多多，，计计划划也也更更加加符符合合实实际际。。例例如如月月度度作作业业计计划划，，分分别别以以三三次次不不同同状状态态出出现现在在滚滚动动计计划划中中。。经经过过多多次次反反复复出出现现，，且且一一次次比比一一次次具具体体、、详详尽尽、、准准确确，，这这就就保保证证了了计计划划实实现现的的可可能能性性更更高高，，保保证证为为实实施施计计划划的的准准备备工工作作有有更更充充分分的的时时间间。。通过过推推性性滚滚动动计计划划，，由由于于计计划划经经常常需需要要调调整整、、修修订订、、补补充充、、完完善善，，使使之之更更适适应应市市场场变变动动和和企企业业内内的的条条件件变变化化，，所所以以综综合合平平衡衡是是经经常常内内容容。。随随着着滚滚动动计计划划的的推推行行，，使使得得计计划划在在年年度度之之间间和和月月度度之之间间衔衔接接更更加加平平衡衡，，管管理理部部门门和和生生产产车车间间、、以以及及部部门门之之间间和和车车间间的的关关系系，，都都逐逐步步协协调调起起来来，，过过去去那那种种不不负负责责任任、、互互相相推推诿诿、、只只顾顾本本部部门门利利益益的的现现象象大大大大减减少少。。在推推行行滚滚动动计计划划后后，，无无论论在在经经营营上上还还是是在在生生产产上上，，始始终终保保证证有有一一个个长长期期计计划划在在作作指指导导。。因因此此，，全全厂厂上上下下目目标标明明确确，，同同心心协协力力，，干干净净倍倍增增，，一一步步一一个个脚脚印印，，为为实实现现企企业业长长期期计计划划目目标标共共同同奋奋斗斗。。短短短几几年年，，产产品品用用户户满满意意度度较较高高，，产产品品市市场场占占有有率率提提高高38%，，各各项项经经济济效效益益指指标标也也很很可可观观，，其其中中产产品品优优等等率率达达到到30%，，工工业业总总产产值值增增长长率率达达25%，，销销售售额额增增长长率率达达14%，，利利润润增增长长率率达达11%，，全全员员劳劳动动生生产产增增长长率率32%。。企业业物物料料管管理理的的职职能能适时时(RightTime)适质质(RightQuality)适量量(RightQuantity)适价价(RightPrice)适地地(RightPlace)企业业物物料料管管理理的的精精髓髓不断断料料不让让制制造造单单位位领领不不到到需需要要的的物物料料，，产产生生待待料料的的现现象象。。不呆呆料料不让让物物料料成成为为呆呆料料。。不囤囤料料进料料适适时时、、适适量量，，不不至至于于因因过过量量、、过过时时而而囤囤积积。。常备备性性物物料料的的需需求求计计划划所谓谓的的常常备备性性物物料料，，对对企企业业而而言言，，就就是是说说长长期期要要用用或或能能通通用用、、共共用用需需常常备备的的物物料料，，这这类类物物料料通通常常可可运运用用存存量量计计划划性性采采购购。。月份份物物料料需需求求计计划划表表项次品名规格前月库存上月本月备注仓库未验收已购未入库存计划用量结存计划请购库存计划用量结存日期期：：年月日编编制制：：审核核：：批准准：：周物物料料需需求求计计划划表表项次产品名称单位用量第周…………第周备注批号批量需求量…………批号批量需求量1生产前库存量2已订购未入量3生产需求量4已指定用途量5使用后库存量6建议采购量料号号：：型号号/规规格格：：日期期：：年月日共共页第第页批准/日期期：审核：：编制：：专用性性物料料需求求计划划所谓专专用性性（或或称批批次生生产性性）物物料，，对企企业而而言，，就是是必须须有订订单才才会去去购备备的物物料，，属具具体某某一产产品的的专用用料件件。这这类物物料是是依订订单别别，分分别制制订物物料需需求计计划，，通常常不保保有存存量。。专用性性物料料需求求计划划表项次品名规格单位用量单位购备时间预计用量调整量请购量需用日期备注订单号号：生产批批号：：批量：：日期：：NO：：批准/日期期：审核：：编制：：BOM表表的分分析与与运用用企业制制订物物料需需求计计划，，零件件（BOM）表表不可可或缺缺。但但光有有BOM表表还不不够。。应使使其发发挥作作用，，具技技术资资讯管管理功功能。。为此此，在在BOM表表的运运用上上，应应遵循循如下下要求求：做扼要要型BOM表表筹备物物料是是生产产的基基本活活动，，针对对物料料筹备备的BOM表称称为““扼要要零件件表””。应应先有有扼要要零件件表，，再有有物料料的采采购。。编制““扼要要零件件表””，先先要弄弄清具具体的的产品品，再再按每每一种种产品品，查查出应应购入入的零零件及及材料料。接接着针针对要要使用用多少少材料料，设设定使使用量量的单单位。。扼要零零件表表产品名称填表者审核者项目件号零件名称规格尺寸材质单价数量经济产量自制/外购备注日期：：第第页页扼要零零件表表的作作用订单产品数量交期零件/材料料展开开发出订订购单单（A））库存资资料接单发发订购购单机机制扼要型型零件件表零件/材料料订购购单品种领用库存品种数量交期abcd做结构构型零零件表表物料筹筹备上上轨道道后，，接下下来就就是制制造。。此时时必须须做和和产品品制造造步骤骤相吻吻合的的零件件表，，即结结构型型零件件表。。结构型型零件件表与与扼要要型零零件表表的区区别是是：产品的的构成成方法法扼要型型零件件表是是把所所有的的零件件材料料都置置于产产品之之下。。相对对地，，结构构型零零件表表和产产品的的制造造步骤骤相一一致，，是按按产品品的结结构去去做成成。共同零零件的的处理理扼要型型零件件表是是把共共同零零件集集合在在一起起。而而结构构型零零件表表是在在构成成产品品的场场所表表现出出来。。结构型型零件件表组件名称：组件编号：零件编号零件名称规格单价标准用量供应商备注123456789101112日期：：第第页页审核：：填填表：：采购活活动选择、、考核核供应应商评定供供应商商的业业绩洽谈合合同比较价价格、、质量量和服服务水水平寻找产产品与与服务务的供供应来来源制定采采购活活动时时间安安排评价所所购买买的产产品、、服务务的价价值预测价价格与与服务务确定具具体收收货方方式采购的的重要要性采购在在企业业中占占据着着非常常重要要的地地位，，因为为购进进的零零部件件和辅辅助材材料一一般要要占到到最终终产品品销售售价值值的40%~60%。这这意味味着，，在获获得物物料方方面所所做的的点滴滴成本本节约约对利利润产产生的的影响响，要要大于于企业业其他他成本本—销销售领领域内内相同同数量量的节节约给给利润润带来来的影影响。。采购杠杠杆原原理当前值销售额价格劳务费和工资一般管理费用采购＋17%＋5%－50%－20%－8%销售额100117105100100100购入的商品和服务607060606055劳务费和工资10121051010一般管理费用252525252025利润51010101010单位：：百万万元采购资资产回回报率率资产回回报率率同样样也能能说明明采购购的重重要性性。。除了了提高高利润润外，，采购购价格格的降降低还还会降降低企企业资资产的的基数数，同同样会会使得得资产产回报报率增增长的的幅度度大于于价格格下降降的幅幅度。。假设某某公司司的年年销售售额为为1000万元元，总总开支支为950万元元。公公司拥拥有500万元元的资资产，，其中中200万万元为为库存存。购购入物物料的的成本本占销销售额额的50%。我我们使使用标标准资资产回回报率率模型型，可可看出出如果果价格格可以以全面面下调调5%，那那么资资产回回报率率将提提高多多少？？销售额额1000万万元总成本本950万元元利润50万万元(75万元元)销售额额1000万万元毛利率率5%库存200万元元销售额额1000万万元总资产产5