《薪酬管理》课件

薪酬管理-1a薪酬管理-1a教材:《薪酬管理》王少东等编著清华大学出版社参考书目:1、乔治•J•米尔科维奇，杰里•M•纽曼著，董克用等译，《薪酬管理》，北京：中国人民大学出版社，2002;2、文跃然主编：薪酬管理原理，复旦大学出版社，2004年8月;3、约瑟夫·J·马尔托齐奥著，周眉译，《战略薪酬》，北京：社会科学文献出版社，2002;4、刘洪，薪酬管理，北京师范大学出版社，2007-1;5、陈清泰、吴敬琏主编：《公司薪酬制度概论》，北京：中国财政经济出版社，2001;

2a教材:《薪酬管理》王少东等编著清华大学出版社参考书目:参考书目:6、王长城等编著：《薪酬构架原理与技术》，北京：中国经济出版社2003;7、薪酬管理（《哈佛商业评论》精粹译丛）（精装），李莉译，中国人民大学出版社;8、成华：《薪酬的最佳方案》，2004年第1版;9、兰斯·A·伯杰、多萝西·R·伯杰：《薪酬手册》（第四版），北京：清华大学出版社，2003;10、托马斯·B·威尔逊著，张敏等译：《薪酬——以薪酬战略撬动企业变革》，中国社会科学出版社2004年版；11、刘昕：《薪酬管理》第四版，中国人民大学出版社3a参考书目:6、王长城等编著：《薪酬构架原理与技术》，北京：中主要参考网站：/中华薪酬网/中国薪酬调查网中华英才网、中人网、亚太人力资源网、管理人、人力资源开发管理网、哈佛商业评论、世界经理人周刊、中国人力资源网、管理传播网、管理人网、慧聪咨询网等4a主要参考网站：.几个问题：你选择工作时最关注什么？薪酬是什么？为什么存在薪酬问题？支付多少？如何支付？支付效果怎样？5a几个问题：你选择工作时最关注什么？5a第一章

薪酬管理总论6a第一章

薪酬管理总论6a开篇案例（1-1）某连锁超市培训主任张先生：

“薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近10年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最重要的。”7a开篇案例（1-1）某连锁超市培训主任张先生：7a开篇案例（1-2）北京某空调公司副总经理周先生：

“作为公司的创始人之一，发工资时，总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是老板个人创造的，而是所有人创造的，是团队创造的，只是这里面不同的角色起的作用不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。8a开篇案例（1-2）8a开篇案例（1-3）

某通讯公司总裁夏先生：“企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法回避的，一定要意识到这一点。

上海赵先生：

“1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。

9a开篇案例（1-3）某通讯公司总裁夏先生：上海赵开篇案例（1-4）

第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚”的感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是2500元左右。尽管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在5000-6000左右。但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候，除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无法回避的因素。

10a开篇案例（1-4）第一次换工作的时候，可以说没怎么考第一节

薪酬的相关概念及主要功能11a第一节

薪酬的相关概念及主要功能11a薪酬的演变过程基本薪资浮动薪资奖金高层股权基本薪资职位描述职位评价基本薪资和浮动薪资股权奖金福利薪资(含股权)福利工作体验构成全面报酬Totalreward

全面薪酬

Totalcompensation

薪酬

Compensation

薪资Pay

12a薪酬的演变过程基本薪资基本薪资基本薪资和浮动薪资薪资(含股权一、薪酬是什么?13a一、薪酬是什么?13a与薪酬相关的概念有哪些?工资薪水收入福利报酬待遇工资的微观决定--企业工资的宏观理解--市场14a与薪酬相关的概念有哪些?工资工资的微观决定--企业14a什么是报酬？报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬

。15a什么是报酬？报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工报酬的构成16a报酬的构成16a雷尼尔效应雷尼尔效应来源于美国西雅图华盛顿大学的一次风波。校方曾经选择了一处地点，准备在那里修建一座体育馆。消息一传出，立即引起了教授们的强烈反对。教授们之所以抵制校方的计划，是因为这个拟建的体育馆选定的位置在校园内的华盛顿湖畔。一旦场馆建成，就会挡住了从教职工餐厅可以欣赏到的窗外美丽的湖光山色。17a雷尼尔效应雷尼尔效应来源于美国西雅图华盛顿大学的一次风波。校原来，与当时美国的平均工资水平相比，华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。为何华盛顿大学的教授们在没有流动障碍的前提下自愿接受较低的工资呢？很多教授之所以接受华盛顿大学较低的工资，完全是出于留恋西雅图的湖光山色。西雅图位于北太平洋东岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一—雷尼尔山峰，开车出去还要可以看到一息尚存的圣海伦火山。因为在华盛顿大学教书可以享受到这些湖光山色，所以很多教授们愿意牺牲获取更高收入的机会。他们的这种偏好，被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。

因此可以说明：华盛顿大学的教授的工资，80%是以货币形式支付的，20%是由美好的环境来支付的。18a原来，与当时美国的平均工资水平相比，华盛顿大学教授们的工资要什么是薪酬？薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。19a什么是薪酬？薪酬（Compensation）：指员工因雇用关军无赏，士不往；军无财，士不来。香饵之下，必有悬鱼；重赏之下，必有死夫。（《军谶》）手中没把米，叫鸡都不来。（毛泽东）通用电气公司总裁韦尔奇说:“人们一般不愿意改变自己的行为模式,除非你奖赏他们这样做。”20a军无赏，士不往；军无财，士不来。香饵之下，必有悬鱼；重赏之下

金钱是至关重要的刺激物，这是因为，作为交换媒介，它是最具有实用性的……任何其他刺激或激励手段在实用价值方面，都无法与金钱相提并论。————LockeFeren,Macaleb,Shaw&Denny(１９８０)21a金钱是至关重要的刺激物，这是因为，作为交换媒介，它是最具

日本经济友好协会曾就激励情况对第一至第三产业的大中小型企业进行调查，结果表明：在引发干劲的因素中，工资仅仅排在第八位；而在打消干劲的因素中，工资则排在首位。这就充分揭示了一个朴素的道理：金钱不是万能的，没有金钱却是万万不能的。

薪酬的本质：22a日本经济友好协会曾就激励情况对第一至第三产业的大中小型企业薪酬的本质——交换“薪酬的本质可以被说得很深刻,也可以被理解得很简单。就是公司对你劳动付出的认可和回报。也是能力、位置的一种衡量标准。”23a薪酬的本质——交换“薪酬的本质可以被说得很深刻,也可以被理解二、总薪酬的构成24a二、总薪酬的构成24a25a25a（一）基本薪酬（basicpay）是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力向员工的支付的稳定的经济性报酬，是员工收入的主要部分。基本薪酬具有相对稳定性，为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源。其变动主要取决于以下三个方面的因素：总体生活费用的变化或通货膨胀的程度；其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。基本薪酬还往往是可变薪酬确定的一个主要依据，具有基准性。薪水和工资是基本薪酬的两种基本表现形式。26a（一）基本薪酬（basicpay）26a（二）可变薪酬——奖金（Bonus）可变薪酬是薪酬系统中与绩效有直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。是可变的、具有激励性的报酬。可变薪酬，它也是和业绩直接挂钩的薪酬类型。可变薪酬既可以是短期的，也可以是长期的；与它挂钩的业绩可以是雇员的个人业绩，也可以是雇员的团队或整个组织的业绩，甚至还可以与个人、团队、公司混合为一体的业绩挂钩。

27a（二）可变薪酬——奖金（Bonus）27a可变薪酬和绩效加薪的差别虽然二者对员工的业绩都有影响，但是二者在以下方面存在着差异：①

侧重点不同：可变薪酬主要通过支付工资的方式期望影响员工将来的行为；而绩效加薪则侧重于对员工过去突出业绩的认可。②

支付方式不同：绩效加薪通常会加到基本工资上去，一旦确定，就会永久性地增加到基本工资之上。可变薪酬则是一次性付出，对人力成本不会产生永久性影响，原因是它随雇员业绩的上下而调整，当雇员业绩不好时，也就不再获取可变薪酬。28a可变薪酬和绩效加薪的差别虽然二者对员工的业绩都有影响，但是二（三）间接薪酬——福利（welfare）

这部分薪酬通常不与员工的劳动能力和提供的劳动量相关，而是一种源自员工组织成员身份的福利性报酬。是企业为员工提供的各种物质补偿和服务形式。包括法定福利和企业提供的各种补充福利。1、津贴是指工资无法全面、准确反映的由劳动条件、社会环境、社会评价、物价浮动等对员工造成伤害的可能性较大，在社会看来不够体面的工作等；2、与生活相联系的补偿称为补贴，如住房补贴等3、非货币形式，比如休假、服务（医疗咨询、员工餐厅）和保障（医疗保险、人寿保险和养老金）等。29a（三）间接薪酬——福利（welfare）29a薪酬的构成、功能及其特征30a薪酬的构成、功能及其特征30a为什么会存在薪酬问题?

企业为什么要支付薪酬?企业要做事，做事就要雇佣人。工人又为什么要为企业劳作呢？31a为什么会存在薪酬问题?

企业为什么要支付薪酬?企业要做事，做三、薪酬的功能薪酬功能对员工对企业经济保障功能激励功能社会信号功能实现战略，改善绩效支持企业变革塑造和强化企业文化控制经营成本对社会反映总体社会和经济发展水平的重要指标32a三、薪酬的功能薪酬功能对员工对企业经济保障功能激励功能社会信给多少？怎么给？33a给多少？33a猴子分水果出走的母狮子看到一群猴子在树上摘水果，就跑过去问他们：“猴子兄弟，我看你们也是集体生活，来摘水果的总是你们几个，水果拿回去后，你们是怎么分配的？”猴子回答说：“我们摘到的水果全部上缴，猴王按拿回去的水果数量给我们分配食物，一般能分到采摘水果的1/10，而且越难摘的水果，给我们分配的比例越高。另外，如果采摘的食物超过了一定的数量，还会分配到更多的食物。比如，如果今天我能摘到30根香蕉的话，前20根按1/10的比例分，后10根则按1/5的比例分，我就可以得到4根香蕉。”母狮子听了非常的羡慕。讨论与思考：猴子的分配是如何实现薪酬功能的？34a猴子分水果出走的母狮子看到一群猴子在树上摘水果，就跑过去问他

收入分配不公影响社会稳定35a收入分配不公影响社会稳定35a36a36a四、影响薪酬的因素37a四、影响薪酬的因素37a“工资在爬，物价在跑”38a“工资在爬，物价在跑”38a听说工资上涨了闲时能逛商场了能给孩子奖赏了敢对老婆嚷嚷了听说物价上涨了一切又是白想了39a听说工资上涨了39a今年最流行的一句话是：“物价涨了，工资没涨。工资涨了，物价涨的更快！”价格从来都是只见涨不见降。什么粮油价格上涨了，什么国际原油价格上涨了，什么水价上涨了。等等，反正涨价有很多理由，可是涨上去了从来没听说现在粮价下降了油价下降了，咱们去买馒头去加油降价？现在涨了，人民最大的叫声是：“回家的汽车票涨了，火车票涨了！少回几趟家吧。

农村的留守儿童越来越多，出外打工的70/80/90的三零人，一年难得回家一趟了。绿豆涨了，花生涨了，一切的都涨了,1元的沙县小吃灭绝了，一块五的拌面，也都涨两元钱了。一元进店的变成了两元进店了。40a今年最流行的一句话是：“物价涨了，工资没涨。工资涨了，物价涨第二节

薪酬管理及其面临挑战41a第二节

薪酬管理及其面临挑战41a一、薪酬管理的概念薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。42a一、薪酬管理的概念薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服薪酬发放多少?发放的依据是什么？怎么发放?发放效果如何？43a薪酬发放多少?43a二、薪酬管理的基本目标公平性

合法性

指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公正性、公平性的看法和感知。具体有三个层次指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关的法律规定。如最低工资规定；加班工资规定；同工同酬立法或反歧视立法等指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。有效性44a二、薪酬管理的基本目标公平性合法性指员工对于企业薪酬管理

外部公平（外部竞争性）内部公平（内部一致性）员工个人公平比较的焦点与外部其他同类组织的薪酬相比与组织内部其他岗位职位的薪酬相比与组织中从事相同工作的其他员工薪酬相比管理工具市场薪资调查工作分析与工作评价绩效评价薪酬决策薪酬水平薪酬结构员工个人薪酬水平公平性产生的影响员工招聘与选择、员工保留、劳动力成本、工作态度内部流动：晋升、工作轮换；职业发展；工作态度工作态度和行为、员工保留45a

外部公平内部公平员工个人公平比较的焦点与外部其他同类组织的薪酬管理最基本的四大要求内部一致性：同一组织内部不同职位间或不同技能水平间的比较（岗位分析）外部竞争力：与竞争对手的比较（市场调查）绩效报酬的公平性（员工贡献）：同一类岗位或技能不同员工贡献比较（绩效考核）薪酬管理过程的公平性（薪酬体系管理）：对三种制度的管理（规划、预算、沟通、评价）46a薪酬管理最基本的四大要求内部一致性：46a相对收入=本人获得的劳动报酬/本人付出的劳动同样工作量，同样的成果，为什么他的报酬比我多？太不公平了！以后少干点活，少出点成果，反正他拿的比我多，多得多劳嘛！不公平感，抱怨，沮丧，影响工作A员工B员工47a相对收入同样工作量，同样的成果，太不公平了！不公平感，抱怨，一个关于金钱的故事有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年，他非常习惯了这种生活，可是有一天这种生活被一群孩子的来临打破了，社区的一群孩子每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍，他们大声地尖叫、嬉笑。老人被他们的吵闹声弄得寝食难安，坐卧不宁。于是这位聪明的老人就想出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到这儿来玩，我就给你们每人五块钱”那天所有的孩子都得到了五块钱。在这以后越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱，第二天老人还是没有出来，终于心急的孩子们敲开了老人的家门对老人说“既然你不再给我们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到你这儿来玩了”。老人和孩子都胜利地笑了。48a一个关于金钱的故事有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年，他非分清驴子与骡子的差别一个农夫养着一头驴子和一头骡子。有一天，农夫带着驴子和骡子到很远的地方运送货物。驴子和骡子身上驮的东西一样多，都累得大汗淋漓。到了一个车马店，农夫让它们休息，同时给它们喂料饮水。49a分清驴子与骡子的差别一个农夫养着一头驴子和一头骡子。有一天，突然，驴子看到骡子的饲料是自己的两倍，于是愤怒至极，对骡子发泄到：“我驮的东西和你一样多，凭什么主人给你吃的饲料是我的两倍呢？”骡子说：“驮的货看起来一样，可实质上是有差别的”！驴子语塞。它们继续上路后不一会儿，农夫看见驴子越走越慢，于是将它身上的货物拿下一部分，放在骡子背上。驴子的负重减少了，可速度越来越慢，渐渐地落下好长一段路程。农夫又从驴子的身上取下部分货物放在了骡子背上。如此这般，到目的地时，驴子的背上只剩下小半袋货物了。农夫感叹到：“驴子是驴子，骡子就是骡子，不一样呀！骡子虽然比驴子吃得多，但它也比驴子也顶事得多呀！”此时，骡子回过头来问驴子：“你现在还为我吃双倍的饲料而愤愤不平吗？”驴子盯了骡子一眼，把头扭向了一边……50a突然，驴子看到骡子的饲料是自己的两倍，于是愤怒至极，对骡子发同工同酬

中国《劳动法》第四十六条规定：工资分配应当遵循按劳分配原则，实行“同工同酬”。同工同酬体现着两个价值取向：确保贯彻按劳分配这个大原则；防止工资分配中的歧视行为，即要求在同一单位，对同样劳动岗位，在同样劳动条件下，不同性别、不同身份、不同户籍或不同用工形式的劳动者之间，只要提供的劳动数量和劳动质量相同，就应给予同等的劳动报酬。51a同工同酬中国《劳动法》第四十六条规定：工资分配应当遵循按劳加班工资加班定义：即在规定的工作时间外继续工作；是职工在法定节日或公休假日从事工作的时间。加班补偿：用人单位依法安排劳动者在标准工作时间以外工作的；应当按照下列标准支付加班加点工资；（一）在日标准工作时间以外延长工作时间的，应按照不低于小时工资基数的150%支付加班工资；（二）在休息日工作的，应当安排其同等时间的补休，不能安排补休的，按照不低于日或者小时工资基数的200%支付加班工资；（三）在法定节假日工作的，应当按照不低于日或者小时工资基数的300%支付加班工资。52a加班工资加班定义：52a三、薪酬管理的内容（一）薪酬体系确定企业的基本薪酬以什么为基础（3P-M）（二）薪酬水平（外部竞争性）企业中各职位及整个企业的平均薪酬水平（三）薪酬结构（内部一致性）同一组织内部不同职位所得到薪酬直接的相互关系（四）薪酬形式总薪酬的组成成分及比例（五）薪酬管理政策薪酬成本与预算控制方式、企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题。53a三、薪酬管理的内容（一）薪酬体系53a薪酬体系设计3P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）54a薪酬体系设计3P-M职位（POSITION）工作绩效表现人（四、薪酬管理的基本流程经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构市场经济体制下的企业薪酬管理流程55a四、薪酬管理的基本流程经营战略/人力资源战略组织结构职位分析五、薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理56a五、薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系培训开发/职业规第二章

战略性薪酬管理57a第二章

战略性薪酬管理57a

一、为什么我们需要薪酬战略？58a一、为什么我们需要薪酬战略？58a高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较59a高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较59a高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较60a高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较60a高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较61a高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较61a高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较62a高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较62a高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较63a高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较63a观察：为什么一些企业比另一些企业绩效更好？分析（统计）：绩效更好的企业在人力资源管理实践中相比有什么的特征？理论：如何解释一些企业会有较强的竞争力?64a观察：为什么一些企业比另一些企业绩效更好？64a为什么我们需要战略管理？竞争优势理论资源学派理论：企业竞争优势的源泉是一些关键性资源，这些资源必须是有价值的、稀缺的、难以替代的和不可模仿的，他们能够使企业生产出成本很低或质量非常高的产品，同时这种内生的优势存在路径依赖。产业组织学派理论：以迈克尔·波特为代表，提出“五种竞争力量”和“三种竞争战略”。在《竞争优势》中，波特指出，要想去的“持续地竞争优势”，必须采取三种“一般性策略”：成本优势、差异化和专一化，他们可以使企业在所处产业中获得高于平均水平的绩效。65a为什么我们需要战略管理？竞争优势理论65a

美国西南航空公司(SWA)是防御型战略与薪酬体系成功匹配的典范。创始之初,SWA仅有3架飞机来往于田纳西州的3个城市。30余年后，SWA每天约起飞2700架次，迎来送往30个国家58个城市的6400万名乘客，它还是2001年“911”恐怖袭击期间唯一能够持续盈利的大型航空公司。根据行业分析专家的看法，SWA之所以取得如此骄人的成绩得益于人员导向的组织文化、人—组织匹配的选拔策略、员工培训及战略性薪酬体系的运用。

SWA的薪酬系统具有战略取向，支持并强化公司的经营哲学。SWA基于防御型战略的薪酬体系可以分为4个部分：低于市场平均水平的战略性基薪、内容丰富的战略性福利、包括利润分享和员工持股两项内容的战略性激励薪酬以及高层支持的战略性认可方案。SWA的一个重要成本优势领域是劳动力，它占营业收入的298%，而拥有与SWA公司相近运力的美国航空公司的同一比率为436%。在航空业，单位可用座位里程数的成本是被广泛使用的效率度量指标，SWA公司该指标的营业成本比美国航空公司几乎低50%，其基于飞行员等级（工作等级）的薪酬结构差异水平也小于联合航空公司、美国航空公司和德尔塔航空公司。SWA公司在飞行员职业早期提供可比的或略高的现金薪酬，而对最高等级飞行员的薪酬则比其它公司要低。高生产率的一个关键在于保持飞机的充分利用率（即处于飞行状态）。SWA公司在使地面上下客时间最小化方面领先于全行业，通过用较少的飞机服务于同样数量的乘客，为公司每年节省了数以百万计美元。公司实现快速上下客的一个主要策略是使每个人（包括飞行员）参与来做每一项使飞机尽快返回空中的事情。公司相信，这种合作精神更有开篇案例66a2023/1/9美国西南航空公司(SWA)是防御型战略与薪酬体可能出现在薪酬平等主义氛围中。

SWA公司的员工虽然其基薪低于市场平均水平但福利丰富以及实行包括利润分享和员工持股两项内容的战略性激励薪酬。SWA公司将员工的薪酬14%放入一项延期支付的利润分享计划中，强化公司所关注的“合作对于实现成功至关重要”的认识；鼓励员工购买本公司的股票，公司股票有10%为员工所有；与其它公司不同，SWA公司不曾因经济低迷而解雇飞机员，这些措施对降低员工的流失率以及实现员工和企业长期合作有着积极的影响。由于SWA公司的飞行员飞行次数比其它公司的飞行员要多，按飞行付酬的做法，给SWA公司员工带来更高的总体收入。总之，企业竞争战略决定薪酬体系，后者要随前者的变化而变，但与企业竞争战略相一致的薪酬体系也会影响企业战略的实现，对提升企业业绩和核心竞争力有着积极的影响。开篇案例67a可能出现在薪酬平等主义氛围中。开篇案例67a思考:为什么要提到战略？战略是什么？如何理解人力资源战略？如何理解薪酬与战略的匹配？薪酬战略通过什么体现出来的？68a思考:68a第一节

战略性薪酬管理与企业战略69a第一节

战略性薪酬管理与企业战略69a一、战略定义及其理论

耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看你想到哪里去。”

耗子再问：我该怎么走？

——战略规划学派的猫甲：你应先制订好计划再走。

——战略适应学派的猫乙：你摸索着走吧，错了就换另一条路。

——战略产业组织学派的猫丙：你为什么要去那，是否该换一个目的地？

——战略资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。

什么是战略?70a一、战略定义及其理论70a将战略视为组织的长远规划公司战略就是依据组织所拥有的资源勾画出组织的未来发展方向,战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程。——安索夫战略就是将一个组织的主要目标、政策和行动过程合为一个整体的方案或计划。——奎因战略是企业长期基本目标的决定，以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源配备。——钱德勒战略是目标、意图或目的，以及为了达到这些目的而制定的方针和计划的一种模式。——安德鲁斯战略定义及其理论71a将战略视为组织的长远规划战略定义及其理论71a一、战略定义及其理论认为战略是竞争优势和差异化选择

任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势：努力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。——享德森战略就是差异化的选择。——波特认为战略是一种价值创造方式认为战略是影响绩效改进的策略72a一、战略定义及其理论认为战略是竞争优势和差异化选择72a战略定义及其理论20世纪60年代的战略规划理论20世纪70年代的环境适应学派20世纪80年代产业组织理论和竞争战略20世纪90年代核心能力理论73a战略定义及其理论20世纪60年代的战略规划理论73a三、战略性薪酬管理的内涵一整套崭新理念核心：作出一系列战略性薪酬决策要回答六个方面的问题：薪酬管理的目标？如何达成内部一致性？如何实现外部竞争性？如何认可员工贡献？如何管理薪酬系统？如何提高薪酬成本的有效性？74a三、战略性薪酬管理的内涵一整套崭新理念74a战略性薪酬决策的内容在人力资源战略中的地位：经营战略与文化竞争性：市场定位内部结构：技能、职位员工的贡献：加薪依据管理：透明？保密？75a战略性薪酬决策的内容在人力资源战略中的地位：经营战略与文化7战略性薪酬管理与企业竞争力经营单位战略我们应当到哪些领域去？人力资源战略战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/规制环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？76a战略性薪酬管理与企业竞争力经营单位战略我们应当到哪些领域去？战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。3、实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号77a战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬薪酬战略与公司战略的匹配公司战略稳定战略成长战略风险分担（浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能薪酬的战略维度78a薪酬战略与公司战略的匹配公司战略稳定战略成长战略风险分担（创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略79a创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统产品领袖奖励在成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式

重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调生产率强调制度的控制性以及具体化的职位描述用较低的成本做较多的事情成本领袖以效率为中心经营策略80a成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统一流的操作水以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度

以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价

取悦顾客，超越他们的期望经营策略以客户为中心提高客户的期望81a以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统紧紧靠第二节

从传统薪酬战略到全面报酬战略82a第二节

从传统薪酬战略到全面报酬战略82a传统薪酬存在的一些问题1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。

2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。

3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。

4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。

83a传统薪酬存在的一些问题1、传统薪酬战略往往将全面薪酬管理战略的基本理念

以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；风险分担的伙伴关系而不是既得权力；弹性的贡献机会而不是工作；横向晋升而不是纵向的职业发展通道；就业能力而不是就业保障性；团队贡献而不是个人贡献。84a全面薪酬管理战略的基本理念以外部市场敏感性为基础的薪酬，而全面薪酬的构成：基本薪酬

基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。

在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。85a全面薪酬的构成：基本薪酬基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相全面薪酬的构成：可变薪酬

它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。在企业经营不利时有利于控制企业的成本。以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。86a全面薪酬的构成：可变薪酬它具有针对动态环境的变化作出反映全面薪酬的构成：福利

弹性福利计划。福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划，DC）所代替。87a全面薪酬的构成：福利弹性福利计划。87a全面薪酬战略的内涵或特征

战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。

激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。

灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。88a全面薪酬战略的内涵或特征战略性：鼓励组织建立作为经营战略全面薪酬战略的内涵或特征

创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。

沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。89a全面薪酬战略的内涵或特征创新性：与旧有薪酬制度类似，全面IBM的薪酬战略支持其新战略（3.1）改革前经营环境大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一致性：精心设计的职位评价计划＋清晰的决策层级＋不解雇政策原有薪酬体系的特点

（1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况；（2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括5000多种职位和24个薪资等级；（3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；（4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。90aIBM的薪酬战略支持其新战略（3.1）改革前经营环境90aIBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.2）改革后的薪酬制度

20世纪80年代末,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。（1）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构，对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加薪预算。

91aIBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.2）改革后的薪酬IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3）

（２）少数职位+差别评价+薪资宽带。IBM放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括10个不同的报酬要素。而新的薪资系统中，只需要根据3个要素（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插入10个薪资宽带当中即可。在美国本土，IBM公司的职位名称数量从5000种减少到1200种，原来的24个薪资等级让位于现在的10个薪资宽带。IBM正在努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服务”的扁平化组织。

92aIBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3）（２）少IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.４）

（３）管理者实施管理。IBM过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。（4）关注利益相关群体

。在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的2.5倍。

93aIBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.４）（３）管面向21世纪的全面报酬战略进入21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。

94a面向21世纪的全面报酬战略进入21世纪以来，世界各国企业TowersPerrin公司的全面报酬体系95aTowersPerrin公司的全面报酬体系95a合益公司（ＨayGroup）的全面报酬体系成长机会愉悦的工作环境工作质量工作与生活的平衡员工价值可视化报酬合益公司的全面报酬体系96a合益公司（ＨayGroup）的全面报酬体系成长机会愉悦的工2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。97a2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型该全面报酬模美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006）组织文化经营战略人力资源战略全面报酬战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引激励保留员工满意度和敬业度经营绩效与经营结果98a美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006）组织文化经营战第三章

职位薪资体系99a第三章

职位薪资体系99a开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.1)

引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这100a开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.1)引进开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.2)么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。101a开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.2)么高价值流水线技术人第一节

职位薪资体系与职位分析102a第一节

职位薪资体系与职位分析102a职位薪酬的特点103a职位薪酬的特点103a实施职位薪资体系的前提条件

职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。104a实施职位薪资体系的前提条件职位的内容是否已经明确化、规职位薪资体系设计的基本流程

组织结构分析职位分析职位描述职位评价职位等级105a职位薪资体系设计的基本流程组织职位分析职位描述职位评价职职位分析的含义含义：职位分析（jobanalysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（jobdescription），第二类信息被称为职位规范（jobspecification）。106a职位分析的含义含义：职位分析（jobanalysis）就是职位说明书的编写107a职位说明书的编写107a第二节

职位评价技术108a第二节

职位评价技术108a职位评价的定义及其作用定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。109a职位评价的定义及其作用定义：职位评价是指系统地确定职位之间的职位评价的基本方法非量化方法:

试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法（RankingMethods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法:

试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法（Point-FactorMethod）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法（FactorComparisonMethod）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。110a职位评价的基本方法非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位要素比较法计点法排序法分类法职位与职位比较职位与尺度比较111a职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素排序法的定义及其类型定义排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。

类型

1、直接排序法（从最高到最低排列）

2、交替排序法（最高－最低－最低……）

3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）112a排序法的定义及其类型定义112a直接排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工113a直接排序法举例价值高价值低总裁113a交替排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师………………秘书/接待员清洁工最高次高最低次低114a交替排序法举例价值高价值低总裁最高次高最低次低114a配对比较法

职位A职位B职位C职位D职位E职位F职位G总计职位名称职位A－6总裁职位B－5副总裁/首席建筑师职位C－3高级技师职位D－1技师职位E－0秘书/接待员职位F

－1评估师职位G－4设计师115a配对比较法职位A职位B职位C职位D职位E排序法的评价优点

1、快速、简单；

2、费用低；

3、容易解释。缺点

1、在排序方面各方可能难以达成共识；

2、评价的一致性难以保证；

3、职位之间的差距大小无法得到解释；

4、可能夹杂个人偏见；

5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。

116a排序法的评价优点116a分类法：定义

分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。117a分类法：定义分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。职位等级职位类型118a分类法举例：某工程公司等级分类定义举例职位职位类型118a分类法：优点与缺点优点简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点

在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。119a分类法：优点与缺点优点119a计点法

计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。120a计点法计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。121a计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。121报酬要素定义及其重要意义

报酬要素（CompensableFactors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。

必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。122a报酬要素定义及其重要意义报酬要素（Compensable报酬要素举例

技能要求

——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。

努力程度

——体力和脑力的发挥程度。

承担责任

——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。

职位条件

——完成工作时的环境状况。123a报酬要素举例技能要求123a报酬子要素定义（2.1）1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。

2、身体能力（PhysicalAbility）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。

3、体力耗费（PhysicalEffort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。

4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。

124a报酬子要素定义（2.1）1、知识（Knowledge）报酬子要素定义（2.2）5、对他人的责任（ResponsibilityforOthers）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。

6、责任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。

7、工作条件（WorkingConditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。

8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。125a报酬子要素定义（2.2）5、对他人的责任（Respon报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。5级4级3级2级1级126a报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计20%5%25%25%10%10%5%100%报酬要素报酬要素权重127a报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们报酬要素权重的确定方法一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。对于每一种基准职位都要确定一个总价值（TotalValue）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。128a报酬要素权重的确定方法一、运用管理人员的经验或者一致性共识来报酬要素等级点数确定公式几何方法等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。算术方法等量递增；在总点数的分布中产生较小范围的跨度；比较容易计算。几何法等比递增幅度计算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：报酬要素最低等级点数；FV：报酬要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。129a报酬要素等级点数确定公式几何方法算术方法几何法等比递增幅度P举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）知识（200）12345报酬要素等级709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250几何法算术法身体技能（50）监督责任（250）130a举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）1报酬要素等级7040举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）决策（250）12345报酬要素等级8811414819225012345354659771002040608010012345几何法算术法预算影响（100）沟通（100）501001502002503546597710020406080100131a举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）1报酬要素等级8813举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）工作条件（50）12345报酬要素等级几何法算术法合计1020304050100010001823303850注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。132a举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）1报酬要素等级几何法算基准职位的选取基准职位或典型职位（BenchmarkJob）的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；它们代表了所要研究的整个职位结构；员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。133a基准职位的选取基准职位或典型职位（BenchmarkJob计点法评价方案举例报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知识20%280技能5%330监督责任25%4200决策25%5250预算影响10%480沟通10%240工作条件5%550合计100%－730134a计点法评价方案举例报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知XX公司职位评要素定义与分级19-2135aXX公司职位评要素定义与分级19-2135aXX公司职位评要素定义与分级19-11136aXX公司职位评要素定义与分级19-11136a某公司职位评价（工人岗）：报酬要素的分级137a某公司职位评价（工人岗）：报酬要素的分级137a典型的职位评价方案-美国HayGroup职位评价体系

职位共同要素

职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。知识解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。138a典型的职位评价方案-美国HayGroup职位评价体系职知识要素评价模板技术知识管理范围O任务Ⅰ活动Ⅱ相关Ⅲ多元Ⅳ全局人际技巧O任务O

1231231231231231＝基本的2＝重要的3＝关键的106512161400384350A.初级的B.基本职业性的C.职业性的D.高级职业性的E.基本专业性的F.熟练专业性的G.精通专业性的H.绝对权威性的139a知识要素评价模板技术知识管理范围O任务Ⅰ活动Ⅱ相关Ⅲ多元Ⅳ解决问题的能力要素评价模板思考的环境思考的挑战性A.严格常规的B.常规的C.半常规的D.标准化的E.清晰界定的F.宽泛界定的G.总体界定的H.抽象界定的O任务2程式化的3可变性的4适应性的5未指明的1重复性的10%12%12%14%14%16%16%19%19%22%22%25%25%29%29%33%14%16%19%22%25%29%33%38%87%100%16%19%22%25%29%33%38%43%19%22%25%29%33%38%43%50%22%25%29%33%38%43%50%57%25%29%33%38%43%50%57%66%29%33%38%43%50%57%66%76%33%38%43%50%57%66%76%87%38%43%50%57%66%76%140a解决问题的能力要素评价模板思考的环境思考的挑战性A.严格常规应负责任要素评价模板行动自由影响领域O任务小中等大影响性质非常小O

RCSPRRCSCSPR＝关系较远C＝有贡献S＝共担92010561216101214RCSPPA.严格规定的B.受控制的C.标准化的D.受调节的E.受指导的F.方向性指导的G.一般性指导的H.战略性指导的I.总体无指导的P＝主要141a应负责任要素评价模板行动自由影响领域O任务小中等大影响性质Hay职位评价系统的优缺点优点

提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；避免主观评价，科学、精确、合理；根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。缺点

计算过程复杂，难于掌握；报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。142aHay职位评价系统的优缺点优点缺点1典型的职位评价方案-美世（Mercer）公司职位评价系统

影响沟通创新知识143a典型的职