生产决策管理培训教材

第三章生产决策专题1、生产决策基础生产的含义、内容和分类设备与设施布置生产流程选择2、生产决策的制定生产规划物料需求计划综合生产计划主生产计划生产作业计划

第一节生产决策基础一、生产的含义1、基于生产的企业价值链分析(ValueChain)

每一个企业经营者日夜都在想：我的企业怎样才能赚钱？ 换句话说，就是如何构建企业的价值链。 那么，影响企业价值链的因素有哪些呢？RawMaterialPurchasingFactoryManufacturer’sDCCustomer’sDCConsumer供应链（1）迈克波特的价值链模型企业基础设施人力资源管理技术开发采购来料储运生产加工成品储运营销服务企业毛利辅助活动价值链下游环节价值链上游环节基本活动（2）企业的基本职能(BasicFunctions)·生产/运作(Production/Operations)

生产/运作是与生产产品或提供服务直接关联的一组活动，是任何一个社会组织的最基本的职能。

生产/运作是社会组织将其输入转化为输出的过程。

根据输出物的特性，将其分为两种形式的生产：物质产品的生产(goods-oriented,tangibleproducts)服务性产品的生产(service-oriented,intangibleproducts)

·理财

(financing)·营销

(Marketing)其它职能

会计(Accounting)

采购(Purchasing)

供应(Supplying)

公共关系(PublicRelations)

设备管理(Maintenance)

工业工程(IndustrialEngineering)

人力资源管理(Personnel)生产理财营销2、竞争环境的变化对生产系统的影响生产驱动的系统(production-drivensystem)20世纪初期出现的流水生产第二次世界大战期间1950-1980的变化市场驱动的系统(market-drivensystem)过去是企业先生产、用户后消费，即Consumers现在是消费者从一开始就进入了产品设计和生产过程，即Prosumers因此，生产系统也就从生产驱动型转换为市场驱动型。3、生产/运作系统(Production/OperationsSystems)

生产/运作系统是由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。

狭义的生产/运作系统指企业内部的生产/运作系统 广义的生产/运作系统指由供应商、制造商、分销商组成的系统一般地，生产/运作系统有五个要素(5P’s)：

人(People)，

厂房(Plant)，

物料(Parts)，

过程(Process)，

计划与控制(PlanningandControl)生产系统的简化模型转换过程输入

人力资源资本资源物料设备厂房信息技术

…输出产品服务增值过程系统主要输入资源主要转化过程典型输出医院病人医生、护士、药品、医疗设施治疗康复的病人餐馆顾客粮食、餐具、厨具、调料等烹调食物，提供用餐服务顾客用餐的满意度商店顾客房屋、柜台、售货员、展示窗等汽车制造厂钢材、发动机、零部件等工具、技术人员、生产设备、技术图纸、厂房等零件加工、汽车装配高质量的汽车大学高中毕业生教师、教室、实验室、图书馆等教学受过教育的人才航空公司旅客飞机、空服人员、驾驶员、机场及地勤人员等飞向目的地安全、准时到达终点二、生产管理(Production/OperationsManagement)

生产管理 是对生产活动进行的计划、组织、协调和控制的总称。1、生产管理的内容生产系统设计

产品和服务设计

生产流程选择

设备与设施布置生产系统管理生产计划物料需求计划综合生产计划主生产计划生产作业计划生产系统维护设备维修设备检查在制品生产车间原材料产成品供应商用户采购预测长期生产能力计划生产计划短期物料需求计划作业计划生产系统库存管理成本和质量控制2、生产管管理的的目标标企业竞竞争要要素时间(Time)质量(Quality)成本(Cost)柔性(Flexibility)服务(Service)生产管管理的的目标标高效率率低成本本高柔性性准时三、生生产的的分类类（TypesofOperations）1、根据产产品/服务的的标准准化程程度及及产量量的大大小分分类·项目型型(Project)：目标单单一，，活动动复杂杂。如如卫星星发射射、大大型建建筑、、新产产品开开发等等。·单件生生产(JobShop)：根据用用户的的特定定要求求组织织生产产或服服务，，如船船舶制制造、、医疗疗保健健等。。·成批生生产(BatchProduction)：品种较较多、、产量量较大大、若若干种种产品品成批批轮换换生产产。·重复生生产(Repetitiveproduction)：大批量量生产产一种种或少少数几几种标标准化化产品品，因因而有有时也也称大大量生生产。。·连续型型生产产(Continuousproduction)：按工艺艺流程程的特特征，，生产产过程程不能能中断断。如如石油油冶炼炼、炼炼钢、、化工工产品品生产产等。。2、根据满满足需需求的的方式式分类类·备货型型生产产(Make-to-Stock,MTS)按已有有的标标准产产品或或产品品系列列进行行的生生产，，生产产的目目的是是为了了补充充库存存。通通过成成品库库存随随时满满足用用户需需求。。例如如，家家用电电器、、标准准件、、汽车车等的的生产产。·订货型型生产产(Make-to-Order,MTO)按用户户订单单进行行的生生产。。用户户提出出各种种各样样的要要求，，包括括产品品性能能、数数量、、等，，经过过协商商确定定出价价格和和交货货期等等要素素，然然后组组织设设计和和生产产。如如船舶舶、大大型工工业锅锅炉等等。MTO和MTS的生产产组织织有很很大的的不同同。3、根据输输出物物的性性质分分类制造型型生产产(ManufacturingOperations)通过物物理的的或化化学的的作用用将有有形输输入转转化为为有形形输出出的过过程。。根据生生产的的工艺艺流程程不同同，将将制造造型生生产划划分为为：◎连续型型生产产◎离散型型生产产服务型型生产产(ServiceOperations)服务型型生产产又称称非制制造性性生产产，其其基本本特征征是不不制造造有形形产品品，但但有时时为实实现服服务而而必须须提供供有形形产品品。根据是是否提提供有有形产产品，，服务务型生生产可可划分分为：：纯服务务一般服服务根据顾顾客是是否参参与服服务过过程，，服务务型生生产可可划分分为：：高接触触度服服务低接触触度服服务单件生生产、、大量量生产产和精精细生生产的的比较较单件（手工艺）生产大量生产精细生产定义品种多、定制生产，一个或几个有技术的工人对整个生产负责大量标准化生产，以产量为重点，利用劳动分工、专用设备和可互换零件一般至大量生产，缓冲区（例如额外工人、库存时间）比大量生产的少，以质量为重点，强调职工参与和协同工作产品和服务的例子家庭装饰、裁制衣服、画肖像、伤势诊治、手术汽车、计算机、缝纫机、信件分拣机、支票交换机与大量生产相似优点选择范围大、按顾客要求进行制作单位成本低、通常对工人的技术要求不高富于柔性，品种多、商品质量高缺点进度慢、需要有技术的工人，几乎不存在规模经济，成本高及标准化程度低系统缺乏柔性，难以适应产量、产品设计和工艺设计的变化，过分强调产量，而对质量重视不够不存在防备系统运转失灵的安全库存，雇员提升机会少，工人压力大，比大量生产对工人的技术要求高服务型型生产产与制制造型型生产产的区区别服务型型生产产的生生产率率难以以测定定服务型型生产产的质质量标标准难难以建建立纯服务务型生生产不不能用用库存存来调调节对于高高接触触度服服务，，其生生产过过程难难以控控制服务型型生产产对时时间的的响应应要求求极高高：制制造商商可以以在几几天或或几个个月以以后交交货，，而超超级市市场的的顾客客只要要等上上5分钟就就变得得不耐耐烦。。四、生产/运作类类型研研究与与实践践的新新动态态1、消费费者消消费的的新特特点个性化化及时化化平民化化便利化化从企业业营业业时间间变化化看以以上特特征1900193019802000247/360天M-F9am-9pmM-F9am-5pm2、企业业的新新策略略大批量量定制制生产产(MassCustomization)用大批批量生生产的的效率率和成成本满满足顾顾客定定制化化（个个性化化）需需求。。供应链链管理理（SupplyChainManagement)现代物物流管管理配送中中心价值链链分析析传统供供应系系统的的整合合E-运作(E-Operations)E-CommerceE-MarketingE-FulfillmentE-Logistics第二节生生产战略略OperationsStrategy运作战略就是要决定定企业在产产品、生产产过程、生生产方法、、制造资源源、质量、、成本、生生产周期、、生产计划划等方面的的选择。产品或服务务的选择厂址（连锁锁店、配送送中心）选选择生产的组织织方式生产过程组组织生产物流系系统规划与与布置企业内部物物流系统（（InboundLogistics）企业间物流流系统（OutboundLogistics）一、产品研研发1、新产品的的概念在一定地域域范围内（（省级以上上）第一次次试制生产产（经有关关权威部门门鉴定并确确认），在原理、用用途、性能能、结构、、材质、工工艺技术的的某一方面面或几方面面有明显改改进，具备独创性性、先进性性、实用性性的产品。。2、新产品的的分类分类标志新产品类别创新改进程度全新产品换代新产品品改进新产品品地域特征国际新产品品国家新产品品地区新产品品企业新产品品决策方式自主研制协作开发技术引进用户订货开发按所处开发阶段实验室新产产品试制新产品品试销新产品品正式生产新产品3、产品设计与与开发过程（1）新产品开发发程序创意构思市场调查技术调查评审并作开发决策研究制定计划新结构新工艺艺新元件研究评审并作产品品设计决策第一阶段开开发决策第二阶段机机能研究技术任务书技术设计工作图设计样品试制工艺准备样品试制样品鉴定第三阶段结结构设计第四阶段工工艺设计与样样品试制小批试制工艺准备小批试制产品鉴定试销评审并作投产决策商业性投产第五阶段小小批试制制第六阶段投投产决策3（2）结构设设计过程产品结构设计计过程包括从从明确设计任任务开始，到到确定产品的的具体结构为为止的一系列列活动；结构设计阶段段决定了产品品的性能、质质量、成本；；产品结构设计计一般分为总总体设计、技技术设计、工工作图设计三三个阶段。市场需求分分析工作图设计计结构设计优化设计三维几何造造型计算机绘图图有限元设计计资料和图形形库原型修改总体设计开始初步设计原型产品评估决策NNYYCAD结构设计过过程总体设计通过市场需需求分析，，确定产品品的性能、、设计原则则、技术参参数、概略略计算产品品的技术经经济指标和和进行产品品设计方案案的经济效效果分析。。技术设计将技术任务务书中确定定的基本结结构和主要要参数具体体化，根据据技术任务务书所规定定的原则，，进一步确确定产品结结构和技术术经济指标标，以总图图、系统图图、明细表表、说明书书等总括形形式表现出出来。工作图设计计根据技术设设计阶段确确定的结构构布置和主主要尺寸，，进一步作作结构的细细节设计，，逐步修改改和完善，，绘制全套套工作图样样和编制必必要的技术术文件，为为产品制造造和装配提提供确定的的依据。（3）工艺设计计过程工艺设计工艺设计是是指按产品品设计要求求，安排或或规划划出从原材材料加工成成产品所需需要的一系系列加加工过程、、工时消耗耗、设备和和工艺装备备需求等的的说明。是结构设计计过程和制制造过程之之间的桥梁梁。工艺设计的的结果一方方面反馈给给产品设计计部门用以以改进产品品设计，另另一方面作作为生产的的依据。工艺设计的的内容：产品图纸的的工艺分析析和审查：：站在制造的的角度分析析和审查产产品的设计计图纸。工艺性好的的产品有三三个要求：：制造难度度小、制造造成本低、、制造中不不易出废品品。工艺方案的的制定：是工艺准备备的总纲，，内容有：：（1）工艺路线线、关键工工艺解决方方案、工艺艺规程形式式；（2）生产组织织的形式；；（3）工艺装备备的配备原原则；（4）产品试制制和过渡阶阶段的内控控质量指标标。工艺文件的的编制：工艺文件包包括：工艺艺规程、检检验规范、、工装图纸纸、劳动定定额和消耗耗定额。工艺规程：：指导制造造过程和工工人操作的的技术规定定。工艺规程的的四种形式式：（1）工艺过程程卡（工艺艺路线卡））：按零件件编制；（2）工艺卡片片：按每个个零件的每每个工艺阶阶段编制；；（3）工序卡片片（操作卡卡片）：按按每个零件件的每道工工序编制；；（4）工艺守则（操作规规程）：对对具有共性性的一类操操作工人长长期适用的的操作要领领和基本注注意事项。。1、生产组织织原则（1）工艺专业业化原则(ProcessFocused)这种组织方方式是以工工艺（作业业、业务、、职能）为为中心组织织设备设施施、人员等等生产运作作资源,为每一工序序（作业、、业务、职职能）提供供一个工作作场地.二、生产组组织方式车工段铣工段检验组钻工段原材料磨工段磨工段半成品库ABBA工艺专业化化的特点：：优点柔柔性高高，有利于于充分利用用设备和员员工时间，，便于工艺艺管理缺点交交叉往往返运输量量大，在制制品占用量量高，协调调难度大，，有时会争争夺制造资资源（2）对象专业化化原则(ProductFocused)对象专业化化原则以产产品（或顾顾客服务、、业务流程程）为中心心，组织生生产运作资资源,按照不同的的对象分别别建立不同同的工作场场地.车钻钻铣铣磨磨检检验铣钻钻车车磨磨检检验验A原材料BA半成品品库BA生产车间B生产车间对象专业化化的特点：：优点封封闭性好好，连续性性好，管理理简便缺点适适应性差差政府或服务务型组织也也同样适用用。例如，，政府机关关为了提高高办事效率率，往往将将不同职能能部门的工工作人员集集中集中起起来，形成成流水线作作业，很快快就可以处处理相关的的业务，如如外资企业业申请开业业的程序改改革等。（3）混合原则2、产品－流流程矩阵广告重型机器中型机器食品加工汽车装配电视机食糖面粉

柔性，单位成本

单件生产

成批生产

大量生产

连续生产

产品顾客化多品种品种较多标准化产品生产流程（低产量）（中低产量）（中批生产）（大量生产）高低3、生产集成化化方式(ProductionIntegration)生产集成化化方式涉及及两个方面面的选择：：即当决定定生产某个个产品后，，构成这个个产品的全全部生产过过程是都集集中在企业业内部，还还是将其中中一部分委委托给其它它企业，这这决定着对对制造（服服务）资源源的整合程程度。一般地说，，前一阶段段产出的产产品，只是是后一阶段段要投入的的输入要素素。如果产产品生产阶阶段很多的的话，企业业究竟从哪哪一阶段开开始直接生生产；又如如，产品是是由比较独独立的多种种零部件构构成的话，，企业到底底从事哪部部分的直接接生产，这这些是生产产战略制定定中的重要要问题，（1）纵向集成成(VerticalIntegration)模式：如果产品生生产阶段很很多的话，，企业从产产品的最底底层或靠近近底层的阶阶段开始直直接生产；；或者，当当产品是由由比较独立立的多种零零部件构成成时，企业业从事相当当大一部分分零部件的的直接生产产，就是所所谓的纵向向集成模式式。（2）横向集成成(HorizontalIntegration)模式：横向集成，，就是把生生产中的大大部分零部部件或者相相关业务委委托给其它它企业去做做，自己集集中精力做做好具有关关键性的业业务。采用用这一战略略的优点是是：一是避避免自己投投资带来的的时间过长长的问题，，二是可以以分散风险险，三是有有利于构成成范围更广广泛的虚拟拟企业。但是，这种种战略也有有问题，由由于地域分分散，企业业关系不同同，因而协协调与管理理的难度很很大。（3）混合集成成(MixedIntegration)模式4、资源外包包战略(Outsourcing)资源外包(Outsourcing)业务的价值值40%信息技术30%人力资源、顾客服务等15%物流15%房地产、工厂外包的主要要原因控制和降低低运营成本本64%改进公司核核心业务48%进入世界级级企业的能能力43%获得用于其其它目的资资源43%内部资源不不足34%提高企业重重构的效益益21%难以管理的的职能13%使资本可用用9%共担风险7%现金流入3%三、生产过过程组织1、生产过程程组织的要要求生产(服务)过程的概念念:从资源投入入开始一直直到产品生生产出来为为止的全部部过程。制造性企业业生产过程程生产与消消费可以是是分离的，，服务务性性企企业业的的生生产产过过程程有有时时生生产产与与消消费费是是同同时时发发生生的的。。对生生产产过过程程组组织织的的要要求求生产产过过程程的的连连续续性性：：包包括括空空间间上上和和时时间间上上的的连连续续性性生产产过过程程的的平平行行性性：：生产产过过程程的的比比例例性性：：生产产过过程程的的均均衡衡性性：：处处理理好好市市场场需需求求的的波波动动与与生生产产均均衡衡性性要要求求的的矛矛盾盾生产产过过程程的的准准时时性性：：2、加加工工对对象象（（零零件件））在在生生产产过过程程中中的的移移动动方方式式顺序序移移动动方方式式时间间总加加工工周周期期n=4件，，m=4工序序t1=10分钟钟/件，，t2=5分钟钟/件，，t3=20分钟钟/件，，t4=10分钟钟/件工序序1234物品品在在加加工工过过程程中中，，在在相相邻邻的的两两个个阶阶段段，，是是整整批批整整批批地地移移动动。。优点点：：设设备备利利用用率率高高；；移移动动次次数数少少缺点点：：加加工工周周期期长长；；管管理理工工作作复复杂杂常用用于于单单件件或或成成批批生生产产过过程程—————工艺艺原原则则平行行移移动动方方式式物品品在在加加工工过过程程中中，，在在相相邻邻的的两两个个阶阶段段，，是是一一个个一一个个地地移移动动。。时间总加工周期n=4件，m=4工序t1=10分钟/件，t2=5分钟/件，t3=20分钟/件，t4=10分钟/件工序1234优点点：：加加工工周周期期短短；；管管理理工工作作简简单单缺点点：：设设备备利利用用率率低低；；移移动动次次数数多多常用用于于装装配配流流水水线线、、大大量量生生产产过过程程—————对象象原原则则平顺顺移移动动方方式式平顺顺移移动动方方式式是是指指既既考考虑虑平平行行性性，，又又考考虑虑顺顺序序性性，，既既保保持持工工期期短短，，又又保保持持加加工工连连续续，，即即是是前前两两种种方方式式的的结结合合。。工序ti零件加工周期12341052010四、、服服务务性性产产品品与与系系统统设设计计1、服服务务性性活活动动的的特特殊殊性性产品品是是看看得得见见而而服服务务是是无无形形的的，，因因此此服服务务设设计计更更侧侧重重于于无无形形要要素素服务务的的设设计计、、生生产产与与提提供供给给用用户户是是同同时时发发生生的的，，因因而而几几乎乎没没有有时时间间修修改改某某些些缺缺陷陷，，因因此此，，员员工工的的培培训训、、过过程程设设计计和和用用户户关关系系是是至至关关重重要要的的服务务没没有有库库存存，，这这就就要要求求有有很很好好的的柔柔性性，，能能力力设设计计也也十十分分重重要要服务务对对是是用用户户高高度度透透明明的的某些些服服务务很很容容易易进进入入和和退退出出，，竞竞争争者者效效仿仿非非常常容容易易，，因因而而增增加加了了警警惕惕竞竞争争对对手手的的难难度度选址址是是服服务务项项目目（（产产品品））设设计计的的重重要要内内容容，，因因此此常常将将服服务务设设计计与与选选址址联联系系在在一一起起。。2、服务战略略：重点点与优势势(ServiceStrategy:FocusandAdvantage)对顾客态态度友好好、热情情周到提供快速速和便捷捷服务服务的价价格提供多样样化、丰丰富化的的服务一站式购购物(One-stopShoppingPhilosophy)提高伴随随服务而而提供的的有形产产品的质质量服务的技技能水平平3、服务-系统设计计矩阵(Service-SystemDesignMatrix)没有或很很低有有一些些高高度度接触邮购机器化电话销售面对面高程序化化面对面低程序化化面对面顾客化对员工要求文秘技能帮助技能语言能力程序化能力交易能力诊断技能运作焦点文字处理需求管理电话描述流程控制能力管理客户组合技术创新办公自动化程序方法计算机数据库电子化辅助装备自我服务装备客户/员工小组销售机会生产效益顾客接触触程度4、三种服服务系统统流水作业业方法TheProductionLineApproach例：McDonald’s自助服务务方法TheSelf-ServiceApproach人员注意意方法ThePersonalAttentionApproach第三节物物流系系统设计计进行工厂厂布置的的常识与与惯例厂门位置置选择NS正门首选选—南门EW正门次选选——东门便门（运运输门））便门（运运输门））厂区道路路安排回字型井字型(田字型、、棋盘型型)丰字型(鱼骨型)风向及环环境NSEW冬季主流流风向夏季主流流风向地区变电电站配电间思考考在升达校校园内开开一奶吧吧，你认认为合适适的地点点在哪里里？选址址应该考考虑哪些些因素？？原则安静，周周围环境境优美，，人流量较较大，交交通方便便讨论:本企业的的设施设设备布置置第四节生生产计划划生产计划划概述制定计划划的一般般步骤和和方法生产能力力生产负荷荷

计划层

执行层操作层计划的形式及种类

生产计划大纲产品出产计划

零部件(毛坯)投入出产计划、原材料需求

计划等

周生产作业计划、关键机床加工计划等计划对象产品(假定、代表、具体产品)工矿配件零件(自制、外购、外协件)、毛坯、原材料工序编制计划的基础数据产品生产周期、成品库存

产品结构、制造提前期、零件、原材料、毛坯库存加工路线、加工时间、在制品库存计划编制部门

经营计划处(科)生产处(科)

车间计划科(组)计划期一年一月～一季

双日、周、旬计划的时间单位

季(细到月)旬、周、日工作日、小时、分计划的空间范围全厂车间及有关部门工段、班组、工作地采用的优化方法举例线性规划、运输问题算法、SDR、

LDRMRP、批量算法各种作业排序方法一、生产产计划产品设计工艺计划生产能力综合生产计划主生产计划物料需求计划生产进度计划需求预测客户订单现有库存可用原材料劳动力外协能力市场需求研究与开发1、生产计计划结构构（1）产品品品种指标标（2）产品质质量指标标产品品级级指标：：合格品品率、一一等品率率、优质质品率等等；工作质量量指标：：废品率率、不良良品率、、成品交交验一次次合格率率等；（3）产品产产量指标标（4）产值指指标：用用货币表表示的企企业生产产的产品品价值量量商品产值值：企业业在计划划期内生生产的可可供销售售的产品品和工业业劳务的的价值。。总产值：：用货币币计量的的计划期期内企业业完成的的产品和和劳务总总量。净产值：：企业在在计划期期内新创创造的价价值。（5）出产时间间2、生产计计划指标标体系二、制定定计划的的一般步步骤和方方法确定目标评估当前预测未来确定方案实施评价滚动式计计划2005200620072008200920062007200820092010执行计划划预计计划划滚动期近细远粗粗边执行、、边调整整、边滚滚动三、生产产能力1、生产能能力的概概念生产能力力是指在在一定时时期(年、季、、月)内，在先先进合理理的技术术组织条条件下所所能生产产一定种种类产品品的最大大数量广州本田田的生产产能力将将达到36万辆成衣产量量为1998-1999财年6.7亿件美的已在在芜湖开开发区建建成了年年生产能能力150万台的空空调生产产基地到2003年底，我我国钢铁铁生产能能力将达达到2.5亿吨原油加工工能力600万吨/年，乙烯烯生产能能力48万吨/年，年产产润滑油油25万吨2、生产能能力的种种类（1）设计能能力指在设计计任务书书和有关关技术设设计文件件中所规规定的生生产能力力，是一一种潜在在能力，，一般需需要经过过一定时时间才能能达到。。（2）查定能能力是指老企企业重新新调查核核定的生生产能力力。当企企业有了了新的发发展，如如产品方方案、生生产工艺艺和技术术组织条条件等发发生了重重大变化化，原定定的设计计能力已已不符合合企业的的实际情情况，此此时需要要重新调调查核定定企业的的生产能能力。（3）计划能能力现有能力力，指企企业在计计划期内内实际可可以达到到的生产产能力3、生产能能力的计计算（1）单一产品品生产能能力的计计算根据企业业产品的的生产特特性，我我们可以以从设备备组、生生产面积积和生产产节拍三三个方面面来对单单一产品品的生产产能力进进行计算算①设备组生生产能力力其中：M—某设备备组生产产能力S—设备组组内设备备数量F—单台设设备有效效工作时时间T—单台产产品计划划台时例某工厂厂车间生生产单一一的产品品，车间间共有车车床15台，三三班制制，每每班工工作5小时，，全年年制度度工作作日为为250天，设设备计计划修修理时时间占占有效效工作作时间间的10%，单件件产品品时间间定额额为0.5小时，，试计计算该该设备备组的的年生生产能能力？？②生产面面积生生产能能力其中：：M—某生生产面面积的的生产产能力力B—生产产面积积的大大小F—生产产面积积的利利用时时间b—单位位产品品占用用的生生产面面积T—单位位产品品占用用时间间例某工工厂车车间生生产单单一产产品，，车间间生产产面积积为500㎡，单单位面面积有有效工工作时时间为为每日日12小时，，每生生产一一件产产品占占用时时间为为1小时，，每件件产品品占用用生产产面积积2.5㎡，该该车间间的生生产能能力为为多少少？③流水线线生产产能力力其中M—某单一一产品品流水水线的的生产产能力力F—某单一一产品品流水水线的的有效效工作作时间间r——某单单一一产产品品流流水水线线的的生生产产节节拍拍例某某企企业业的的齿齿轮轮生生产产流流水水线线有有效效工工作作时时间间为为每每日日8小时时，，流流水水线线节节拍拍为为5分钟钟，，该该流流水水线线的的每每日日生生产产能能力力是是多多少少？？产品计划年产量台时定额折换成代表产品C的产量

折换成假定产品的产量

ABCD501001252520304080257512550278213655④代代表表产产品品和和假假定定产产品品的的计计算算合计计300275300代表表产产品品的的计计算算A：50××20/40=25（台台））B：100××30/40=75（台台））C：125（台台））D:25××80/40=50（台台））假定定产产品品的的计计算算首先先，，计计算算假假定定产产品品的的台台时时定定额额：：tpj＝(50××20+100××30+125××40+25××80)÷÷300=36.67(台时时)然后后，，将将各各产产品品的的计计划划产产量量折折算算成成假假定定产产品品产产量量A：50××20/36.67=27B：100××30/36.67=82C：125××40/36.67=136D：25××80/36.67=554、生生产产能能力力与与任任务务(负荷)的平衡比较生产任务务与生产能力力有两种方法法：用产品数数和用台时数数。将某设备年有有效工作小时时数与某设备备生产任务台台时数比较，，可知能力是是否够由于需求不均均匀，即使总总量上平衡，，某段时间内内负荷仍可能能超过能力案例某客户下单，，经相关部门门评估后确认认接受，由PMC（ProductionMaterialControl）生产物料控控制部门负责计划划：客户订单明细细表：产品ABC数量300500200交期30天说明:甲、乙、丙表表示各制程使使用的加工机机械机械配置：甲甲3台、乙1台、丙2台机械能力（单单机）=25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)①产品、机械负负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)②机械、制程负负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50③负荷、生产能能力分析调整整负荷、生产能能力累计表100200300400500600540(能力)361(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)A、乙负荷超过过乙正常能力力（242-180=62H）；B、为保证交期期，必须安排排乙加班62H（负荷能力调调整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）经营计划预测企业当前条件件生产大纲产品出产预计计划产品出产计划划MRP库存业务粗略能力平衡衡技术资料库存状态文件件产品结构文件件第5节物料需求计划划外购件需求计计划自制件投入出出产计划采购订单供货单位信息息能力需求计划划车间生产作业业计划作业统计与控控制库存状态文件件MRP打破产品品种种台套之间的的界线，把企业生产产过程中所涉涉及的所有产产品、零部件件、原材料、、中间件等，，在逻辑上视视为相同的物物料；把所有物料分分成独立需求求和相关需求求两种类型；；MRP处理的是相关关需求；根据产品出产产计划倒推出出相关物料的的需求；一、MRP的主要思想产品需求数量量和需求日期期产品装配数量量和装配日期期零部件投入数数量和投入日日期制造资源的需需要数量和需需要时间零部件出产数数量和出产日日期计划执行项目独立需求相关需求需求来源顾客“长辈”物料类型成品原材料、在制品估计需求的方法预测或订单计算计划方法EOQMRP二、MRP的基本处理逻逻辑1、基本MRP执行结果反馈馈NNYY生产计划大纲纲主生产计划粗能力计划物料需求计划划能力需求计划划采购生产活动控制制派工输入入/输出控制是否可行是否可行2、闭环MRP会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款3、MRP-II逻辑流程图覆盖企业全部部生产资源的管理信信息系统供应市场采购加工销售需求市场物流过程程资金流过过程资金流入信信息息流资资金流出物料流入信信息流流物物料流流出4、企业供应链链MRPⅡ（企业制造资资源计划）下下一代的制造造业系统和资资源计划软件件。MRP的输入MRP处理MRP的输出产品出产计划物料清单库存记录MRP计算机程序变更发出订单计划发出订货例外报告计划报告结果控制报告库存事件基本报告其它报告三、MRP的制定过程周次12345678产品A（台）1015产品B（台）1312配件C（件）10101010101010101、MRP的三个输入端端（1）产品主生产产计划（MasterProductionSchedule，简称MPS）是MRP的主要输入，，它是MRP运行的驱动源源。综合生产计划划和产品出产产计划1,2001,500综合生产计划10030075瓦特放大器450450500500150瓦特放大器100100100100240瓦特放大器产品出产计划（MPS)87654321周次二月一月月份（2）物料清单（（产品结构文文件，BOM）BOM（Billofmaterials）表示了产品的的组成及结构构信息，包括所需零零部件的清单单、产品项目目的结构层次次、制成最终终产品的各个个工艺阶段的的先后顺序。。滑条拉手滚子抽屉锁箱体图2-2三抽屉文件柜组成LT=3周LT=2周LT=3周LT=1周LT=2周LT=3周文件柜柜体组件(1)锁(1)LT=1周1层LT=1周3层2层0层LT=2周图2－3三抽屉文件柜结构树LT=4周抽屉组件(3)滑条(6)柜体(1)屉体G(1)手柄H(1)滚珠(2)LT=3周J(20kg)K(5kg)按时段描述的的产品结构（（提前期）123456783weeksF2weeksEA1week1weekCG2weeksD1weekE2weeks

开始加工DD1weekB2weekstoproduceD和E必须在这里完工，使B可以开始加工（3）库存状态文文件库存状态文件件保存了每一一种物料的有有关数据，MRP系统关于订什什么，订多少少，何时发出出订货等重要要信息，都存存储在库存状状态文件中。。产品结构文件件是相对稳定定的，而库存存状态文件却却处于不断变变动之中。MRP每重新运行一一次，它就发发生一次大的的变化。部件CLT=2周周次次1234567891011总需要量预计到货量现有数净需要量计划发出订货货量3003003004002020420420420420120120120–180-180-480180300180300库存状态文件件---参数总需要量：由上层元件的的计划发出订订货量决定预计到货量：：指在将将来某某个时时间段段某项项目的的入库库量。。现有数数：为相应应时间间的当当前库库存量量净需要要量：：当现有有数和和预计计到货货量不不能满满足总总需要要量时时，就就会产产生净净需要要量。。计划发发出订订货量量：为保证证对零零部件件的需需求而而必须须投入入生产产或采采购的的物料料数量量。2、MRP的处处理理过过程程准备备MRP处理理所所需需的的各各种种输输入入，，将将MPS作为为确确认认的的生生产产订订单单下下达达传传给给MRP。根据据产产品品的的BOM，从从第第一一层层项项目目起起，，逐逐层层处处理理各各个个项项目目直直至至最最低低层层处处理理完完毕毕为为止止。。按父项项的的计计划划发发出出订订货货量量来计计算算子项项的的总总需需要要量量，并并保保持持时时间间上上一一致致利用用批批量量规规则则确确定定计计划划发发出出订订货货数数量量，，利利用用提提前前期期确确定定计计划划发发出出订订货货日日期期。。例题题某企企业业生生产产的的最最终终产产品品A的主主生生产产计计划划（（MPS）如如下下表表。。产产品品所所需需的的各各种种物物料料及及其其提提前前期期见见产产品品结结构构文文件件（（BOM）。。其其中中A没有有现现有有库库存存。。B、C的现现有有库库存存分分别别为为2、5。A没有有预预计计到到货货。。B在第第一一周周预预计计到到货货10，C在第第二二周周预预计计到到货货10。试试通通过过MRP计算算确确定定A、B、C物料料的的计计划划发发出出订订货货量量。。A产品品的的主主生生产产计计划划1234567891011A1015AB(1)C(2)D(3)0层1层2层C(2)LT=2LT=2LT=1A产品品的的产产品品结结构构文文件件AB(1)C(2)D(3)0层1层2层C(2)LT=2LT=2LT=1AB(1)C(2)D(3)0层1层2层C(2)LT=2LT=2LT=1第一步，，对同一一元件出出现在不不同层次次上的情情况，取取其最低低层次号号，作为为该元件件的低层层码第二步，，自顶向向下，逐逐层处理理，首先先从0层开始，，计算最最终产品品A的计划发发出订货货量。A的总需要要量直接接来源于于主生产产计划。。ALT＝2周周次1234567891011总需要量1015预计到货量现有数000000000000净需要量1015计划发出订货量101512345678A2周CBB和C必须在这里完工，使A可以开始加工A在第八周需要10，1个A需要1个B和2个C，因此，必须在第六周准备好10个B和20个C1234567891011A计划发出订货量10B的总需要量10C的总需要量204567891011A2周CBB和C必须在这这里完工工，使A可以开始始加工A在第11周需要15，1个A需要1个B和2个C，因此，，必须在在第9周准备好好15个B和30个C1234567891011A计划发出订货量15B的总需要量15C的总需要量30第三步，，处理第第1层，计算算物料B的计划发发出订货货量。B的总需要要量来源源于上层层物料A的计划发发出订货货量。BLT＝1周周次1234567891011总需要量1015预计到货量10现有数21212121212222000净需要量13计划发出订货量134567891011A2周CBD和C必须在这这里完工工，使A可以开始始加工1234567891011B计划发出订货量13C的总需要量26D的总需要量39CD1周第四步，，处理第第2层，计算算物料C的计划发发出订货货量。C的总需要要量来源源于上层层物料B和A的计划发发出订货货量。周次1234567891011B计划发出订货量13A计划发出订货量1015C的总需要量202630根据产品品结构文文件1个单位的的A需要2单位的C，所以对对应于第第六周C的总需要要量为10×2＝20，对应于于第九周周C的总需要要量为15×2＝30；1个单位的的B需要2单位的C，所以对对应于第第八周C的总需要要量为13×2＝26；物料C的计划发发出订货货量CLT＝2周周次1234567891011总需要量202630预计到货量10现有数5515151515000000净需要量52630计划发出订货量52630多个需求求源下元元件需求求量的计计算Therefore,thesearethegrossrequirementsforBPeriods1010123MasterscheduleforBsolddirectly405015ACB567891011Leadtime=4forAMasterscheduleforA402030SBC8910121113Leadtime=6forSMasterscheduleforS10504050204512345678PeriodsB的总需要量习题某企业生生产两种种最终产产品A1和A2，其中主主生产计计划如下下表。物物料清单单文件如如下图所所示。其其中A1，A2，B，C，D，E的订货提提前期分分别为2，2，1，1，3和2周，期初初现有库库存分别别为50，40，60，100，200和0，均无安安全库存存和订货货批量限限制。A1在第2周预计到到货量为为800，A2在第2周预计到到货量为为400，B在第1周预计到到货量为为500。试通过过MRP计算确定定所有物物料的计计划发出出订货量量。品种周次12345678910A1600500800A2200500400100主生产计计划A1B(1)C(2)E(2)D(2)E(1)D(3)A2B(1)C(2)E(2)E(2)E(1)D(3)物料A