公共部门人力资源管理概述课件

公共部门人力资源管理公共部门人力资源管理马克思主义哲学社会科学数学科学自然科学数学突变论基础科学物理学生物学系统学其他技术科学各门系统工程运筹学控制论信息论自动化技术通信技术系统观人体科学思维科学哲学技术科学基础科学工程技术钱学森的二维科学体系图马克思主义哲学社会科学数学科学自然科学数学突变论基础科学物理管理学科体系图管理哲学管理学原理管理哲学属于哲学范畴，管理哲学的功能在于提出问题。管理学原理属于四层次中的基础科学，以管理基本规律为主要研究内容。管理学管理学是属于四层次中的技术科学，是人们长期从事不同管理实践活动的理论总结。管理管理：是管理者为达到一定的目标，运用组织、计划、指挥、控制等职能，以协调组织内部各项事务和各种资源的合理组合和利用的一种活动。管理学科体系图管理哲学管理学原理管理哲学属于哲学范畴，管理哲管理学的核心内容管理的主体管理的客体管理的手段管理的目标管理是什么？！管理干什么？！管理学的核心内容管理的主体管理的客体管理授课的主要内容我国公共部门人力管理的实践

2公共部门人力资源管理的核心内容

31人力资源与人力资源管理

1.1人力资源的相关概念1.2人力资源管理的历史演变1.3人力资源管理的要义及职能1.3公共部门的人力资源管理2.1传统人事管理制度的形成2.2传统人事管理制度的弊端2.320世纪80-90年代的人事管理制度改革2.421世纪人事管理制度的改革与发展2.5国务院机构改革专题研究3.1公共部门人力资源的职位分类3.2公共部门的人力资源规划3.3公共部门人力资源的获取3.4公共部门人力资源的激励与约束3.5公共部门人力资源的薪酬设计与管理3.6公共部门人力资源的绩效管理3.7公共部门人力资源的职业生涯规划与管理3.8公共部门人力资源的培训与开发授课的主要内容我国公共部门人力管理的实践2公人力资源的相关概念1.1人力资源管理的历史演变人力资源管理的要义及职能1.21.11.3公共部门的人力资源管理1.41、人力资源与人力资源管理人力资源的相关概念1.1人力资源管理的历史演变人力资源管理的1.1人力资源的相关概念人口资源：一定区域范围内的具有一定数量和质量的人的总和。人力资源：具有劳动能力人口的总体素质。其基本要素包括：劳动力的身体素质、智力素质、知识素质、技能素质和品德素质等。人才资源：又称之为“人力资本”，是人力资源中高质量部分，是与“非资本”的人力和“非人力”的资本相比较而产生的概念。1.1人力资源的相关概念人口资源：一定区域范围内的具有1.2人力资源管理的历史演变

随着时代环境、管理对象、管理内容的变化，对人的管理的称谓，经历了从劳动管理到人事管理，再到人力资源管理，向战略人力资源管理的发展。发展阶段时代条件劳动管理人事管理人力资源管理战略人力资源管理流行时期20世纪30年代前30-70年代70-90年代90年代后期之后时代背景工业经济工业经济从工业经济向知识经济知识经济管理对象体力雇工体力和脑力雇员脑力和体力雇员知识员工管理内容监督与惩罚以职位为本位的管理制度人本主义的管理制度以人本主义和战略联盟为内涵的制度1.2人力资源管理的历史演变随着时代环1.3人力资源管理的要义与职能

人力资源管理的基本含义人力资源管理是基于人本主义和实现组织目标，而对组织内人力资源进行有效地规划、配置、开发、使用的制度、政策以及管理行为的统称。1.3人力资源管理的要义与职能人力资源管理的基本含义1.3人力资源管理的要义与职能按照人力资源管理活动服务于组织目标的价值大小，人力资源管理职能可以区分为三大层次：战略性职能、常规性职能、事务性职能。三大职能主要职责战略性职能战略规划、伙伴关系、变革管理、文化管理常规性职能人力资源计划预测人力资源需求、制定人力资源计划工作分析调查工作的特征、制定职位说明书招聘招募、面试、测试、任用、调配培训与开发分析培训需求、实施培训活动绩效评估确定绩效目标、实施绩效评估、采取绩效改进措施薪酬与福利制定薪酬方案、进行薪酬管理、提供福利项目员工关系劳动关系、员工沟通、员工满意度、奖惩安全与健康安全防范、劳动保护、健康维护事务性职能人力资源信息的记录、更改、统计等1.3人力资源管理的要义与职能按照人力资1.4公共部门的人力资源管理

在欧美国家社会组织类型，主要有：政府、企业和非营利性组织3类，其中政府和非营利性组织被视为公共部门。我国现阶段社会组织有4类：国家机关、事业单位、企业以及还处在发育过程中的非营利性组织。一般把提供公共产品和公共服务的国家机关和事业单位视为公共部门。从目前来看，国内的公共人力资源管理主要指公务员制度和事业单位的人事制度，也就是公共部门人力资源的管理理念、管理法则和管理制度的总称。1.4公共部门的人力资源管理在欧美国家2、我国公共部门人力资源管理的实践20世纪80-90年代的人事管理制度改革2.3传统人事管理制度的弊端2.2传统人事管理制度的形成2.12.4

21世纪人事管理制度的改革与发展2.5国务院机构改革专题研究2、我国公共部门人力资源管理的实践20世纪80-90年代的人2.1传统人事管理制度的形成革命时期的人事管理制度：党政军三位一体的管理体制；党管干部；人事管理方法带有党组织化和军队化的色彩；干部工作以党的文件为规范；干部报酬待遇实行供给制。计划经济的人事管理制度体系：包括两大系统：一是从事脑力劳动的干部系统，包括领导人员、管理人员和专业技术人员等；二是从事体力劳动的工人系统。也形成了一系列人事管理的规范化制度：如：干部任免制度，干部鉴定考察制度，干部教育培训制度，干部奖惩制度，干部报酬制度，干部离退休制度等与历史条件与历史人物有关2.1传统人事管理制度的形成革命时期的人事管理制度：与历2.2传统人事管理制度的弊端其一、人力资源缺乏合理的分类。将人力资源仅划分为干部系统和工人系统、人力资源的大统一存在严重的结构性缺陷。其二、人力资源配置实行计划化。不可能实现人力资源的优化配置，往往造成人才积压与人才短缺并存的矛盾。其三，人事管理过分集中。权力集中于党组织系统和上级机关和政府部门，执行机构缺乏必要的人事主管权，并产生了“管权与管人分离”的人事管理官僚现象。其四，人事管理模式单一化。“一刀切”的管理模式，没有考虑不同组织、不同岗位的差异，造成了许多实际管理的矛盾。其五，人事制度及管理行为封闭化。如两大人事系统的封闭、层次的单向封闭等。2.2传统人事管理制度的弊端其一、人力资源缺乏合2.320世纪80-90年代的人事管理制度改革改革的目标：逐步形成一种与市场经济体制相适应的新型人力资源管理体制。20世纪80-90年代，20年的人事体制改革可归结为4个方面：其一、改革人力资源计划配置体制，实行多种就业方式和招用形式，人力资源配置方式由计划型向市场型转变。其二，改革大一统的人事管理体制，人事管理的权力由集中型转变为分散型，人事管理模式由一元型向多元型转变。其三，改革平均主义的收入分配制度，工资制度由单一型转变为多样型，福利制度由单位型转变为社会型。其四，转变政府管理人力资源的职能，改革政府管理人力资源的方式，政府管理行为由微观型向宏观型转变。2.320世纪80-90年代的人事管理制度改革2.421世纪人事管理制度的改革与发展一、人事管理管理制度改革的目标与路径改革的目标模式：改革计划经济时期的政事企合一的大一统的人事制度，构建一种与社会主义市场经济体制相适应的人事分类管理、市场配置资源、单位自主管理、政府宏观调控的人力资源新体制。改革的基本目标：一是形成流动、激励、竞争、富有活力的用人制度；二是形成统一、分级管理、有效调控的宏观管理体系；三是形成科学的分类管理体制及各项管理制度；四是健全人事管理法规体系；五是实现人才资源的整体开发与合理配置。改革的路径：一是制度形式从人事管理走向人力资源管理；二是系统更新人力资源管理的单项制度；三是注重开发人力资源管理的三大机制效用2.421世纪人事管理制度的改革与发展一、人事2.421世纪人事管理制度的改革与发展二、人事管理管理制度改革的内容第一、党政干部制度改革，包括：党政干部选拔任用制度、党政干部管理制度改革和完善国家公务员制度、法官制度、检察官制度。如：党政干部选拔任用制度：推行任前公示制、公开选拔制、任期制、任职适用期制、辞退制等。党政干部管理制度：完善届中、届末考核制度；实行培养锻炼性交流、回避性交流、任职期满交流3种交流制度；实施干部谈话制度、诫勉制度、回复制度、领导干部报告个人重大事项制度、廉政鉴定制度、任职经济责任审计制度以及组织部门和纪检、监察部门联席会议制度等7项监督制度。2.421世纪人事管理制度的改革与发展二、人事管2.421世纪人事管理制度的改革与发展三、人事管理管理制度改革的内容第二、国有企业人事制度改革，包括：国有企业领导人员管理制度的改革和国有企业内部用人制度的改革。如：国有企业领导人员管理制度的改革：如取消领导人员的行政级别，实行产权代表委任制和公司经理聘任制、探索收入与绩效挂钩的年薪制、持有股权等分配制度，企业领导人任期经济责任审计制度等。国有企业内部用人制度的改革：落实企业用人自主权，完善劳动合同制度、全面推行管理人员和专业技术人员聘用制，讲实绩、讲贡献、易岗易薪原则改革分配制度。2.421世纪人事管理制度的改革与发展三、人事管2.421世纪人事管理制度的改革与发展第三：事业单位人事制度的改革：事业单位人事制度改革的基本思路：脱钩——实现政事分开、取消事业单位及其领导人员的行政级别；分类——建立适合各类事业单位和各类人员岗位特点的分类管理体制；放权——扩大事业单位的人事管理自主权、形成自我约束机制；搞活——注入竞争、激励、高绩效的机制。事业单位人事制度的改革方案：一是建立以聘用制为基础的用人制度；二是建立适合科、教、文、卫等事业单位特点，符合专业技术人员、管理人员和工勤人员各自岗位要求的管理制度；三是建立形式多样的分配激励制度；四是建立符合事业单位特点的宏观人事管理制度。人事管理制度改革2.421世纪人事管理制度的改革与发展第三：事业单位人2.5国务院机构改革专题研究自1982年到2008年，国务院机构改革合共进行了6次。前五次改革不断深化；2008年的“大部制”又进一步整合，趋向合理化。2.5国务院机构改革专题研究自1982年到2008年，国务2.5国务院机构改革专题研究1949年10月：

35个机构1975年：52个机构1951年12月～1953年底：42个机构1981年：100个机构1954～1956年：81个机构1982年3月：61个机构，减员2．1万人1958年底：68个机构1988年：66个部、委、局，减员9700人1959年：60个机构（39个部委、21个直属和办事机构）1993年3月：59个机构逐渐简至40个机构1960～1964年：精减81万人1998年3月：29个机构1965年：恢复后机构达79个2003年3月：28个机构1970年：32个机构2008年3月：27个机构2.5.1国务院历年机构示意图2.5国务院机构改革专题研究1949年10月：

35个机构改革开放以后六次机构改革1982年：国务院各部门从100个减为61个，编制从5．1万人减为3万人。

1988年：国务院部委由45个减为41个，改革后人员编制减少了9700多人。

1993年：国务院组成部门、直属机构从86个减少到59个，人员减少20％。

1998年：不再保留的部委有15个，新组建4个部委，3个部委更名。改革后除国务院办公厅外，国务院组成部门由原有的40个减少到29个。

2003年：设立国资委、银监会，组建商务部、国家食品药品监督管理局、安监总局，将国家发展计划委员会改组为国家发展和改革委员会，国务院组成部门变为28个。2008年：新组建工业和信息化部、交通运输部、人力资源和社会保障部、环境保护部、住房和城乡建设部。改革后，除国务院办公厅外，国务院组成部门设置27个。涉及调整变动的机构15个，正部级机构减少了4个。改革开放以后六次机构改革1982年：国务院各部门2.5国务院机构改革专题研究2.5国务院机构改革专题研究2.5国务院机构改革专题研究2.5国务院机构改革专题研究2.5国务院机构改革专题研究2.5国务院机构改革专题研究2.5国务院机构改革专题研究2.5国务院机构改革专题研究2.5国务院机构改革专题研究2.5国务院机构改革专题研究2.5国务院机构改革专题研究2.5国务院机构改革专题研究2.5国务院机构改革专题研究2.5国务院机构改革专题研究2.5国务院机构改革专题研究2.5国务院机构改革专题研究2.5国务院机构改革专题研究2.5国务院机构改革专题研究2.5国务院机构改革专题研究2.5国务院机构改革专题研究2.5国务院机构改革专题研究2.5国务院机构改革专题研究2.5国务院机构改革专题研究2.5国务院机构改革专题研究3.公共部门人力资源管理的核心内容公共部门人力资源的获取3.3公共部门人力资源的激励与约束3.4公共部门的人力资源规划3.2公共部门人力资源的职位分类3.1公共部门人力资源的职业生涯规划与管理3.7公共部门人力资源的薪酬设计与管理3.5公共部门人力资源的培训与开发3.8公共部门人力资源的绩效管理3.63.公共部门人力资源管理的核心内容公共部门人力资源的获3.1公共部门人力资源的职位分类3.1.1人事分类与职位分类；3.1.2职位分类的概念、特征与程序；3.1.3中国公务员的职位分类；3.1.4事业单位人员的分类管理制度。人事分类是实现公共部门人力资源管理现代化的前提和基础，有效的人力资源管理离不开科学的人事分类。而职位分类就是以工作职位为主要依据的人事分类制度。3.1公共部门人力资源的职位分类3.1.1人事分类与职3.1公共部门人力资源的职位分类人事分类是指将组织中的人员或职位按工作性质、责任轻重、资历条件以及经济工作环境等因素分门别类，设定等级，为组织人力资源管理的其他环节提供依据的程序方法。基本的人事分类方法涉及两个层面：一是横向的职位类别区分，即按一定标准把工作职位划分为若干类别；二是纵向的职位等级区分，即按一定标准将各类中的所有职位划分为若干等级。将横向归类和纵向归级结合起来，即可构建现代公共部门人事分类的基本框架。也演化出两种基本模式：“品位分类”（，以人为中心的人事分类制度）和“职位分类”（，以事为中心的人事分类制度），当今世界公共部门的人事管理中更多的是将两种分类制度结合。3.1.1人事分类与职位分类3.1公共部门人力资源的职位分类人事分类3.1公共部门人力资源的职位分类职位分类的概念：职位分类是指按照工作性质、难易程度、责任大小和所需条件而进行的职位类别和等级的划分。公共部门的职位分类特征：一是以事为中心。纵向职门、职组、职系，横向职等、职级；二是注重工作人员的专业知识和技能；三是管等和职等合一；四是严格的功绩制。职位分类的程序：第一步职位调查；第二步职位分析；第三步职位评价；第四步职位归级。3.1.2职位分类的概念、特征与程序3.1公共部门人力资源的职位分类职位分类3.1公共部门人力资源的职位分类《公务员法》规定国家实行公务员职位分类制度，按照公务员职位的性质、特点和管理的需要，我国公务员职位划分为综合管理类、专业技术类和行政执法类。综合管理类：分为领导职务（12等15级）和非领导职务（8级）。专业技术类：专业技术职务三个特征：一是纯技术性，二是低替代性，三是技术权威性。行政执法类：主要集中在公安、海关、税务、工商、质检、药监、环保等部门的基层单位。除上述三类外还有法官、检察官等特殊性职位。3.1.3中国公务员的职位分类3.1公共部门人力资源的职位分类《公务员法》规定国3.1公共部门人力资源的职位分类事业单位人员分类管理的核心是建立符合事业单位性质和工作特点的岗位管理制度。一般来讲，事业单位有专业技术人员、管理人员、工勤人员岗位。管理岗位：建立体现管理人员管理水平、业务能力、工作业绩、资格经历、岗位需要的等级序列职员制度；围绕工作中心原则推行“能上能下、能出能进”的岗位流动制度；采取考试、考核、竞选等多形式的聘任制度；按照德才表现、工作实绩、工作资历明确职务等级等。专业技术岗位：按照岗位要求择优聘用，逐步实现专业技术职务与岗位聘用统一；明确界定专业技术岗位的性质，工作的最低量化标准和工作质量标准；逐步建立专业技术岗位的执业资格注册管理制度和专业技术人员的单位自主聘用制度等。工勤岗位：建立岗位等级规范，设置相应的工种岗位，明确岗位职责和聘用条件；规范工勤人员“进、管、出”等环节的管理办法。此外，事业单位应该对3类岗位确定合理的比例结构。3.1.4事业单位的职位分类3.1公共部门人力资源的职位分类事业单位人员分类3.2公共部门的人力资源规划战略导向的人力资源规划是人力资源战略整体框架中的重要组成部分，是人力资源管理理念和机制在组织战略层面的具体体现。本节主要介绍公共部门人力资源规划制定的流程。3.2.1公共部门的发展战略——规划的前提3.2.2公共部门人力资源的系统信息——规划的基础3.2.3人力资源供求预测的综合分析——规划的关键；3.2.4人力资源战略规划方案的制定与实施——规划的主体3.2.5人力资源战略规划的监控——规划的保障3.2公共部门的人力资源规划战略导向的3.2公共部门的人力资源规划3.2.1公共部门的发展战略——规划的前提战略规划是将战略管理意图转化为战略决策的过程，公共部门人力资源规划活动必须围绕公共部门的战略目标展开。公共部门人力资源规划是公共部门战略发展目标的重要组成部分，是公共部门达成战略目标而确定的人力资源配置目标、计划和方式。公共部门的战略目标应着眼于提高公共服务以及实现和发展公共利益。就学校而言，人力资源规划就应该着眼于学校的事业发展规划，应该从学校人才培养、科学研究和社会服务的功能出发来进行学校的人力资源规划。3.2公共部门的人力资源规划3.2.1公共部门的发3.2公共部门的人力资源规划3.2.2公共部门人力资源的系统信息——规划的基础其一、公共部门人力资源统计信息。包括个体信息：如自然状况、知识状况、技能状况、工作经历、工作态度、工作状况、培训状况、报酬状况等；整体结构信息：年龄结构、文化结构、专业结构、职务和职称结构、能力结构等。其二、公共部门工作职位信息。一般以职位说明书的方式表达：包括职位名称、职位代码、工作项目、工作描述、所需知识与能力、转任和升迁范围、工作标准等7个方面。其三、组织发展信息。主要包括两个方面的信息：一是组织未来的发展目标和战略规划方面的信息；二是组织以往历史发展的数据信息。3.2公共部门的人力资源规划3.2.2公共部门人力资3.2公共部门的人力资源规划3.2.3人力资源供求预测的综合分析——规划的关键公共部门人力资源规划报表包括3个组成部分，即人力资源需求、人力资源供给和人力资源综合报表。综合分析后应按部门制定和按类别制定的人力资源综合净需求报表。年份人数20072008200920102011人员需求年初人数250258268281292年内增减数+8+10+13+14+15年内总需求数258268281295307人员供给年初人数250258268281292年内晋升离岗数-15-17-18-18-17年内退休数-10-12-16-20-18年内解雇数-7-8-7-8-7年内辞职数-8-7-10-12-11年内晋升补缺数+12+15+14+15+16年底中供给数222229231238255净需求年底净需求数+36+39+50+57+523.2公共部门的人力资源规划3.2.3人力资源供求预3.2公共部门的人力资源规划3.2.4人力资源战略规划方案的制定与实施——规划的主体公共部门人力资源规划方案包括总体规划方案和具体业务计划方案。如下图所示，完整的公共部门人力资源规划的内容：公共部门战略目标人力资源总体规划职位分析绩效评估人力资源补充计划人力资源调配计划人力资源开发计划人力资源职业计划人力资源报酬计划3.2公共部门的人力资源规划3.2.4人力资源战略规3.2公共部门的人力资源规划人力资源规划的监控是指对规划方案执行情况的监督和控制。人力资源规划方案的效果只有在实践中才能得到检验，即使规划方案制定得非常完美，如果在实施过程中得不到有效监控，出现偏差却不能迅速加以纠正或调整，人力资源规划就会前功尽弃，从而失去战略指导意义。对于公共部门人力资源规划进行监控，首先，应成立专门的人力资源监控委员会或监控负责小组，通常由组织高层领导、人事部门负责人、若干人力资源专家和工作人员代表组成；其次，应确定衡量规划方案执行情况的分目标、短期目标以及具体的绩效标准；最后，在对公共部门人力资源规划监控过程中，如果发现实际执行情况偏离了既定的规划目标，就必须全面深入地分析产生偏差的原因，继而采取应对措施加以纠正或调整。3.2.5人力资源战略规划的监控——规划的保障3.2公共部门的人力资源规划人力资源规划的监控3.3公共部门人力资源的获取（招用）人员招用：是指用人组织按照一定的形式、程序和方法选拔出符合要求或条件的求职者担任一定职位工作的系列活动。现实意义：其是组织管理系统的”进口“关，招用的质量直接影响组织人才输入和引进的质量，进而影响到组织目标的实现。3.3.1人员招用的程序3.3.2人员招用中的面试3.3.3人员招用中的测试3.3公共部门人力资源的获取（招用）人员招3.3.1人员招用的程序人员招用活动按照预定的程序及步骤进行，这既是保障人员招用过程公正性的一种必要的制度安排，也是有利于从求职者中选拔出优秀人才的有效途径。各种公共部门的人员招用程序并不完全一致，本节首先把归纳人员招用的一般程序，再介绍美国联邦公务员的雇佣程序，最后让大家了解一下我国公共部门的人员招用程序。3.3.1人员招用的程序人员招用活动按一、人员招用的一般程序：不同组织和不同类别的人员招用程序差异较大，一般而言人员招用涉及的诸环节归并为：筹划、招募、筛选、录用这四个阶段来叙述。（一）人员招用的筹划筹划阶段主要包括以下三项准备性工作:1.确定负责筹划并实施整个招用活动的机构。a.小型机构：可由组织的部门负责，不需另设专门机构。b.大型组织：由部门、用人（具体）部门、员工代表，三方联合设立临时性专门招用机构，必要时可外聘专家参加。2.分析与招用相关的信息：a.分析组织的需求b.分析外部资源市场的供求关系c.分析招用的成本3.制定招用方案：包括：招用人员的层次、类型、数量；资格条件要求；招用区域和起至时间；招用程序及各阶段安排；测试和面试的方法、内容；招用开支预算及其他事项。

3.3.1人员招用的程序一、人员招用的一般程序：3.3.1人员招用的程序（二）人员招用的招募招募即传播招用信息并动员潜在的合格者应招。分为：组织内部招募和外部招募，各有优缺点。1.内部招募多用”布告“方式2.外部招募有以下多种方式：直接申请、员工推荐、职业介绍机构招募、校园招聘、猎头公司招募、场馆式招募、网上招募、广告招募等。3、其它招募此外、还有一些其它招募途径，如职业协会招募、社区机构招募、公开自荐等。3.3.1人员招用的程序（二）人员招用的招募3.3.1人员招用的程序内部招募外部招募优点了解全面，准确性高；鼓舞士气，激励员工进取；应聘者可更快适应工作；使组织培训投资得到回报；费用低。人员来源广，选择余地大，利于获取一流人才；新员工带来新思想、新方法；当内部多人竞争而难决策时，向外部招募可在一定程度上平息或缓和内部矛盾；人才现成，节省培训投资。缺点来源局限于组织内部，水平有限；易造成“近亲繁殖”；可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。不了解组织情况，进入角色慢；对应聘者了解少，可能招错人；内部的员工得不到机会，积极性可能受到影响。3.3.1人员招用的程序内部招募外部招募优点了解全面，准确性高；人员来源广，选（三）人员招用的筛选1、概念：筛选就是依据既定的标准对申请者进行评价和选择。2、意义：是整个招用过程的重要阶段。因为，组织能否从申请者中选拔出合格和优秀的人才，很大程度上取决于筛选工作的效度，取决于筛选技术方法的科学化3、环节：主要由以下三个环节构成，即包括：（1）接受应招申请。求职者申请主要有以下3种方式：a.校园招聘、场馆式招募时的现场申请；b.信件或方式；c.直接去招用组织申请。(2)审核申请者资格。此环节对应招者的申请材料的以下3个方面做出判断：a.是否符合招用的基本条件；b.应招者所提供的申请材料是否真实；c.初步判断其是否能适应和胜任所招用工作，决定其能否进入下一环节。（3）组织申请者面试及测试。考试、面试和测试实践中三者很难界限分明，但是3个不同的概念：a.考试：一般指以书面方式进行的笔试；b.面试：常指以问答形式进行的口试；C.测试：指侧重于考察、评估一个人知识、智力、志趣和技能的技术方法。3.3.1人员招用的程序（三）人员招用的筛选3.3.1人员招用的程序（四）人员招用的录用录用是招用过程的最后阶段，常包括3个环节：确定录用者名单、订立招用合同和试用1.录用名单：通常以测试和面试的综合成绩为依据按成绩高低，择优录取。2.订立劳动合同：《劳动法》规定劳动合同以书面形式订立，并必须具备以下内容：①合同期限②工作内容③劳动保护和劳动条件④劳动报酬⑤劳动纪律⑥劳动合同终止的条件⑦违反劳动合同的责任（必备条款）。3.试用：对于试用期的期限由不同的规定，但《劳动法》规定试用期最长不得超过6个月，试用期满，组织如认为应招者不合格，或应招者对组织或职位不满，均可解除合同。3.3.1人员招用的程序（四）人员招用的录用3.3.1人员招用的程序二、美国联邦公务员的雇佣程序美国联邦公务员雇佣是由政府公务员管理机构“人事管理办公室”组织实施，为了体现公正、公开、平等、竞争的原则，已经形成了一套比较规范的程序。具体而言，美国联邦政府公务员雇佣程序划分为10个步骤，还可以概括为招募、筛选或考试、录用三大流程。3.3.1人员招用的程序二、美国联邦公务员的雇佣程序3.3.1人员招用的程（一）美国联邦政府雇佣程序的10大步骤1、对工作进行定义，通过工作分析确定工作资格要求。2、选择评估工具。3、开发一种在符合资格要求的申请者之间区分等级的评估方法。4、开展宣传性的招募活动，接受求职者申请。5、审核申请材料，以评估申请者是否符合法定的资格要求。6、评估基本资格要求——即确定申请者是否符合起码的资格要求。7、评估相对资格要求——即在符合起码要求的申请者中进行区分。8、列出进入筛选程序的候选人名单。9、对候选人进行测试。10、对候选人作出录用决定。（一）美国联邦政府雇佣程序的10大步骤（二）美国公务员雇佣的三大基本程序1、招募。具体程序是：a由用人机构根据目前及未来几年人力资源配置的空缺，向人事管理办公室上报雇用需求计划；b由人事管理办公室编制整个联邦政府年度雇用计划，并向社会公众公布；c有意向的申请人在人事管理办公室指定的场所办理申请手续。2、考试。有笔试或非笔试形式的考试，其考试科目、组织形式有一个演变过程。3、录用。即通过考试的申请者被列入特定职系及特定级别的候选人登记表，人事管理办公室按照“三人规则”推荐候选人，用人机构从中挑选一位。（二）美国公务员雇佣的三大基本程序三、我国公共部门人员的招用程序（一）公务员考试录用程序1、制定录用计划；2、发布公告；3、报名与资格审查；4、笔试（公共科目、专业科目）；5、面试；6、体检和考察；7、公示；8、备案。（二）事业单位人员招聘程序1、制定招聘计划；2、发布招聘信息；3、受理应聘人员的申请，对资格条件进行审查；4、考试、考核；5、身体检查；6、根据考试结果，确定拟招人员；7、公示招聘结果；8、签订聘用合同，办理聘用手续。3.3.1人员招用的程序三、我国公共部门人员的招用程序3.3.1人员招用的程序3.3.2人员招用中的面试面试是指”由一人或者多人发起的以搜集信息或者评价求职者是否具备任职资格为目的的对话过程”。一、面试的分类1、按结构化程度分为：结构化面试、非结构化面试和混合面试。2、按参加面试人数的多少分为：单独面试和集体面试。3、按面试的轮次分为：初试、复试和录用面试。4、按面试的组织形式分为：常规面试和情景面试。5、按面试的压力程度分为：压力性面试和非压力性面试。3.3.2人员招用中的面试面试是指”由一人或者多二、面试的筹划与实施1、面试的筹划。面试筹划是面试实施前需进行的准备性工作，主要包括面试种类或方式的选择、确定主试人员、设计面试内容等工作。2、面试的实施。是整个面试工作的中心环节。为深入获得所需的信息，主试者应做好以下2方面的工作：（1）面试进程的控制：预备阶段、正题阶段、结尾阶段。（2）面试提问的技巧：如封闭式提问、开放式提问、假设式提问、连珠式提问、知识提问、要求性提问等方式。3、面试的评价。即主试者对应试者的面试情况作出评定。3.3.2人员招用中的面试二、面试的筹划与实施3.3.2人员招用中的面试三、两种常用的面试形式1.结构化面试它相对非结构化面试而言的，是指预先设计好面试的内容、试题、权数、评定、程序等要素并按照标准化方案实施统一面试的一种面试形式。结构化面试的5个特征：①测试要素来自工作分析②面试问题与所招用职位相关③对申请同一职位的所有候选人提相同的问题④预先设定出评定面试结果的标准⑤面试官是经过培训的

3.3.2人员招用中的面试三、两种常用的面试形式3.3.2人员招用中的面试:我国招考公务员属典型的结构化面试。①根据公务员的共性素质要求设计出系列评测要素。②根据不同测试要素的可测程度及与拟任职位的相关程度设定权重和评分等级。③建立兼职的面试官队伍，面试官实行资格认证、持证上岗。④整个面试工作，从制定面试实施方案、编制面试试题、成立面试考官小组、培训面试考官、实施面试到公布面试结果，已形成法定程序。3.3.2人员招用中的面试:我国招考公务员属典型的结构化面试。3.3.2人员招用2.无领导小组讨论无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，是采用集体面试和情景模拟面试的一种形式。它通过给一组考生(一般是5—8人)一个与工作相关的问题，让考生们进行一定时间(一般是1小时左右)的讨论，来检测考生的组织协调、口头表达等各个方面的能力和素质是否达到拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的优劣。

此时，不设定成员有级差角色。3.3.2人员招用中的面试2.无领导小组讨论3.3.2人员招用中的面试3.3.3人员招用中的测试测试是通过笔试及其他手段对应试者的智力、知识、能力、技艺、个性等素质进行评价的活动。下面分3类进行介绍一.智力测试——测试应试者的智力情况智力是指认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力，包括观察、记忆、想象、思考、判断等能力。智力分为一般智力和社会智力，智力测试也多与之对应。3.3.3人员招用中的测试测试是通过笔试及其他手段对应（一）一般智力测试一般智力是指一个人学习和获得知识的能力。常以智商（

）衡量，主要测试人的基础性行为能力，如语言关系、文字处理、运算、图表认知、逻辑推理等。其中，关系、运算、逻辑推理3项是主要的测试内容:我国公务员考试中的《行政能力测验》主要考查下述5项：①语言理解与表达②数量关系③判断推理④常识判断⑤资料分析3.3.3人员招用中的测试（一）一般智力测试3.3.3人员招用中的测试（二）社会智力是指一个人在社会或群体活动中适应环境和处理人际关系的能力。如果说一般智力接近，那么社会智力就接近（）即“情绪商数”，它反应一个人控制自己的情绪、承受外界压力、把握自身平衡的能力。我国某些地方公共部门人员招用中已开始引用，但尚未开发出一个普遍认可的测量工具3.3.3人员招用中的测试（二）社会智力3.3.3人员招用中的测试二.模拟测试（）亦称工作实例测试和成绩测试。它通常设定一种模拟或真实的工作环境，应试者充当某一项工作角色从而从事实际工作，然后根据应试者的表现和工作成绩来评价其实际工作能力。1.文件框法也称公文框测验，评价候选人能否胜任特定管理岗位的常用情景模拟技术。操作方法：在模拟工作场所，在规定时间内，让应试者独立处理一定批量的各种类型公文。3.3.3人员招用中的测试二.模拟测试（）3.3.3人员招用中的测试2.角色扮演在私营组织的人员招用中经常采用，它要求应试者扮演某一角色并进入具体角色的情景中去处理各种问题、冲突，以考查应试者是否具备所需的素质。3.评价中心法评价中心法不是指一个地方或机构，而是一种综合性的测试方法，它混合使用模拟测试的各种具体方法以及其他一些技术手段来综合测试应试者。

3.3.3人员招用中的测试2.角色扮演3.3.3人员招用中的测试评价中心法因综合而具有较高的效度和信度，渐被广泛采用，其可概括为以下几点：①评价员常由来自多部门的6~12人组成，事先接收几天至几周的培训；②评价内容涉及工作绩效相关的若干方面；③采用多种测试方法进行综合评价；④受试者的测试结果由评价员集体、逐项评定。3.3.3人员招用中的测试评价中心法因综合而具有较高的效度和信度，渐被广泛采用，其三测试测试是个性测试（）、兴趣测试（）和偏好测试（）的统称。一个人的个性、兴趣和偏好与其工作表现有不同程度的相关性，不同个性、兴趣和偏好的人，适合担任不同的工作。

3.3.3人员招用中的测试三测试3.3.3人员招用中的测试1.个性测试侧重测验一个人的心理和行为特征，有多种方法，如：明尼苏达多项个性系列（）、加利福尼亚心理系列（）、伯勒特个性系列等。2.兴趣测试兴趣是注意与研究某种事物或从事某种活动积极态度与倾向。其在个体职业选择中有重要导向作用，常用法和法3.偏好测试侧重测验一个人对工作及工作特征的价值取向。3.3.3人员招用中的测试1.个性测试3.3.3人员招用中的测试3.4公共部门人力资源的激励与约束激励是组织人力资源管理的核心问题，对于充分调动组织成员工作的积极性、吸引和留住人才及提高个人和组织的绩效都具有决定性的意义。公共部门人力资源管理中的绩效管理、职业发展管理、员工培训与开发、薪酬设计等诸多环节皆涉及激励问题。本章首先介绍激励理论开始，再分别介绍中外公共部门人力资源管理中具体激励制度。3.4公共部门人力资源的激励与约束3.4.1激励理论概述激励理论即研究如何激发动机的理论。有多种分法，较公认的是根据这些理论的不同特征，分为：内容型激励理论、过程型激励理论、状态型激励理论和综合型激励理论。一、内容型激励理论这种激励理论侧重针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。内容型激励理论有代表性的主要有：马斯洛的需求层次理论、阿尔德弗的理论、麦克利兰的成就需要理论和赫茨伯格的双因素理论。3.4.1激励理论概述激励理论即研究如何激发动自我实现尊重需要归属或承认的需要保障或安全需要生理需要（一）需求层次理论3.4.1激励理论概述自尊重需要归属或承认的需要保障或安全需要生理需要（一（二）奥德弗的理论

“”理论是生存－相互关系－成长需要理论的简称。奥德弗认为，职工需要有三类：生存的需要(),相互关系需要（）,和成长发展需要（）。

其内容是：各个层次的需要受到的满足越少，越为人们所渴望；较低层次的需要者越是能够得到较多的满足，则较高层次的需要就越渴望得到满足；如果较高层次的需要一再受挫者得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。这一理论不仅提出了需要层次上的满足到上升趋势，而且也指出了挫折到倒退的趋势，这在现实的管理工作中很有启发意义。3.4.1激励理论概述（二）奥德弗的理论

“”理论是生存－相互关系－（三）麦克利兰的成就需要理论

在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要。成就需要的高低对一个人、一个企业发展起着特别重要的作用。

该理论认为：a.成就需要强烈者，把个人成就看得比金钱更重要。b.有高度成就需要的人对企业和国家都有重要作用c.改理论还研究了如何发现有高度成就需要的人3.4.1激励理论概述（三）麦克利兰的成就需要理论

在人的生存需要基本（四）赫兹伯格的激励——保健理论

也叫“双因素激励理论”。影响员工对其工作感情的各种因素存在两种不同的性质：第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情。这些积极感情和个人过去的成就有关。

第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。这一理论告诉我们，管理者首先应该注意满足职工的“保健因素”，防止职工消极怠工，使职工不致产生不满情绪，同时还要注意利用“激励因素”，尽量使职工得到满足的机会3.4.1激励理论概述（四）赫兹伯格的激励——保健理论

也叫“双因素二、过程型激励理论注重研究人如何作出不同的行为选择，怎么样看待激励过程，并强调以外在目标对人进行激励。这类理论有代表性的有：弗鲁姆的期望值理论、洛克的目标理论和斯金纳的强化理论等。（一）期望值理论一种激励因素的作用大小取决于两个方面：一是人对激励因素所能实现的可能性大小的期望；二是激励因素对其本人效价的大小。也就是激励力量等与期望值和效积的乘积，即：激励力量＝期望值*效价

3.4.1激励理论概述二、过程型激励理论3.4.1激励理论概述（二）目标理论（三）强化理论人的行为的结果对动机有反作用。如果行为是好的结果，这就能对动机起正强化作用，即能使人的行为得到加强和重复；如果行为的结果使动机得到削弱，这就对动机其负强化作用，会使人的行为削弱或消失。3.4.1激励理论概述目标难度目标的明确性激励绩效（二）目标理论3.4.1激励理论概述目标难度目标的明确性激三、状态型激励理侧重于从需要的满足与否或状态来讨论激励问题。（一）公平理论研究人的动机和知觉关系的一种理论。亚当斯认为，一个人对他所得到报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较和历史比较，看其相对值。两种比较结果相等时，就公平；公平就能激励人。反之，就会使人感到不公平；不公平就产生紧张、不安和不满情绪，影响工作积极性的发挥。

3.4.1激励理论概述三、状态型激励理3.4.1激励理论概述（二）挫折理论由于目标无法实现，动机和需要不能满足，就会导致产生一种情绪状态，这就是“挫折”。

人受挫折后的行为表现：不同人的心理特点，受到挫折后的行为表现主要由两大类：

第一，采取积极进取态度，采取减轻挫折和满足需要的积极适应的态度。

第二，采取消极态度，甚至是对抗态度，诸如攻击、冷漠、幻想、忧虑、固执和妥协等。3.4.1激励理论概述（二）挫折理论3.4.1激励理论概述四.综合型激励理论其试图归纳各种激励理论，克服单个理论的片面性，从系统的角度解释人的行为之激励过程。代表性综合型激励理论有：波特—劳勒激励过程模式和豪斯-迪尔综合激励理论。这里仅介绍波特—劳勒激励过程模式。波特——劳勒激励过程模式是美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特在弗鲁姆的期望理论基础上在1968年在他们的《管理态度和成绩》一书中提出来的。它综合考虑了努力、绩效、能力、环境、认知、奖酬和满意等变量以及它们之间的关系。具体分析模型如下页图所示:3.4.1激励理论概述四.综合型激励理论3.4.1激励理论概述3.4.1激励理论概述3.4.1激励理论概述3.4.2国外公务员的激励制度伴随新公共管理运动的推进以及人力资源管理战略理念的深入人心，公共部门人力资源管理中激励机制的理念和具体行动也发生了巨大变化。本节讨论主要西方国家在对公务员实施奖励、惩罚（负激励）、晋升及降职等方面的制度、理念、政策特点及变化方向。3.4.2国外公务员的激励制度伴随新公共管理运动的推进以及3.4.2国外公务员的激励制度一.国外公务员的奖励制度公务员的奖励是指依据有关法律、法规和政策，根据公务员的现实工作表现对其实行的物质或精神奖励。（一）国外公务员奖励的条件大致分3类：①以考绩为标准的奖励:以定期或不定期的工作考核成绩作为实施奖励措施的标准和依据。②以工作成绩为标准的奖励：以日常工作作出特殊贡献作为奖励的标准和依据。③对特殊贡献的奖励：以日常工作之外的特殊贡献作为依据。3.4.2国外公务员的激励制度一.国外公务员的奖励（二）国外公务员奖励的种类①荣誉激励不②物质奖励③晋升奖励（职位奖励）（三）国外公务员奖励制度的新理念将奖励、雇员与组织战略结合起来，吸引、留住和激励人才并促使雇员为组织生产出最佳的绩效成果。提出“全面奖励战略”——奖励能够充分体现雇员在工作中的全部价值，尤其是对雇主的价值。3.4.2国外公务员的激励制度（二）国外公务员奖励的种类3.4.2国外公务员的激励制度实施步骤：3.4.2国外公务员的激励制度实施步骤：3.4.2国外公务员的激励制度二.国外公务员的惩戒制度（一）惩戒的条件：各国规定不尽相同，但有两点共性：①公务员有违法或违纪行为②考核成绩低劣（二）惩戒行动的种类，如：身份罚：如降级、降职、调职、撤职、强制退休等；名誉罚：如警告。（三）对受惩戒公务员的救济在一般法理上，有惩戒必有救济，故救济也是公务员惩戒制度的重要组成部分。通常手段有：行政救济和审判救济3.4.2国外公务员的激励制度二.国外公务员的惩戒制度3.4.2国外公务员的激励制度三.国外公务员的晋升和降职晋升和降职共同构成国外公务员奖励制度的卓有成效的部分。（一）国外公务员的晋升晋升的条件——德才、身体、业务晋升的基本途径——职务晋升、级别晋升晋升的依据——功绩晋升、年资晋升、越级晋升（二）国外公务员的降职公务员法对降职有明确的规定，需严格遵循各国的法定程序。降职的方式——降职&降薪3.4.2国外公务员的激励制度三.国外公务员的晋升和降职3.4.2国外公务员的激励制3.4.3中国公共部门人员的激励制度一.中国公务员的奖励制度《公务员法》48条：公务员奖励坚持精神与物质奖励相结合，以精神奖励为主。（一）奖励的条件①本职工作表现突出②工作中有显著成绩和贡献③与本职工作无关的突发事件中有突出事迹（二）奖励的种类嘉奖、记三等功、记二等功、记一等功、授予荣誉称号等（三）奖励的程序①提出；②申报和审批；③公布与表彰；④材料归档3.4.3中国公共部门人员的激励制度一.中国公务员的奖励制二.中国公务员的惩戒制度（一）惩戒的条件《公务员法》53条所列各项（二）惩戒的种类警告、记过、记大过、降级、撤职、开除（三）惩戒的一般程序①立案②调查核实③申报和审批④结案归档3.4.3中国公共部门人员的激励制度二.中国公务员的惩戒制度3.4.3中国公共部门人员的激励制三.中国公务员的职务升降制度（一）中国公务员的晋升制度1.晋升的原则：①德才兼备、任人唯才；②注重实绩；③依法逐级晋升；④公开民主。2.晋升的条件①标准条件；②资格条件。3.晋升的程序①民主推荐；②组织考察；③按管理权限讨论决定；④按照规定履行任职手续。4.公务员的晋升制度的改革方向是职务晋升和职级晋升“双梯制”，其改革思路有两种：一是取消现有的非领导职务建立单一的职务序列；二是在职位分类的基础上改造非领导职务，建立职务与级别相结合的公务员晋升制度。

3.4.3中国公共部门人员的激励制度三.中国公务员的职务升降制度3.4.3中国公共部门人员的激（二）中国公务员的降职制度1.降职的条件：①工作不努力考核不称职；②不能胜任现职工作；③因某些工作的需要。2.降职的程序①所在单位提出降职安排意见；②对降职事由进行审核；③按管理权限由主管机关领导集体讨论决定，依法办理。

3.4.3中国公共部门人员的激励制度（二）中国公务员的降职制度3.4.3中国公共部门人员的激励四、中国事业单位人员激励制度变革的现实走向（一）全面建立和推行聘用制聘用制将是今后事业单位的一项基本用人制度，它是在平等自愿、协商一致的基础上，以合同的形式确定事业单位与职工基本人事关系的一种用人制度。事业单位以聘用制为基础，将逐步实现：①选人用人公开招聘和考试制度；②领导人选拔任用中引入竞争机制；③建立解聘和辞聘制度；④人力资源绩效管理（人员升降、进出皆以工作绩效为依据）3.4.3中国公共部门人员的激励制度四、中国事业单位人员激励制度变革的现实走向3.4.3中国公（二）建立符合事业单位性质和工作特点的岗位管理制度我国事业单位门类多，队伍庞大，总人数近3000万，是公务员的4.6倍。应合理区别，科学激励：1.根据不同类型事业单位的职能和特点，科学设置设岗，变身份管理为岗位管理；2.逐步建立流动与固定相结合的用人制度；3.建立岗位绩效工资制度,使工作人员的收入与其岗位职责、工作表现和工作业绩相联系。3.4.3中国公共部门人员的激励制度（二）建立符合事业单位性质和工作特点的岗位管理制度3.4.（三）建立形式多样、自主灵活的分配激励机制1.完善分级分类工资管理体制；2.将以“职称”为主要依据的工资制度，转变为以“岗位”、“绩效”工资为主体的多元工资制度；3.将以国家分配为主体，转变为以单位分配为主体，扩大事业单位内部分配自主权；4.将单一按劳分配方式，转变为“按劳分配为主体，多种分配方式并存”的制度；5.将直接微观控制，转变为间接宏观控制。3.4.3中国公共部门人员的激励制度（三）建立形式多样、自主灵活的分配激励机制3.4.3中国公3.5公共部门人力资源的薪酬设计与管理3.5.1报酬3.5.2薪酬3.5.3薪酬设计3.5.4福利管理薪酬设计与管理是人力资源管理的核心环节之一。它不仅是人力资源保障的基本措施，而且涉及组织战略的实现、人员激励与发展，甚至关系到社会的稳定。在公共部门中，政府公务员的薪酬有关的法规明确规定，一体化程度高，管理确定性较大，变化和难度相对较小，而公营部门员工的薪酬管理则涉及比较复杂的机构设计和管理技术。3.5公共部门人力资源的薪酬设计与管理3.5.1报酬3.5公共部门人力资源的薪酬设计与管理报酬是一个比较宽泛的概念，简单地说，就是指一定组织以货币和非货币形式支付给工作者或劳动者的各种回报或酬劳的统称，包括经济报酬和非经济报酬等。报酬的外延包含薪酬和工资（但报酬不等于薪酬）。薪酬和工资基本同义，薪酬是一种更规范的人力资源管理专业术语，工资是一种日常生活中的习惯用语。全面报酬包括外在报酬和内在报酬。外在报酬包括货币报酬和非货币报酬，货币报酬即通常所说的薪酬，非货币报酬就是指福利。内在报酬与工作特征相关，如技能多样性、工作价值、工作重要性、工作自主权、工作反馈等。在人力资源管理中报酬的功能，就在于发挥激励作用并借此提高组织成员工作绩效。3.5.1报酬3.5公共部门人力资源的薪酬设计与管理报酬是一个比较3.5公共部门人力资源的薪酬设计与管理薪酬亦称工资、薪金或薪资,通常是指组织以货币或现金形式定期支付给工作者的报酬。薪酬是报酬体系中的主体部分，也是最重要部分，它直接关系到工作者的切身经济利益，因此，具有一定规模的组织，无论是企业还是公共部门，都有一套比较完整的薪酬制度。薪酬原则：公平原则、按劳分配原则、同职同酬原则、外部平衡原则、定期提薪原则薪酬水平：是指一定时期内一个国家、地区、部门、行业或单位的工作者的薪酬收入平均达到的高低程度。薪酬形式：一是计量形式，主要是计量工作者的贡献并由此确定工作报酬，分为计时和计件两类；二是结构新式，指薪酬本身的构成因素即构成方式，由基本薪酬和辅助薪酬（绩效薪酬）构成。基本薪酬即按薪酬等级发放且在一定时期内相对固定不变的薪酬，它是薪酬结构的主体部分，也是确定养老金、保险金、抚恤金等的主要依据。辅助薪酬是指以奖金及津贴等名目发放且数额变动的工资。薪酬等级：是指形成不同职位或工作者之间薪酬差别的薪酬等次和薪酬级别。薪酬差距：通常是指薪酬等序列中最低等级薪酬水平或平均薪酬水平与最高等级薪酬水平之间的差距。3.5.2薪酬3.5公共部门人力资源的薪酬设计与管理薪酬亦称工资、3.5公共部门人力资源的薪酬设计与管理薪酬等级制度是指形成不同职位、工作者之间薪酬差别的薪酬序列以及薪酬等次或级别晋升的规定。我国公务员系统自1993以来实行“职级工资制”，是指以职务工资和级别工资为主体的职务级别工资制，公务员的工资按不同职能分为职务工资、级别工资、基础工资和工龄工资4个部分。薪酬设计的方法:工作评价的方法、点数法等。确定薪酬水平与结构：薪酬水平的确定通常是根据社会薪酬调研的结果进行的。薪酬结构的确定要考虑固定薪酬与浮动薪酬、短期薪酬与长期薪酬之间的比例，还要考虑薪酬等级、级差和等级宽度等参数。宽带薪酬是薪酬结构设计的新概念，是指通过对常规的多等级和窄幅度的薪酬序列进行重新组合的方法形成一种等级少喝幅度宽的薪酬结构。薪酬体系设计流程：薪酬策略与需求分析岗位评价与等级划分薪酬水平调查薪酬结构与水平确定3.5.3薪酬设计3.5公共部门人力资源的薪酬设计与管理薪酬等级制度是3.5公共部门人力资源的薪酬设计与管理在工作人员所获得的整个薪酬中，除了固定薪酬（固定工资）和变动薪酬（奖金）之外，还有一个重要的组成部分就是福利。福利的形式多种多样，可以是金钱与实物，也可以是获得服务的机会与特殊权利。福利的类型：公共福利（医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险）、个人福利（养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、外出津贴、人寿保险等）、有偿假期（脱产培训、病假、事假、公休、节假日、工作间休息、旅游考察等）、生活福利（法律顾问、心理咨询、贷款担保、托儿所、离退休活动中心、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等）。福利管理：福利目标、福利的成本核算、福利的沟通、福利的调查、福利的实施。3.5.4福利管理3.5公共部门人力资源的薪酬设计与管理在工作人员所获3.6公共部门人力资源的绩效管理随着人们对人力资源管理理论和实务的日益重视，绩效管理已经成为被理论和实践普遍认可的人力资源管理过程。作为公共部门人力资源管理的核心模块，绩效管理是提升公共服务的品质和实现公共部门战略目标的重要工具。3.6.1公共部门绩效管理的内涵与功能；3.6.2公共部门人员绩效计划的制订；3.6.3公共部门人员绩效评估的实施；3.6.4公共部门人员绩效计划反馈与改进。3.6公共部门人力资源的绩效管理随着人3.6公共部门人力资源的绩效管理3.6.1公共部门绩效管理的内涵与功能公共部门绩效管理是指基于公共部门的战略目标和绩效计划，对公职人员的绩效状况进行考察和比较，通过持续的绩效反馈和改进，使其工作行为和绩效状况与公共部门战略保持一致的管理过程。从系统角度看，公共部门绩效管理可以从三个层面考察：一是宏观层面的绩效管理，即对公共部门组织绩效的管理；二是中观层面的绩效管理，即对公共部门团队或群体绩效的管理；三是微观层面的绩效管理，即对公共部门人员绩效的管理。一般而言，公共管理绩效管理探讨的是的公共部门人员绩效管理。公共部门绩效管理有以下5个方面的重要功能：一是有助于提升公共部门人员结果导向的绩效意识；二是有助于强化公共部门人员的服务观念；三是有助于满足公众的不同要求；四是为公共部门人员提供了规范而简洁的沟通平台；五是为公共部门人力资源管理其他环节的决策提供客观依据。3.6公共部门人力资源的绩效管理3.6.1公共部门绩效3.6公共部门人力资源的绩效管理3.6.2公共部门人员绩效计划的制订制定绩效管理计划是公共部门绩效管理的起点。具体内容如下：首先，确定绩效目标。即各岗位的工作人员根据自己的工作对象、任务和自身能力，结合组织目标和上一期的绩效水平，在部门主管的指导下，设定未来努力工作会达成的具体的工作目标，并重要性依次排序。其次，设计绩效指标体系。即在绩效目标的基础上，进一步确定绩效项目（公务员绩效指标范围包括德、能、勤、绩、廉）；设计绩效指标，将绩效项目分解或细化为较为客观和可操作性的具体内容（公共部门人员绩效指标涉及数量、效率、效能、质量、和成本-效能）；确定绩效标准，确定各个指标应达到的水平（公务员为优秀、称职、基本称职、不称职4个层次）。最后，有效的绩效沟通。即在绩效计划制定过程中，还必须通过持续的双向沟通，使管理者和被管理者就绩效目标和绩效标准达成共识。3.6公共部门人力资源的绩效管理3.6.2公共部门人3.6公共部门人力资源的绩效管理3.6.3公共部门人员绩效评估的实施完成绩效计划制定工作后，就进入绩效评估的实施阶段。其具体内容包括：公共部门人员绩效信息的收集：主要来源于主管评估、同事评估、下属评估、公众评估、自我评估、其他评估（360度反馈模式）。公共部门人员绩效评估的方法：主要硬指标评估方法和软指标评估法：硬指标评估方法是以客观的统计数据为依据来考察，如工作数量统计法、工作质量效果法、工作安全纪录法和日常工作出勤率法等；软指标法则利用专家的知识和经验来评估，如工作人员比较法、工作成果评价法、工作行为评估法等。公共部门人员绩效评估误差及克服：主要是消除评估者的主体误差、被评估者的客体误差和绩效评估中的标杆误差。3.6公共部门人力资源的绩效管理3.6.3公共部门人3.6公共部门人力资源的绩效管理3.6.4公共部门人员绩效计划反馈与改进。对公共部门的绩效状况予以评估后，还要将绩效信息反馈给被评估者，这是绩效管理的必要环节，也是公共部门人员改进绩效的重要动力，这可以帮助工作人员制定和完善绩效改进方案。绩效反馈：包括绩效结果的表达，即通过数字式、评语式或图表式等方式表达绩效结果；绩效结果的使用，即将绩效评估的结果作为调整职务、级别、工资以及被评估者奖励、培训、辞退等的依据；绩效面谈，即及时与被评估者进行面谈，将绩效结果及时反馈给被评估者，以帮助被评估者提高工作满意度，增强归属感和参与感。绩效改进：通过制订绩效改进方案，实施有针对性的绩效改进活动，公共部门可以将原本分散和孤立的绩效管理过程，如绩效计划的制订、绩效状况的评估、绩效差距的分析等有机地结合起来，从而在动态联系中不断完善公共部门人员的绩效管理活动，有效提升公共部门的竞争力，实现公共部门的战略目标。3.6公共部门人力资源的绩效管理对公共部门的绩3.7公共部门人力资源的职业生涯规划与管理公共部门员工的积极性受到诸多因素的影响，其中员工职业生涯发展是影响其工作积极性、主动性和创造性的重要因素，继而也是影响公共部门人员绩效状况的重要因素。因此，必须强化公共部门员工职业生涯发展规划的制定和生涯管理。3.7.1生涯规划、生涯管理、生涯发展的阶段划分；3.7.2公共部门人员的职业生涯规划；3.7.3公共部门人员的职业生涯管理；3.7公共部门人力资源的职业生涯规划与管理3.7公共部门人力资源的职业生涯规划与管理3.7.1生涯规划、生涯管理、生涯发展的阶段划分职业生涯规划：是指员工个人根据个性特征和个人需要，结合环境中的机会，而制定的个人在职业领域未来发展计划的活动，内容包括职业选择、生涯目标确立和生涯道路设计等3个方面。职业生涯管理：是组织帮助员工制定及实施他们的生涯规划的一切活动的总称，内容包括生涯制定中帮助和生涯实施中的帮助。职业生涯发展的阶段性划分:一种有中国特色的划分，将职业生涯划分为六个阶段。第一阶段为生涯准备阶段（典型年龄：22岁之前），第二阶段为生涯探索阶段（典型年龄：22-30岁），第三阶段为立业与发展阶段（典型年龄：31-45岁），第四阶段为生涯中期阶段（典型年龄：46-55岁），第五阶段为生涯后期阶段（典型年龄：56岁-退休），第六阶段为离开就业领域阶段。3.7公共部门人力资源的职业生涯规划与管理3.7.1生涯3.7公共部门人力资源的职业生涯规划与管理3.7.2公共部门人员的职业生涯规划员工制定个人的职业生涯规划将有助于个人的成长，有助于成为合格的员工，也能够更好地为组织和社会服务。生涯规划包括3个内容：职业选择：既包括职业选择，也包括岗位选择和部门选择。施恩的“生涯锚”理论。其一，技术/职能型生涯锚，这类人在职业选择和决策时，倾向于那些能够保证自己在既定技术或职能领域不断发展的职业。其二，安全稳定型生涯锚，这类人极为重视长期职业稳定性和工作的保障性。其三，管理权威型生涯锚，这些人往往具有成为管理者或获得权威的强烈动机。其四，变革创新型生涯锚，这类人大多要求有自主权来施展自己特殊才干的创造或创新能力。其五，独立自主型生涯锚，这类人有喜欢独立和自主的职业。生涯目标的确立：即确定自己所选择的职业领域，在某一时点或某一时期要取得的成绩或要达到的高度，如岗位目标、技术等级目标、社会影响目