《任职资格标准开发与认证培训教材》(共167张)

任职资格体系标准开发与认证培训教材二O一二年六月Copyright©2010EasttimesConsultingCo.,Ltd,AllRightsReserved.WWW.EASTTIMES.COM深圳市益华时代管理咨询有限公司益华时代简介

林闻资深顾问计算机与经济学双硕士

多年研发项目管理、人力资源管理和十多年教育培训经验。曾任某高校讲师、华为市场及研发某部门副总监及兼职培训教师。在华为工作的十多年内，先后担任系统工程师、业务分析员及部门主管，在业务流程重整、研发项目管理、团队人力资源管理等方面积累了丰富的理论或实践经验，参与完成了华为营销及研发部分岗位的人力资源管理体系的设计。专长：任职资格管理、业务分析与流程重整、绩效考核与激励体系、招聘考核体系项目实践：多家公司的绩效考核与薪酬激励体系设计、多家企业任职资格体系设计。讲师简介

蒋斌顾问

心理学硕士曾为中集集团、深圳水务局、中电普瑞、广州广高高压电器有限公司等大型公司提供人力资源管理专业管理咨询服务。项目经验丰富，曾组织和参与了中集集团人力资源能力矩阵、深圳国有企业领导人选拔评价、广州广高高压电器有限公司绩效管理体系设计和广州国家税务局职业生涯管理等项目。擅长于人才选拔评价、绩效管理和薪酬体系设计等。助教简介

交流研讨我们的任职资格体系实施中的问题，探讨解决方案本次培训的目的分享新的职业化建设体系框架，了解我们的优势与不足分享新的职业化建设体系的多种应用，寻找可供借鉴的内容分享新的职业化建设体系的构建方法，以取其精华，为我所用说明：我先与大家分享的是新的体系结构，针对迈瑞具体问题，在课程后会安排专门的研讨本次培训路线图5：应用与研讨2：为何实施？3：开发方法？4：认证管理？1：何为任职资格？任职资格管理体系概述2为何实施任职资格管理体系目录1任职资格标准体系开发方法3任职资格评价系统任职资格管理体系任职资格管理的应用研讨与交流4567任职资格体系构建过程及职业通道开发8任职资格管理体系概述任职资格管理体系的内涵与本质任职资格标准的构成目录1三类标准对比，了解形式与内容的不同任职资格管理体系的定位与构成

迈瑞现有某个标准

SW1.0标准

XX2.0标准各类标准对比问题：请用10分种时间找出以下三类标准的相同与不同点，包括形式与内容先大致讲解各标准总结大家给出的不同与相同点任职资格标准基本条件核心标准参考项现从事职位专业经验绩效必备知识行为技能素质品德个性特征

任职资格标准的构成任职资格管理体系的内涵工作能力知识经验技能工作行为业务活动业务规范工作质量组织结构业务流程业务模式非财务指标流程人员文化品牌财务指标利润成本战略组织人员新的任职资格管理将员工的行为管理与员工专业知识和技能同时纳入任职资格管理的范畴，强调”正确做事情“任职资格管理体系的本质实施绩效管理前实施绩效管理后实施任职资格后干好干坏都差不多，何不避重就轻加码我要努力我要按“任职资格标准”抓紧提高我已竭力，再多奖励也不行啊OK，没想到我的能力提高了绩效管理解决“努力”问题，任职资格管理解决能力问题。任职资格管理体系的核心就是能力建设。企业人力资源体系设计模型组织责任体系组织能力体系绩效管理人才规划培训开发薪酬管理业务单元职位评估职位设置组织结构职位分析企业战略目标组织竞争力职能业力化管理匹配企业文化和价值理念任职资格管理体系的定位任职资格体系的位置标准体系评价体系应用体系测评认证知识经验成果技能行为业务/行为分析级别角色定义开发资格标准人员招聘

员工培训薪酬管理人才选拔梯队建设任职资格管理体系构成

制定、修订任职资格标准

职业化任职资格评价

结果运用改进提高任职资格管理体系概述2为何实施任职资格管理体系目录1任职资格标准体系开发方法3任职资格评价系统任职资格管理体系任职资格管理的应用研讨与交流4567任职资格体系构建过程及职业通道开发8为何实施任职资格管理体系如何推进职业化建设何为职业化建设目录2企业成长的烦恼-职业化建设的缺位任职资格管理体系与其它体系的区别任职资格管理的作用企业的职业化难题-成长的烦恼企业的职业化难题“管理独木桥”知识管理缺位绩效考核“鸡肋”“一阵风”培训工业化起步晚，企业职业化程度低等因素是造成了我国企业的以上先天不足

只有“官道”，优秀的专业员工没有职业发展空间，造成人才流失；相同的错误重复发生，成功的经验没有总结，个人的优秀无法保证组织的优秀；各级管理者角色错位，企业内人人救火，忙而无效；员工能力与企业要求不匹配，人才梯队建设迷失方向；组织的目标总是打折扣，执行力总是比较差。不少企业面临－－企业的职业化难题-成长的烦恼企业的职业化难题-成长的烦恼YJL家居用品公司是一家专业从事家纺产品研发、生产及销售的知名企业，96年成立至今一直保持年均50%的高速增长率，YJL定位于中高端需求，先后获中国名牌、中国品牌500强等荣誉称号，在加大品牌推广的同时，YJL公司也注重内部运营管理的规范化建设。经过多年的努力与积累，公司在制度与流程方面的建设颇有建树，特别在绩效考核方面，YJL是较早导入绩效考核体系的公司之一，且一直在不懈推行，并尝试不断完善相关的制度与流程，甚至多次请咨询公司帮助其完善。正是在公司高速发展和管理规范化建设大力推进的背景下，YJL公司却仍然面临许多“成长的烦恼”：1、公司的组织臃肿随着公司高速发展，公司组织结构一直在不断扩张，人员在不断增加，尽管人力资源部严格执行定岗定编计划，但各部门仍会提出许多临时人员招聘需求，且理由都很充分-快速发展的业务亟需增加相关的人员。此外，在管理职位稀缺的情况下，为使一些优秀人才获得认可和享受更高的待遇，公司迫不得已设立了许多副职和助理岗位，这导致了公司的组织规模越来越庞大，臃肿的组织机构成为困扰公司的一大难题。企业的职业化难题-成长的烦恼2、员工职业发展难题：管理职位的稀缺性，一方面导致大量副职与助理岗位的产生，另一方面也对员工的晋升带来阻碍。“官本位”现象比较普遍。由于公司晋升通道单一，所有员工获得自我发展的途径唯有向管理职位晋升，导致千军万马过“管理独木桥”的现象。虽然公司设置了一些副职和助理岗位，但这仅是一种治标不治本的方法，员工晋升通道单一的问题一直悬而未决。3、员工工作效率的下降经过十多年的发展，公司内部从基层成长起来一批业务专才，这些人在个人能力、工作方式、业务行为等方面表现出很大的差异性，其工作效率也大相径庭。此外，公司没有系统化的对相关成功经验进行总结并形成工作模板，以供后来者参考，这不但增加了后来者的工作难度，而且使每个员工上岗都必须自己摸索经验，工作效率非常低下。企业的职业化难题-成长的烦恼4、单一的绩效考核的不足：多年来，在公司高层力推下，绩效考核体系都是衡量公司发展与员工业绩的主要尺度，并经过多年的实践与完善，绩效考核体系基本得到员工的认可。但是，绩效考核偏重于结果而忽略过程的评价体系还是受到一定的挑战，给员工的感受是，绩效考核无非是绩效工资、奖金分配的代名词而已。5、培训的目的性不强一直以来，公司强调培训是提升员工技能、提高员工工作效率的有效途径，因而公司在培训方面的投入是不遗余力的，然而，与多数企业一样，培训的目的性不强也成为困扰公司的问题之一，虽然人力资源部也通过规范化培训过程、大力培养培训讲师，并引进外部培训机构向员工提供尽可能多样化的培训课程，但培训却似乎成为一阵风-目前流行什么，公司就提供相关的培训，培训结束后，学员的业绩与能力提升并不明显，多数员工还反映培训不能结合岗位的工作需求与个人的爱好。。。耗费了大量资源的培训，却反而成为公司的“烦恼”。企业的职业化难题-成长的烦恼1、“管理独木桥“的危害缺乏职业化的岗位管理体系规划是造成企业”管理独木桥“的主要原因，这种现象对企业的危害是巨大的，一般的，企业管理岗位资源是稀缺的，企业为解决”管理独木桥“问题，留住优秀员工，往往会增设大量副职与岗位助理，由此造成机构的膨胀，同时，由于管理岗位对知识、技能和经验也有特殊要求，而在自己专业领域表现优异的员工不一定是好的管理者。最后的结果往往是：企业少了一个优秀的专业人才，却多了一个无能的管理者2、知识管理缺位的危害事物的发展是在积累中螺旋上升的，而企业同样是在日常的点点滴滴的积累中不断进步与发展的，企业在此过程中摸索出来的成功经验或失败教训是一笔宝贵的财富，然而，企业却忽视了对这些经验或教训进行系统化的总结，造成经验的严重浪费，每一项工作都要重新开始，工作效率难于提高。模板化是企业将良好经验成功复制的有效手段，但模板化的前提是企业建立了职业化的工作标准与行为标准。企业的职业化难题-成长的烦恼3、绩效考核“鸡肋“绩效考核的精髓是通过衡量、评估最终的产出决定被考核人的工作成效，是一种完全以结果为导向的评价模式，而这恰恰是绩效考核体系为人所诟病的先天不足，这种以成果论英雄的评价方式极其容易导致员工形成急功近利的心态，以及为达成绩效目标而不择手段的工作作风。缺少对员工工作过程的关注，员工的工作行为与工作过程的正确评价也就无从谈起，而仅关注绩效考核的结果评价，忽视对职业化过程的评价，其最终的结果是，企业在推行绩效考核体系多年后，发现除了给企业带来对考核结果的争吵外，绩效考核体系对提升员工职业化水平的作用几乎为零。4、”一阵风”培训培训活动未能体现出员工职业发展的需要，更多的是被外部培训市场牵着鼻子走，培训更像“一阵风”。实际上，不同专业类型、不同发展阶段的员工有不同的知识、技能、行为标准要求，当培训活动未能体现出不同职族职类、不同层级的不同需求时，即使培训活动非常丰富，企业对培训的投入非常巨大，最终期所能产生的效果是非常有限的。问题的根源-职业化建设的缺位员工职业化问题1、员工职业意识淡薄，未能树立个人职业品牌2、员工角色缺位3、员工素质高，工作繁忙而效率不高4、没有时间一次把事情做好，却有足够的时间一做再做组织职业化问题1、职业发展通道单一，员工“官本位”思想普遍2、成功经验未及时模板化并在组织内实现共享3、组织培训体系针对性不强，无法支持员工的职业发展4、对员工的评价过于偏重结果，忽视过程评价中国企业职业化根源探究行为习惯人力市场企业发展历程文化与价值观为什么中国企业职业化程度低为什么中国企业职业化程度低－－市场化时间太短甲部门主管员工轻松投入乙部门主管员工紧张严肃

公司发展太快，各级管理者凭经验和感觉进行管理，差异太大，从企业发展历程看，中国企业的员工未受过工业化洗礼，缺乏基本的职业意识为什么中国企业职业化程度低－－人力市场职业人员需求市场普通职工毕业学生下岗职工

外部劳动力市场不规范，无法快速提供职业化人才，职业经理人尤其缺乏。从人力资源开发看，中国人偏重知识与考试，缺乏技能与素质培养为什么中国企业职业化程度低－－行为习惯

从行为习惯看，中国人看重内容，缺乏对程序与方法的兴趣●

同等教育背景，同等工作经验≠同等工作绩效

同等工作经验？！同等教育背景国外著名大学的教学法为什么中国企业职业化程度低－－中国文化

从文化与价值观看，中国人崇尚“为官”，缺乏对技术的尊重在任职资格体系中，职业化是指掌握了一定的知识与技能，具备了良好的职业素质，并能按照既定的工作标准开展工作的行为。也称职业化关键三要素何为职业化职业化工作行为规范职业素质知识与技能职业化能力：一是指能在现实工作环境中有完成任务的能力；二是指能按企业的标准来满足业绩要求的能力。各类职业化观点观点一：一是外在的，职业化有很多外在的表现，比如着装、形象、礼仪礼节等；二是职业化的意识、职场道德、敬业程度，包括在关键时刻，比如工作和生活发生冲突时如何平衡等。观点二：职业的态度和职业能力。职场中有两大类人，第一类是因为不喜欢所以没有把事情做好，第二类是知道应该做但不知道怎么去做好。这两种现象都是职业化素质问题。观点三：认为职业化可以从两个角度去理解。一个是职业生涯的角度，即从事这个行业、这份工作，是作为终生事业来对待。这也是一个专业化的问题。但分工专业化并不必然导致职业化，这就是第二个问题——职业有没有壁垒和标准。例如要当医生，需要相当长的时间进行学习，在国外还有多年的实习期，然后才能进入这个职业。职业不同，标准也不同。于是认证就随着职业化的要求产生了。所以“职业化”这个概念是与专业化分工以及职业阶梯、壁垒联系在一起的。如律师、注册会计师……观点四：职业经理人的最低标准只有两条：一是生存能力，他不仅在一个企业做得好，更要在若干个不同企业都能做好事情。二是做成事的能力，不仅能够做事，重要的是要有业绩。给你一个企业，你能否经营得好，这是最根本的。

最高标准有几条：首先要有负责的精神，对服务的企业、投资人、合作共事的员工、客户，包括对自己，都要有负责的精神；

其次要有胸怀和境界，因为要与各种各样的人打交道、与各个方面打交道，如果没有足够的胸怀和境界很难成为真正的职业经理人；

再次要理性，一个职业经理人没有权利因为情绪高低、个人好恶而影响企业的经营管理工作，他必须始终理性。

最后是懂得按规则办事，就是在法律范围内按照董事会的规则、公司的规则办事。

职业化至少两个问题：职业化精神、职业化的素质和能力各类职业化观点如何实现职业化？任职资格管理体系建设如何实现职业化职业化建设任职资格管理体系是企业推进职业化建设的有效途径管理独木桥成功经验未模板化过于注重结果评价而忽视过程评价培训活动缺乏针对性多晋升通道成功经验实现共享同时注重对过程和结果的评价有针对性的培训活动任职资格管理1、任职资格体系建立了多重职业发展通道任职资格体系提供一套系统而完整的职业发展路标，指引员工明确职业发展方向，帮助其提高职业技能，并以相应机制认可并回报其工作成果。员工只要在专业方面发展提高了，同样可以得到认可，并得到与管理职位相当的待遇。任职资格体系通过提供多重职业发展通道及不同晋升渠道的激励机制，留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业化的人才梯队。2、任职资格体系帮助企业实现成功经验共享任职资格体系标准的开发过程，实际上就是对企业成功经验或失败教训进行全面总结与提炼的过程。在此过程中，企业把员工的成功经验变成公司的财富，从而在企业内部实现经验的贡献，提高工作效率，规范工作过程，加速企业与员工个人经验的复制和人才的克隆。任职资格体系帮助企业解决职业化难题任职资格体系帮助企业解决职业化难题3、任职资格体系促进对过程的评价任职资格体系运用职业化工作标准，强调对工作过程的关注，强化对员工业务行为过程的评价，并形成与绩效考核评价并进、结果评估与过程评价并重的价值评价模式，推动企业实现可持续发展。4、任职资格体系使培训活动符合员工职业发展的需要任职资格标准开发过程也是梳理不同类员工需要具备哪些知识、技能与行为的过程，同时，任职资格通过明确不同职类的资格标准，将员工的工作行为与资格标准对比，发现员工工作过程的不足，有针对性的建立并实施分层分类的培训体系，对员工进行系统的、有针对性的培训何为任职资格

提到“任职资格”，很多人首先想到的是岗位说明书的“任职要求”的内容，在许多人看来，任职资格就是某个特定岗位的任职要求，是员工招聘或异动的条件。

实际上这是对任职资格的误解。在任职资格管理系统中，任职资格包含更为丰富的内涵，它是指在特定的工作领域内，员工从事相应工作所需的知识与技能、素质与行为等综合能力的证明。任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。标准体系评价体系应用体系测评认证知识经验成果技能行为业务/行为分析级别角色定义开发资格标准人员招聘

员工培训薪酬管理人才选拔梯队建设任职资格管理体系构成

制定、修订任职资格标准

职业化任职资格评价

结果运用改进提高任职资格管理的核心：能力与行为工作能力知识经验技能工作行为业务活动业务规范工作质量组织结构业务流程业务模式非财务指标流程人员文化品牌财务指标利润成本战略组织人员新的任职资格管理将员工的行为管理与员工专业知识和技能同时纳入任职资格管理的范畴，强调”正确做事情“任职资格标准基本条件核心标准参考项现从事职位专业经验绩效必备知识行为技能素质品德个性特征

任职资格标准的构成任职资格体系与国家职业资格证书的关系国家职业资格证书是持有者具备某种职业所需要的专门知识和技能的证明，它的鉴定也有相应的任职资格标准，但它们往往是一些通用专业的标准，具备普遍适用性的特点。≠企业任职资格体系更紧密地结合了企业战略、文化、核心业务流程、成功经验等，是根据企业自身实际情况“量体裁衣”而制订的标准体系。这个体系与员工的工作行为联系更紧密，它有助于增强员工在企业的业务胜任能力。任职资格体系与能力素质模型能力素质模型是指担任某一特定的任务角色所需要具备的能力素质的总和。通过研究发现，真正能把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分（冰山下的部分）相对而言，能力素质模型更关注产生个人差异的鉴别性素质，素质难以通过后天培养，素质无好坏之分，只有适合与不适合。而任职资格体系则倾向于关注典型的、成功的职业行为。这些行为是可以培养的，任职资格体系与职位说明书≠任职资格体系侧重于对典型的成功的职业行为作出规定，描述了“高效率地完成工作需要什么样的工作规范与业务行为”职位说明书描述了“担任某个职位所应承担的工作职责”，是对岗位需要做什么的规定任职资格体系与绩效管理体系实施绩效管理前实施绩效管理后实施任职资格后干好干坏都差不多，何不避重就轻加码我要努力我要按“任职资格标准”抓紧提高我已竭力，再多奖励也不行啊OK，没想到我的能力提高了绩效管理解决“努力”问题，任职资格管理解决能力问题。任职资格的核心就是能力建设。任职资格管理的作用-提升组织的职业化水平研发制造营销职能管理客户需求&组织战略客户满意&组织目标成功行为行为标准成功行为成功行为总结成功行为，将个人经验系统的转化为组织经验，提升个人及组织的职业化水平

把榜样的行为和成功经验变成模板，使个人经验变成公司的财富，实现人才“克隆”和宝贵经验的转递。任职资格管理的作用-成功经验模板化

开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥，让员工在公司的发展，除了管理序列外，还可以沿着专业方向发展，拓宽发展途径，提升员工的价值感，留住人才，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。为员工开辟双重职业发展通道！提供更大的职业发展空间，从而留住人才！任职资格管理的作用-提升个人的职业发展空间领导者高级技术专家营销专家技术专家高级营销专家管理者监督者高级工程师营销经理合格员工新进员工管理人员晋升阶梯技术人员晋升阶梯营销人员晋升阶梯行政通道专业通道薪酬氛围员工激励职业发展文化等软环境条件等硬环境

任职资格管理的作用—拓展员工激励渠道员工激励不仅限于薪酬，尤其对高层次员工为人才选拔提供事实依据，使合适的人到合适的岗位。激励员工不断提高职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进。职业化资格等级与薪酬挂钩，有利于留住核心人才。职位任职者任职资格管理的作用-为员工能力评价提供客观标准为科学评估员工的价值与贡献提供依据！

任职资格管理的作用-找到人才成长规律,建立职业化人才梯队

作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确地做事。任职资格管理的作用-牵引员工去正确的做事

通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系,从而大大提高了培训针对性、有效性。任职资格管理的作用-建立有针对性的培训体系

明确业务工作对员工行为的职业化要求和成长路径,用职业化标准来牵引自我学习与提高，通过职业化资格论证促使员工终生学习，实现员工在企业内的可持续成长，从而促进企业可持续发展。任职资格管理的作用-为员工提供职业成长路线图，使员工可持续成长任职资格管理的作用-”能人“的批量生产任职资格是人才成长的组织保障机制，通过该体系的建立和应用，逐步实现人才的有机增长，由此形成企业内部“能人”的批量生产一些企业普遍缺乏的不是成长的空间和机会，而是把握机会的能力，而员工队伍职业化水平的参差不齐，正是阻碍企业持续进步的一大重要难题。任职资格管理的作用小结

任职资格不是万能的，但没有任职资格体系的建立，人力资源管理体系将是不完整的。任职资格体系如果不能很好应用，也同样达不到前述效果。

任职资格体系的应用需要持续推进，标准也需要不断与时俱进，仅仅短期应用难以达到预期、全面的效果休息一会！任职资格管理体系概述2为何实施任职资格管理体系目录1任职资格标准体系开发方法3任职资格评价系统任职资格管理体系任职资格管理的应用研讨与交流4567任职资格体系构建过程及职业通道开发8任职资格管理体系及其构建过程职业通道开发构建路径目录3体系构成标准体系评价体系应用体系测评认证知识经验成果技能行为业务/行为分析级别角色定义开发资格标准人员招聘

员工培训薪酬管理人才选拔梯队建设任职资格管理体系构成制定、修订任职资格标准职业化任职资格评价结果运用改进提高任职资格管理体系构建路径开辟职业发展通道设计职业发展里程碑明确职业发展规则确定职业发展起跑线实施职业发展激励职族职类划分设计任职资格标准制订配套管理制度任职资格等级认证

薪酬激励员工培训绩效考核采用职类划分方法建立员工职业发展通道

传统意义上的任职资格是指某个职位对任职者的各种要求，包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容，我们把这种以职位为管理单位的任职资格管理称之为狭义的任职资格管理，它无法全面真实地反映员工专业发展的实际情况。比如会计员如果能胜任甚至精通会计这个职位的业务，他也远远不能成为真正的财务专家。真正的财务专家应该对财务各个领域(如费用控制、固定资产管理、税务筹划等)都是精通的。因此，将企业中具有相同或相似工作性质的员工放在一起来考虑他们的职业发展问题更切合实际。采用职类划分方法建立员工职业发展通道

广义的任职资格管理有利于职位之间的业务配合，为人员调配提供更大的空间，员工自身也能提高职位适应性，其次，按职类将企业所有相关职位放在一起纳入一个专业职类，实行职类管理，有利于打破部门的用人差异，实行统一的人才管理标准。

企业经常要调整自己的组织结构，职位增减变化非常频繁，而职类作为一个整体则相对稳定。建立员工职业发展通道的具体方法

职位梳理，确定员工职责

根据企业现有组织结构，以部门为单位，将每个部门每一个职位目的、应负责任、上下级汇报关系和任职者要求全部核实清楚。在核实中，不仅要看该职位的职位说明书，还要与该职位的任职者及其直接主管进行访谈，确保职位信息与任职者实际工作相符合。

职类定义，确定划分标准

职位梳理完成后，将工作性质、应负责任和知识技能要求相同或相似的职位，不分部门，全部归并在一起，形成若干个职位集合。根据工作性质和应负责任给这些集合进行命名，这样就可以确定出企业的各职类。归纳一个职类所有职位的特点，确定该职类的定义。在企业组织结构调整时，新的职位可以按照职类定义归入相应的职类。职族、职类划分依据-相似性原则

把任职者需具备相似的职责、管理范围与工作模块，并且在组织中有相同或相似的分工汇报关系的一组职位并入同一职族。

把在同一业务系统内承担相同业务模块功能与职责，并且其业务活动性质与过程具有相似性，其产出结果（绩效标准）具有一致性的一组职位并如同一职类。职位职类职族职类划分不宜太粗，也不宜太细。划分太粗会导致标准涉及范围很广，对认证人员的要求会非常高，而划分太细则会使工作标准仅局限在一个小范畴，不利于员工的发展。销售类市场类公共关系业务支持类对产品销售和市场占有率负责，对应现在商务、OTC、处方药、招商、第三终端&社区等销售人员营销族对产品品牌的认同度负责，对应现在市场人员对政府事务及政府关系负责，对应现政府事务人员对合同管理及合同计划负责，对应现合同管理人员职族职类职类定义管理族/管理类对应现营销系统主管及以上专职管理人员某企业营销系统职类划分及定义示例媒体采购对合同管理及合同计划负责，对应现合同管理人员职类分析，确定员工职业发展通道

员工职业发展通道是根据企业的职类划分结果来确定的，一般一个职类就是一条职业发展通道，但是，职类确定了并不等于职业发展通道也确定了，还需要对职类进行分析。比如，对于那些技术含量不高、专业性不强、任职者可替代性很强的职类，我们认为不需要为其设立专门的职业发展通道，如事务类职类等。其次，从企业战略实现角度来审视按企业现有职类来设置职业发展通道是否足以满足企业战略对人才的需求。

职层划分

职层划分的依据是同一职类的从业人员承担职责大小、所需知识的深度、广度、技能掌握的熟练程度、行为标准的高低。它强调的是同一职类中从业人员胜任能力的差异性。

职层的划分层级根据企业的实际情况确定。一般的，职层划分可分为五个层级：初做者、有经验者、骨干、专家和权威，企业可根据自身情况把每个层级再细分为不同的职等。级别角色定位初级初做者，具有本专业的一些基础知识和技能。在指导下开展例行性工作，完成本领域单项或局部业务一级具有本专业基础的和必要的知识，以及有限的专业经验；承担本领域某一职能/业务的部分职责，负责本领域中小项目的具体执行；适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务；因例行情况下能够独立动作。二级具有本专业某一领域良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够承担本领域某一职能/业务的职责，承担本领域大型号项目某一范围的具体落实或负责本领域中小项目的策划推动和执行完成多项的或较复杂的业务；可独挡一面，能有效指导他人工作。三级掌握本专业某一领域全面的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够承担本领域多项职能/业务的职责，承担本领域重大项目某一范围的策划推动或主持中小项目完成综合的或复杂的业务；或能够承担某专项技术/业务的策划和执行，解决专项技术/业务中较复杂的问题能够指导本领域内的一个子系统有效地运作，对于本子系统内较复杂的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他子系统运作。四级掌握专业多个领域的知识和技能，精通本专业某一领域的知识和技能；能够承担本领域多项职能/业务的职责，主持大弄五级要求任职者精通本领域全面、深入的知识、技能，把握本领域业界的发展趋势；能够承担本领域综合职能/业务的职责，主持本领域重大项目，解决领域内复杂的、重大的问题；或负责某专项技术/业务的运作，解决专项技术/业务中的尖端问题；掌握本专业全面的知识和技能，业通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。分层时可参考以下通用级别定义职业等合格等预备等一级（初做者）二级(有经验者)三级(骨干)四级(专家)五级(权威)每级又分三等：职业等、合格等、预备等整个营销族将按5个等级来定义级别标准，具体某个职类目前最高能划分到多少级(如某些职类可能目前最多到三级)，将根据该职类的工作性质和职业发展特性确定。某企业营销系统职层职等划分示意基层业务人员(资格一级&初级)基层骨干(资格二级)基层管理者(管理三级)核心骨干(资格三级)专家(资格四级)高级专家(资格五级)管理通道营销专业通道中层管理者(管理四级)高层管理者(管理五级)形成各职类职业发展通道(示例)基层业务人员(资格一级&初级)基层骨干(资格二级)核心骨干(资格三级)专家(资格四级)高级专家(资格五级)其它各专业通道部分专业通道无此等级

从以上通道图可知，XX领域人员可以专注于自己的专业成长为xx领域的专家，但根据业务需要及自己的意向，也有机会向其它各领域发展。同时，在成为基层骨干时，也有机会向管理通道发展。总之，公司给大家提供了多种职业发展通道。职类资格等级管理类销售类市场类政府事务类媒体采购类业务支持类五级五级五级五级暂无暂无暂无四级四级四级四级四级四级三级三级三级三级三级三级三级二级无二级二级二级二级二级一级一级一级一级一级一级初级初级初级初级初级初级某医药公司营销系统职类及等级划分其中，初级不细分职等，而一到五级每一任职资格等级（简称职级）将再细分三个职等，从高到低分别是职业等、合格等、预备等。任职资格管理体系概述2为何实施任职资格管理体系目录1任职资格标准体系开发方法3任职资格评价系统任职资格管理体系任职资格管理的应用研讨与交流4567任职资格体系构建过程及职业通道开发8任职资格标准开发过程与方法标准开发原则与流程关键职责的梳理目录4行为标准的提取与分级定义知识标准的提取与分级定义技能标准的提取与分级定义标准的审视与形成XX公司任职资格标准案例1、基于职类原则：与职位类别划分保持一致。2、业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业务发展，不断优化。3、牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不断提升工作能力。4、可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分度。5、结果导向原则：任职资格的评价主要以证据为依据，因此标准的素材要尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获取资格而额外增加的工作。任职资格标准开发的原则员工个人绩效实现过程-找到任职资格标准的聚焦点组织目标个人行为过程工作成果（个人绩效）个人目标衡量体系组织制度、政策、文化需要动机外界环境行为计划特性、观念知识、技能组织目标衡量体系客观因素（任务、责任、条件等）反馈反馈（信息调整）知识、技能及行为过程是提升员工绩效的关键，任职资格标准重点关注此三部分价值链与价值创造价值链目标、责任、条件政策、文化动机、特性、观念知识、技能外界环境行为绩效组织绩效任职资格管理对员工绩效的推动过程任职资格标准基本条件核心标准参考项现从事职位专业经验与成果绩效必备知识行为技能素质品德个性特征

任职资格标准构成梳理各职类业务活动，识别关键业务活动定义关键活动的行为内容(包括该做未作的活动)：做什么、怎么做、输出什么通过关键业务活动识别需要的技能及知识对识别的技能分级别定义要求定义各级任职职位需要的知识、技能及行为项，组合形成标准初稿标准评审定稿结束开始任职资格标准开发流程职位说明书部门职责业务流程文件问卷调查人员访谈业界先进经验企业战略及规划组织结构、政策已开展的工作内容待开展的工作内容归纳分析关键业务活动通过各种渠道获取各职类关键业务活动业务活动主体业务活动名称业务活动对象访谈方法之一:面向对象的业务分析方法访谈过程示意发放问卷，获取初始内容阅读资料与问卷与某职类基层员工访谈与某职类基层主管访谈进行专题研讨，澄清信息与某职类高层主管访谈围绕职类关键业务活动

业务支撑活动（如销售支持、培训督导等活动）

业务实施活动（如具体销售行为）

业务保证活动（如政府事务活动）

业务规划及管理活动（如规划、计划、流程制度建设等活动）业务目标我们的活动都应该是聚焦于业务目标的！基于业务结构来分析业务活动，以聚焦核心活动内容按一定结构整理业务活动访谈整理信息示例将同职类业务活动进行归纳总结，形成该职类关键业务活动形成关键业务活动归纳提炼关键业务活动提炼关键行为项提炼必备知识项提炼核心技能项任职资格核心标准业务活动是行为、技能及知识开发的基础基于关键业务活动提取标准的三个核心内容定义行为标准行为取向——做什么行为过程——怎么做行为结果——做得如何行为标准提取行为标准1、不要将行为标准写成工作职责，而要告诉别人怎么做2、不要拘泥于现有工作方式，而是从如何让工作更为有效的角度来考虑，要吸收和提炼优秀员工的做法3、不要写成流水账，要有重点，突出关键内容。4、标准编写出来后要用PDCA的原则来审视行为标准是否描述了工作过程的闭环。行为标准编写原则1、综合分析课题成果批量生产的可能性、企业现行工艺条件和课题转化后的成本效益，撰写并提交课题转化可行性分析报告。2、通过自行组织或外协的方式完成课题成果中试，确定课题成果是否可批量生产。3、与产品设计、生产人员密切协作，完成课题成果与具体产品结合中试，确定课题转化是否可实现。4、总结课题转化中试结果，形成课题转化过程的标准化流程，并撰写成果转化报告提交评审。样例：业务活动项——课题成果转化的行为标准与产品设计、生产人员密切协作——行为过程完成课题成果与具体产品结合中试——行为取向确定课题转化是否可实现——行为结果行为标准编写样例何为PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。1、P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；

2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；

3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4、A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。行为标准的PDCA审视方法行为标准举例见SW销售类行为标准见XX研发类行为标准说明：任职资格标准的开发一个不断完善的过程，所举案例也存在优化空间关键业务活动提炼技能项专业技能提炼专业技能注意事项分析专业技能时，不能用一些过于笼统抽象的能力名称，比如沟通能力、分析能力等，提炼出来的专业技能必须要有可操作性，能够用以评价判断。例：“用户需求调查能力”内容描述写成“较强的用户需求理解力”就过于抽象笼统改成“能够准确理解用户反映的需求并完整的记录下来”提炼关键技能技能：指运用知识和经验，进行一定活动的方式。通过反复练习达到迅速、精确、运用自如的技能则叫“熟练技能”，也叫“技巧”。如：汉字输入技能、操作软件的技能等。1、关键技能是完成职位工作必需的主要技能，没有这些技能做工作很困难，甚至无法完成。2、不同的级别，技能要项不完全相同专业技能级别定义-定义各技能等级内容技能等级定义；技能水平分为1—5级（有些可能不到5级），各级别的定义如下：等级熟练程度经验skill1级有限的运作（perform)能力初做者，经验有限skill2级在有协助的情况下的运作能力，实践过的知识在有协助的情况下，在多种场合运作，在例行情况下独立运作过skill3级无需协助的运作能力，触类旁通的知识，可以成功完成大多数任务重复的、成功的经验和案例skill4级深入彻底的知识，可以带领和指导其他人的有效运作有效的，资深的，带领他人运作的经验skill5级可以给出专家级的意见，被其他人当作磋商者和领袖，全面的知识和正确的评判能力，能够总结出有用的改进意见全面的，广博的，领导他人运作的经验，咨询经验三级四级广度窄宽深浅深度横向差异纵向差异级别差异维度示意图从广度和深度来定义技能的等级内容等级定义说明：不同等级之间，涉及的能力范围、对象、责任有所不同，级别之间主要从工作对象层级、工作难易程度、涉及范围等方面细化，参照级别定义及样例展开。差别性层次性明确性等级定义原则实际设计时，要尽可能细化标准，以便提高测评的可操作性，标准设计好后，一些技能可以用PDCA方法来检测是否完整可以以产品拓展类的资料编写能力举例或SW的问题解决能力举例技能标准（举例）角色市场调研能力技术交流能力…营销1级1、主动收集包括客户个人特点、决策链的组成、决策者相互之间的工作关系等客户组织和个人信息，并有意识继承、学习、消化和完善客户信息；2、建立有规范、方便查询的信息档案，并经常进行整理和充实，信息全面、真实。3、对公司的信息调查要求能及时反馈，提出改进建议。1、能够了解客户需求，结合公司产品特点，向客户建议合适的技术解决方案和技术策略。2、能够在拜访前作好充分的资料和引导思路准备，拜访目的明确，能够阐述我司产品的技术特点及卖点；……营销2级1、信息收集：具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建立了有效的信息渠道，建立有规范、方便查询的信息档案，并经常进行整理和充实，信息全面、真实。2、信息分析：能分析宏观环境、对手、客户信息，完整、全面，符合市场真实情况，能够正确分析竞争对手同类产品的技术特点和缺陷；对问题有一定的预见性，并有相应的防范措施。1、能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规划合适的技术解决方案和技术策略。2、拜访前作好充分的资料和引导思路准备，拜访目的明确，能够正确、清晰地阐述我司产品的技术特点、性能和卖点；……营销3级1、市场信息收集：建立广泛、可靠的信息渠道和例行化的信息处理机制，及时全面的收集宏观环境、客户、竞争对手的信息。2、市场信息分析：能够深入了解网络现状，正确评估网络发展趋势，正确预测宏观环境、竞争格局对公司的影响，捕捉到市场重大的机会点和增长点。3、市场策划与实施：根据市场分析制定具有全局性指导意义的市场策略方案，并指导、监督实施。4、市场调研：对特定客户群市场的新产品技术需求进行调研和分析，提出准确、全面的调研报告，调研结论有一定的预见性和指导意义。1、能够准确把握客户需求，并考虑竞争对手竞标情况，结合公司产品特点，规划具有引导性和竞争力的个性化技术解决方案和技术策略2、能够通过对客户进行技术拜访和技术交流，引导客户理解和认同我司产品技术特点及卖点，接受我司的技术方案；……技能标准举例见SW技能库之问题解决能力见XX研发类技能标准见XX产品拓展类技能标准各标准等级之间主要看业务内容的广度、深度、规模等总体来看，技能标准很难做到像知识与行为那样易评价，只要能把握住核心部分的要求即可，否则会把问题搞复杂化，加大认证成本。关键业务活动提炼知识必备知识必备知识的提取从关键业务活动中分析提炼必备知识点时，要注意以下问题：1、必备知识点是完成关键业务活动所要求掌握的必备知识点2、知识点不局限于专业知识，它还可以包括企业相关知识、行业相关知识等。3、知识点要具体明确，以便将来可以据此编制培训教材。知识标准（举例）角色合同管理知识办事处运作常识投标业务常识……营销1级了解合同评审流程/了解合同签定工作的操作过程/理解合同项目的各接口关系和各任务的责任主体/熟悉合同的商务计算/了解销售合同指导书/了解各类产品供货期的评审标准了解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务内容/了解办事处各岗位的考核关系/了解办事处与分公司的接口关系

了解公司投标业务部门组织结构及职责分工，了解投标业务接口关系/熟悉投标业务流程/了解《招标投标法》知识，了解招标投标过程/了解项目组成员在投标业务中的职责及分工/……营销2级熟悉合同评审流程/熟悉合同签定工作的操作过程/熟悉合同项目的各接口关系和各任务的责任主体/熟悉工程指导书/掌握合同的商务计算/熟悉销合同指导书/熟悉各类产品供货期的评审标准/熟悉工程服务评审标准

熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务内容/熟悉办事处各岗位的考核关系/清晰了解办事处与分公司的接口关系

熟悉公司投标业务部门组织结构及职责分工，清晰投标业务接口关系/熟练掌握和运用投标业务流程/掌握《招标投标法》知识，熟悉招标投标过程/熟悉项目组成员在投标业务中的职责及分工/……营销3级熟练掌握合同作业流程、合同评审流程/熟悉合同签定的操作过程/熟悉合同项目的各接口关系和各任务的责任主体/熟练掌握合同的商务计算/熟悉公司商务授权和商务政策/熟悉各类产品供货期的评审标准/熟悉工程服务评审标准/掌握付款方式和融资评审标准熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务内容/熟悉营销部的组织结构和职责以及主要业务内容/了解整个营销系统的组织结构和各部门的主要职责/清晰了解办事处各岗位的考核关系/清晰了解办事处与分公司的接口关系

熟悉公司投标业务部门组织结构及职责分工，清晰投标业务接口关系/熟练掌握并运用投标业务流程/掌握《招标投标法》知识，熟悉招标投标过程/掌握项目组成员在投标业务中的职责及分工/熟悉招标文件要求，了解投标书结构及处理方式。

……知识标准举例见SW销售类知识标准见XX研发类知识标准见XX产品拓展类知识标准级别角色定位级别角色定位初级初做者，具有本专业的一些基础知识和技能。在指导下开展例行性工作，完成本领域单项或局部业务一级具有本专业基础的和必要的知识，以及有限的专业经验；承担本领域某一职能/业务的部分职责，负责本领域中小项目的具体执行；适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务；因例行情况下能够独立动作。二级具有本专业某一领域良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够承担本领域某一职能/业务的职责，承担本领域大型号项目某一范围的具体落实或负责本领域中小项目的策划推动和执行完成多项的或较复杂的业务；可独挡一面，能有效指导他人工作。三级掌握本专业某一领域全面的知府和技能，熟悉其他领域的知识；能够承担本领域多项职能/业务的职责，承担本领域重大项目某一范围的策划推动或主持中小项目完成综合的或复杂的业务；或能够承担某专项技术/业务的策划和执行，解决专项技术/业务中较复杂的问题能够指导本领域内的一个子系统有效地运作，对于本子系统内较复杂的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他子系统运作。四级掌握专业多个领域的知识和技能，精通本专业某一领域的知识和技能；能够承担本领域多项职能/业务的职责，主持大弄五级要求任职者精通本领域全面、深入的知识、技能，把握本领域业界的发展趋势；能够承担本领域综合职能/业务的职责，主持本领域重大项目，解决领域内复杂的、重大的问题；或负责某专项技术/业务的运作，解决专项技术/业务中的尖端问题；掌握本专业全面的知识和技能，业通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。标准的形成-参照通用级别角色定义给出本职类级别角色定义级别角色定义

反映员工在某一领域的成长规律，描述各个不同成长阶段对员工专业知识技能、解决问题难度熟练程度、专业领域及业务变革等的影响力等方面的不同程度的要求。级别角色定义的目的是从统一的角度描述与理解角色，以利角色理解和不同类别职位之间的对应。知识/技能维度1、深度2、广度解决问题维度1、问题复杂程度2、熟练程度影响力维度1、影响范围2、影响程度级别角色定义举例见SW销售类级别角色定义见XX研发类级别角色定义见XX产品拓展类级别角色定义形成标准-给出经验要求例：见SW销售类标准之工作经验要求形成标准-确定各等级需要的知识形成标准-确定各等级需要的技能及技能级别形成标准-确定各等级需要的行为项标准案例讲解(完整回顾)某医药企业任职资格标准2.0版案例某医药企业任职资格标准1.0版案例某高科技公司任职资格2标准.0版案例休息一会！任职资格管理体系概述2为何实施任职资格管理体系目录1任职资格标准体系开发方法3任职资格评价系统任职资格管理体系任职资格管理的应用研讨与交流4567任职资格体系构建过程及职业通道开发8任职资格评价系统评价的组织体系各类标准的评价方法评价过程目录5评价体系的重要作用评价结果形成与分析XX公司任职资格评价案例标准体系评价体系应用体系测评认证知识经验成果技能行为业务/行为分析级别角色定义开发资格标准人员招聘

员工培训薪酬管理人才选拔梯队建设评价体系的位置

制定、修订任职资格标准

职业化任职资格评价

结果运用改进提高评价的定位开辟职业发展通道设计职业发展里程碑明确职业发展规则确定职业发展起跑线实施职业发展激励职族职类划分设计任职资格标准制订配套管理制度任职资格等级认证

薪酬激励员工培训绩效考核绩效管理申请条件/资格审核资格认证五步曲个人申请主管推荐认证/评议结果评审结果反馈持续改进认证意见反馈总体认证评价流程职位说明书资格标准------了解职位说明书学习资格标准主管辅导参加培训积极承担工作任务注重经验积累（周边锻炼、轮岗）资格认证/复核持续改进获得资格任职资格XX类X级X等日常认证总体管理过程任职资格认证的核心1、任职资格认证的核心在于求证员工在考察期间内的技能与行为是否达到标准要求，重在求证考察期内的证据属实、交付符合流程制度等相关要求，是偶发行为还是一贯行为，交付质量如何让，而不是看认证现场的临时发挥2、技能与行为的证据都来源于真实案例，行为必须是当前业务的实际内容3、对技能的认证真实性是第一位的，如果写得不好，能在与评委的互动中以事实清楚表明技能达标情况也可。特殊情况下可以引入第三方证明。即不是以写得好或讲得好为依据，而是以事实为依据。为尽量减少人为评价误差，可以在标准开发阶段尽可能细化标准的测评点，比如明确该等级标准在工作层次、范围、内容、手段、过程等方面的具体要求，标准越细，测评的操作性越强，当然，这是一个不断完善的过程。认证面谈技巧1、面谈考察维度（1）、申请人按标准做到与否——维度1（2）、行为符合标准的程度－－维度2（3）、申请人行为表现经常性程度－－维度32、提问的方式问话一般有开放式、封闭式、假设状况等方式，假设状况式和封闭式提问是不允许使用的提问方式。3、怎样提问（1）、问已经发生的事情，而非假设性的问题；（2）、个人行为而非群体行为；（3）、具体的事实性问题而非抽象的理论或知识性问题；（4）、问题要具有“反应性”，让其易于作答并真实作答。如何评价证据和证词

有效性－－证据是针对标准的相关单元和要素的，而不是与标准无关的证据；

真实性－－证据是真实可靠的，是收集过来的而不是制造出来的；

达标性－－合乎标准的程度；对员工举证不合适或不充分时，可以采用STAR行为面谈的方法进行提问：S：Situation

情景，T：Task任务，A：Action行为，R：Result结果STAR是指在特定的情景或环境中，就某一任务所采取的行为是什么，最后的结果如何让。STAR例子：问1：你参加过公司产品的XX设计吗，如果参加过，是独立参加的，还是在指导下参加的答1：参加过，是独立参加的，我参加过XX产品的XX设计问2：你参加产品的XX设计后，主要的工作输出是什么答：是产品的XX结构以及部件设计的概念模块图，例如XX产品的XX模块问3：产品的XX设计后，你写过文档吗，如果有，你采用的是什么文档模板答3：产品的XX设计后，文档的格式是我自己设计的，公司没有严格要求问4：你参加过多少次产品的XX设计，参加过的设计是否都按前面所说的做的答4：参加过多次，但有的时候没有设计产品的XX结构以及部件、模块概念图，只有大约50%的情况写过文档提问技巧任职资格等级评价方法专业经验必备知识技能项行为标准考评结果标准项评价方法评价结果验证考核评价会评价会验证达到否通过否通过比例平均分达标否标准开发时，要根据企业的现状及人才成长规律制订各等级的升级时间最低要求一旦标准制订并广泛评审通过后，就要严格按标准执行，即必须严格达到标准要求的工作经验时间才能具备升级认证的报名条件个别特殊人才要突破工作经验的要求，应该走特批流程，且要有严格的比例限制，否则将无法控制工作经验评价方法在标准开发出来后，应配套开发对应的课程体系每年度初，人力资源部应组织业务部门明确各职类、各等级认证前必须要通过哪些课程的培训与考试人力资源部及各业务部门应根据课程特点在认证前半年开始启动各类课程的培训与考试认证前，各员工必须获得相关要求的课程合格成绩才具备认证报名资格知识标准评价方法即对知识的评价只看有否具有相关知识课程考试合格的成绩技能评价总体规则员工是否达到某技能标准要求，可从以下几个方面判断：在考察期内(指上次复核或认证到本次认证的时间期间)，员工在实际工作中：A、是否按标准要求充分表现出了技能水平；B、技能实例是否真实；C、是否达到良好的效果（要求证实际结果）不同级等(预备、普通及职业等)要求通过的技能项数不同，如某些标准职业等要求通过85%的技能项，普通等要求通过75%的技能项，预备等要求通过65%的技能项所有评委认为通过（包括讨论由组长决定的通过结论）的技能项才算通过当多数评委认为不通过，结果就是不通过当多数评委认为通过，少数评委认为不通过，则由评委组长组织讨论并给出最终结论，以评委组长的最终意见为准，少数认为不通过的评委可以保留意见并备注在评审表中技能评价方法专业技能评价是任职资格定级评价中最复杂、操作难度最大的部分，由于评价点非常多，专家小组成员在评价会有限的时间内全面深入的了解被评价人也非常困难。因此，专业技能评价的方法必须精心设计与安排，以确保评价过程尽可能的公正、公平，整个专业技能评价分成两部分：1、评价前期准备

(1)、评价人分类，在评价前，尽可能对同一职类不同子类人员划分在一起评价

(2)、试评价，目的是验证资格标准的可操作性，具体是在不同级别人员中找出2-3个代表人物进行。2、评价过程(1)、标杆人物评价由于专家小组各成员可能对任职资格标准的理解不一样，因此，本程序的目的主要是通过评价标杆人物，充分讨论各自评价结果的差异点，找出理解上的分歧，统一专家小组成员之间的评价尺度。标杆人物评价时的注意事项A、可以选择专家小组各成员都非常熟悉的1-2位被评价人作为标杆人物；B、严格按评价程序进行；c、各成员评价后，每一技能项的评价都要仔细分析，若有差异时，小组成员要认真讨论造成差异的原因，并在此过程中在任职资格标准的理解上达成共识，从而形成统一的评价尺度由于专家小组各成员可能对任职资格标准的理解不一样，因此，本程序的目的主要是通过评价标杆人物，充分讨论各自评价结果的差异点，找出理解上的分歧，统一专家小组成员之间的评价尺度。评价路线选择

任职资格评价通常会在一个时段同时评价若干个申请人，这时，评价专家小组可以选择以下两条线路线路1、以被评价人为中心，即一个员工评价完所有技能项，然后评价下一个员工线路2、以专业技能项为中心，即评价完所有员工的第一个专业技能项后，再评价第二个专业技能项，以此类推，完成所有技能项的评价；线路3：两条线路交叉使用两种线路各有利弊，线路2更具同一技能的可比性，因此，其过程更易做到相对客观公正，但对被评价人来说效率较低，而线路1正好相反对技能的评价目前有多种计算方法，一类是根据各技能的权重打分，一类是直接匹配标准，给出被认证者达到或未达到参看SW问题解决能力样例行为标准评价方法之评分要求

评分含义各单元评价判断标准4分完全达标形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例；工作难度很大，总是能提前或按时完成；任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位；有公司/研发级关键红事件支撑。3分达标难度较大，但基本按时保质完成；活动输出完全符合规定要求；除达到了2分的标准之外，必须要有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自质量体系、对口服务部门好的评价和反馈。2分基本达标综合考虑一下管理范围和工作难度，属于正常情况；从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错；从进度来看，进度把握较好、未出差错；没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）；虽做得不错，但与期望值有一定差距。1分未达标过程规范性、时间分配存在较多需改进的地方；被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务；从事的活动难度、复杂度不大，属于例行情况；进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大。0分完全不达标该关键业务活动出现非创新领域的重大关键黄事件；在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。1、按以上行为评分方法对该等级所要求的活动项打分2、被认证者提供的行为项考核证据一定要有真实发生的电子或纸面证据，且是发生在有效期的工作交付，特殊情况可以由直接主管证明其真实性(事后审计，若造假，将负连带责任)3、将所有得分除以要求的活动项，得到该员工的行为平均分行为标准评价方法之评分实施行为评价的前期准备预技能项评价类似素质素质项直接采用该职类职位说明书的素质内容，认证时仅供参考，不做等级认证的评价要素。在认证过程中所表现的素质结果主要用于为高层次后备人员的选拔提供参考意见。素质标准评价方法复核、升等评定要求工作经验必备知识技能项行为项最近四个季度绩效分值评定结果符合标准要求考试通过通过项小于70%平均分<1.5分<3.75分降级符合标准要求考试通过通过项大于70%2分>平均分>=1.5分>=3.75分预备等符合标准要求考试通过通过项大于70%2.5分>平均分>=2分>=4分合格等符合标准要求考试通过通过项大于80%平均分>=2.5分>=4.5分职业等注：计算技能通过项百分比时，小数四舍五入；如5.6按6项算。工作经验必备知识技能项行为项最近四个季度绩效分值评定结果符合标准要求考试通过通过80%以上的技能项平均分>=2.5分>=4.5分升级升级评审要求认证阶段总体评价结果的形成(该结果还需得到人力资源部的最终审批才生效)说明：员工最近四个季度绩效平均分换算方法季度绩效考核等级ABCDE分值64320其最近四个季度的绩效分换算公式为：S=(Q1+Q2+…+Qn)/n,n<=4,Q1-Qn表示该员工前n个季度的绩效分值，如该员工已有四个季度考评，则n=4，若该员工只有3个季度考评，则n=3,例如，某个员工4个季度的考评分别为B、C、C、C，则其对应分值分别为4、3、3、3，其最近四个季度的绩效平均值为3.25若该员工只有3个季度的考评，且考评结果为B、C、C，则其对应分值为4、3、3，其最近四个季度（相当）的绩效平均值为3.33.评价举例某医药企业技能评价案例认证中长出现的问题与对策任职资格认证B：通过认证。系统化的看到自己的不足与长处，过去也知道自己有不足，但都比较笼统D：通过认证，真正知道该怎么做事，也知道自己的不足到底在哪方面C：认证还给我们提供了一个很好的机会去与上级或其它人进行深入的业务沟通，过去这种机会太少了其它成果-来听听大家认证后的声音A：回去我要按认证标准再把认证表完善一下，好指导以后怎么做事E：之前一直不明白任职资格怎么能牵引我的职业化水平，通过认证，才发现认证确实对职业技能提升有很好的牵引作用任职资格管理体系概述2为何实施任职资格管理体系目录1任职资格标准体系开发方法3任职资格评价系统任职资格管理体系任职资格管理的应用研讨与交流4567任职资格体系构建过程及职业通道开发8明确各种管理规则成立专门组织组织开发资格标准组织结果评审其它例外处理总体管理流程辅导培训持续改进认证/职位实践积累能力提升任职资格管理的动态过程任职资格的应用需要持续推进，动态管理更职业化更高能力更高业绩申请/推荐条件审核认证评议意见反馈结果评审培训推动标准牵引职业标准任职资格标准技能行为领导者管理者监督者资深专家高级专家专家有经验者初学者职业通道资格评价行为评价业绩提升改进培训认证复核一级二级三级四级五级初级知识任职资格管理建设是一个长期推进的过程员工职业发展的长期性员工能力培养的长期性任职资格标准开发与完善的长期性按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不能越级申请，且原资格应达到合格等或职业等任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定专业经验才能申请相应级别的资格认证（业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求，但有比例要求）业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近四个季度的绩效平均分3.75分及以上现职位原资格绩效专业经验认证申请条件入司时间不满一年的将不能参加认证，原因是行为标准需要提供至少一年以来的工作交付。不满一年的可以参加下一年的认证。入司时间条件

应届毕业生或工作经历不满一年的员工：转正后一般从初级资格开始定级（工作能力强、业绩优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。对已有多年其它公司相关工作经验的员工，由其主管将其工作经历折算成本公司XX职类工作经验，报由本领域/系统相关领导与人力资源部批准，再参照上述方式确定该员工的起始认证等级；对已有多年本职位相关工作经历的员工，若其符合XX职类任职资格标准要求，经XX系统相关领导与人力资源部协商，可以确定该员工从对应职位要求的较高级别申请认证。对首次参加认证的员工对初次直接申请认证管理类资格的员工，原则上其必须先进行低一级专业资格的认证。员工转岗六个月后，应参加新岗位的资格认证。按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别不高于原已获得的资格级别。原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。对转岗的员工认证方式组建不少于3人、由单数人数组成的XX职类资格认证评审小组；二级以上的评议，直接主管不能作为评委组长一级升级认证可由基层部门自行组织评议，不进行答辩，评委组长须有三级(或相当于)同类资格；二级升级认证可由各部门自行组织评议，可根据情况看是否需要答辩；三级及以上的升级认证须由资格认证小组集体评审，并组织进行当面答辩，对所有级别的复核或升等，均可以不进行答辩会，由评委根据申报材料评议裁定，但对降等或降级人员，需与其直接主管及人力资源部相关人员作事前确认。所有级别的评委资格须得到人力资源部的审批，持证上岗；二级及以上的认证过程须有人力资源专员参与监控整个认证过程；认证方式经认证评审及公司批准后，员工即获得任职资格，并由人力资源部正式的通知本人并发证书资格的有效期为两年，两年到期后必须复核或升级认证资格结果及时维护在人力资源管理系统中获得资格并持续改进针对认证中发现的员工的不足，部门主管应在每个季度的考评中与下属进行技能与行为沟通，以使过程与结果的评价形成闭环：帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中辅导员工实施改进计划跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训可由评审人员现场向申请人反馈认证意见（优点与改进点）资格结果要经过评审、报公司批准后，才能向申请人反馈认证(