生产计划与物料控制培训教材 二

生产计划与物料控制1生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产25M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment3生产的型态一、预估生产型为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、汽车、家电等行业。4预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；2、产品的设计在一定时间内是定型的；3、使用的机械设备大都为专机、单能机；4、工厂布置基本依产品类型来进行；5、产品的单位制造周期较短；6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。5二、订货生产型每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。6订货生产具有如下特征：1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；2、接受订单后才进行设计或生产组织；3、使用的机械设备多广泛通用的机械；4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；5、产品的制造周期较长；6、对员工的作业熟练程度要求高；7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。7三、混合生产型因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。8生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法管理目标9明确的产销组织与部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。10销售售与与生生产产运运作作流流程程图图订单单销售售部部生管管部部物料料需需求求人力力需需求求制造造命命令令人事事部部门门采购购部部门门制造造部部门门产品品/工工艺艺图图材料料表表生产产程程序序单单机器器负负荷荷表表人力力记记录录人工工、、机机器器设设备计计划划材料料需需求求计计划划工作作进进度度计计划划前期期准准备备工工作作11产销销协协调调方方式式客户户销售售部部门门生管管部部门门制造造部部门门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订订单单下下达达⑵⑵交交期期回回复复⑶订订单单通通知知⑷⑷交交货货期期确确认认/通通知知⑸交期变更更通知⑹⑹交交期变更协协调/确认认⑺制造命令令⑻⑻生产变变更通知12销售计划、、生产计划划、出货计计划的协调调企业应依本本身的经营营方针，做做有效的产产销检讨，，拟定综合合性的产销销计划，以以为销售、、生产、制制造等部门门拟定计划划的依据，，使各项计计划同企业业经营配合合又相互步步调一致。。13综合性产销销计划表产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：□□内销□□外销编编制日日期：年年月月日日说明：1、、计划周期期：三个月月（季）为为一期，每每月计划一一次；2、计划安安排量通过过产销协调调会决定。。14定期产销协协调会议制制度资料准备会议检讨内内容销售部门1、销售及及业务状况；2、出货状状况及客户要求求。生产管理部部门1、生产计计划及生产产异动状况；2、产能负负荷状况；；3、物料需需求及进料料状况。其他部门有关人员、、设备、材料………等产销事项项。1、上一周周产量报告告；2、产量差差异原因及及分析；3、下一周周生产预定定活动状况况及协调事事项；4、业务动动态情况及及协调事宜宜。15日常产销工工作链接流流程图客户销售部门生产部门产销1、产能设设定2、最佳排排程3、用料计计划4、产销控控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单2.变更更单(a)1.交期答复复2.变变更协调(B)1.销售目标标2.销销售计划3.订单变更更通知(b)1.订单内容容不明反应应2.交交期安排、、异常反应应(C)1.生产计划划2.生生产日程安安排3.制造通通知修改(c)1.生产日报报2.异异常报告告16生产计划的的内涵一方面：为为满足客户户要求的三三要素“交交期、品质质、成本””而计划；；一方面：使使企业获得得适当利益益，而对生生产的三要要素“材料料、人员、、机器设备备”的适切切准备、分分配及使用用的计划。。17生产计划的的任务1、要保证证交货日期期与生产量量；2、使企业业维持同其其生产能力力相称的工工作量（负负荷）及适适当开工率率；3、作为物物料采购的的基准依据据；4、将重要要的产品或或物料的库库存量维持持在适当水水平；5、对长期期的增产计计划，作人人员与机械械设备补充充的安排。。18生产计划的的用途1、物料需需求计划的的依据；2、产能需需求计划的的依据；3、其他相相关计划的的制定依据据。19生产计划的的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时20生产计划的的内容1、生产什什么东西——产品名称称、零件名名称；2、生产多多少—数量量或重量；；3、在哪里里生产—部部门、单位位；4、要求什什么时候完完成—期间间、交期；；21生产计划应应满足的条条件1、计划应应是综合考考虑各有关关因素的结结果；2、必须是是有能力基基础的生产产计划；3、计划的的粗细必须须符合活动动的内容；；4、计划的的下达必须须在必要的的时期。22生产计划的的标准作业计划的的标准⑴作业及加加工的场所所；⑵作业及加加工的种类类、顺序；⑶标准工时时等。制程计划、、余力计划划的标准⑴作业及加加工制程别别的能力基准；⑵作业及加加工制程别别的负荷基准。日程计划的的标准⑴基准日程程表‘；⑵加工及装装配批量材料、零件件计划的标标准⑴零件构成成表及零件件表；⑵安排分区区、供给分分区；⑶批量大小小、产出率率拟定库存计计划的标准准⑴库存管理理分区；⑵订购周期期；⑶订购点、、订购量；；⑷安全库存存、最高库库存、最低低库存。上述计划标标准，每逢逢变化时，，应及时修修正并予维维持！23途程计划途程计划，，系决定产产品加工所所需的加工工顺序、方方法及条件件，是计划划标准的中中心项目。。途程计划的的目的有二二：⑴即要考虑虑加工使用用的材料、、机械、工工具等作业业条件，又又要找出最最适合、最最经济的作作业方法；；⑵籍着作业业方法的标标准化，将将作业方法法、作业条条件以及作作业动作等等具体明确确加以规范范，让任何何人看了都都明白。24途程计划的的内容标准途程（（SOP））1、加工顺顺序的作业业及内容；；2、装配作作业的顺序序及零配件件构成；3、加工作作业所需的的人员及技技能；4、加工作作业所需的的机器设备备（工具、、模具）及其其能力。标准工时（（ST）制程别标准准作业时间间（含准备及及换模时间间）标准材料表表（BOM）使用的材料料、材质、、尺寸/规规格、型号号等其他条件加工批量、、生产场所所、制程分分类、日程的有限限顺序等。。途程计划是是根据产品品的设计图图纸/资料料，就各项项目分别设设定25途程计划的的要点1、充分考考虑Q、C、D的特特性必须充分考考虑“Q””品质要求求是否过高高、“C””成本的可可控制性、、“D”交交期的宽裕裕、设备的的限制如何何等。2、加工方方法的合理理化余地3、作业分分割与制程程组合的合合理化余地地4、重视加加工设计的的检讨为降低成本本，尤其要要重视经济济性的检讨讨。26途程计划的的编制“途程计划划表”须对对下列内容容进行规范范:1、加工工工序的顺序序；2、各工序序的作业内内容；3、各工序序的标准时时间；4、各工序使使用的机器设设备、必要的的工具；5、各工序必必需的作业人人员及技能要要求；6、所需材料料规格、尺寸寸等；7、缓急顺序序；8、其他必要要事项。27途程计划表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用28负荷计划负荷计划又称称为工时计划划（以工时作作为负荷与能能力的测定基基准），在生生产计划里只只是基本的机机能。此计划划为追求工作作量（负荷））与能力（人人、机）的平平衡而拟定。。为使生产计划划尤其是日程程计划切实可可行，有一可可靠的负荷计计划是必不可可少的。29负荷计划的目目的和标准一、目的1、负荷、能能力的实态把把握；2、确保生产产量与交期的的对策与警报报；3、维持生产产的适当作业业率。二、计划标准准1、基准负荷荷每个产品别、、工序别的平平均工时（基基准负荷工时时）。2、基准能力力对人员与机械械所具有的生生产能力基准准值的设定及及测定。30负荷计划的要要点1、负荷与能能力必须取得得平衡；调整负荷使之之不集中于某某一时段/工工序。2、追求作业业率的提高；；工作量的分配配不致于发生生人或机械有有等待的情形形，尤其是重重要的工序。。3、使日程别别（间）的负负荷变动小。。实际作业中，，每日的负荷荷都会发生变变动，为因应应日程计划，，须考虑可能能出现的负荷荷量的误差。。31生产能力的掌掌握能力（人/机机）=1个月开工工日数×每天天平均实际工工作时间×开开工率×人员员或机械（台台）数人员开工率=出勤率×（（1-间接作作业率）机械开工率=开机率×（（1-故障率率）32生产能力不足足时的对策1、加班以增增加能力；2、外协支援援；3、调整日程程计划，部分分工作后推；；4、增加零时时用工；5、长期连续续状态下，计计划增加人员员/设备。33案例某客户下单，，经相关部门门评估后确认认接受，由PMC部门负负责计划：客户订单明细细表：产品ABC数量300500200交期30天34①产品别、机机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙、丙丙表示各制程程使用的加工工机械＊机械配置：：甲3台、乙乙1台、丙2台＊机械能力（（单机）=25(天)×8(小小时/天)××90%=180(小小时)基准能力:甲机械=3××180=540(H)乙机械=1××180=180(H)丙机械=2××180=360(H)35②机械别、制制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①5036③负荷、生产产能力分析调调整负荷、生产能能力累计表100200300400500600540(能力力)360(负荷荷)180242(负荷荷)135(负荷荷)360(能力力)A、乙负荷超超过乙正常能能力（242-180=62H）；；B、为保证交交期，必须安安排乙加班62H（负荷荷能力调整））甲（3台）乙（1台）丙（2台）37负荷计划步骤骤1、依产品别别、制程别计计算出负荷；；2、依机械（（人员）别、、制程别作负负荷合计；3、进行负荷荷、能力的比比较、分析；；4、对负荷、、能力进行调调整，使之一一致。38个别订货生产产型生产计划划个别订货生产产的特征：1、个别订货货生产是按客客户的订单，，展开设计生生产的形态，，其工作的性性质，依客户户要求的品种种、规格、交交期、价格而而定；2、通常客客户对交期的的要求严，且且每次下的订订单同以前完完全一样的产产品不多，虽虽非完全是新新产品，但都都可能有新的的设计，大小小、尺寸、形形状多少有所所改变；3、物料采采购的前置时时间较长；4、订单量量多少不一，，工作负荷变变动大，外包包的情形多。。39个别订货生产产与预估生产产的比较类型项目个别订货生产型预估（计划）生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性因规格等变化多，所以小连续性、反复性大生产的批量通常较小比较大库存持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多40各生产相关计计划要点产品开发计划划考虑样品的试试制与小量的试制，，产品开发的进度是日程程计划安排的重要组成部部分。途程计划从途程计划中中可知产能负荷状况况，使日程计划安排更切切实际。人员计划现场作业人员员的掌握，须由现场场主管负责，，生管只依编制制加以计划安排，但应考考虑出勤率。。负荷计划在动态当中寻寻求企业产能与负荷荷的平衡与统一。库存计划可调整长短期期订单及季节性产销销变化，是生产计划中极极主要的部分。出货计划依交期的优先先次序编制，是生产产日程安排的目的，生产产活动配合的目标。用料计划依生产日程计计划安排，库存情况况等而编制。。外协计划41个别订货生产产计划程序订单生产计划物料管制记录录存量记录产能负荷调整整日程计划途程计划42生产计划内容容及订立依据据说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量。1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。43销售别、产品品别生产计划划表月别项目

月

月

月

月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别：□内内销□□外销日日期：：年月日共共页第页说明：1、生生产计划周期期：3~6个个月；2、编制日期期：每月25日提出；3、批量：订订单号、计划划批量。44月份生产计划划表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工本月份工作天天数：天日日期：年月日共共页第页45生产日程表序号品名规格单位计划量日期123……282930部门：月日至月日日日期：年月日共共页第页46日程计划日程计划是生生产管理工作作中最重要的的环节之一，，如何对计划划进行的生产产预先设定时时间、顺序、、不同产品、、批量的衔接接等，都是日日程计划要明明确的事项或或中心内容。。企业的生产活活动是一个涉涉及面广而复复杂的体系，，要使这个体体系能顺畅运运作，就得有有系统的生产产日程计划和和安排，以为为各部门生产产提供依据，，各部门乃至至全面运作才才可能有序、、高效。47生产日程程计划架架构日程计划划目的计划划手段计划划数量计划划日期计划划成本计划划品质计划划对象计划划主体计划划方法计划划(生产管管理)(成本管管理)(品质管管理)(产品管管理)(设备管管理)(制程管管理)48生产日程程计划体体系生产计划划月生产计计划周生产计计划(制制程别)(作业日日程表)日生产命命令(作作业别)(生产日日程表)出货计划划基准日程程1.标准准工时表表2.途程程表3.产能能负荷分分析表(生产计计划)(生产日日程)(制造日日程)(操作日日程)49日程计划划拟定1、决定定基准日日程按作业的的制程别别/材料料别表示示开工及及完工时时期的基基准/先先后顺序序。2、决定定生产预预定依基准日日程、生生产能力力及出货货计划的的要求订订立详细细的月份份生产计计划。3、安排排日程按照交期期先后安安排按照客户户优劣安安排按照制程程瓶颈程程度大小小安排4、前期期作业准准备充分的作作业准备备及生产产日程计计划的检检讨，确确保计划划的可行行及达成成。50日程计划划实施步步骤1.依生生产计划划决定月月别生产产计划；；2.依基基准日程程决定产产品开工工及完工工日；3.确定定个别制制程的标标准加工工时间；；4.依制制程资料料及机器器/人工工负荷决决定各制制程开工工及完工工时间；；5.以生生产日程程表明确确产品开开工及完完工日；；6.以作作业日程程表明确确作业/机台别别开工及及完工日日；7.确认认日程计计划的前前期生产产准备；；8.必要要时，调调整/修修订日程程计划。。51影响日程程计划的的因素1.紧急急订单的的处理；；2.客户户订单及及需求的的稳定性性；3.长、、短期订订单的搭搭配；4.季节节性的变变化；5.制造造途程的的安排；；6.生产产状况的的确实掌掌握；7.设备备、材料料、人员员的稳定定性；8.存货货调整的的必要性性。52计划生产产型的系系统构成成产品库存存需求预测测新产品初初期管理理生产计划划的建立立方法生产指示示进度管理理绩效把握握与评估估53生产计划划程序预测销售计划划接单库存计划划必须生产产的产品品及数量量负荷计划划(调整整)编制月生生产计划划日程计划划各种安排排及准备备着手生产产生产能力力负荷基准准54生产计划划量的确确定生产计划划量=该期期间间销售计划划量＋期末产品品库存计划划量－期初初产品库存存量55月份生产产计划的的拟定月份生产产计划，，虽不只只限于一一个月的的期间计计划，但但无论计计划期间间是一个个月或是是三个月月的，都都必须每每月拟定定，以应应对可能能出现的的：1、产品品的变更更；2、库存存的调整整；3、销售售计划的的修订；；4、生产产能力的的变化。。56案例：月月份生产产计划表表项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门门:生产产部日日期:2002年3月月25日日期期间:2002年4月月至2002年年6月批准日日期:审核:编制:57日程计计划追追求的的目标标1、缩缩短生生产周周期；；2、减减少在在制品品；3、作作业的的稳定定及效效率的的提升升；4、对对最终终产品品组合合装配配的同同步化化。58日程计计划拟拟定的的考量量点一、以以客户户要求求为中中心来来确定定1、按按客户户要求求交期期的先先后顺顺序；；2、今今后的的销售售预定定或出出货预预定做做比较较，必必要的的产品品先安安排。。二、以以生产产效率率为中中心来来确定定分类组组合要要生产产的产产品，，以连连续生生产来来考虑虑，把把准备备/辅辅助时时间降降到最最低。。59日程计计划的的类型型一、同同一产产品的的生产产总量量做连连续生生产安安排日期123456789101112计划产品A1000个产品B3000个产品C4000个60二、同同一产产品的的生产产总量量做分分批次次生产产安排排日期123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B产品B1000个1000个产品C产品C2000个2000个61二、同同一产产品的的生产产总量量做每每日都都生产产的安安排日期1234计划AAA50个50个50个BBB100个100个100个CCC200个200个200个62日程计计划的的拟定定要点点在确认认①作作业本本身需需要多多少时时间？？②各各作业业必须须在何何日开开始？？在何何日完完工？？这两两项基基本条条件后后，其其要点点是：：1、能能力的的保证证；2、对对紧急急生产产量及及作业业的对对策；；3、对对计划划变更更的考考虑及及贯彻彻；4、日日程计计划实实施部部门的的工作作计划划；5、与与销售售、研研发/生技技、资资材等等相关关职能能部门门的合合作。。63基准日日程——日程程计划划的标标准一、基基准日日程的的目的的基准日日程是是为使使作业业能按按预定定日完完成，，应该该要在在何时时开工工、何何时进进行、、何时时完工工的一一种标标准。。这是是一种种日程程标准准。标标准地地确定定自订订货至至加工工，最最终成成品形形成为为止所所需的的工作作日数数。64二、基基准日日程的的构成成基准日日程加工日日程宽裕辅辅助助主主体作作业时时间辅辅助宽宽裕65基准日日程表表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日日完完工日日66生产异异常对对策所谓的的生产产异常常，是是指因因订单单变更更、交交期变变更及及制造造异常常、机机械故故障等等因素素造成成产品品品质质、数数量、、交期期脱离离原先先计划划预定定等现现象。。67生产异异常的的掌握握①建立立异常常情况况及时时呈报报机制制；②由生生产实实绩与与计划划预定定对比比以了了解掌掌握；；③设定定异常常水准准以判判断是是否异异常；；④运用用目视视管理理以迅迅速获获得异异常信信息；；⑤设定定异常常表单单以利利异常常报告告机制制运作作；⑥会议议检讨讨，以以使异异常问问题凸凸显；；⑦定期期对生生产资资讯进进行统统计、、分析析，以以期发发现潜潜在的的异常常。68生产异异常的的反应应①订单单内容容不明明确或或订单单内容容变更更应及及时反反应或或修正正；②交期期安排排或排排期异异常应应以联联络单单等及及时反反馈至至销售售或生生产管管理部部门；；③生产产指令令变更更应以以生产产变更更通知知及时时提出出修正正；④生产产中的的异常常已影影响品品质、、品质质或达达成率率时，，应立立即发发出异异常报报告；；⑤其他他异常常，如如故障障、待待料等等，可可能造造成不不良后后果时时，应应立即即发出出生产产异常常报告告。69生产进进度异异常因因应对对策表表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令70交期延误的原原因探讨1、接单管理理不良，紧急急订单多；2、产品技术术性变更频繁繁；3、物料计划划不良；4、制程品质质控制不良；；5、设备维护护保养欠缺；；6、排程不佳佳；7、能力、负负荷失调。71交期延误的改改善原则1、加强产销销配合；2、完善设计计/技术变更更规范；3、妥善的制制程安排；4、完善物料料控制；5、完善品管管制度；6、建立及实实施生产绩效效管理制度。。72交期延误的改改善对策一、销售部门门的改善对策策1、源自销售售部门的原因因⑴频频变更订订单/计划；；⑵答应客户的的交期随意，，期限极为紧紧迫；⑶无法把握市市场需求，无无法订立明确确的销售预定定计划；⑷临时增加或或急需即刻完完成的订单多多；⑸有时销售主主管直接干涉涉生管运作，，直接在现场场指示作业。。732、改善对策策⑴用全局性、、综合性的观观点指导工作作；⑵销售职能运运作改善：

定期召开产产销协调会议议，促进产销销一体化；

生管应定期期编制现有的的订货余额表表、主要工程程进度状况表表、余力表及及基准日程表表提供给销售售部门，以便便于销售部门门决定最适当当的交货日期期；

加强销售部部门人员的培培训，提高工工作技能和业业务能力；

销售部门应应编制3~6个月的需求求预测表，为为中期生产计计划提供参考考；

对客户在中中途提出订单单更改要求，，要有明确记记录，并让客客户确认。74二、研发/设设计部门的改改善对策1、源自研发发/设计部门门的原因⑴出图计划拖拖后，后序工工作的安排也也跟着延迟；；⑵图纸不齐全全，使材料/零件的准备备存在缺失，，影响交期；；⑶突然更改修修订设计，导导致生产混乱乱；⑷小量试制尚尚未完成，即即开始批量投投产。752、改善对策策⑴编制设计工工作的进度管管理表，透过过会议或日常常督导进行进进度控制；⑵质或量的内内部能力不足足时，应寻求求其他途径；；⑶当无法如期期提供正式/齐全的设计计图纸/资料料时，可预先先编制初期制制程需要的图图纸/资料，，以便先准备备材料等，防防止制程延迟迟；⑷尽量避免中中途对设计图图纸/资料的的更改、修订订；⑸推进设计的的标准化，共共用零件的标标准化、规格格化，减少设设计的工作量量；⑹设计工作的的分工，职责责清晰、明确确。76三、采购部门门的改善对策策1、源自采购购部门的原因因⑴所采购的材材料/零件，，滞后入库；；⑵材料品质不不良/不均，，加工麻烦；；⑶物料计划不不完善，需要要的物料不够够，不需要的的物料库存一一大堆；⑷外协的产品品品质不良率率高，数量不不足。772、改善对策策⑴进一步加强强采购、外协协管理，采用用ABC分析析，实行重点点管理方式；；⑵以统计方法法调查供应商商、外协厂商商不良品发生生状况，确定定重点管制厂厂家；⑶对重点管理理对象，采取取具体有效地地措施加以改改善。78四、生产部门门的改善对策策1、源自生产产部门的原因因⑴工序、负荷荷计划的不完完备；⑵工序作业者者和现场督导导者之间，产产生对立或沟沟通协调不畅畅，现场督导导着管理能力力不足；⑶工序间负荷荷与能力不平平衡，中间半半成品积压；；⑷报告制度、、日报系统不不完善，因而而无法掌握作作业现场的实实况；⑸人员管理不不到位，纪律律性差，缺勤勤率高；⑹工艺不成熟熟，品质管理理欠缺，不良良品多，致使使进度落后；；⑺设备/工具具管理不良，，致使效率降降低；⑻作业的组织织、配置不当当；792、改善对策策⑴合理作业配配置，谋求提提高现场督导导者的管理能能力；⑵确定外协/外包政策；；⑶谋求缩短生生产周期；⑷加强岗位/工序作业的的规范化，制制订作业指导导书，确保作作业品质；⑸加强教育训训练，提高沟沟通能力及增增强沟通技巧巧，提高作业业者的工作意意愿。80交期作业及管管制重点管制项目作业及管制重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正.81生产绩效评估估、分析指标标1.生产力=产出量÷投投入量①原材料生产产力=生产量量÷原材料使使用量②设备生产力力=生产量÷÷设备运转时时间③劳动生产力力=生产量÷÷从业人员数数2.作业能率率=计划工数数÷实质实际际工数①计划划工数数=计计划生生产量量×单单位产产品标标准工工时②实质质实际际工数数=实实际工工数－－(非非责任任)除除外工工数823.有有效率率=有有效作作业时时间÷÷实际际总工工作时时间①实际际总工工作时时间=上班班时间间－实实际休休息时时间②有效效作业业时间间=直直接作作业时时间有效率率的把把握:A.赚赚钱的的工作作作业者者/机机械在在加工工产品品;B.不不赚钱钱的工工作开会、、安排排、商商量、、搬运运等;C.亏亏本的的工作作返工、、机械械修理理等.834.机机械效效率=实际际生产产量÷÷标准准生产产量5.成成品制制成率率=成成品重重量÷÷材料料使用用量6.良良品率率=良良品数数÷检检查数数生产数数量=预定定生产产数××(1+不不良率率)84生产绩绩效评评估体体系表表见附页页85采购活活动选择、、考核核供应应商评定供供应商商的业业绩洽谈合合同比较价价格、、质量量和服服务水水平寻找产产品与与服务务的供供应来来源制定采采购活活动时时间安安排评价所所购买买的产产品、、服务务的价价值预测价价格与与服务务确定具具体收收货方方式86采购的的重要要性采购在在企业业中占占据着着非常常重要要的地地位，，因为为购进进的零零部件件和辅辅助材材料一一般要要占到到最终终产品品销售售价值值的40%~60%。这这意味味着，，在获获得物物料方方面所所做的的点滴滴成本本节约约对利利润产产生的的影响响，要要大于于企业业其他他成本本—销销售领领域内内相同同数量量的节节约给给利润润带来来的影影响。。87采购杠杠杆原原理当前值销售额价格劳务费和工资一般管理费用采购＋17%＋5%－50%－20%－8%销售额100117105100100100购入的商品和服务607060606055劳务费和工资10121051010一般管理费用252525252025利润51010101010单位：：百万万元88采购资资产回回报率率资产回回报率率同样样也能能说明明采购购的重重要性性。。除了了提高高利润润外，，采购购价格格的降降低还还会降降低企企业资资产的的基数数，同同样会会使得得资产产回报报率增增长的的幅度度大于于价格格下降降的幅幅度。。89假设某某公司司的年年销售售额为为1000万元元，总总开支支为950万元元。公公司拥拥有500万元元的资资产，，其中中200万万元为为库存存。购购入物物料的的成本本占销销售额额的50%。我我们使使用标标准资资产回回报率率模型型，可可看出出如果果价格格可以以全面面下调调5%，那那么资资产回回报率率将提提高多多少？？90销售售额额1000万万元元总成成本本950万万元元利润润50万万元元(75万万元元)销售售额额1000万万元元毛利利率率5%库存存200万万元元销售售额额1000万万元元总资资产产500万万元元资本本周周转转次数数2次次资产产回报报率率10%(925万万元元)(7.5%)(190万万元元)(490万万元元)(2.04)(15.3%)减除以以乘以以除以以由于于杠杠杆杆作作用用,这这样样的的价价格格小小幅幅度度下下降降可可以以使使利利润润增增长长50%。。另另一一方方面，，价价格格下下降降使使库库存存价价值值降降为为原原来来的的95%，，以以此此减减少少了了公公司司资资产产的的基基数数，，使资资产产周周转转率率由由原原来来的的2.00提提高高到到2.04。。资资产产回回报报率率从从原原来来的的10%增增长长到到15.2%，，提提高高了了53%。。91采购购策策略略重新新就就合合同同进进行行谈谈判判提供供帮帮助助不断断施施加加压压力力减少少供供应应商商数数量量92供应应商商选选择择可能能的的供供应应商商的的名名字字能能通通过过购购买买者者和和他他们们的的同同事事、、从从销销售售代代表表、、贸贸易易杂杂志志、、行行业业协协会会、、购购买买者者指指南南或或电电讯讯的的黄黄页页专专刊刊中中得得到到。。93供应应商商确确定定各项项材材料料的的供供应应商商至至少少应应有有三三家家（（独独家家供供应应或或总总代代理理等等特特殊殊情情况况下下除除外外）），，各各家家背背景景及及交交易易资资料料应应记记载载于于““供供应应商商资资料料库库卡卡””存存档档备备用用。。对对于于未未达达本本企企业业标标准准的的供供应应商商，，采采购购部部门门应应开开发发新新的的供供应应商商，，或或报报送送主主管管部部门门拟拟定定开开发发计计划划。。94供应应商商资资料料卡卡厂商名地址邮编类别归属营业执照号码电话注册资金对外联络人负责产品重要关系企业名称法人代表资本额经营项目年营业额职工人数法人代表产品名称年生产能力质量等级市场占有率销售区域商场经营状况评估（正正面面））95供应应商商资资料料卡卡主要制造设备状况主要检测设备状况主要原材料名称规格厂商数量运转状况名称规格厂商性能名称规格质量等级来源交易异常记录时间事由结果（背背面面））96询价价由采采购购经经办办人人员员参参考考过过去去采采购购记记录录或或供供应应商商资资料料拟拟定定至至少少三三家家询询价价对对象象（（特特殊殊原原因因如如独独家家制制造造、、独独家家代代理理、、原原厂厂零零配配件件无无法法替替代代等等并并报报经经主主管管核核准准者者除除外外））；；对于加工工契约采采购项目目，采购购部门应应要求供供应商填填具“成成本分析析表”连连同报价价单一并并送来，，以为议议价参考考；采购经办办人员询询价时，，应将询询价截止止日期通通知供应应商；采购经办办人员通通知供应应商报价价后，应应即跟催催进度。。97成本分析析表品名规格商标单位报价年成交额原材料成本品名规格质量等级单位单价单位产量消耗量单位产量的单项成本人力成本×××=单位产量每小时产量每小时每人工资用人数单位产量的人力成本其他成本电费/月设备折旧/月水费/月设备保养/月热力/月事务开支/月总计：月产量事务开支/月运费包装税款总成本利润率（%）被征询厂厂商：征征询厂厂商：98议价采购经办办人员收收到不需需会签或或已会签签完成的的询、报报价资料料时，应应结合会会签结果果、各供供应商报报价，查查阅前购购记录及及供应商商资料卡卡、市场场行情，，经成本本分析后后，拟定定议价对对象、议议价策略略及拟购购底价，，凭以进进行议价价作业。。议价可采采用面谈谈、通信信等多种种形式进进行。99供应商评评核满足产品品或服务务质量要要求的能能力；在所要求求的技术术水平上上对机械械、工具具和人力力的可获获得性；；在商业上上和财政政上的生生命力；；所具备的的生产能能力和保保证规定定的交货货计划的的能力；；质量保证证体系的的有效性性。价格100供应商能能力评价价方法对选定的的供应商商，要由由如加工工工程、、质量控控制、财财政方面面的专家家和采购购部门共共同组织织专家组组，专家家组要到到其工作作场地对对其设施施、结构构和质量量保证体体系进行行实际评评价。当当专家组组需要获获得所需需要的数数据时，，不要扮扮演检查查员的角角色，不不要对供供应商及及其设施施提出批批评。专专家组应应亲自确确认直接接影响供供应商执执行相关关订货的的能力的的区域。。一般情情况下，，应使用用标准的的询问单单。101采购进度度控制采购部门门应依询询价、订订购、交交货三个个阶段，，依靠““采购进进度控制制表”控控制采购购作业进进度。采购部门未能能按既定进度度完成采购时时，应填制““采购交货延延迟情况表””，并注明““异常原因””及“预定完完成时间”，，与请购部门门共同拟定处处理对策。102采购进度控制制表1请购日期请购单号码供应商地点代理订购付款条件需要日期交货记录日期数量单价金额103采购进度控制制表2序号请购部门物品编号品名规格单位数量需要日询价日订购日开发日装船日到港日交货日备注104采购交货延迟迟检讨表序号请购部门采购经办品名事由延迟天数出产厂未交量说明（含保证事项）最终完成情况请购部门意见105外发加工适用范围虚拟加工作业业；本企业人员、、设备不足，，生产能力负负荷已达饱和和时；特殊零件无法法购得现货，，也无法自制制时；协作厂商有专专门性的技术术，利用外协协质量较佳且且价格较廉。。成品外协半成品外协材料外协106外协厂商的审审查方式外协加工及外外协制造的申申请，是否符符合规定，数数量方面是否否适宜；申请核准后，，判定是否有有协作厂商承承制，若没有有则选择三家家以上厂商的的资料，填具具厂商资料调调查表；视加工或零件件制造的重要要性，由企业业质量、生产产、技术和采采购等部门组组成考察组，，进行实地考考察；实地考察后可可选定其中一一家厂商试用用（三个月））。107厂商资料调查查表厂商资料调查及评分公司名称负责人调查内容质量能力供应能力价格管理总计公司地址电话质量管理观念及质管组织进料管理、制程管理材料、成品保管及运输检查、检验等各种标准设备预防保养制度检验仪器的精密度及校正设备规模、生产能力技术水准、操作方法过去供应是否按期组织制度现场管理财务状况经营情况工厂地址电话营业执照号码营业品名员工人数管理者：人操作者：人生产设备配分10910966551015555100备注得分填表人员：调查人员：调查日期：108外协厂商的审审查基准质量供应能力价格管理试用考核期间间的成绩达70分以上者者则可正式判定为本本企业的协作作厂商109须提供的资料料蓝图工程程序图操作标准检查标准检验标准材料的规格数数量110外协厂商的指指导外协厂商商的指导使其确实按照照本企业的规规定来加工或或制造；协助其提高质质量；经常联系协调调，了解外协协的进度和质质量；指导教育与考考核。111案例：供应商商选择1、案例背景景某企业生产的的机器上有一一种零件需从从其他企业购购进，年需求求量为10,000.00件。有3个供应商可可以提供该种种零件。3个供应商的的基本数据供应商价价格/元/件)合合格率率(%)提提前期/周提提前期期的采采购批批量/件安全期/周A9.5088622500B10.0097835000C10.509911200112如果零件出现现缺陷，需要要进一步处理理才能使用。。每个有缺陷陷的零件处理理成本为6元元，主要是用用于返工的费费用。为了比较分析析评价的结果果，共分三个个级别评价供供应成本和排排名：第一级：仅按按零件价格排排序；第二级：按价价格+质量水水平排序；第三级：按价价格+质量水水平+交货时时间排序。1132、供应商供货绩绩效及排序分分析首先按第一个个级别即价格格水平排序。。结果如下：：其次，按价格格和质量成本本的绩效排名名：供应商单单位价格(元/件)排排名A9.501B10.002C10.503供应商缺缺陷率率(%)缺缺陷陷费用缺缺陷处理质质量成本本总总成本本排排名(元/年)成成本/元(元/件件)(元/件)A121,200.007,200.000.7210.222B3300.001,800.000.1810.181C110.00600.000.0610.563114最后，综合合考虑价格格、质量和和交货时间间的因素，，评价供应应商的运作作绩效。交交货期长短短的不同主主要会导致致库存成本本的不同。。我们用下列列方式计算算考虑提前前期和安全全的库存量量：安全库存(SS)=K×s××√LT+LTS式中K——根据质量量可靠性(95%)确定的系系数,取K=1.64;s—标准偏偏差,在这这里取s=80,即即每周的零零件数量偏差差为80件件;LT—交货货提前期;LTS—交交货提前期期的安全期期。115下面以供应应商A为例例计算库存存相关费用用。SS=1.64×80×√6+2=371(件件)则库存物资资的价值为为:371×9.50=3,575.00(元元)供应商A要要求的订货货批量为2500件件,由订货货批量引起起的成本为为:(2500/2)××9.50=11,875.00(元)用于预防有有缺陷零件件的成本是是根据缺陷陷率和零件件的总的库库存价值计计算的,即即:(3575.00+11875.00)×12%=1848.00(元)综合以上结结果,得到到:供应商提提前期引起起的批批量量引起的总总库存年年缺陷零零件造实实际总库库存价值/元库库存价价值/元价价值/元成成的费费用/元存存成本本/元A3,525.0011,875.0015,400.001,848.0017,248.00B4,352.0025,000.0029,532.00881.0030,233.00C1,377.001,050.002,427.0024.002,451.00116与零件库存存有关的维维持费用，，如房屋租租赁费、货货物保险费费等，按库库存价值的的25%计计算(这个个系数根据据企业的不不同而不同同)。计算算结果如下下：那么，根据据价格、质质量成本、、交货期的的综合评价价结果为：：3、结论供应商实实际总库库存价值/元维维持费用/元单单位零件成成本(元/件)A17,148.004,312.000.43B30,233.007,558.000.76C2,451.00612.000.06供应商价价格(元/件)质质量成本交交货期成成本总总成本本(元/件件)排排序(元/件)(元/.件件)A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621117订货数量时时间安排采购的数量量和时间安安排也影响响着价格、、运输成本本和库存持持有成本。。一种采购购策略是仅仅在需求产产生时购买买，采购量量就是需求求量。这就就是适时管管理战略，，又称为按按需购买。。企业也可可采用其他他方法，如如某种形式式的先期采采购或预测测采购。同同样，如果果企业想要要回避未来来价格上涨涨的风险，，也可采用用投机性采采购策略，，一般是购购买铜、金金、银之类类的原材料料。118混合采购战战略如果可以预预测到某种种商品价格格的季节性性变化，那那么，采用用混合采购购战略（即即，既有按按需购买，，也有先期期采购）比比单纯使用用按需购买买得到的平平均价格更更低。当价价格看涨时时，这种战战略很有吸吸引力，但但也由此产产生了一定定量的库存存，从而必必须权衡价价格优势与与库存增加加引起的成成本负担。。119设某种商品品的价格呈呈季节性波波动：(全年的计计划需求量量固定为每每月10000件)月份价格(元/件)月份价格(元/件)13.0071.0022.6081.4032.2091.8041.80102.2051.40112.6061.00123.00120我们的目标标是找到按按需购买和和先期采购购这两种策策略的最佳佳组合方案案：按需购买提提前2个个月购买提提前3个月购买买提提前6个个月购买月份采采购成成本(元)采采购成本(元)采采购成本本(元)采采购成本(元)3000030000300003000026000260002600026000220002200022000220001800018000180001800014000140001400014000100001000010000100001000020000300006000014000－－－－－－1800036000－－－－22000－－66000－－