生产计划控制概述及物料管理控制

管理大师生产计划和物料控制个案演算------物料成本演算启示材料成本人工成本制造费用营销费用毛利变动前5810121010变动后5510121013100100凝聚真知，协同共进结论：

欲获得相同毛利可执行手段有：个案演算材料成本：

人工成本：

制造费用：

营销费用：

营业收入：-5％

-30％

-25％

-30％

＋30％------物料成本演算启示凝聚真知，协同共进个案演算------物料成本演算启示利润售价成本CostDown机会钱管理钱后知后觉先知先觉不知不觉凝聚真知，协同共进第二室：物料工程管理第三室：材料计划与存量管制第四室：生产计划控制概述第五室：生产计划与进度控制第六室：生产计划与生产控制绩效管理凝聚真知，协同共进目录第一室：物料控制管理概述附录：使用工具达成PMC精益管理第一室：物料控制管理概述物料管理-----5R法则物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理办法。所谓经济合理之方法是指适当之时间、在适当的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当数量之物料。凝聚真知，协同共进第一室：物料控制管理概述物料管理范围和意义物料管理的范围物料计划及物料控制

MaterialControl

采购Purchasing仓库Warehouse凝聚真知，协同共进第一室：物料控制管理概述物料管理范围和意义物料管理的意义规范标准化适时供应生产物料适当管制采购价格来料品质好有效收发适当存量物料管理绩效利用空间凝聚真知，协同共进凝聚真知，协同共进物料管理三大因素结构图物料管理物料计划仓储管理物料管理品质因子物料分类

物料编码(易于管理及电脑)

基准建立

存量管理(安全库存量)

物料要求

采购量

采购

净料交货期

单位编码

标准数量包装(易盘点)类别

科号

品名

规格

单位

标准用量

损耗率成本估价

采购

差异分析数量点收

品质验收

货品上架

料账登录

备料作业

实体收发

领/发补/退料

存货盘点

废料处理

损耗控制领料间接材料

发料直接材料

补料损耗补足

退料剩余退回库存周期率

差异率

盘点正确率

呆料率物料管理执行流程业务生产管制物料管理采购仓库工程厂部生产依照客户订单发出工厂订单订单生产计划产品登记分析物料管理寻找厂商报价、送样品议价/订价生产排期发料成品包装入库制订物料供应商计划(时间/数量)新产品物料规格确定验收标准物料编制管理发出物料用量清单核准材料样品进料检查物料制造

生产仓库管理储存防护储位标识收发管理存量管制呆物料管理生产制造

成品成品管理及运输产品识别、检验和测试、品质状况、不合格管制、包装移接产能计计划内个个制区区分日程程计划划进进度管管理生产产实际际统计计作作业标标准作作业指指导标标准改改订标标准准工时时设定定实实际际工时时的统统计差差异分分析工工时低低减物料管管理与与生产产体系系的九九方面面关系系连接接图人材材料工程管管理需求量量计算算采购购交货货期管管理入入库验验收仓仓储管管理品质质标准准设定定检验验标准准设定定检验验与测测试不不良低低减外外包指指导标准准成本本设定定实际际成本本把握握差异异分析析产能计计划内个个制区区分日程程计划划进进度管管理生产产实绩绩统计计工序序加工工标准准关关键工工序检检验设备备保管管工工序准准备工工序标标准成成本把握握实际际成本本差差异分分析品质管管理成本管管理劳务管管理(工数管管理)物料管管理设备管管理凝聚真知，协同共进工序第一室室：物物料控控制管管理概概述物料控控制精精髓物料控制的精髓是“三不”，即：物料管管理精精髓三三不政政策和和八大大死穴穴不缺料料、不不断料料，不不让生生产线线停工工等待待所需需的物物料不呆呆料、、不滞滞料，，需要要使用用、可可以使使用的的物料料购进进来，，不要要让不需需要使使用、、不可可以使使用的的物料料进入入货仓仓或呆呆在货货仓不不动不囤囤料、、不积积料物物料料购入入要适适时，，贮存存数量量要适适量，，以减减少资金的的积压压凝聚真知，协同共进物料管管理死死穴第一室室：物物料控控制管管理概概述物料管管理精精髓三三不政政策和和八大大死穴穴物料控控制精精髓物料拆拆lot后处理理；仓库库主管管现场场感不不足；；仓管管员与与成本本概念念；废料料、品品处理理；追加料料处理理；紧急急用料料处理理；备用用料处处理；；生产产后散散料进进仓处处理；；凝聚真知，协同共进生产现现场物物料控控制法法则实实例通知知致：印印前，，礼品品加工工部，，CS,PC,品控部部由由：MC部抄抄送：：高生生、冯冯生、、梅生生题题目:【物料损损耗控控制机机制】日期：：01/28/2004编号：：C-510-002-2004页数：：共1页为了保保障客客户的的货期期，提提高我我公司司准时时交货货率及及信誉誉度，，现对对C-510-002-2003之『补货运运作程程序』作如下下补充充：1.印前部部在印印刷过过程中中，如如发现现该部部门损损耗超超过公公司规规定在在该工工序损损耗时时，可可由部部长级级以上上人员员在生生产工工程单单上注注明补补纸数数量，，补纸纸原因因及对对策并并签名名，可可直接接到纸纸仓提提纸，，随后后补回回正式式补货货单交交MC统计。。2.加工部部所生生产的的彩盒盒、彩彩咭等等，需需在整整个P.O完成50％时，，对照照其损损耗数数作出出正确确估计计，看看是否否需补补数，，如需需补数数，需需提前前通知知，并并按『补货程程序』执行。。3.礼品部部所生生产的的制品品、说说明书书等，，需在在整个个P.O完成70％时，，根据据其生生产过过程中中的损损耗作作出估估计是是否补补数，，如需需补数数，需需提前前通知知，并并按『补货程序序』执行。4.各部门在在生产过过程中，，如发现现损耗数数超过总总订单数数10％以上，，各部门门需提供供详细的的书面报报告，一一份交总总经理批批准，一一份交MC留底。以以上上规定，，望各有有关部门门即日起起严格执执行，一一边实施施修订以以完善。。编制/日期：夏夏天和1/29/2004审批/日期：高高与华1/31/2004凝聚真知，协同共进第一室：：物料控控制管理理概述案例分析析和分组组发表东莞某印印刷厂印印前部在在2004年2月1号印刷OP唛24双耳有盖盖盒过程程中发现现：生生产单单编码：：124824的订单在在完成后后需要500PCS(交货数6464石)补货原因因：印刷刷损耗于于是PMC立即补货货500PCS，详见附附页《补货单》。1、PMC与印前部部在生产产损耗过过程中有有否问题题？若有有怎样跟跟进，并并书出跟跟进损耗耗流程。。2、补货时时机和数数量MC是怎样监监控？返回目目录凝聚真知，协同共进物料规格格四方面面的制订订与管制制圆面、尺尺寸、公公差材质、物物性、化化性其他规格格核准、分分发、变变更等管管制第二室：：物料工工程管理理凝聚真知，协同共进材料清单单(BOM)第二室：：物料工工程管理理建立时机机BOM为物料系系统内最最原始的的物料依依据建立方法法修改时机机凝聚真知，协同共进物料分类类/编号第二室：：物料工工程管理理互斥的原原则：各分类必必须相斥斥，凡能能归类者者仅能归归入该类类，绝无无归入他他类可能能，故互互斥之目目的在于于不致于于发生重重复。一致的原则：所有分类之基基准，必须符符合逻辑之基基本原则周延的原则：各分类必须包包括分类之一一切物料，物物不能归入某某一类者，定定可归入另一一类，故周延延的目的为不不致遗漏。凝聚真知，协同共进物料分类/编号第二室：物料料工程管理编号之目的在在于将物料名名称化繁为简简，便于物料料之处理较复杂之物料料编号，在大大分类后还需需要加以细分分在原则上有物物料都应有编编号,当有新物料产产生时,即给予新的编编号,以确保物料编编号之完整性性简单性分类性完整性凝聚真知，协同共进物料分类/编号第二室：物料料工程管理一个编号只能能代表一种物物料，换言之之一种物料也也只能拥有一一个编号单性物料编号要统统一并具有连连贯性一贯性要考虑到以后后新产品之开开发，以及产产品规格变化化而发生之物物料增加或变变动等事情之之可能性伸缩性物料编号系统统应有一定之之组织与排列列，以便随时时抽查某项物物料之库存量量组织性凝聚真知，协同共进物料分类/编号第二室：物料料工程管理在设计物料编编号时，必要要时应考虑须须能配合制成成机械。以免免将来重编所采用的文字字、符号或数数字，必须有有足够之数量量，可以代表表所有个别物物料，以应付付将来物料增增加时之需要要物料编号应选选择易记性之之文字、符号号或数字，并并应有暗示性性及联想性，，以便记忆对机械之适应应性充足性易记性凝聚真知，协同共进合理之物料编编号方法：大分类＋中分分类＋小分类类＋序号物料分类/编号第二室：物料料工程管理(1)—(2)(3)——(4)(5)—(6)(7)(8)那一类型材质产品类别不同规格001--999A,B……001--999001--999凝聚真知，协同共进注：其它特性性、颜色、长长度属小分类类，电线属中中分类，金属属属大分类。。

例：ABC公司红色电线线编号为2260R14。物料分类/编号第二室：物料料工程管理物料编号范例例：电线金属长度其它特性：如如加工芯数颜色凝聚真知，协同共进分类物料ABC分析法和运用用第二室：物料料工程管理A类：品种小，，资金占用比比例大。品品种10-15%，资金约占75-80％B类：介于A、C之间的物资。。品品种20-30％，资金15-20％C类：品种繁繁多，资金金占用比例例小的物资资。品品种60-65％，资金占5-10％第二室：物物料工程管管理凝聚真知，协同共进A类物资品种少，占占用资金多多，是管理理的重点，，必须计算算每种物物资的订货货量，尽量量缩短供应应间隔期。。选择最优优的订购批批量，力力求把库存存压缩到满满足需要的的最低水平平

C类物资品种繁多，，占用资金金小，可以以适应集中中大量订货货，以简简化订购工工作，节省省订购费用用；统计、、检查定额额控物也可可以采采取取较A类为粗略的的方式。力力求简便宜宜行。以提提高管理效效率。B类物资的重要程度度及管理要要求介于A、C两类之间间。物料ABC分析法和和运用第二室：：物料工工程管理理凝聚真知，协同共进物料ABC分析法和和运用第二室：：物料工工程管理理特点：有利于物物资和资资金的重重点管理理

简简化管理理工作，，提高管管理效率率

促促进生产产有重点点地进行行

节节约资金金占用凝聚真知，协同共进物料ABC分析法和和运用第二室：：物料工工程管理理A类B类C类总金额百百分比与货物品品种百分分比10100凝聚真知，协同共进物料ABC进行六步步骤第二室：：物料工工程管理理A.确定目标标多分析对对象的项项目在200项以下时时可以全全部项目目作分析析当分析对对象的项项目太多多时，应应采用抽抽样法抽抽出200项加以分分析B.搜集资料料、名称称、表式式、要点点、资料料来源有有等C.核对资料料凝聚真知，协同共进物料ABC进行六步步骤第二室：：物料工工程管理理D.按多、少少、大小小顺序排排列。E.制作分析析卡：单价(a)物质编号号每年预计计需用量量(b)全年使用用额=abF.制作分析析图表。。凝聚真知，协同共进绘制一张张ABC分析表物料ABC进行六步步骤下面举一一个简单单例子，，只有10项货品去去单释如如何作出出ABC分析法。。第一个个步骤先先列出货货品名目目其每年年用度，，然后把把每年用用度与单单位或成成本相乘乘，跟着着按每年年最高币币值用度度，把货货品排列列次第，，编上号号数。一一如表所所示。货号每每年年用度单单位成本本每每年币值值用度次次第F-11

F-20F-31L-45

L-51L-1640,000195,0004,000100,000

2,000

240,0000.07

0.110.100.05

0.140.07$2,80021,450

4005,00028016,8005

193

10

2凝聚真知，协同共进下一个步步骤是把把这些货货品依次次等重新新排列，，并将累累和每年年用度加加累和百百分率计计算出来来。这个个ABC分析法之之第二步步骤见下下表，倘倘决定把把首20%货品编入入A类，A组则将包包括第一一及第二二项货品品。随后后的三项项将属B类，并占占总项目目30%。其余50%则列为C类货品。。货号每年币值用度过累和每年币值用度过累和百分率级别F-20

L-16

L-45

F-11

L-17

F-31

L-51$21,450

16,800

5,000

2,800

1,280

400

280$21,450

38,250

43,250

50,850

52,130

53,680

53,96039.8%

71.0%

80.2%

94.4%

96.7%

99.6%

100.0%A

A

B

B

C

C

C分类货所占%每组%所占币值值A=F-20，L=16

B=L-45，F-11

C=其他合合计20%30%

50%100%$38,250

12,6003,100$53,96071.0%23.4%5.6%

100.0%返回目录录凝聚真知，协同共进建立生产产计划表表(号码/品名/数量/生产日期期)第三室：：材料计计划与存存量管制制材料计划划流程七七步骤计算标准准用量查库存量量及调整整查订购方方式生产备料料收料进料控制制凝聚真知，协同共进第三室：：材料计计划与存存量管制制安全存量量安全存量量也叫做做缓冲存存量，这这个存量量一般不不为平时时所所用，安安全存量量只用于于紧急备备用的用用途。安全全存量紧紧急订货货所需天天数每天使使用量安全存量量VS最高存量量VS最低存量量凝聚真知，协同共进安全存量量VS最高存量量VS最低存存量第三室室：材材料计计划与与存量量管制制最高存存量最高存存量是是指生生产高高峰固固定时时期内内，某某项物物料（（如如通用用标准准物料料）允允许库库存的的最高高存量量。最最高存存量=一个生生产周周期的的天数数每天天使用用量+安全全存量量凝聚真知，协同共进安全存存量VS最高存存量VS最低存存量第三室室：材材料计计划与与存量量管制制最低存存量最低存存量是是指生生产淡淡季固固定时时期内内，能能确保保配合合生生产产所需需的物物料库库存数数量的的最低低界限限。最最低存存量=购备时时间每天天使用用量+安全存存量凝聚真知，协同共进物料成成本第三室室：材材料计计划与与存量量管制制10种物料成本降低途径和操作方法：1、产品品的设设计2、材料料、零零部件件的标标准化化3、交期期的长长短4、物料料价格格5、库存存量的的大小小6、ABC物料分分析法法的利利用7、进料料的品品质8、搬运运和包包装的的费用用9、管理理办法法与流流程的的简洁洁化10、呆废废料的的预防防与处处理工工作凝聚真知，协同共进存量管管制第三室室：材材料计计划与与存量量管制制存量管管制四四个核核心生产变变化引引致存存量变变化何时时补充充存量量补充多多少存存量凝聚真知，协同共进存量管管制第三室室：材材料计计划与与存量量管制制存量管管制八八功效效1、不断断产2、减少少物料料备购购时间间3、简化化运作作4、方便便紧急急定单单5、协调调供应应商6、降低低采购购成本本(价格)7、控制制容易易8、减少少采购购和运运输成成本凝聚真知，协同共进存量管管制第三室室：材材料计计划与与存量量管制制七种情情况下下存量量管制制订购购：1、存货货型生生产2、少品品种多多批量量经常常性的物物料3、共用用性多多的物物料4、大宗宗的物物料5、购备备时间间长6、供应应源与与使用用工厂厂距离远远7、『ABC管理法法』之C类或B类物料料凝聚真知，协同共进1）直觉觉判断断法2）A-B-C存货价价值分分类法法3）固定定比例例法紧急急采购购的前前置时时间每天天平均均耗用用量必须须在需需求稳稳定且且连续续的情情况才才有效效存量管管制第三室室：材材料计计划与与存量量管制制安全存存量三三种设设定方方法：：凝聚真知，协同共进正本清源存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制安全存量四四措施：需求的预测测：行销制程的的品质：制制造/品管/工程

供供应商的产产能：采购购、工程、、品管、生生物管供应商的的品质：采采购、工程程、品管供应商商的交货时时间：采购购、生物管管凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制安全存量四四措施：MPS和缩短制造造前置时间间：MPS的变动必须须善加控制制，稳定近近期的MPS（MasterProducitonSchedule)缩短制造的的前置时间间凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制MasterielRequirementPlan安全存量四四措施：MRP系统统一输输入工程变更物料主档BOM凝聚真知，协同共进库存量订单存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制安全存量四四措施：订购前置时时间/订购点订购前置时时间从下订购单单给厂商到到物料入库库所需的时时间，亦可可以协调供供应商建建立适常的的库存，以以减少订购购前时间。。订购点订购点=安全存量+订购前置时时间被领用用量凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制存量管制的的五种方式式定量订购管管制系统（（适用于B类物料）M：最高存量量P：请购点R：安全存量量T1：购备时间间T2：一个生产产周期的时时间MRPPT1T2请购凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制存量管制的的五种方式式定期控制系系统（适用用于A类物料）定期订购管管制之程序序图请购购检查订订购周期期不请购已到未到凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制存量管制的的五种方式式S-s管制系统S-s管制之程序序图不请购请购大于小s小于小s检查现存量量检查订购周周期不请购S=最高存量s=请购点未到已到凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制存量管制的的五种方式式复仓式管制制之程序图图请购检查发货箱箱库存量不请购已用完未用完凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制存量管制的的五种方式式批对批法（（LotForLot,LFL）此法所发出出的数量与与每一期净净需求的数数量相同，，净需求求一旦改变变，订单的的数量就随随之改变。。这是所有有批量方方法中最直直接简单的的方法，如如果订单成成本不高，，此法最最适用。凝聚真知，协同共进物料请购购跟跟进与进进料控制制第三室：：材料计计划与存存量管制制物料分析析表凝聚真知，协同共进物料请购购跟跟进与进进料控制制第三室：：材料计计划与存存量管制制物料短缺缺八大原原因和七七种预防防对策紧急定单单供应商商说明超出预预算的损损耗产品设设计临时时改变库存记记录不正正确资金流流转问题题人为疏疏忽特发事事件凝聚真知，协同共进物料请购购跟跟进与进进料控制制第三室：：材料计计划与存存量管制制物料短缺缺八大原原因和七七种预防防对策了解物料料现在及及将来的的供应情情况了解现现在及将将来的需需求情况况库存记记录必须须正确和和及时根据物物料情况况安排生生产，经经常检讨讨调整定期审审查每个个物料的的供求情情况，采采取适当当行动与其他他部门紧紧密联系系，尽早早察觉变变动培训员员工凝聚真知，协同共进物料请购购跟跟进与进进料控制制第三室：：材料计计划与存存量管制制物料短缺缺八大原原因和七七种预防防对策有效成本本的采购购及生产产批量原材材料的价价格变动动

不不稳定的的供应变幻幻莫测的的需求产品品更改库存存记录不不正确人为为的错误误凝聚真知，协同共进凝聚真知，协同共进物料请购购跟跟进与进进料控制制第三室：：材料计计划与存存量管制制剖析物料料供应不不续五大大方面五大真因因生产计划划制定不合理经常变变更生产产计划生产计划划部门采购人员员不太负责任采购渠渠道不足足价格太太低，造造成供应商商服务差供应商商延误交交期采购部门物料计划划不合理未设定定合理的的安全库存存物料进进度没有有细控制物料控制制部门帐物不一一致盘点不不准确财务工工作效率率低货仓部门未建立检检验规范范进货检检验疏忽忽验收效效率低下下品管部门终极杀阵------狼道面对狼群群，最凶凶猛的猎猎豹也会会退避三三舍，这这就是狼狼群杀阵阵的威力力。在北美草草原上，，北美野野牛是北北美洲最最凶悍的的动物，，体重达达1000公斤，头头顶锋利利双角，，即使面面对最富富攻击性性的捕食食动物，，也豪不不退缩。。但今天天，它遇遇到了一一群狼。。狼狼在牛群群四周游游荡，并并非漫无无目的，，而是盯盯住猎物物。北美美野牛察察觉到危危险，增增强了戒戒备，但但狼的体体重只有有40公斤，和和家犬的的体重相相同，这这些凶悍悍的北美美野牛为为什么还还要担忧忧呢？杀气腾腾腾为获取成成功，狼狼必须解解决两个个问题-----协作狩猎猎和选择择合适的的猎物，，如果在在选择目目标时发发生失误误，最终终会葬送送自己的的生命。。所以，，狼必须须寻老弱弱病残的的猎物。。整整个牛牛群休息息时，体体弱的成成员混杂杂在强壮壮的野牛牛里难以以分辨，，狼只好好耐心等等候，此此时，继继续靠近近牛群，，将遭到到攻击，，狼必须须把体弱弱的野牛牛隔离出出来，渐渐渐地，，它们包包围了野野牛。空空气异异常的紧紧张，强强壮的野野牛并不不担心，，它们并并没有受受到威胁胁，但体体弱的野野牛无法法抗衡，，终于，，在奔跑跑中，一一头野牛牛被狼群群捕获。。科学研究究证实，，狼群善善于捉弄弄比自己己虚弱的的动物，，而很少少攻击强强壮的猎猎物，独独自狩猎猎时，狼狼会遭到到大型猎猎物的反反击这就就是狼群群采取全全方位进进攻的原原因。这这个原则则也适用用于集体体防御，，微小的的生物只只要团结结起来，，就能够够击败入入侵者。。狼是最善善交际的的肉食动动物之一一。它们们并不仅仅仅依赖赖某种单单一的交交流方式式。而是是随意使使用各种种方法，，它们嚎嚎叫、用用鼻尖相相互摩擦擦、用舌舌头舔，，使用包包括唇、、眼、面面部表情情以及尾尾巴位置置在内的的复杂精精细的身身体语言言或利用用气味来来传递信信息。在冬天，狼群群寻找猎物最最常用的一种种行进方法是是单列行进，，一匹挨一匹匹。领头狼体体力消耗最大大。作为开路路先锋，他在在松软的雪地地上率先冲开开一条小路，，以便让后边边的狼保存实实力。领头狼狼累了时，便便会让到一边边，让紧跟在在身后的那匹匹狼接替它的的位置。这样样整个狼群都都可以保持昂昂扬的斗志。。相比之下，身身处动物世界界的狼群却具具备一个优秀秀团队的所有有特征。它们们方向明确，，特别是在捕捕猎时，狼也也被公认为是是群居动物中中最有秩序、、纪律的族群群，它们善于于交流，最关关键的是，狼狼拥有极强的的自我更新能能力。在孤胆英雄遭遭受失败的地地方，团队、、富于效率的的合作方能够够取胜，这就就是“狼道”。各位学员：狼群终极杀阵阵带来什么生生产计划和物物料管制的管管理经验？返回目录PMC职能第四室：生产产计划控制概概述什么是生产与与物料控制PMC是ProductMaterialControl的缩写，意思思为生产及物物料控制，通通常分为两部部分：PC生产控制或生产管制，，职能是生产产的计划与生生产产的进度控制制。MC物料控制俗称物控，职职能是物料计计划、请购购、物物料调度、物物料的控制等等。凝聚真知，协同共进PMC职能图第四室：生产产计划控制概概述物料控制是对对本企业物料料的进、储、、出、耗所有有环节进行控控制。追踪物料欠料料报告（ABC采购量及交货货期）提供物料状态态报告呆料处理凝聚真知，协同共进PMC职能图第四室：生产产计划控制概概述生产及物料控控制职能图：：主生产计划生产计划及控控制物料计划及控控制协助新产品的的开发外发加工计划划及控制凝聚真知，协同共进第四室：生产产计划控制概概述生产和计划控控制的七途径径协调销货计划划分析产能负荷荷制定生产计划划控制生产进度度生产数据统计计督促物料进度度生产异异常协协调凝聚真知，协同共进订货型型生产产与计计划控控制流流程市场部PMCR&D生产部PE采购部半成品车间物料仓/成品仓品控部会计/财务部定单处理生产计划物料需求计划生产进度进程修正规格设计生产前准备工作探讨排位安排生产计划生产前准备生产生产控制制程管理成品入仓工业工程生产前准备工作探讨物料采购预算与计划采购管理排序排位生产物料入仓储存管理品质检查入仓成品入仓品质管理品质保证成本会计凝聚真知，协同共进预测产产能皆不准准生产物物料皆不调调计划实实际全脱节节第四室室：生生产计计划控控制概概述生产与与计划划管理理不善善警觉觉顺口溜溜生产烦烦乱品失控控物料不不准或不良良一顿饱饱来一顿饥饥凝聚真知，协同共进第四室室：生生产计计划控控制概概述生产计计划流流程分分组互互动点点评结合本本公司司生产产计划划流程程分组组互动动点评评1、分组组根据据组长长所在在公司司现状状，列列出生生产计计划进度控控制制详细流流程2、组长长自述述流程程，再再由另另两个个组点点评返回目目录凝聚真知，协同共进产能规规划第五室室：生生产计计划与与进度度控制制生产产能能力力生产产能能力力(简称称产产量量)是指指生生产产设设备备(生产产线线)在一一定定的的时间间内内所所能能生生产产的的产产品品数数量量，，产产能能通通常常以以标标准准直直接接工时时为为单单位位。。产能能正常常产产量量最大大产产量量分为为和指历历年年来来生生产产设设备备的的平平均均使使用用量量指生生产产设设备备所所能能产产出出的的最最大大产产量量或或所所能能安安排排的的最最高高负负荷荷量量凝聚真知，协同共进产能能规规划划第五五室室：：生生产产计计划划与与进进度度控控制制生产能力力以车床为为例，可可用车床床有10台，每台台配置车车工1人总人数数为10人决定计划划产量决定1周计划产产量实际上车车床每周周计划开开5天，每天天2班，每班班开10小时，因因此计划产产量标准准工时为为10×5×2××10=1000工时凝聚真知，协同共进产能规划划第五室：：生产计计划与进进度控制制生产能力力决定有效效(可用)的产量有效产量量是以计计划产量量为基础础，减去去因停机机和良率率所造成成标准工时时损失，，良率损损失，包包括可避避免和不不可避免免的报废废品的直接接工时。。机器生产产有机器器检修、、保养、、待料等等时间，，实际的的工作时时间达不到计计划时间间，且生生产的产产品有不不良品，，因此有有效产量量标准直接工工时为：：1000×80%×90%=720工时凝聚真知，协同共进产能规划划第五室：：生产计计划与进进度控制制生产能力力产能分析析规格及流流程设备总标准时时间和每每个制程程的标准准时间（（人力负负荷能力力）材料场地凝聚真知，协同共进产能规划划第五室：：生产计计划与进进度控制制生产能力力产能分析析1.依据计划划产量、、标准工工时计算算所需总总工时凝聚真知，协同共进产能规划划第五室：：生产计计划与进进度控制制生产能力力人力负荷荷2.设定每周工工作6天，每天工工作时间为为10小时，则其其人员需求为：总总需工时÷(每人每天工工作时间×每周工作日日)×(1+时间损耗率率)时间损耗率率=1-工作时间目目标百分比比(假设为90%)=10%人员需求=470÷÷(10××6)×(1+10%)=8.6人凝聚真知，协同共进产能规划第五室：生生产计划与与进度控制制生产能力机器负荷1.计算每种机机器的产量量负荷例：啤机每每6秒成型1次，每次出出8个(1出8模)，即每分钟钟成型10次每分钟生产产80PCS每天作业目目标=24小时=1440分钟

工作作时间目标标百分比=90%时间损耗率=1-工作时间目标标百分比=10%总啤机数=10台

开机率=90%则10台机24小时总产量=每分钟生产量量×每天作业时间间÷(1+时间损耗率)×机器台数×开机率=80×1440÷(1+10%)×10×90%=942545即每台啤机24小时总产量为为942545PCS凝聚真知，协同共进产能规划第五室：生产产计划与进度度控制生产能力机器负荷2.计算出生产计计划期间，每每种机器的每每日应生产数数每种机器设备备的总计划生生产数÷计划生产日期期=每日应生产数数3.比较现有机器器设备生产负负荷和产量调调整：每日应生产数数小于此机器器总产量者，，生产计划可可执行；每日日应生产数大大于此种机器器总产量者，，需要进行产产量调整(加班、增补机机器或外协等等)凝聚真知，协同共进插单产量规划划和应变六方方法第五室：生产产计划与进度度控制增加机器台数数利用库存调节节生产能力安全库库存变动劳动时间间调节生产能能力加班、、放假及培训训利用外部资源源增加生产能能力外协加加工推进交货期培训/增加员工提升效效率改善生产流程程或工艺凝聚真知，协同共进以下条件，使使尽量减少加加班时间等待待时间来编制制计划第五室：生产产计划与进度度控制设备与作业者者：(L)印刷机1台,(M)啤机1台,(D)冲床1台,作业者1名一天之作业时时间：(正常)七小时,(加班)三小时产品之工程顺顺序，所要时时间,交货期限制条件制程顺序不可可变更一个制程可以以跨二天，但但不可中断夹夹中间做别的的工作完工期限为当当天加班终了了为止凝聚真知，协同共进月/周生产计划排排程表制定与与执行重点演演练月/周生产计划排排程表制定与与执行重点演演练生产排序优先先五原则第五室：生产产计划与进度度控制优先顺序的安安排产品别或定单单别之间一般原则出货顺序定单大小客户等级闲置最少(最好，减少加加班)先到期先做(次好，安全掌掌握交期)先到先做工期最短先做做凝聚真知，协同共进生产排序优先先五原则第五室：生产产计划与进度度控制先到先做(最常用)加工时间最短短(能缩短平均滞滞留时间)交期宽裕最小小(使延迟最少)后续加工时间间最长(减少延误)后续作业数最最多(减少制程干扰扰)凝聚真知，协同共进生产排序三种种标准第五室：生产产计划与进度度控制满足客户或下下一个工序作作业的交货期期尽量减少流程时间在制品库存设备和工人的的闲置时间凝聚真知，协同共进生产计划制订订与跟进第五室：生产产计划与进度度控制生产计划进度度控制事前控制方式式事中控制方式式事后控制方式式利用前馈经验验实施控制，，重点放在事事前计划与决决策利用反馈经验验实施控制，，通过作业核核算和现场观观测获取资询，及时把生生产情况进行行比较分析，，做出纠正偏偏差的控制措措施，，不不断断消消除除由由干干扰扰生生产产的的不不良良后后果果，，确确保保计计划划目目标标的的实实现现事中控制制活动是是经常性性的，每每时每刻刻都在进进行之中中利用反馈馈经验实实施控制制的，控控制的重重点是今今后的生生产活动动凝聚真知，协同共进生产计划划制订与与跟进第五室：：生产计计划与进进度控制制对生产量量和生产产期限的的控制生产过程程的各个个方面问问题都会会反映到到生产作作业进度度上主要目的的是保证证完成生生产进度度计划所所规定的的生产量量和交货期期限返工、库库存控制制、质量量控制、、维修等等都对生生产进度度产生不同同程度的的影响凝聚真知，协同共进生产进度度落后六六条改善善措施第五室：：生产计计划与进进度控制制增加人力力或设备备延长工作作时间改进制造造流程外发加工工协调出货货计划减少紧急急加单凝聚真知，协同共进跨部门生生产进度度控制七七步骤第五室：：生产计计划与进进度控制制市场部PCMC采购部品管部货仓生产部依产品定定额生产产计划单单超出负负荷进行行协商与市场部部协商合合理的出出货计划划并按出出货计划划安排月月/周生产计计划根据生产产定单及及库存状状况分析析物料需需求指定定物料计计划制定采购购进货进进度表按规定时时间检查查物料处处理异常常进料在生产期期间及时时进料，，遇到异异常及时时处理按计划控控制产量量并将生生产进程程上报凝聚真知，协同共进返回目录录绩效管理理调控第六室：：生产计计划与生生产控制制绩效管管理生产管管理系系统图图生产管管理生产计计划生产控控制生产管管理因因子产品、、客户户、设设备、、人力力分类类产品、、客户户、设设备、、人力力编号号基地建建立工时时、产产量、、定单单计划划负荷分分析机械械、人人力负负荷大日程程计划划(三个月月)采购、、物料料需求求中日程程计划划(一个月月)采购、、物料料小日程程计划划(一周)生产、、物料料物料准准备发料料单、、生产产标准准用量量数量控控制工序质质量控控制异常处处理品质质、待待料、、设备备交期控控制出货入库库单、、出货货单人人数数、出勤勤率、、效率率机机械械数、、利用用率物投入入数、、差异异率(损耗率率)待料率产品产量量、达达成率率、不不良率率、负负荷率凝聚真知，协同共进生产三三类成成本分分析注：标标准成成本随随时间间经过过而变变动，，故一一般每每隔半半年至至一年年要修修正一一次。。第六室室：生生产计计划与与生产产控制制绩效效管理理凝聚真知，协同共进生产控控制四四方面面确实有有效传传达生生产计计划生产准准备人员材料设备、、工模模夹治治量具具文件、、表单单各类标标准(产品、、材料料、作作业、、检验验员)工作场场所及及布置置紧急应应变措措施第六室室：生生产计计划与与生产产控制制绩效效管理理凝聚真知，协同共进生产控控制四四方面面过程控控制结果原因数量控控制(料、在在制、、成品品)交期控控制(加工进进度、、出货货安排排)品质控控制成本控控制准备活活动(

生产活动(程序、方法、条件等)

确认活动(点查程序、方法等)

讯息传达(程序、表单、记录等)第六室室：生生产计计划与与生产产控制制绩效效管理理凝聚真知，协同共进生产控控制四四方面面异常处处理紧急处处理短期治治标常期治治本第六室室：生生产计计划与与生产产控制制绩效效管理理凝聚真知，协同共进PMC绩效执执行六六部分分(PQCDSME)×(产品、、物料料、设设备、、人员员)绩效指指标可可衡衡量/可控制制/可比较较/非对策策任任务务导向向/顾客导导向/PQCDSME指标/定义/公式/资料来来源/目标值值/衡量频频率/管理者者维持/改善/突破目标达达成状状况/趋势/变异程程度支持绩绩效指指标的的自动动系统统第六室室：生生产计计划与与生产产控制制绩效效管理理凝聚真知，协同共进绩效管管理项项目(案例分分析)第六室室：生生产计计划与与生产产控制制绩效效管理理返回目目录凝聚真知，协同共进发现一一切没没有改改变，，您您从哪哪里开开始做做起？？当头棒棒喝喝学习/以后两两天，，回到到公司司后...实践/活用所所学五五步骤骤自我对对比差差异化化，评评估差差异化化，可可行性性获得得上上司司支支持持，，以以问问题题瓶瓶颈颈着着手手以建建议议/提案案方方式式或或跨跨部部门门小小组组形形式式展展开开制定定推推行行计计划划，，定定期期汇汇报报进进度度/结果果适时时适适当当发发表表凝聚真知，协同共进实现现PMC精益益管管理理，，需需要要借借助助合合适适的的工工具具才才能能实实现现，，所所谓谓““工工欲欲善善其其事事必必先先利利其其器器！！能够够同同时时满满足足物物料料控控制制、、生生产产计计划划下面我们就简述一下使用U3ERP实现PMC精益管理的过程附录录：：使使用凝聚真知，协同共进1.建立立物物料料类类别别（（大大、、中中、、小小类类））凝聚真知，协同共进2.导入入物物料料,U3ERP自动动根根据据类类别别给给出出物物料料编编码码凝聚真知，协同共进选择择物物料料小小类类别别，，使使用用EXCEL批量量导导入入物物料料，，U3ERP自动动根根据据物物料料类类别别生生产产物物料料编编码码3.为物物料料附附加加一一张张图图片片，，方方便便管管理理凝聚真知，协同共进可以以设设置置物物料料的的单单位位、、来来源源方方式式、、检检验验标标准准、、物物料料图图片片、、安安全全库库存存等等4.建立产品结构构(BOM)凝聚真知，协同共进可以设置产品品与部件之间间的构成数量量、产出因子子(合格率)、计划百分比比等5.设置每个制造造件的工艺路路线凝聚真知，协同共进对于机械加工工，可以设置置每个零部件件的工艺路线线及工时6.其他基础信息息建立凝聚真知，协同共进企业设备信息息设备工艺信息息检验特征值定定义特定零部件关关键工序的检检验特征值设设置供应商信息建建立供应商可供应应的合格物料料采购物料分配配比例设置客户信息的录录入企业自己组织织机构的定义义，模块功能能的分配，操操作员的设