企业文化5实施落地 【设计11】某商集团企业文化体系建设项目建议书

建议书某集团文化体系建设项目1一、项目背景

1、企业文化建设的重要意义

2、浙商自身具备的文化优势

3、企业文化需要完善和提升

4、企业文化建设针对的问题二、项目目标

1、项目总目标

2、具体目标三、项目实施

1、咨询方法论、项目所基于的理论工具以及专用实战分析模型

2、项目思路

3、集团企业文化体系建设项目实施步骤介绍

4、项目组织四、大埙咨询简介目录：2一、项目背景（为什么要提炼企业文化）企业文化建设的重要意义浙商企业文化建设的优势企业文化需要完善和提升企业文化建设针对的问题3

支撑战略的需要浙商集团从成立到发展壮大的过程中，在激烈的市场竞争中，打造了自己独特的竞争优势和竞争特色。如何保持自己的特色和优势？用什么来保证企业的基业长青？成为摆在浙商人面前的话题。集团审时度势，直面竞争，依照自己的战略目标，提出文化发展战略，旨在全面提升自身的核心竞争力，使自己成为在经营管理等各方面都处于领先地位的一流企业。是顺应时代、超越竞争的务实抉择。因此必须对自身文化建设进行科学缜密的规划。

提高能力绩效，盘实管理根基的需要通过文化的总结、提炼，浙商集团带头人及其团队所具有的独特的经营思想、丰富的管理经验和优秀的群体品质，必须成为每个员工共享的精神财富和共同遵守的行为准则。一套共享的价值标准，提供了全员之间沟通的“共同语言”和“公理”，有利于降低沟通成本和控制成本，改善工作效率；同时通过文化的行为外化过程，能形成核心价值观下的集团独特的核心胜任能力和专业胜任能力，从而实现由规则管理向文化管理的跨越。树立品牌信仰的需要优秀的文化造就敬业的员工，敬业的员工带来满意的客户，满意的客户形成忠诚的品牌信仰。树立自己的品牌信仰，形成无以模仿的文化优势和品牌壁垒，是集团企业文化的必然选择。集团文化建设的重要意义4集团企业文化建设优势

领导重视，身体力行浙商集团带头人及管理团队重视倡导企业文化建设，这是一个企业最重要的也是最宝贵的文化建设动力资源。底蕴丰实，起点较高

自公司成立以来，无论是体制转换还是组织变革，无论是“不做五百强，只做五百年”战略道路选择，无论是“因市制宜，特色营销”的营销体系还是科研开发和技术创新，无论是“德才并用、量才而用”的人才原则形成还是“仁者爱人”的管理理念，集团已经积累了丰富的企业文化优秀要素，如果运用先进系统的企业文化分析工具和提炼方法，可以很快形成独特的集团企业文化完整体系，从而占领更高的起点，引领同行，创造无可模仿的核心竞争优势。认识到位，主管负责浙商集团相关负责人对企业文化的重要性已基本理解到位，并充分认识到专家介入的作用，积极联系外脑团队，选择实战文化咨询机构，并计划通过与专家的配合，共享先进企业文化工具和经验，提升业务水平，更好的把企业文化落到实处，表现了很强的使命感和责任意识。5集团文化需完善和提升体系需完整集团文化有自己的丰实的企业文化基础，但没有形成自己的企业文化体系，尤其是对自己的企业文化理念的个性诠释和本公司领导人及经营团队的许多宝贵的管理思想和成功经验没有体现在企业文化体系里。员工所能看见的和感觉到的只是“仁者爱人”的“五种品行”和“六项基本要求”，不能深刻理解的文化个性，以及文化个性与自己工作的密切关系，整个文化缺少系统的理论支撑、生动的案例表述和更实效的宣传贯彻策略。行动需实效集团没有形成自己企业共享并共同维护的管理纲领（共同的价值观念和行为方式），文化没有变成实际的管理能力和管理绩效；文化建设依然停留在灌输和活动的层面，文化对战略的支撑力也显单薄，没有充分的落到实处。

形象需提升如何让客户、同行和社会感触、体验、认同集团独特的企业文化，形成独特竞争优势，树立公众品牌信仰是浙商集团文化传播要解决的重要问题。如果我们把集团的文化放在企业文化的三个基本问题里来看，我们就会发现：6是什么？我们的文化能否有力地支撑发展战略？集团已经积累形成了丰实的企业文化基础，但个性是否鲜明？这个文化的个性究竟是什么？能不能成为集团薪火相传的优秀资产？集团的现有文化应如何定位，哪些需要变革和提升，将来如何发展？为什么？为什么这样说就是集团的文化？为什么这样描述和解释？客户或者员工该如何理解？什么才是集团的独特的行为模式？集团的文化对员工有什么意义和价值？集团文化建设针对的问题怎么做？文化怎样才能落实到行为中去？行为准则有没有相应的关键行为描述？如何衡量？管理团队能否运用企业的核心价值观来解决原来不能解决的管理问题？企业文化如何提高工作绩效、员工保留率、敬业率？文化如何提高品牌的忠诚度，如何形成品牌信仰？核心体系问题结构诠释问题诠释不够,需要解决的问题

规划实施问题需要解决的问题理念具备，要素已经形成，需继续提炼成个性体系7

支撑发展战略的企业文化体现本企业管理个性的企业文化基于提升能力和绩效的企业文化基于成功历史的继承性企业文化既提炼更提升的前瞻性企业文化提高品牌信仰的竞争性企业文化科学完整规范的系统性企业文化全程沟通培训的共识性企业文化过程测评指导并有效的企业文化（解析组织的DNA）项目目标（浙商集团要提炼什么样的企业文化）1、项目总目标：82、项目具体目标（细化目标在沟通后方能确认）：

绘制基因，提炼文化全面继承集团的文化元素，全面梳理、提炼集团带头人及其团队独特的经营思想、鲜明的管理风格和优秀的个性品质，找出成功基因；运用科学的企业文化分析工具，对现有文化进行定位，规划集团文化导向，依据导向制定企业核心价值观，使其成为全体集团人的共享的精神财富，成为一流公司最扎实的根基，确保集团永续发展。

形成体系，强壮体质形成一套为全体员工认同并自觉遵守的企业文化体系；解决集团文化管理中的文化体系、文化支撑、文化认同、文化固化等现实问题；体系逐步深化、细化，使集团文化落实到管理实务中去，变成实际的工作能力和工作绩效。同时，通过文化的提炼和提升，锻炼培养出集团自己的企业文化专业人才。

支撑战略，提升品牌使优秀的集团文化与企业发展战略相互支撑，全面提升集团文化形象，并得到客户的普遍参与和广泛的认同，品牌建设基本完成”认识→认可→认同→信任→忠诚→信仰”的过程，形成品牌信仰根基。

引领同行，铸造典型集团文化以其独特性、时代性、国际性和科学性，成为中国企业文化建设的一个典型案例。9项目实施（集团企业文化如何提炼）咨询方法论、项目所基于的理论工具和专用实战分析模型项目思路项目实施步骤介绍项目实施保障10咨询方法论、项目所基于的理论工具和专用实战分析模型企业文化的结构企业文化的价值观结构的企业文化分析方法论的企业文化固化（全员核心胜任力）理论基础实战分析模型介绍企业文化基本体系提纲企业文化的其他影响因素11组织文化演变：时间类型制度型

企业进一步发展要逐步规范化、制度化，科学决策和有效控制，努力建立健全“依法办事，制度管人”的制度型企业。科学合理的分工设计，职责、权限、流程、沟通的界定，相对稳定、有序、高效的规范运作。

经验型

企业处于规模较小的创业阶段，在反应灵活的同时靠经验决策，拍脑袋办事。情感型

企业主要是家族化的治理，靠关系维系发展，因人设岗，管理人治化。文化型

企业成熟稳重与否的重要标准之一是制度型企业向文化型企业的提升。所以：从制度的“硬规定”到文化的“软约束”，这是一种更高类型的企业形态，如宝洁、可口可乐、沃尔玛等。

一般企业的发展历程，从首次创业、成长、成熟、衰退到再次创业的周期循环，普遍具有四种企业类型的过渡提升特征。当前浙商集团正跨越经验与情感治理阶段，人治对企业的掌控力变弱，必须向制度型企业转变。而严谨的企业制度是以合理的组织结构为基础，浙商集团的管理改进首先是从组织匹配和流程优化开始。组织文化衍变图12广义企业文化的结构

理念层

行为层

制度层物质层活动、流程象制度、规范、物、征使命远景价观值仪式、日常行为目标环置文化内核制度化动态化形象化事、雄、英故布境13价值观关键行为准则相关理念工作作风行为规范核心价值观使命.愿景企业文化核心层结构图14调研成果成功基因提炼个性锁定分析同业优劣势比较形成文化关键要素文化要素的导向定位分析战略对应分析企业文化分析方法论:关键行为与行为模式文化要素的案例支撑亚文化环境验证文化体系形成案例15的企业文化分析方法论形象图示:成功基因提炼个性锁定分析同业优劣势比较形成文化关键要素文化要素的导向定位分析战略对应分析关键行为准则论述文化要素的案例支撑亚文化环境验证文化体系形成案例16实战模型分析工具介绍企业文化分析方法论之企业个性分析模型之一外部对公司的评价（他们怎么看我？）公司期望外部能了解到的自己（我希望他们怎么看我？）企业自己所认识的自己（我怎么看我？）企业个性17公司管理内部文化内部精神外部定位一致的公司理念外部营销理念消费者产品理念形象组织沟通企业文化使命文化分析工具（3）企业个性模型18灵活自主过程控制内部运营外部发展支持导向规则导向目标导向创新导向企业文化分析方法论之竞争性企业文化发展定位模型19灵活自主过程控制内部运营外部发展支持导向规则导向目标导向创新导向

理论上，一个企业文化导向的健康状态应该是菱形的。企业文化分析方法论之企业文化导向模型

国际上，一个优秀成熟的企业文化导向的理想状态应该是倒梯型的。20企业以团队个性行为和形象凸显其竞争优势。文化由内向外扩展，产生强大文化感染力和品牌渗透力，企业获得市场的高回报。利益相关者参与客户参与全体员工形成共同的行为方式传播流程感性力量组织理性价值定量化价值定性化价值文化核心体系企业公众认同媒体参与形象制度企业文化分析方法论之文化竞争力模型21企业文化之与历史文化、地域文化相结合历史文化地域文化企业文化

企业文化是一个企业的核心价值观，是融入职工行为的根本理念。企业文化的形成要靠企业每个员工，来源于企业发展的历史，来源于社会发展的历史，来源于企业员工的价值观的综合，受企业自身及社会历史文化的制约与影响。22项目实施（浙商集团企业文化如何提炼）咨询方法论、项目所基于的理论工具和专用实战分析模型项目思路项目实施步骤介绍项目实施保障23首先通过对浙商集团内外部环境及企业发展历史、现行管理模式、人力资源状况等进行认真细致的分析，研究企业所面对的机会与威胁，总结浙商集团企业文化的内外成因，并分析其中的问题点，找出关键点，出具改善建议，为文化体系建设打下良好基础。在企业文化理念体系的基本框架内，结合浙商集团的企业文化特征，提出浙商集团企业文化整合创新的整体思路。将企业文化理念的基本内容与浙商集团的战略需要相结合，提炼更具指导性、针对性的浙商集团核心理念和应用理念体系，并加以诠释。收集整理浙商集团高层和员工的思想警句，汇编典型企业文化案例故事。建设符合浙商集团经营需要和资源特点的企业文化对内宣贯、对外传播的文化制度管理体系。项目思路：24项目实施（浙商集团企业文化如何提炼）咨询方法论、项目所基于的理论工具和专用实战分析模型项目思路项目实施步骤介绍项目实施保障25企业文化整体运行步骤：沟通调研阶段提炼诊断阶段设计实施阶段导入阶段启动阶段调研阶段诊断阶段设计阶段导入阶段26“望、闻、问、切”四步，采用问卷、驻场、信息收集等多种形式对浙商集团的宏观环境、行业、竞争对手、浙商集团经营战略及管理现状、浙商集团文化状态进行全面、深入、细致的了解。在对企业诊断中，由于企业所存在的问题往往是多方面的，往往需要采取多角度、多方面和多种方法结合来进行系统诊断。也只有这样，才能确保诊断的有效性、全面性和正确性，才能在此基础上给企业做出有效、准确的改进方案来。所以，我们依托中国传统文化，“以中为体，以西为用”，全面细致的分析梳理企业文化在各个层面上及其之间的相互关系，运用辩证统一的方法为企业长治久安的发展提供智慧保证：一、望——主要是通过观察的方式对企业所存在的一些现象进行分析二、闻——主要是深入企业的内外部展开深度沟通，通过倾听的方式来对企业进行深一步了解。三、问——主要深入企业内外部展开深度沟通，通过询问的方式来对企业进行深一步的了解，当然此工作可以和“闻”工作同时开展，只是两者之间的侧重点不同而已。四、切——通过不同的角度对企业进行“把脉”企业诊断作为企业文化体系建设的第一步，这部分工作的效果会直接影响到后续工作的质量，许多咨询工作的失败都是因为首先在企业诊断环节就未能正确完成。我们在学习国外一些先进诊断方法的同时，也需要从中国的传统优秀文化中汲取养分。当然有的企业咨询并非是全方位的，比如有的只是做生产咨询，有的只是做营销咨询，有的只是做管理咨询，但是不管做那一方面的咨询，对企业的全面了解都是有必要的，而只不过在采用以上方法时，针对企业的咨询要求进行侧重而已。1、沟通调研阶段：272、提炼诊断阶段：

文化建设的根本目的在于企业竞争力的提升。企业竞争力的分析构架主要可以从企业的治理结构（G）、企业的产品或服务（P）、企业的企业家（E）和企业的资源（R）四个角度去分析。即企业竞争力提升的GREP结构。因此，企业文化建设是围绕企业在上述四个方面的竞争能力的提高来建立一套观念体系与行为准则体系的工作。以下是大埙咨询依据GREP所做出的企业文化分析、企业文化要素、企业文化建设的基础模型：28文化成因分析模型：企业文化行业精神行业规矩行业术语职业道德行业文化

创始人个性创业经验价值取向创业精神创业者经历个人经历家庭背景心理素质个人气质企业家才能企业家精神民族心理文化行为价值观念社会规范民族文化地域特征地域习惯地域风俗道德规范地域文化时代精神时代观念时代特性时代使命时代文化29企业文化要素分析模型：价值观

文化根本

工作理念

文化网络

领导风格

英雄人物企业环境30此外还包括：

浙商集团使命及核心价值观分析诊断浙商集团经营理念及管理理念分析诊断浙商集团制度建设及物质环境分析诊断浙商集团员工思想动态及基本素质诊断浙商集团中层管理队伍状态分析诊断

通过、全面、系统、整体而又扎实、细致调研诊断，真正把握浙商集团的文化脉络，为浙商集团企业文化体系设计实施打下基础。31

根据道家阴阳哲学理念，“阴中有阳，阳中有阴，阴阳消长，变化之道”。不仅包含了对立统一规律，而且更适于研究事物的变化。在企业中，企业领导人是“阳”，企业员工就是“阴”；创始人是“阳”，接班人就是“阴”；制度是“阳”，文化就是“阴”；销售是“阳”，服务就是“阴”；生产是“阳”，研究就是“阴”；经济是“阳”，文化就是“阴”；新进员工是“阳”，老员工就是“阴”等等。你总可以在企业中找到这样成对的事物，对于企业文化体系的建设，不能片面单纯的从文化入手，而是要结合企业战略、企业管理、组织架构、制度流程，综合的看待企业发展，方能对企业文化体系建设的理解不失偏颇。只有符合企业精神实质的企业行为及企业人行为方能孕育并保持健康的企业文化，而健康的企业文化又反过来影响企业行为及企业人行为，从而形成良性循环，保证企业的健康发展。

因此设计实施的第一步：对企业战略、企业管理、企业架构、制度流程等因素进行优化提升，保证企业文化有着厚实肥沃的土壤！

3、设计实施阶段：32企业文化理念系统设计：浙商集团文化理念整合提炼设计浙商集团文化应用系统设计浙商集团文化对内宣贯、对外传播系统设计企业文化行为系统设计：浙商集团员工基本行为规范设计设计实施第二步：33浙商集团文化系统分层分部门培训导入浙商集团文化手册制作辅导浙商集团文化应用系统执行辅导浙商集团文化对内宣贯对外传播执行辅导4、导入阶段：

此外，根据项目实施的需要，大埙咨询还可提供不低于2周的辅助运行服务，以企业顾问的形式做文化相关问题解疑、辅导、修订等工作！34阶段任务周期启动阶段浙商集团项目组组建、大埙咨询项目组组建；完成商务谈判、签订合同；工作准备，项目组进场；高层会谈，确认项目设计思路、项目工作计划3日企业环境调研阶段政治经济宏观环境调研行业发展及竞争对手调研浙商集团经营战略及管理现状调研浙商集团文化状态调研20日企业文化分析诊断阶段浙商集团使命及核心价值观分析诊断浙商集团经营理念及管理理念分析诊断浙商集团制度建设及物质环境分析诊断浙商集团员工思想动态及基本素质诊断浙商集团中层管理队伍状态分析诊断5日企业文化理念系统设计阶段浙商集团文化理念整合提炼设计浙商集团文化应用系统设计浙商集团文化对内宣贯、对外传播系统设计20日企业文化行为系统设计阶段浙商集团员工基本行为规范设计20日方案导入辅导实施阶段浙商集团文化系统分层分部门培训导入浙商集团文化手册制作辅导浙商集团文化应用系统执行辅导浙商集团文化对内宣贯对外传播执行辅导20日跟踪服务阶段文化相关问题答疑、辅导、修订15日35咨询方法论、项目所基于的理论工具和专用实战分析模型项目思路项目实施步骤介绍项目实施保障项目实施（浙商集团企业文化如何提炼）361、项目组织项目总监项目小组成员浙商集团大埙咨询人员大埙咨询班兰军专家顾问组XXXXXX指导项目方向和范围指导项目研究和进程裁夺项目质量参加关键研讨和沟通确定项目方向、思路和方法进行项目日常管理把握项目进度进行项目协调和质量控制参与研讨/调研和高层沟通调研/访谈资料搜集/整理/分析参与研讨/沟通执行各模块的工作任务撰写咨询报告大埙咨询运营管理中心的支持服务团队信息研究人员行政支持人员人力资源调度人员咨询报告版式制作人员提供数据库支持和资料查找提供各种行政后勤服务响应项目组要求，调度人力资源和智力支持在项目组之外听取客户意见并作出反应浙商集团xxx项目组长或项目经理大埙咨询：许向飞浙商集团：XXX叶观澜、范洪斌班兰军、童晖37项目建议书修改确认组建联合项目组确定项目思路中高层初步访谈项目组内部讨论确定工作计划确定调研框架内部调研形成诊断分析报告整理调研资料数据处理分析适时讨论交流方案研究与成果创作形成咨询报告讨论与汇报反馈与修改咨询报告定稿或咨询成果认可成果提交与验收进行相关培训进入实施辅导签定合同接洽沟通初步研究与高层沟通外部调研客户需求（1）（5）（4）（3）2