现代产业组织学理论与政策 杜朝晖课件04

第四章国际战略联盟学习目标重点与难点基本内容学习目标掌握国际战略联盟的概念和主要类型；了解国际战略联盟产生的外部环境；明确企业建立国际战略联盟的内部动机；认识国际战略联盟的发展趋势。重点与难点重点是国际战略联盟的概念和主要类型，国际战略联盟产生的外部环境，企业建立国际战略联盟的内部动机，以及国际战略联盟的发展趋势。难点是如何认识和评价西方关于国际战略联盟的各种理论。第四章国际战略联盟第一节国际战略联盟的内涵和类型第二节国际战略联盟产生和发展的外部环境第三节国际战略联盟产生的内部动机第四节西方主要国际战略联盟理论第五节国际战略联盟的发展趋势第一节国际战略联盟的内涵和类型一、国际战略联盟的内涵二、国际战略联盟的类型一、国际战略联盟的内涵1．国际战略联盟的一般性定义。2．按照是否涉及股权，可将战略联盟的定义分为狭义和广义两种。国际战略联盟的一般性定义国际战略联盟是指两个或两个以上国家的企业或跨国公司为了实现特定的战略目标而结成的合作伙伴关系，它是企业之间达成的超出正常的市场交易，可又达不到合并程度的一种中间的合作模式。狭义的国际战略联盟狭义的国际战略联盟是指两个或两个以上国家的企业之间为了实现某一战略目标而达成的非股权式的合作伙伴关系。如两家公司共同开发一种技术或生产一种产品，相互利用对方的销售渠道占领市场等。广义的国际战略联盟广义的国际战略联盟是指包括合资企业等股权参与形式在内的任何形式的企业间正式的和非正式的合作关系。它包括许可证、共担风险的国际联营如勘探合作，日本的系列制，管理服务协议，联合生产合同，联合研究计划，合作销售企业，技术转移兼回购协议等。通常所说的国际战略联盟指的是广义的国际战略联盟。二、国际战略联盟的类型1．从建立联盟的动机看，国际战略联盟可分为：（1）全球竞争型战略联盟；（2）技术互补型战略联盟；（3）多角合作型战略联盟；（4）风险共担型战略联盟；（5）资源共享型战略联盟。二、国际战略联盟的类型2．从企业价值活动的关系看，国际战略联盟可分为：

（1）X类：是指在某一生产经营活动的价值链中承担不同环节的公司之间的联盟，称为垂直联盟。

（2）Y类：是指在价值链中承担相同环节的公司之间的联盟，称为水平联盟。二、国际战略联盟的类型3．从产业联系的角度看，国际战略联盟可分为：（1）上游联盟；（2）下游联盟；（3）横向联盟；（4）多样化联盟。二、国际战略联盟的类型4．从联盟的内容和职能来看，国际战略联盟可分为：（1）研究开发战略联盟；（2）生产制造战略联盟；（3）联合销售战略联盟；（4）合资企业战略联盟。二、国际战略联盟的类型5．从法律关系、股权安排、合作内容等综合标准的角度来看，国际战略联盟的合作形式有：（1）生产和服务合同；（2）合同性的合作；（3）合作性的协会；（4）非股权联营；（5）股权合资企业。生产和服务合同短期合同：企业之间主要在设备供给、监督和启动服务方面进行合作，现金流动是一次性支付和一次性费用，只适用于不存在市场失灵的情况。长期合同：企业之间的合作主要包括要素供给、回购及合同生产，企业之间的现金流动是伴随着原材料流动的周期性支付。如耐克公司与亚洲制造商之间签定的生产协议。合同性合作1．许可证制度；2．特许经营：3．管理服务协议：合作性合同许可证制度：企业之间的合作主要包括权利和技术诀窍的转移，现金流动是商标或专利权使用费和一次性支付的费用。其风险是被许可者的强有力的竞争。合同性合作特许经营：企业之间的合作包括权利、技术诀窍和要素的转移，现金流动是与要素流动相联系的周期性支付和商标或专利使用费。如麦当劳连锁店。合同性合作管理服务协议：企业之间的合作包括权利转移，技术诀窍转移，培训、要素转移，其他服务和认识转移。企业之间的现金流动是专利权使用费要素供给利润及与利润相联系的红利。如酒店管理。合作性协会由若干企业拥有的广泛的合资企业，成员企业独立经营，除非合作使其完成价值链上的某项活动。成员的收益是利息及以每个成员使用合作服务程度为基础的年终红利。最适合于这样的情况：存在很多参与者，它们都无法控制中间产品和服务市场。分为投入合作及产出加工和销售合作两种形式。非股权联营非股权联营是对特定项目的联合行动，如联合勘探、研究伙伴关系或联合开发新产品，但并不建立合资公司。有时间限制的承诺和灵活性。形式：研究伙伴关系、项目联营、联合开发和联合生产。最适合特定项目和有限的时间，但包括太复杂以至于不能用合同确定的意外事件。股权合资企业股权合资企业是通过联合投资的方式建立的企业，企业之间风险共担，按照股权分享收益，包含最强烈的相互承诺和相互作用。两种形式：（1）与一个或多个伙伴有协议的股权合资企业；（2）纯粹的股权合资企业。第二节国际战略联盟产生和发展的外部环境一、需求的全球化二、供给的全球化三、企业竞争的全球化四、全球竞争条件下，企业竞争应遵循的主要原则五、跨国创建和跨国并购的局限性及企业建立国际战略联盟的客观必然性一、需求的全球化1．发达国家和新兴工业化国家收入水平的接近；2．消费者受教育程度和消费偏好趋于相同；3．大体相同的物质、社会和技术基础设施为全球消费提供必要前提。二、供给的全球化1．自由国际贸易秩序的发展促进了生产要素和产品的自由流动；2．运输系统的改进极大地降低了国际运输的成本；3．计算机和通信技术的进步降低了通信成本，使得企业业务的国际协调更容易和有效。这些结构性的因素促进了国际分工的发展，形成了新的全球分工。4．其他因素：亚洲和拉丁美洲等新兴工业化国家的出现，越来越多的国家的技术水平越来越接近，使得产品供给不再局限于发达国家。三、企业竞争的全球化1．企业竞争的全球化首先表现为企业战略的全球化。2．企业的竞争战略从简单的以出口为基础的战略，经过对外直接投资和多国战略发展为复杂的全球战略。四、全球竞争条件下，企业竞争应遵循的主要原则1．任何反应的实质都应当建立多重的竞争优势。2．保持组织的灵活性。3．企业在保持现存的核心能力的同时，需要不断学习新的技能。五、跨国创建和跨国并购的局限性及企业建立国际战略联盟的客观必然性1．跨国创建的局限性：时间因素、技术因素、不同管理系统、范围经济；2．跨国并购的局限性；3．企业建立国际战略联盟的客观必然性：内部网络的局限性要求外部网络来弥补。第三节国际战略联盟产生的内部动机一、迅速占领国外新市场二、获得互补性的资源和技能三、降低固定成本四、分散经营风险五、利用规模经济和范围经济六、获得学习效应和速度经济一、迅速占领国外新市场国际战略联盟既能够克服各种进入壁垒，利用对方的销售渠道和营销经验迅速进入当地市场，又能够避免跨国并购所带来的种种不利，是获得市场份额的最迅速的方式之一。案例之一：摩托罗拉公司与日本东芝电器公司之间的战略联盟20世纪80年代初，摩托罗拉发现很难进入日本的蜂窝电话市场，强烈抱怨日本各种正式的和非正式的贸易壁垒。1987年摩托罗拉与东芝联合生产微处理器对摩托罗拉来说是一个转折点，作为交易的一部分，东芝为摩托罗拉提供市场帮助——包括它的几位最好的经理。这些合作在确保政府同意它进入日本市场和获得为其移动通信系统所指定的无线电频率的政治博弈中帮助了摩托罗拉，使其迅速大规模地进入日本市场。案例之二：日本丰田汽车公司与美国通用汽车公司建立合资企业20世纪80年代以后，日美贸易摩擦严重，美国对来自日本的产品采取严格的限制措施。日本丰田汽车公司通过1983年与美国通用汽车公司建立的合资企业，提前三至五年在美国拥有了一个生产基地，并冲破了美国对日本的“自动出口限额”，扩大了在美国的市场份额。二、获得互补性的资源和技能1．在激烈的全球竞争中，任何一个企业都需要从其他企业那儿获得不同的资源和技能补偿。2．企业之间相互依赖的资源包括：企业声誉、强有力的品牌、技术诀窍、销售技能、流通渠道、关键劳动技能、管理技能、利用原材料的机会和法律需要等。案例之一：法国的汤普森公司和日本的JVC公司建立的战略联盟法国的汤普森公司和日本的JVC公司之间为了制造录像带录像机而建立战略联盟。JVC和汤普森交换核心能力，汤普森需要生产技术和制造技能，而JVC则需要学习如何在部分欧洲市场上获得成功。二者都获得了自己所需要的资源。案例之二：通用与菲亚特通过互换股权的方式缔结联盟2000年，通用与菲亚特通过互换股权的方式缔结联盟，获得进军东欧的跳板以及小型车领域的丰富经验，菲亚特则借助联盟使自己中档价位的品牌车型“阿尔法·罗密欧”和“蓝恰”进入美国市场，双方还将致力于新型发动机、变速器等主要汽车零部件系统的研究开发合作，加速技术学习。三、降低固定成本经济全球化和科学技术的飞速发展所引起的产品的生命周期的缩短和研究与开发的复杂化要求降低固定成本及与之相联系的风险，国际战略联盟是一种迅速有效的方式。案例案例之一：摩托罗拉与东芝的联盟就部分地是由分担建立一项制造微处理器工程的高额固定成本的愿望所促成的。为了建立设备，摩托罗拉和东芝分别提供了将近10亿美元。案例之二：波音和很多日本公司之间为建造767客机而建立的战略联盟也是由于波音分担开发飞机所需要的大约20亿美元的投资的愿望所驱动的。四、分散经营风险1．全球化不但增加了各国市场的联动性，加快了市场动荡和金融风险的扩散，而且降低了一国政府对市场的控制能力，大大增加了企业的经营风险。2．在经济全球化条件下，企业经营风险包括政治风险、技术风险和金融风险。国际战略联盟可以有效地分散这些风险。五、利用规模经济和范围经济1．国际战略联盟可使企业通过联合获得采购和生产方面的规模经济，提高分工和专业化生产的程度，实现销售上的规模经济。此外，利用过剩的生产能力也是跨国公司建立国际战略联盟的动因之一。2．全球市场和全球竞争还拓展了企业的竞争范围，使其遍及不同的部门、地区和行业，国际战略联盟能够利用部门、产业和地理范围经济取得全球竞争优势。案例之一：英国罗弗公司与日本本田公司之间的战略联盟罗弗公司由于经营不善，产品积压，大量生产能力闲置。而日本的本田公司则苦于其汽车对欧洲市场渗透缓慢。二者建立战略联盟后，罗弗公司在工厂中生产本田的汽车，使其剩余的生产能力得到利用。而本田公司则利用罗弗熟悉欧洲人的偏好和欧洲市场的优势，并利用罗弗的销售渠道，迅速扩展它在欧洲市场的份额。案例之二：欧洲各国企业之间的战略联盟欧洲空中客车公司生产的A300和A310宽体客机，由德国负责生产机身，英国负责生产机翼，西班牙负责生产尾翼，最后在法国总装。这种多国合作的战略联盟，将欧洲各国的飞机制造优势结合在一起，取得了很大的成功。六、获得学习效应和速度经济1．在复杂和激烈的全球竞争中，不同国家的企业之间通过建立国际战略联盟，不仅可以获得技术等互补性资源，而且可以学习到先进的管理体系、工作组织以及其他经验。2．在全球竞争日趋激烈，时间日益成为竞争的一个重要维度的条件下，建立国际战略联盟与企业内部扩张相比，可以使企业更快地实现其战略目标，从而赢得全球竞争优势。第四节西方主要国际战略联盟理论一、中间组织理论二、竞争优势理论三、资源互补理论四、组织学习理论五、价值链理论一、中间组织理论1．最早是威廉姆森于20世纪70年代提出来的，日本学者今井贤一、长谷川信次等人进一步发展了这个理论，用来解释日本的产业组织以及80年代中期以来广泛存在的国际战略联盟。2．战略联盟是处于企业组织内部交易和市场外部交易之间的中间交易形式，中间组织既具备内部组织和市场的优点，又能避免这两种交易形式的不足之处。3．中间组织不仅能够像内部组织那样有效地节省外部市场所产生的市场费用，而且还能避免建立新的内部组织或企业并购所产生的各种费用。战略联盟还具有高度的灵活性和适应性。二、竞争优势理论1．企业要在激烈的全球竞争中生存与发展，就必须保持某种持续的竞争优势，竞争优势主要来源于一定的知识、技能和核心能力以及优质产品的配置，单独一个企业难以具备，也无法通过市场获得，与有互补性资源和技能的企业建立战略联盟就成为一种必然的选择。二、竞争优势理论2．战略联盟有各种形式，最常见的是建立在以资源为基础的竞争优势理论的基础上。该理论认为考察企业现有的资源和核心能力，通过建立战略联盟填补资源或能力的差距，是获得竞争优势的最有效的办法。3．只有以现有核心能力为基础的战略才能获得和保持可持续的竞争优势。4．竞争优势理论的积极意义和局限性。三、资源互补理论1．资源互补理论也称为资源互补的观点是由美国学者佩弗和萨兰西克于1978年提出的。2．该理论认为，组织生存的关键是获得和保持资源的能力。3．基本分析单位是组织及环境关系。为了对付环境的不确定性，企业试图通过与环境的关键部分合作如通过形成战略联盟的形式，来控制它们的环境。三、资源互补理论4．企业对资源的依赖程度是取决于与有关伙伴交换资源的重要性，以及获得可选择的供给来源的数量和难易程度。5．某一企业对其他企业资源的依赖所产生的战略脆弱性可以通过很多方式解决。战略联盟的建立其中的一种尝试，它也是减少环境不确定性的一种尝试。6．竞争的不确定性程度越高，建立联盟的可能性越大。四、组织学习理论1．企业获得对保持竞争优势至关重要的管理资源的方法有三种：第一种是通过内部投入；第二种是从外部购买；第三种是通过有组织的实践学习来获得管理才能。2．根据资源互补的动机建立的战略联盟是以第二种获得资源的方法为基础的。合作伙伴获得和保持竞争优势的能力不仅受到物质资源的限制，还受到它们致力于企业学习的优先顺序的强烈影响。3．组织学习理论是组织的资源互补理论的动态对应物。一个企业可以根据特定的外部挑战，判断自己的资源和技能缺陷，然后通过周密的和有计划的学习过程来弥补这种缺陷和不足。四、组织学习理论4．企业学习主要包括个人学习和组织学习两个方面。组织学习包含在企业文化——仪式、惯例和制度中，并植根于它的核心能力中。5．企业的学习有多种不同的形式：技术学习、过程学习、机会学习及学习哲学。联盟中发生的学习的难易程度首先取决于学习的种类，其次取决于学习的性质和学习者的条件二者之间的关系。6．战略联盟的意义不仅在于通过建立战略联盟获得必要的外部资源以克服企业的战略目标与其自有资源之间的不相称，而且在于企业可以巧妙地制造出这种差距，以创造性地获得和积累资源，赢得全球竞争优势。五、价值链理论1．价值链的概念是由迈克尔·波特（MichaelE.Porter）提出的。2．企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同而又相互关联的增值活动或支持价值增值的其他辅助活动，基本的价值活动包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售以及服务，辅助活动一般包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购。这些活动的总和就构成价值系统，其中每一项经营活动都是这个价值系统中的价值链。五、价值链理论3．价值链的各个环节之间相互联系、相互影响，一个环节的运行质量直接影响到其他环节的成本和效益。4．价值链各个环节所要求的生产要素各不相同，企业在价值链的每一项活动中不可能拥有同样的竞争优势。为了取得协同效应，企业之间在各自拥有竞争优势的价值链核心环节进行合作，就能够实现优势互补，取得更多的经济利益。第五节国际战略联盟的发展趋势一、联盟网络的兴起二、从主导型联盟网络到共享型联盟网络一、联盟网络的兴起1．联盟网络的概念；2．推动联盟网络的形成的主要因素；3．联盟网络的竞争优势。联盟网络的概念联盟网络是由三个或三个以上的企业为实现一个共同的战略目标而建立的合作伙伴关系。联盟网络的出现表明企业之间已由双边合作发展为多边合作，形成了一种新的竞争方式——集团与集团之间的竞争。推动联盟网络形成的主要因素（1）日益增加的技术、产品和市场和激烈的全球竞争使企业的技术和产品开发成本急剧增加，服务于尽可能多的国家和市场