企业招聘与配置助师管理课件

招聘与配置主讲：屈慧仪1招聘与配置主讲：屈慧仪1鉴定比重相关知识15%能力要求20%2鉴定比重相关知识15%233人员招聘与配置招聘活动实施——渠道选择、初步筛选、面试的组织与实施、其他选拔方法、员工录用决策招聘的评估——成本效益评估、数量与质量评估、信度与效度评估人力资源的有效配置——空间的配置、时间配置劳务外派与引进4人员招聘与配置招聘活动实施——渠道选择、初步筛选、面试的组织基本框架招聘过程管理招聘目标招聘的前提招聘的过程获得企业所需人才降低成本规划招聘行为确保人员质量人力资源规划工作说明书招募选择录用评估5基本框架招聘过程管理招聘目标招聘的前提招聘的过程获得企业所需招聘的4原则（1）Y(一)效率优先原则：用尽可能少的招聘费用，录用到高素质、适应组织需要的人员。不管组织采用何种方法招聘，都是要支付费用的，这就是雇用成本，包括：广告费，对应聘者进行审查、评价和考核的费用等。目前一些组织常用的节约费用的方法有：1．依靠证书进行筛选2．利用内部晋升制度6招聘的4原则（1）Y(一)效率优先原则：6前提：必须要有一套健全的管理制度，确保内部晋升是因为其才能，而不是裙带关系或其他与绩效无关的因素。Y1．依靠证书进行筛选：证书是掌握技能的标志。拥有证书人群比没有证书人群在证书标志方面的技能要强（或者技能强的概率要高很多）。学历：具备一定“学历”的人，其行为或活动结果并不能证明或直接反映出与其相称的能力。学历只说明了人的知识平台。资格证书：高含金量的证书在很大程度上代表了能力。2．利用内部晋升制度：内部晋升制度给单位一个观察员工实际工作能力的机会和时间，根据员工在职位上的表现来确定员工的去留与升降，确保较高职位能够由胜任者填补。

7前提：必须要有一套健全的管理制度，确保内部晋升是因为其才能，招聘的4原则（2）Y(二)双向选择的原则：是目前市场上人力资源配置的基本原则。效果：单位—不断提高效益，改善自身形象，增强自身吸引力；劳动者—为了获得理想的职业，努力提高自己科学文化知识、技术业务等方面的素质，在招聘竞争中取胜。8招聘的4原则（2）Y(二)双向选择的原则：8

招聘的4原则（3）Y(三)公平公正的原则：是保证单位招聘到高素质人员和实现招聘活动高效率的基础。不公正情况：照顾关系、性别限制、年龄限制、地域限制。或公开，或隐蔽。《劳动法》中规定劳动者就业不因民族、种族、性别、宗教信仰不同而受歧视。危害：损害组织的形象，带来诸多无形损失。9招聘的4原则（3）Y(三)公平公正的原则：9

招聘的4原则（4）Y(四)确保质量的原则：招聘合适的人到合适的岗位。招聘的最终目的是为每个岗位配备最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。招聘超出岗位要求的高学历、高资历人才，企业得到的是：高成本、高离职率。10招聘的4原则（4）Y(四)确保质量的原则：10第一节第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法11第一节第一单元11一、内部招募的特点

优点：

准确性高适应较快激励性强费用较低缺点

：如处理不公、方法不当或个人原因，可能造成矛盾，产生不利影响。容易抑制创新12一、内部招募的特点

优点：

缺点：12二、外部招募的特点

优点：

带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用缺点

：筛选难度大进入角色慢招聘成本大决策风险大影响内部员工的积极性13二、外部招募的特点

优点：

缺点：13招聘广告的一般特点空缺信息发布迅速与其他吸引方式比，成本比较低可以同时发布多种类别的岗位招募信息足够的时间、机会、空间对于招募初级、中级水平的一般员工来说，是一种富有成效的手段可以发布遮蔽广告知识14招聘广告的一般特点空缺信息发布迅速知识14招聘广告的设计原则引起读者注意激发读者兴趣创造求职愿望促使求职行动知识15招聘广告的设计原则引起读者注意知识15招聘申请表特点节省时间。精心设计、恰当使用的申请表使选择过程节省很多时间。准确了解。申请表是单位决定填写哪些信息，并且所有应聘者都要按表中所列项目提供相应的信息。提供后续选择的参考。有助于在面试前设计具体的或有针对性的问题，有助于在面试过程中做交叉参考，发现矛盾。知识16招聘申请表特点节省时间。精心设计、恰当使用的申请表使选择过程一、选择招聘渠道的主要步骤分析单位的招聘要求分析潜在应聘人员的特点确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法能力17一、选择招聘渠道的主要步骤分析单位的招聘要求能力17二、参加招聘会的主要程序准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会的工作18二、参加招聘会的主要程序准备展位18三、内部招募的主要方法推荐法布告法档案法19三、内部招募的主要方法推荐法19四、外部招募的主要方法发布广告借助中介人才交流中心招聘洽谈会猎头公司校园招聘网络招聘

优点成本低不受地点和时间的限制应聘者资料存储、检索方便熟人推荐20四、外部招募的主要方法发布广告网络招聘20各种渠道的优缺点比较21各种渠道的优缺点比较21注意问题采用校园上门招聘方式时应注意的问题了解大学生就业政策学生“脚踏几之船”现象学生不切实际的估计对学生感兴趣的问题做好准备采用招聘洽谈会应关注的问题招聘会的档次、面对的对象、组织者、信息宣传22注意问题采用校园上门招聘方式时应注意的问题22第一节第二单元对应聘者进行初步筛选23第一节第二单元23初步筛选技巧筛选简历的方法筛选申请表的方法笔试方法24初步筛选技巧筛选简历的方法24初步筛选技巧简历筛选办法分析简历结构重点看客观内容判断是否符合标准审查简历的逻辑性对简历的整体印象筛选申请表判断应聘者的态度关注与职业相关的内容注明可疑之处笔试方法笔试的适应内容笔试的优缺点笔试的命题阅卷与成绩复核25初步筛选技巧简历筛选办法笔试方法25第一节第三单元面试的组织与实施26第一节第三单元26面试的内涵面试的发展面试的目标面试官的目标应聘者的目标27面试的内涵27一、面试基本步骤准备工作开始阶段正式阶段结束时刻面试评估阶段二、面试环境布置位置的排列房间的颜色28一、面试基本步骤二、面试环境布置28由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试人多易被后来应试者所掌握应试人较多且来自不同单位校园招聘面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问比结构化面试耗时时间长对面试人得技能要求高招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘非结构式结构式特点缺点和

局限性

适用

情况

三、面试的方法29由一系列与工作相关的问题构成非结构式结构式特点三、面请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位）您的三个较其他应聘者为优的特点？您准备如何发挥你的个人才能？主要目的了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求面试问题的设计——五个传统的面试问题之一30请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位）面试问题的设计——您最大的缺点是什么？您的三个主要缺点？较其他应聘者你的几个弱点？主要目的掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格面试问题的设计——五个传统的面试问题之二31您最大的缺点是什么？面试问题的设计——五个传统的面试您最喜爱的工作是什么？从您的背景最适合自己的工作类型？您为什么会应聘这个岗位？主要目的探测对方对他人意向的把握程度对应聘岗位的认知程度面试问题的设计——五个传统的面试问题之三32您最喜爱的工作是什么？面试问题的设计——五个传统的面您最不喜爱的工作是什么？当时您们老板在您的工作中扮演了什么样的角色？不适合您做的工作是？什么样的工作是你目前不会考虑的？主要目的分析对方对自身的了解情况面试问题的设计——五个传统的面试问题之四33您最不喜爱的工作是什么？当时您们面试问题的设计——警告对过去的老板乱加批评是应聘者在面试过程中所能做的最差劲的一件事。对过去的老板全盘否定的应聘者，毋须多言。也显示出应聘者没有面试经验或还不够成熟。面试问题的设计——五个传统的面试问题之四（续)34警告对过去的老板乱加批评是应聘者在面试过程中所能做的最差劲3年以后您会在哪里？如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？未来三年的生涯规划？主要目的抱负，认知，实干精神等

面试问题的设计——五个传统的面试问题之五353年以后您会在哪里？面试问题的设计——五个传统的面试开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问举例式提问3636面试过程应注意的问题面试过程与管理初步面试需求部门面试确认面试不同级别应聘人员的面试方法管理级别技术人员员工级别面试目标与管理明确的面试目标情景面试方法模拟情景面试回忆情景面试面试中的忌讳面试人员话语过多先入为主长时间面试带来的倦怠脱离面试目标面试者素质不足对管理级别人员面试的影响37面试过程应注意的问题面试过程与管理情景面试方法37第四单元其他选拔方法情景模拟：公文处理与人谈话。电话、接待来访者、拜访有关人士。无领导小组讨论。角色扮演即席演讲38第四单元其他选拔方法情景模拟：38心理测试在控制的情景下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人行为作出评价。能力测试普通能力倾向测试特殊职业能力测试心理运动机能测试人格测试“卡氏”16种人格测试兴趣测试6种兴趣分类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型39心理测试在控制的情景下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引心理测试的主要类型：从内容上分1、智力测试：智力包括观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力。一般人的智力在90—109之间；110—119是中上水平；120—139是优秀水平；140是非常优秀；80—89是中下水平；70—79是临界状态；69以下是智力缺陷。 其实，智商还包括社会适应能力。高智商并非对所有的工作都有利。140以上的人并合适担任管理工作。40心理测试的主要类型：从内容上分1、智力测试：智力包括观察能力2、能力测试普通能力特殊职业能力心理运动机能412、能力测试普通能力413、人格（个性）测试个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等。个性在很多方面没有优劣之分。兴趣测试423、人格（个性）测试个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总心理测试的主要方法：从形式上分纸笔测试，适用面广，费用少，需较多的精力去分析。但有投其所好的问题。投射法：通过一定的媒介，被试者建立自己的想象世界，在无拘束的情景中显露其个性特征。真实、客观、对人心理了解的比较深透。需要有专门训练的专家，不可大规模的运用。心理试验。客观、针对性强。设计困难，费用高仪器测量法。适用面广，可大规模用，分析结果正确而快速，要有计算机和相应的测评软件。43心理测试的主要方法：从形式上分纸笔测试，适用面广，费用少，需心理测试的技术指标1、信度，指一个人在同一心理测试中，几次测试结果的一致性。影响信度的因素。信度系数0.8以上。2、效度，测试的结果与测试内容的相关系数。内容效度、效标效度。影响信度的因素：测试项目的多少；常模。44心理测试的技术指标1、信度，指一个人在同一心理测试中，几次测知识考试知识考试主要指通过纸笔测试的形式对被试者的知识广度、深度、和知识结构了解的一种方法。知识考试的种类：

广度考试（百科知识考试）；深度考试（专业知识考试）；相关知识考试（结构考试）45知识考试知识考试主要指通过纸笔测试的形式对被试者的知识广度、评价中心活动的内容4、管理游戏3、角色扮演2、无领导小组讨论1、公文筐处理真实管理环境各类公文公文处理报告临时工作小组讨论复杂问题自发领导者人际关系环境处理矛盾冲突个性情境吻合度实际工作任务合作完成实际管理能力46评价中心活动的内容4、管理游戏3、角色扮演2、无领导小组讨论一、公文处理

文件筐测验，通常又叫公文处理测验，是评价中心最常用和最核心的技术之一。文件筐测验是情景模拟测试的一项通常用于管理人员的选拔，考查授权、计划、组织、控制和判断等项能力素质的测评方式。一般做法是让考生在限定时间(通常为1～3小时)内处理事务记录、函电、报告、声明、请示及有关材料等文件，内容涉及人事、资金、财务、工作程序等方面。评分除了看书面结果外，还要求考生对其问题处理方式做出解释，根据其思维过程予以评分。47一、公文处理文件筐测验，通常又叫公文处理测验，是评价中文件筐测验的优缺点优点考查的内容范围广。效率高。前一个优点使得文件筐测验具有广泛的适用性，而后一个优点使之易为人所理解和接受。缺点：评分比较困难。不够经济。48文件筐测验的优缺点优点48文件筐测验可以考查的要素

1.书面表达及其理解能力；2.统筹计划能力；3.组织协调能力；4.洞察问题和判断、决策能力；5.任用授权能力；6.指导控制能力；7.岗位特殊素质，如法规条例知识。49文件筐测验可以考查的要素1.书面表达及其理解能力；49文件设计包括选择什么文件种类，如信函、报表、备忘录、批示等；确定每个文件的内容，选定文件寓设的情景等等。文件数量较多，时间以2～3小时为宜。文件的签发方式及其行文规定可以忽略，但文件的行文方向(对上与对下，对内与对外等)应有所区别。特别要注意各个文件测评要素的设计。50文件设计包括选择什么文件种类，如信函、报表、备忘录、批示等；测验评分

评分一般由专家和具备该职位工作经验的人进行除了前面设计时要制订好评分标准外，更重要的是对评分者要进行培训，使评分者根据评分标准而不是个人的经验评分。评分的程序也要特别注意可以考虑各自独立评分，然后交流评分结果，对评分差异各自陈述理由后，再独立进行第二次评分。最后将评分结果进行统计平均(评分者比较多时，可以去掉最高分和最低分)，以平均分作为最后得分。有时，在考生答案不明确的情况下，需要质询应聘考生，根据其对处理方式的解释确定得分。51测验评分评分一般由专家和具备该职位工作经验的人进行51文件筐测验的设计的注意事项

一是对测验材料难度的把握。二是对材料真实性程度的把握。完全杜撰的材料，应聘考生可以根据一般知识推理，52文件筐测验的设计的注意事项一是对测验材料难度的把握。52无领导小组讨论法“无领导小组讨论法”（

LeaderlessGroupDiscussion，简称LGD

）是一种具有有效的人才测评技术及人员招聘的科学方法。但是，对它的掌握程度直接影响测试结果的客观性、公平性和权威性。因此，在使用此方法时必须对评委进行严格培训，准确界定测评内容，拟定合适的讨论题目，适当控制测评人数，以保证测评的质量。根据每人在讨论中的表现及所起的作用，观察者沿既定维度予以评分，这些维度通常是：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力等。这些素质和能力是通过被测者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。53无领导小组讨论法“无领导小组讨论法”（Leaderless工作样本与工作模拟基本程序：选择几项对招聘职位十分关键的任务考官将每一项任务分解成具体的步骤就每一项任务测试应聘者，并由考官对其进行监测。考官在清单上记录应聘者的执行该任务的好坏。54工作样本与工作模拟基本程序：54心理测试注意事项保护个人隐私遵守严格的程序不是唯一的标准55心理测试注意事项55其他甄选技术背景调查与推荐信核查使用情况有效性笔迹分析身体检查药物甄别传记56其他甄选技术背景调查与推荐信核查56招聘测试中一些大公司的主要关注点以价值观为基础的雇佣人际技能品德性格是否关心、热爱自己及家人能力与专业兴趣与特长57招聘测试中一些大公司的主要关注点以价值观为基础的雇佣57第五单元员工录用决策多重淘汰式、补偿式、结合式决策标准以人为标准以职位为标准以双向选择为标准58第五单元员工录用决策多重淘汰式、58第二节员工招聘活动的评估成本效益评估数量与质量评估信度与效度评估59第二节员工招聘活动的评估成本效益评估59计算题：某单位进行招聘活动，活动过程中的费用如下：计划招聘24人，实际招聘22人。招聘中应聘人员为75人，招聘活动中的直接成本为24000元（其中招募成本12000元，选拔成本8000元，录用成本4000元），间接成本为18000元，请计算：招聘单位成本；总成本效用；招募成本效用；选拔成本效用；人员录用效用；录用比；招聘完成比；应聘比。60计算题：某单位进行招聘活动，活动过程中的费用如下：计划招聘2参考答案:招聘总成本=直接成本+间接成本=24000+18000=42000(元)招聘单位成本=总成本/实际招聘人数=42000/22(元/人)总成本效用=录用人数/招聘总成本=22/42000(人/元)招募成本效用=应聘人数/招募费用=75/12000(人/元)选拔成本效用=选拔人数/选拔成本=22/8000(人/元)人员录用效用=录用人/录用成本=22/4000(人/元)录用比=录用人/应聘人=22/75*100%招聘完成比=录用人/计划招聘人=22/24*100%应聘比=应聘人/计划招聘人=75/24*100%61参考答案:招聘总成本=直接成本+间接成本61第三节

人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置62第三节

人力资源的有效配置第一单元62人员配置的5主要原理（1）

Y(一)要素有用原理：即任何要素(人员)都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，配置的根本目的是为所有人找到和创造其发挥作用的条件。对于那些没有用好之人：问题之一：没有找到他的可用之处，因此正确的识别人是合理配置人员的基础。问题之二：没有创造人员可用的条件。如双向选择、公开招聘、竞争上岗等政策。63人员配置的5主要原理（1）Y(一)要素有用原理：63人员配置的5主要原理（2）

Y（二）能位对应原理：人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的，应安排在要求相应特点和层次的职位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。就个体能力来说，这种差异包括两方面：能力性质、特点的差异，即能力的特殊性不同。个人能力的特殊性，形成他的专长、特长，即他能干什么，最适合干什么。能力水平的差异，在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。一个单位有决策层、管理层、执行层、操作层。能级依次递减，应该配备具有相应能力等级的人来承担。64人员配置的5主要原理（2）Y（二）能位对应原理：64(三)互补增值原理：以己之长补他人之短，形成整体优势，实现组织目标最优化的目标。互补产生的合力比之单个人的能力简单相加而形成的合力要大得多，团队的整体功能就会正向放大；选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，而互补增值原理最重要的是“增值”。人员配置的5主要原理（3）Y65(三)互补增值原理：人员配置的5主要原理（3）Y65人员配置的5主要原理（4）Y四)动态适应原理：人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应。从组织内部来看，个人与工作岗位的适应不是绝对和一定的，无论是由于岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求变动岗位，都要求我们及时地了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，以达到人适其位，位得其人。66人员配置的5主要原理（4）Y四)动态适应原理：66人员配置的5主要原理（5）

Y(五)弹性冗余原理：在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人的生理心理要求，不能超越身心的极限，即：既要带给人一定的压力和不安感，又要保持员工的身心健康。67人员配置的5主要原理（5）Y(五)弹性冗余原理：67二、企业劳动分工企业劳动分工的概念三个层次企业劳动分工的作用企业劳动分工的形式企业劳动分工的原则68二、企业劳动分工企业劳动分工的概念68三、企业劳动协作企业劳动协助的形式企业劳动协助的基本要求作业组作业组组织的主要内容四、工作地组织69三、企业劳动协作企业劳动协助的形式69对过细的劳动分工进行改进员工配置的基本方法以人员为标准以岗位为标准以双向选择为标准能力70对过细的劳动分工进行改进能力70三、员工任务的指派方法匈牙利法 10 5 9 18 11 13 19 6 12 14 3 2 4 4 5 18 9 12 17 15 11 6 14 19 1071三、员工任务的指派方法匈牙利法715 0 4 13 67 13 0 6 81 0 2 2 39 0 3 8 65 0 8 13 4725 0 4 13 672

4 0 4 11 3 6 13 0 4 5 0 0 2 0 0 8 0 3 6 3 4 0 8 11 173 4 0 4 11 373四、加强现场管理的“5S”活动整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生；修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，74四、加强现场管理的“5S”活动整理：74第二单元人力资源时间配置75第二单元人力资源时间配置75五、劳动环境优化76五、劳动环境优化76劳务外派与引进外派劳务工作的基本程序外派劳务的管理劳务引进的管理77劳务外派与引进外派劳务工作的基本程序77外派劳务基本工作程序填写《劳务人员申请表》，预约登记外派公司面试或者向雇主递交个人材料外派公司与雇主签订《劳务合同》并由雇主发邀请函录用人员办理所需手续劳务人员接受培训到检疫机关办理《健康证明书》和《预防接种证书》外派公司负责办理审查、报批、护照及签证等手续离境前缴纳有关费用78外派劳务基本工作程序填写《劳务人员申请表》，预约登记78外派劳务的管理外派劳务管理——提供材料填写《外派劳务项目审查表》与劳资双方的合同以及劳资双方的合同项目所在国批准的工作许可证明外方（或中介）的合法经营与身份证明劳务人员的有效护照与培训合格证79外派劳务的管理外派劳务管理——提供材料79劳务引进管理聘用外国人的管理外国人的履历证明聘用意向书聘用原因报告从事工作的资历证明外国人的健康状况法律法规规定的其他文件聘用外国人的基本条件年满18周岁，身体健康具有必须的专业机能与工作经历无犯罪记录持有有效护照入境后的工作用人单位办理就业许可证（合同期限）申请居留证80劳务引进管理聘用外国人的管理聘用外国人的基本条件80招聘与法律

针对特殊群体的招聘政策。法律面前人人享有同样的就业机会。2类歧视：一是最明显的“不平等对待”（如提出不要女性）；二是负面影响，根据“受保护的特征”（种族、肤色、性别、宗教、民族、年龄和残疾等）在招聘比例上对某一群体表现出歧视。1、禁止未成年人就业的法律：《禁止使用童工规定》（1991年4月15日，国务院发布，禁止任何单位和个人（包括父母或监护人）使用童工。“童工”是指未满16周岁，与单位或者个人发生劳动关系从事有经济收入的劳动或者从事个体劳动的少年儿童）；《劳动法》第15条规定，“禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。文艺、体育和特种工艺单位招用未满16周岁的未成年人，必须依照国家有关规定，履行审批手续，并保障其接受义务教育的权利”。81招聘与法律针对特殊群体的招聘政策。法律面前人人享有同样的就招聘与法律2、照顾特殊群体的就业政策：指谋求职业困难或处境不利的人员，包括妇女、残疾人、少数民族人员、退出现役的军人等。《劳动法》第13条（妇女享有与男子平等的就业权利）、《残疾人保障法》第4章《劳动就业》、《民族区域自治法》第23条、《兵役法》第56条。3、招聘台、港、澳居民及外籍员工的法律规定：限制性规定。《台湾和香港、澳门居民在内地就业管理规定》（1994年2月劳动部发布）第9条、《外国人在中国就业管理规定》（1996年1月）82招聘与法律2、照顾特殊群体的就业政策：指谋求职业困难或处境不演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！招聘与配置主讲：屈慧仪84招聘与配置主讲：屈慧仪1鉴定比重相关知识15%能力要求20%85鉴定比重相关知识15%2863人员招聘与配置招聘活动实施——渠道选择、初步筛选、面试的组织与实施、其他选拔方法、员工录用决策招聘的评估——成本效益评估、数量与质量评估、信度与效度评估人力资源的有效配置——空间的配置、时间配置劳务外派与引进87人员招聘与配置招聘活动实施——渠道选择、初步筛选、面试的组织基本框架招聘过程管理招聘目标招聘的前提招聘的过程获得企业所需人才降低成本规划招聘行为确保人员质量人力资源规划工作说明书招募选择录用评估88基本框架招聘过程管理招聘目标招聘的前提招聘的过程获得企业所需招聘的4原则（1）Y(一)效率优先原则：用尽可能少的招聘费用，录用到高素质、适应组织需要的人员。不管组织采用何种方法招聘，都是要支付费用的，这就是雇用成本，包括：广告费，对应聘者进行审查、评价和考核的费用等。目前一些组织常用的节约费用的方法有：1．依靠证书进行筛选2．利用内部晋升制度89招聘的4原则（1）Y(一)效率优先原则：6前提：必须要有一套健全的管理制度，确保内部晋升是因为其才能，而不是裙带关系或其他与绩效无关的因素。Y1．依靠证书进行筛选：证书是掌握技能的标志。拥有证书人群比没有证书人群在证书标志方面的技能要强（或者技能强的概率要高很多）。学历：具备一定“学历”的人，其行为或活动结果并不能证明或直接反映出与其相称的能力。学历只说明了人的知识平台。资格证书：高含金量的证书在很大程度上代表了能力。2．利用内部晋升制度：内部晋升制度给单位一个观察员工实际工作能力的机会和时间，根据员工在职位上的表现来确定员工的去留与升降，确保较高职位能够由胜任者填补。

90前提：必须要有一套健全的管理制度，确保内部晋升是因为其才能，招聘的4原则（2）Y(二)双向选择的原则：是目前市场上人力资源配置的基本原则。效果：单位—不断提高效益，改善自身形象，增强自身吸引力；劳动者—为了获得理想的职业，努力提高自己科学文化知识、技术业务等方面的素质，在招聘竞争中取胜。91招聘的4原则（2）Y(二)双向选择的原则：8

招聘的4原则（3）Y(三)公平公正的原则：是保证单位招聘到高素质人员和实现招聘活动高效率的基础。不公正情况：照顾关系、性别限制、年龄限制、地域限制。或公开，或隐蔽。《劳动法》中规定劳动者就业不因民族、种族、性别、宗教信仰不同而受歧视。危害：损害组织的形象，带来诸多无形损失。92招聘的4原则（3）Y(三)公平公正的原则：9

招聘的4原则（4）Y(四)确保质量的原则：招聘合适的人到合适的岗位。招聘的最终目的是为每个岗位配备最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。招聘超出岗位要求的高学历、高资历人才，企业得到的是：高成本、高离职率。93招聘的4原则（4）Y(四)确保质量的原则：10第一节第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法94第一节第一单元11一、内部招募的特点

优点：

准确性高适应较快激励性强费用较低缺点

：如处理不公、方法不当或个人原因，可能造成矛盾，产生不利影响。容易抑制创新95一、内部招募的特点

优点：

缺点：12二、外部招募的特点

优点：

带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用缺点

：筛选难度大进入角色慢招聘成本大决策风险大影响内部员工的积极性96二、外部招募的特点

优点：

缺点：13招聘广告的一般特点空缺信息发布迅速与其他吸引方式比，成本比较低可以同时发布多种类别的岗位招募信息足够的时间、机会、空间对于招募初级、中级水平的一般员工来说，是一种富有成效的手段可以发布遮蔽广告知识97招聘广告的一般特点空缺信息发布迅速知识14招聘广告的设计原则引起读者注意激发读者兴趣创造求职愿望促使求职行动知识98招聘广告的设计原则引起读者注意知识15招聘申请表特点节省时间。精心设计、恰当使用的申请表使选择过程节省很多时间。准确了解。申请表是单位决定填写哪些信息，并且所有应聘者都要按表中所列项目提供相应的信息。提供后续选择的参考。有助于在面试前设计具体的或有针对性的问题，有助于在面试过程中做交叉参考，发现矛盾。知识99招聘申请表特点节省时间。精心设计、恰当使用的申请表使选择过程一、选择招聘渠道的主要步骤分析单位的招聘要求分析潜在应聘人员的特点确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法能力100一、选择招聘渠道的主要步骤分析单位的招聘要求能力17二、参加招聘会的主要程序准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会的工作101二、参加招聘会的主要程序准备展位18三、内部招募的主要方法推荐法布告法档案法102三、内部招募的主要方法推荐法19四、外部招募的主要方法发布广告借助中介人才交流中心招聘洽谈会猎头公司校园招聘网络招聘

优点成本低不受地点和时间的限制应聘者资料存储、检索方便熟人推荐103四、外部招募的主要方法发布广告网络招聘20各种渠道的优缺点比较104各种渠道的优缺点比较21注意问题采用校园上门招聘方式时应注意的问题了解大学生就业政策学生“脚踏几之船”现象学生不切实际的估计对学生感兴趣的问题做好准备采用招聘洽谈会应关注的问题招聘会的档次、面对的对象、组织者、信息宣传105注意问题采用校园上门招聘方式时应注意的问题22第一节第二单元对应聘者进行初步筛选106第一节第二单元23初步筛选技巧筛选简历的方法筛选申请表的方法笔试方法107初步筛选技巧筛选简历的方法24初步筛选技巧简历筛选办法分析简历结构重点看客观内容判断是否符合标准审查简历的逻辑性对简历的整体印象筛选申请表判断应聘者的态度关注与职业相关的内容注明可疑之处笔试方法笔试的适应内容笔试的优缺点笔试的命题阅卷与成绩复核108初步筛选技巧简历筛选办法笔试方法25第一节第三单元面试的组织与实施109第一节第三单元26面试的内涵面试的发展面试的目标面试官的目标应聘者的目标110面试的内涵27一、面试基本步骤准备工作开始阶段正式阶段结束时刻面试评估阶段二、面试环境布置位置的排列房间的颜色111一、面试基本步骤二、面试环境布置28由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试人多易被后来应试者所掌握应试人较多且来自不同单位校园招聘面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问比结构化面试耗时时间长对面试人得技能要求高招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘非结构式结构式特点缺点和

局限性

适用

情况

三、面试的方法112由一系列与工作相关的问题构成非结构式结构式特点三、面请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位）您的三个较其他应聘者为优的特点？您准备如何发挥你的个人才能？主要目的了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求面试问题的设计——五个传统的面试问题之一113请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位）面试问题的设计——您最大的缺点是什么？您的三个主要缺点？较其他应聘者你的几个弱点？主要目的掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格面试问题的设计——五个传统的面试问题之二114您最大的缺点是什么？面试问题的设计——五个传统的面试您最喜爱的工作是什么？从您的背景最适合自己的工作类型？您为什么会应聘这个岗位？主要目的探测对方对他人意向的把握程度对应聘岗位的认知程度面试问题的设计——五个传统的面试问题之三115您最喜爱的工作是什么？面试问题的设计——五个传统的面您最不喜爱的工作是什么？当时您们老板在您的工作中扮演了什么样的角色？不适合您做的工作是？什么样的工作是你目前不会考虑的？主要目的分析对方对自身的了解情况面试问题的设计——五个传统的面试问题之四116您最不喜爱的工作是什么？当时您们面试问题的设计——警告对过去的老板乱加批评是应聘者在面试过程中所能做的最差劲的一件事。对过去的老板全盘否定的应聘者，毋须多言。也显示出应聘者没有面试经验或还不够成熟。面试问题的设计——五个传统的面试问题之四（续)117警告对过去的老板乱加批评是应聘者在面试过程中所能做的最差劲3年以后您会在哪里？如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？未来三年的生涯规划？主要目的抱负，认知，实干精神等

面试问题的设计——五个传统的面试问题之五1183年以后您会在哪里？面试问题的设计——五个传统的面试开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问举例式提问11936面试过程应注意的问题面试过程与管理初步面试需求部门面试确认面试不同级别应聘人员的面试方法管理级别技术人员员工级别面试目标与管理明确的面试目标情景面试方法模拟情景面试回忆情景面试面试中的忌讳面试人员话语过多先入为主长时间面试带来的倦怠脱离面试目标面试者素质不足对管理级别人员面试的影响120面试过程应注意的问题面试过程与管理情景面试方法37第四单元其他选拔方法情景模拟：公文处理与人谈话。电话、接待来访者、拜访有关人士。无领导小组讨论。角色扮演即席演讲121第四单元其他选拔方法情景模拟：38心理测试在控制的情景下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人行为作出评价。能力测试普通能力倾向测试特殊职业能力测试心理运动机能测试人格测试“卡氏”16种人格测试兴趣测试6种兴趣分类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型122心理测试在控制的情景下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引心理测试的主要类型：从内容上分1、智力测试：智力包括观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力。一般人的智力在90—109之间；110—119是中上水平；120—139是优秀水平；140是非常优秀；80—89是中下水平；70—79是临界状态；69以下是智力缺陷。 其实，智商还包括社会适应能力。高智商并非对所有的工作都有利。140以上的人并合适担任管理工作。123心理测试的主要类型：从内容上分1、智力测试：智力包括观察能力2、能力测试普通能力特殊职业能力心理运动机能1242、能力测试普通能力413、人格（个性）测试个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等。个性在很多方面没有优劣之分。兴趣测试1253、人格（个性）测试个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总心理测试的主要方法：从形式上分纸笔测试，适用面广，费用少，需较多的精力去分析。但有投其所好的问题。投射法：通过一定的媒介，被试者建立自己的想象世界，在无拘束的情景中显露其个性特征。真实、客观、对人心理了解的比较深透。需要有专门训练的专家，不可大规模的运用。心理试验。客观、针对性强。设计困难，费用高仪器测量法。适用面广，可大规模用，分析结果正确而快速，要有计算机和相应的测评软件。126心理测试的主要方法：从形式上分纸笔测试，适用面广，费用少，需心理测试的技术指标1、信度，指一个人在同一心理测试中，几次测试结果的一致性。影响信度的因素。信度系数0.8以上。2、效度，测试的结果与测试内容的相关系数。内容效度、效标效度。影响信度的因素：测试项目的多少；常模。127心理测试的技术指标1、信度，指一个人在同一心理测试中，几次测知识考试知识考试主要指通过纸笔测试的形式对被试者的知识广度、深度、和知识结构了解的一种方法。知识考试的种类：

广度考试（百科知识考试）；深度考试（专业知识考试）；相关知识考试（结构考试）128知识考试知识考试主要指通过纸笔测试的形式对被试者的知识广度、评价中心活动的内容4、管理游戏3、角色扮演2、无领导小组讨论1、公文筐处理真实管理环境各类公文公文处理报告临时工作小组讨论复杂问题自发领导者人际关系环境处理矛盾冲突个性情境吻合度实际工作任务合作完成实际管理能力129评价中心活动的内容4、管理游戏3、角色扮演2、无领导小组讨论一、公文处理

文件筐测验，通常又叫公文处理测验，是评价中心最常用和最核心的技术之一。文件筐测验是情景模拟测试的一项通常用于管理人员的选拔，考查授权、计划、组织、控制和判断等项能力素质的测评方式。一般做法是让考生在限定时间(通常为1～3小时)内处理事务记录、函电、报告、声明、请示及有关材料等文件，内容涉及人事、资金、财务、工作程序等方面。评分除了看书面结果外，还要求考生对其问题处理方式做出解释，根据其思维过程予以评分。130一、公文处理文件筐测验，通常又叫公文处理测验，是评价中文件筐测验的优缺点优点考查的内容范围广。效率高。前一个优点使得文件筐测验具有广泛的适用性，而后一个优点使之易为人所理解和接受。缺点：评分比较困难。不够经济。131文件筐测验的优缺点优点48文件筐测验可以考查的要素

1.书面表达及其理解能力；2.统筹计划能力；3.组织协调能力；4.洞察问题和判断、决策能力；5.任用授权能力；6.指导控制能力；7.岗位特殊素质，如法规条例知识。132文件筐测验可以考查的要素1.书面表达及其理解能力；49文件设计包括选择什么文件种类，如信函、报表、备忘录、批示等；确定每个文件的内容，选定文件寓设的情景等等。文件数量较多，时间以2～3小时为宜。文件的签发方式及其行文规定可以忽略，但文件的行文方向(对上与对下，对内与对外等)应有所区别。特别要注意各个文件测评要素的设计。133文件设计包括选择什么文件种类，如信函、报表、备忘录、批示等；测验评分

评分一般由专家和具备该职位工作经验的人进行除了前面设计时要制订好评分标准外，更重要的是对评分者要进行培训，使评分者根据评分标准而不是个人的经验评分。评分的程序也要特别注意可以考虑各自独立评分，然后交流评分结果，对评分差异各自陈述理由后，再独立进行第二次评分。最后将评分结果进行统计平均(评分者比较多时，可以去掉最高分和最低分)，以平均分作为最后得分。有时，在考生答案不明确的情况下，需要质询应聘考生，根据其对处理方式的解释确定得分。134测验评分评分一般由专家和具备该职位工作经验的人进行51文件筐测验的设计的注意事项

一是对测验材料难度的把握。二是对材料真实性程度的把握。完全杜撰的材料，应聘考生可以根据一般知识推理，135文件筐测验的设计的注意事项一是对测验材料难度的把握。52无领导小组讨论法“无领导小组讨论法”（

LeaderlessGroupDiscussion，简称LGD

）是一种具有有效的人才测评技术及人员招聘的科学方法。但是，对它的掌握程度直接影响测试结果的客观性、公平性和权威性。因此，在使用此方法时必须对评委进行严格培训，准确界定测评内容，拟定合适的讨论题目，适当控制测评人数，以保证测评的质量。根据每人在讨论中的表现及所起的作用，观察者沿既定维度予以评分，这些维度通常是：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力等。这些素质和能力是通过被测者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。136无领导小组讨论法“无领导小组讨论法”（Leaderless工作样本与工作模拟基本程序：选择几项对招聘职位十分关键的任务考官将每一项任务分解成具体的步骤就每一项任务测试应聘者，并由考官对其进行监测。考官在清单上记录应聘者的执行该任务的好坏。137工作样本与工作模拟基本程序：54心理测试注意事项保护个人隐私遵守严格的程序不是唯一的标准138心理测试注意事项55其他甄选技术背景调查与推荐信核查使用情况有效性笔迹分析身体检查药物甄别传记139其他甄选技术背景调查与推荐信核查56招聘测试中一些大公司的主要关注点以价值观为基础的雇佣人际技能品德性格是否关心、热爱自己及家人能力与专业兴趣与特长140招聘测试中一些大公司的主要关注点以价值观为基础的雇佣57第五单元员工录用决策多重淘汰式、补偿式、结合式决策标准以人为标准以职位为标准以双向选择为标准141第五单元员工录用决策多重淘汰式、58第二节员工招聘活动的评估成本效益评估数量与质量评估信度与效度评估142第二节员工招聘活动的评估成本效益评估59计算题：某单位进行招聘活动，活动过程中的费用如下：计划招聘24人，实际招聘22人。招聘中应聘人员为75人，招聘活动中的直接成本为24000元（其中招募成本12000元，选拔成本8000元，录用成本4000元），间接成本为18000元，请计算：招聘单位成本；总成本效用；招募成本效用；选拔成本效用；人员录用效用；录用比；招聘完成比；应聘比。143计算题：某单位进行招聘活动，活动过程中的费用如下：计划招聘2参考答案:招聘总成本=直接成本+间接成本=24000+18000=42000(元)招聘单位成本=总成本/实际招聘人数=42000/22(元/人)总成本效用=录用人数/招聘总成本=22/42000(人/元)招募成本效用=应聘人数/招募费用=75/12000(人/元)选拔成本效用=选拔人数/选拔成本=22/8000(人/元)人员录用效用=录用人/录用成本=22/4000(人/元)录用比=录用人/应聘人=22/75*100%招聘完成比=录用人/计划招聘人=22/24*100%应聘比=应聘人/计划招聘人=75/24*100%144参考答案:招聘总成本=直接成本+间接成本61第三节

人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置145第三节

人力资源的有效配置第一单元62人员配置的5主要原理（1）

Y(一)要素有用原理：即任何要素(人员)都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，配置的根本目的是为所有人找到和创造其发挥作用的条件。对于那些没有用好之人：问题之一：没有找到他的可用之处，因此正确的识别人是合理配置人员的基础。问题之二：没有创造人员可用的条件。如双向选择、公开招聘、竞争上岗等政策。146人员配置的5主要原理（1）Y(一)要素有用原理：63人员配置的5主要原理（2）

Y（二）能位对应原理：人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的，应安排在要求相应特点和层次的职位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。就个体能力来说，这种差异包括两方面：能力性质、特点的差异，即能力的特殊性不同。个人能力的特殊性，形成他的专长、特长，即他能干什么，最适合干什么。能力水平的差异，在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。一个单位有决策层、管理层、执行层、操作层。能级依次递减，应该配备具有相应能力等级的人来承担。147人员配置的5主要原理（2）Y（二）能位对应原理：64(三)互补增值原理：以己之长补他人之短，形成整体优势，实现组织目标最优化的目标。互补产生的合力比之单个人的能力简单相加而形成的合力要大得多，团队的整体功能就会正向放大；选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，而互补增值原理最重要的是“增值”。人员配置的5主要原理（3）Y148(三)互补增值原理：人员配置的5主要原理（3）Y65人员配置的5主要原理（4）Y四)动态适应原理：人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应。从组织内部来看，个人与工作岗位的适应不是绝对和一定的，无论是由于岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求变动岗位，都要求我们及时地了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，以