企业绩效评估的步骤

人力资源项目系列培训-绩效管理-北京李宁体育用品有限公司2001年9月11日01-9-111目录绩效管理概述绩效评估概述绩效评估的内容绩效评估的步骤和责任案例练习01-9-112小结绩效管理是公司战略实施的重要保证绩效评估是绩效管理的核心企业处在不同的发展阶段,绩效评估的内容和作用是不同的绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度绩效管理包括五大步骤：设定绩效目标、确认绩效障碍、克服绩效障碍、评估和监控、指导与激励01-9-113绩效管理模型公司发展战略客户营运服务设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程克服绩效障碍人员技术企业流程评估与监控平衡记分卡意外报告行动计划指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向01-9-114绩效管理的目的公司整体绩效团队绩效个体绩效对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励雇用合适的员工让员工从正确的起点开始提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励01-9-115处在不同发展阶段的企业,运用绩效评估的侧重点是不同的期间目的人事决策培训计划目标职业发展反馈检查有效性标准组织问题诊断创业期

成长期

成熟期衰退期

更生期01-9-116处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也是不同的

工作业绩工作态度工作能力创业期58%20%22%成长期49%20.5%30.5%成熟期46%23%31%衰退期68%16%16%更生期46%23%31%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例01-9-117绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面

工作业绩工作态度工作能力人事决策68%16%16%检查有效性标准49%23%28%培训计划目标50%

50%职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断34%33%33%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例01-9-118绩效评估矩阵—朗讯矩阵培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)能力和态度(投入指标)01-9-119绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整绩效管理目标包括短期目标和长期目标绩效管理循环(1)-设定绩效目标关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效评估目标关键评估指标(KPIs)01-9-1110基于公公司战战略分分解的的绩效效指标标体系系标杆体系战略评估手段（定量指标）（定性指标）财务指标F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低成本结构投资回报投资者风险收益增长率投资者评价客户指标C1-用我们的产品和人员提高客户满意程度C2-提高对“售后”服务的满意程度客户流失率客户利润贡献度关系的广度关系的深度口碑内部指标I1-流程效率I2-信息化程度…...服务周期服务成本，效率产品开发周期服务误差率员工满意度应用软件实施效果学习能力指标L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度企业文化的创新性学习型组织实现程度摘自新华信管理咨询报告01-9-1111公司部部门和和各分分支机机构的的组织织架构构尚未未整合合调整整完成成公司某某些部部门和和分支支机构构的职职责不不够明明确部分业业务流流程尚尚未理理顺，，在整个个公司司范围围内缺缺乏全全面有有效的的预算算体系系，导导致绩绩效评评估缺缺少参参照标标准各部门门、分分支机机构和和员工工对绩绩效管管理的的概念念、内内容和和措施施缺少少了解解，尚尚未接接受认认同绩绩效管管理公司目目前的的分配配制度度未能能与部部门全全面的的绩效效表现现紧密密联系系绩效管管理循循环(2)-确确认绩绩效障障碍一般情情形下下,企企业业可能能会在在六个个方面面存在在“绩绩效障障碍””01-9-1112重组公公司和和各分分支机机构的的组织织架构构，调整理理顺业业务流流程明确各各部门门和分分支机机构的的职责责在整个个公司司范围围内建建立全全面预预算体体系，，为绩绩效评评估提提供参参照标标准加强对对各部部门、、分支支机构构和员员工关关于绩绩效管管理的的培训训，建建立各各种正正式/非正正式的的沟通通渠道道，让让各部部门、、分支支机构构和员员工通通过了了解绩绩效管管理的的内容容和具具体措措施，，接受受认同同绩效效管理理调整公公司的的分配配制度度，建建立与与绩效效管理理相配配套的的激励励制度度绩效管管理循循环(3)-克克服绩绩效障障碍一般情情形下下,企企业业可能能会从从六个个方面面克服服“绩绩效障障碍””01-9-1113“监控控与评评估””是根根据绩绩效管管理的的目标标对实际际的业业绩表表现进进行衡衡量和和评估估，及及时发发现存存在的的问题题和差差距绩效管管理循循环(4)-评评估和和监控控采取““平平衡记记分卡卡”（（BALANCEDSCORECARD））的方方法，，即确确定各各项评评估目目标和和具体体评估估指标标的权权重原因:由于于绩效效管理理存在在相互互关联联、相相互影影响的的目标标和具具体评评估指指标目的:均衡衡各项项评估估目标标，达达到最最大程程度激激励部部门遵遵循公公司的的发展展目标标前进进的目目的方法:对相对对重要要的或或需要要特别别强调调的评评估目目标和和具体体指标标选用用较大大的权权重对其它它评估估目标标和具具体指指标选选取较较小的的权重重。权重的的具体体数值值的选选择，，是公公司高高级管管理层层把握握公司司和部部门整整体发发展、、激励励部门门和员员工向向正确确方向向发展展的非非常重重要和和关键键的措措施每年年年初公公司审审定部部门绩绩效管管理目目标、、各项项关键键评估估指标标的同同时，，需要要确定定各项项目标标和指指标的的具体体权重重，作作为全全年绩绩效评评估的的标准准。01-9-1114“指导导与激激励””是绩绩效管管理循循环的的最后后一环环建立与与绩效效挂钩钩的激激励制制度配合绩绩效管管理的的顺利利推行行实施施，公公司应应对薪薪资福福利政政策进进行一一定的的调整整不同的的激励励制度度如对员员工或或部门门进行行表扬扬给予现现金嘉嘉奖或或让员员工享享受额额外的的假期期让员工工拥有有股权权………需要对对绩效效表现现出色色的部部门或或个人人进行行奖励励和表表扬，，对表现现欠缺缺的部部门或或个人人进行行指导导和鼓鼓励绩效管管理循循环(5)-指指导与与激励励01-9-1115总结绩效管管理是是公司司战略略实施施的重重要保保证绩效评评估是是绩效效管理理的核核心企业处处在不不同的的发展展阶段段,绩绩效效评估估的内内容和和作用用是不不同的的绩效评评估从从内容容上包包括三三部分分：工工作业业绩、、工作作能力力和工工作态态度绩效管管理包包括五五大步步骤：：设定定绩效效目标标、确确认绩绩效障障碍、、克服服绩效效障碍碍、评评估和和监控控、指指导与与激励励01-9-1116目录绩效管管理概概述绩效评评估概概述绩效评评估的的内容容绩效评评估的的步骤骤和责责任案例练练习01-9-1117小结绩效评评估包包括数数据搜搜集、、填写写表格格、开开会评评议和和沟通通反馈馈四大大步骤骤借助““外脑脑”进进行数数据搜搜集、、建立立表格格体系系、明明确评评估流流程是是切实实可行行的办办法国内外外企业业绩效效评估估介绍绍01-9-1118内容注意数据收收集人人：被被评估估人的的直接接领导导人收集数数据的的类型型：用用以计计算被被评估估人KPI得分分的相相关数数据表格填填写人人：被被评估估岗位位的直直接领领导人人填写表表格类类型：：（月月度、、半年年、年年度））岗位位绩效效评估估表表格完完成后后的处处理：：评估估表作作为评评估结结果的的初步步方案案由直直接领领导人人提交交给绩绩效评评估会会议讨讨论会议参参加人人：直直接领领导人人（主主持会会议））、人人事负负责人人（支支持与与监督督）、、隔级级领导导人（（必要要时））、其其他有有关人人员（（必要要时））。会议讨讨论的的主要要问题题：听听取直直接领领导人人的评评估意意见；；研究究决定定对被被评估估人的的评估估结果果和奖奖惩方方案等等。讨讨论重重点是是最好好和最最差20%人员员的处处理方方案绩效评评估包包含有有四大大标准准步骤骤，即即数据据收集集、填填写表表格、、开会会评议议、沟沟通反反馈步骤一数据收集步骤二：填写表格步骤三：开会评估步骤四：沟通反馈决策反反馈负负责人人：被被评估估人的的隔级级领导导人。。主要内内容：：提出出被评评估人人的未未来努努力方方向，，听取取被评评估人人的意意见和和看法法。后续工工作：：安排排有关关人员员的培培训、、安排排新员员工的的招聘聘、改改进评评估体体系、、安排排整体体人力力资源源即哈哈等。。这四个个步骤骤是标标准流流程的的操作作步骤骤，并并不是是所有有评估估工作作都要要完全全按照照这四四个步步骤进进行。。尤其其是对对于季季度评评估，，由于于相对对较简简单，，可能能不需需要四四个步步骤。。具体体操作作流程程，将将根据据实际际情况况，把把这四四个步步骤再再进行行细分分。01-9-1119最终决决策人人人事负负责人人指导人人被评估估人数据收集绩效评估/会议沟通决策一对一一沟通通宣布决决策跟踪实实施执行评评估决决策协助改改进计计划执执行执行改改进计计划绩效评评估中中相关关人员员的相相应职职责质询/审定定评估估结果果历史档档案支支持建议评评估意意见发起评评估并并组织织流程程准备被被评估估的职职位职职责审阅评估绩绩效沟通01-9-1120评估的的材料料准备备工作作应是是非常常严谨谨的过过程，，新华华信将将提供供专业业的帮帮助数据种种类财务部部信息发发展部部本部门门内部部统计计其它相相关部部门数据来来源财务部部按规规定时时间送送达信息发发展部部按规规定时时间送送达其它相相关部部门送送达指导人人催交交数据据领导、、同级级经理理内部研研讨会会访谈与与调查查收集方方法绩效数数据个人工工作能能力与与发展展潜力力01-9-1121中外企企业评评估员员工的的主要要内容容对比比IBM朗讯乐百氏完成员员工在在年初初为自自己制制定的的个人人业绩绩计划划情况况执行个个人业业绩计计划的的过程程监控控团队精精神的的体现现，，尤其其是在在IBM这这种成成熟的的矩阵阵结构构管理理模式式比较员员工自自己设设立目目标和和当前前完成成效果果朗讯的的文化化行为为模式式GROWS员工在在发展展自身身知识识和技技能方方面的的表现现工作质质量工作数数量工作效效率独立性性成本意意识原则性性精神面面貌归属感感学习能能力创新能能力沟通能能力经验借鉴01-9-1122摩托罗罗拉的的绩效效评估估流程程1、计计划（（第一一季度度）员工及及主管管就下下列方方面达达成共共识个人/团队队业务目标标实现目标所所需领导者者行为所需的帮助助和资源目前工作适适应程度/未来职业业计划反馈渠道2、计划（（第二、三三季度）员工及主管管就以下各各点展开对对话个人/团队队业务目标标的进程实际的行为为与所期待待的行为比比较需要的支持持资源3、总结（（第四季度度）员工及主管管针对以下下各点展开开对话个人/团队队业务目标标的完成状状况实际的行为为表现目前工作/未来职业业前途未来所需的的技能为培训计划划、人员配配置、薪资资福利及职职业前途提提供信息经验借鉴01-9-1123CISCO的绩效评评估随时评估以销售人员员为例，他他的个人收收入与业绩绩紧密挂钩钩，而构成成业绩的三三个方面是每周每每月每季都都在评估销售业绩的的评估每周周一次目标管理（（MBO））的评估每每季一次客户满意度度的调查全全世界放在在一起做评估周期的的缩短使企企业能够针针对自己的的员工问题题，制定对对策，留住住优秀人才，将员员工的抱怨怨及时消灭灭在工作中中分散评估一年内有三三个评估时时间，4月月、8月和和10月，，看员工进进来的时间间靠近哪个个时间，他他就在那个个时间接受受绩效评估估把评估工作作分开做，，可以在人人力资源部部的工作量量和财务资资金上分散散压力经验借鉴01-9-1124英特尔的比比较评估法法特点好处评估者被评估者对中国大陆陆的员工进进行业绩评评估，会将将亚太所有有经理集合合在一起，，例如香港港、台湾、、大陆的组组成一个比比较组，不不一定是同同一级别，，可能跨越越三个级别别做同一种工工作的香港港、台湾、、大陆、新新加坡的员员工给每个参加加评估的员员工以很大大的压力，，因为需要要和很多人人进行比较较同时也是脱脱颖而出的的机会不仅是一个个老板对你你评估，而而是很多人人，避免一一言堂经验借鉴01-9-1125配对比较法法对比人“+”的个个数ABCDEA2——++B4++++C3+—++D0————E1———+说明：“+”的个数数越多的员员工表现越越好，适用用于末尾淘淘汰制度01-9-1126总结绩效评估包包括数据搜搜集、填写写表格、开开会评议和和沟通反馈馈四大步骤骤借助“外脑脑”进行数数据搜集、、建立表格格体系、明明确评估流流程是切实实可行的办办法国内外企业业绩效评估估介绍01-9-1127目录绩效管理概概述绩效评估概概述绩效评估的的内容绩效评估的的步骤和责责任案例练习01-9-1128小结绩效评估包包括三部分分内容：工工作业绩（（KPI指指标）、工工作能力、、工作态度度KPI建立立的四大步步骤；确定定KPI指指标、设计计软硬指标标评估办法法、建立评评估打分标标准、明确确评估流程程工作能力确确定的四大大步骤：了了解岗位位所需核心心能力、确确定核心能能力评估比比重、年度度核心能力力评估、提提出能力发发展与培训训计划01-9-1129与战略目标标的联系：：指标标是否能和和战略目标标相吻合?可控性：结结果是否能能在职责范范围内可控控?可实施性：：是是否否能采取行行动以提高高绩效?简明性：指指标是否简简单并能被被清楚的理理解?可信性：指指标是否难难以操纵?整合性：指指标是否能能有机地将将整个组织织联系起来来?可衡量性：：指指标标是否能量量化?与整个指标标体系一致致：相关指指标是否有有冲突？关键绩效指指标（KPI）具有有八大特点点01-9-1130内容关键首先要弄明明白的是该该职位的工工作内容，，既要确实实掌握该职职务的工作作内容。通过与该职职务的直接接上级、主主管经理进进行沟通，，找出该职职务工作的的关键点在在哪里。这这些关键点点就是在绩绩效评估是是需要重点点评估的内内容找到关键点点之后，将将各关键点点所占的比比例明确下下来对于硬指标标要列明详详细的计算算公式，以以便于评分分人操作对于软指标标应设计相相应的表格格，并明确确表格数据据来源、数数据标准等等将确定的KPI目标标每个关键键点的内容容进行细化化，最终确确定获得每每项获得满满分的标准准结果，评估标准是是KPI各各项指标的的明确解释释，以便于于打分人掌掌握打分的的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从从数据收集集、数据整整理、直到到将大量数数据整理为为评估标准准的一系列列过程明确KPI指标标原始数数据来源源、数据据收集人人KPI评评估流程程设计的的可操作作性，以以便于评评估人顺顺利完成成评估工工作KPI指指标能够够反映该该岗位主主要工作作结果通过合理理设计的的表格反反映出软软指标评评估的内内容KPI评评估体系系建立包包含有四四大标准准步骤，，即确定定KPI指标、、设计软软硬指标标评估办办法、建建立评估估打分标标准、明明确评估估流程01-9-1131确定KPI指标标是KPI评估估体系的的基础摘自新华信案例分析研究01-9-1132软指标数数据分析析表格合合理性是是KPI准确性性保证摘自新华信管理咨询报告潜在客户分析全面准确性对有招标意向客户进行全面准确的分析，为经营部制作标书提供基础信息100%10%月度潜在客户分析评估表市场开发部经理指标名称内容目标权重频率信息来源评价人01-9-1133建立KPI评估估打分标标准是KPI评评估体系系具备可可操作性性的保证证生产计划划的定义义如何界定定生产计计划已完完成如何保证证数据由由生产部部门到评评估部门门不发生生丢失生产计划划完成率率作业计划划准确率率工作失误误投诉次数数生产作业业计划的的定义计划的准准确性如如何定义义如何界定定计划的的不准确确是由该该岗位造造成的工作失误误具体包包括的内内容影响生产产的具体体内容是是什么如何确定定影响生生产是由由该岗位位的工作作失误造造成的如何界定定投诉的的大小与与范围什么人对对该岗位位的投诉诉属于此此范围内内摘自新华信管理咨询报告01-9-1134整个KPI评估估流程要要做到统统一和控控制相结结合统一首先要做做到评估估标准的的统一，，同时考考虑部门门及岗位位的工作作特殊性性辅以一一定浮动动系数，，以求客客观反映映明确评估估工作的的核心部部门，即即评估操操作统一一，各部部门初步步评估结结果由人人力资源源部进行行汇总并并视实际际情况作作必要调调整要做到对对评估目目的认识识统一，，通常的的目的是是促使部部门和员员工提高高工作效效率和工工作质量量、增强强责任心心和加强强部门间间协作、、促进员员工职业业规划控制通过综合合部门对对整体评评估结果果进行控控制，避避免太大大偏颇指定另一一个部门门汇总其其他部门门对负责责评估综综合部门门的评估估结果，，作必要要牵制在评估指指标体系系设计时时，应包包括上级级对下级级、部门门对部门门、主要要工作流流程相关关部门和和岗位的的评估指指标最终决策策人对评评估结果果在经营营管理工工作中应应用效果果的控制制。01-9-1135内容关键通过与管管理层的的问卷调调查和内内外部专专家共同同参与，，最终确确定各岗岗位所需需5项核核心能力力（主要要用于评评估）、、10项项相关能能力（主主要用于于培训））根据参与与能力调调查人员员对各项项核心能能力投票票数的比比例确定定其权重重作为年度度绩效评评估的重重要部分分，公司司通过对对该岗位位员工核核心能力力详细评评估，了了解员工工能力是是否符合合岗位要要求，步骤一了解核心能力步骤二：确定权重步骤三：能力评估步骤四：能力发展计划根据年度度核心能能力评估估结果，，公司可可以针对对性性地地提出员员工能力力发展计计划与培培训方案案参与能力力调查的的岗位应应对该岗岗位有足足够的了了解年度核心心能力评评估人员员能公平平而且准准确地反反映受评评人本年年的综合合能力表表现核心能力力发展计计划作为为激励员员工的重重要方式式，要长长期跟踪踪发展计计划的执执行情况况确定核心心能力包包含四大大步骤，，即了解解岗位所所需核心心能力、、确定核核心能力力评估权权重、年年度核心心能力评评估、提提出能力力发展与与培训计计划01-9-1136了解岗位位核心能能力及评评估权重重是建立立核心能能力体系系的基础础财务总监生产总监行政总监营销总监01-9-1137核心能力力评估是是年度绩绩效评估估的重要要手段摘自新华信管理咨询报告01-9-1138人力资源源部针对对绩效评评估提出出能力发发展与培培训计划划是对绩绩效评估估体系的的完善与与发展具体说明明：1、去年年制定的的员工发发展计划划已达成成哪些具具体成果果具体说明明：2、根根据此次次评估结结果，公公司为提提升员工工能力升升能力或或改善工工作绩效效将采取取的方式式包括具体说明明：3、基于于上述员员工发展展需要,公司将将采取哪哪些具体体行动？？何时去去做？谁谁来负责责完成具体说明明：4、此此次制定定的员工工发展计计划将在在下一年年度评估估时达到到哪些成成果摘自新华信管理咨询报告01-9-1139工作态度度主要从从工作责责任心、、主动性性以及团团队合作作的精神神方面进进行评定定员工岗位位出勤率高高细心地达达成任务务做事敏捷捷，效率率高遵守上级级指示不倦怠，，及时正正确向上上级汇报报工作有责任感感，愿意意承担更更多的责责任虚心好学学，要求求上进领导岗位位经营计划划的立案案、实施施是否准准备充分分是否长期期的展望望探索公公司的未未来是否能以以负责人人的眼光光注意到到全体是否重视视经营理理念是否有敏敏锐的利利益感觉觉为达目标标，是否否能站在在最前线线指挥是否重视视长期目目标的实实施是否能严严守期限限，达成成目标01-9-1140总结绩效评估估包括三三部分内内容：工工作业绩绩（KPI指标标）、工工作能力力、工作作态度KPI建建立的四四大步骤骤；确定定KPI指标、、设计软软硬指标标评估办办法、建建立评估估打分标标准、明明确评估估流程工作能力力确定的的四大步步骤：了了解岗岗位所需需核心能能力、确确定核心心能力评评估比重重、年度度核心能能力评估估、提出出能力发发展与培培训计划划01-9-1141目录绩效管理理概述绩效评估估概述绩效评估估的内容容绩效评估估的步骤骤和责任任案例练习习01-9-1142小结三级绩效效评估体体系李宁公司司应该采采取季度度考核和和年度绩绩效评估估向结合合的评估估体系季度考核核的详细细操作流流程和举举例年度绩效效评估的的详细操操作流程程和举例例公平、高高质量的的年度绩绩效评估估会议是是绩效评评估成败败的关键键良好的沟沟通是绩绩效管理理成功的的必要条条件绩效评估估中的面面谈，是是绩效评评估活动动重要的的组成部部分建立绩效效评估活活动全过过程监督督机制，，是避免免绩效评评估活动动流于形形式或引引起矛盾盾冲突的的有效手手段01-9-1143严谨的绩绩效评估估流程在在公司内内部各个个层次均均应得到到实施负责评估估人员最终决策策人：董董事会会(可以以是董事事会主持持代表)人事负责责人：人人力资资源部经经理指导人：： 总经经理被评估人人员总监最终决策策人：总总经理理人事负责责人：人人力资资源部经经理指导人：： 总监监部门经理理最终决策策人：总总监人事负责责人：人人力资资源部经经理指导人：： 部门门经理部门主管管/及关关键岗位位人员最终决策策人：部部门业业务主管管人事负责责人：人人力资资源部经经理指导人：： 部门门组长一般岗位位最终决策策人指导人普遍的评评估组织织架构人事负责责人被评估人人质询指导导人对被被评估人人的评价价，最终终决定评评估结果果，制定定和批准准相应应人事决决定和个个人改进进计划评估组织织体系内内人力资资源配置置状况况，制定定、批准准改进计计划与被评估估人沟通通提供分析析支持和和挡案记记录，参参与质询询事业部部的评估估结果形成并汇汇报初步步绩效评评估建议议奖惩决决定和个个人改进进计划初步评估估组织人人力资源源配置状状况，形形成改进进建议01-9-1144采购部的的一个普普通采购购业务员员的评估估关系一般而言言，一个个普通的的业务务员、文文员，他他的指导导人是他他的直接接领导－－业务主主管；他他的评估估最终决决策人一一般是中中心/部部门领导导；人事事负责人人一般由由企人中中心的人人力资源源主管或或其他业业务主管管担任；；对于关键键岗位以以及个别别有潜质质的员工工的评估估，也遵遵循这个个评估关关系图。。人力资源源体系会会通过本本系统的的进一步步关注，，并将评评估结果果报总经经理参考考。该领领导虽不不是被评评估人的的评估最最终人，，但是保保留对评评估结果果的咨询询权，以以及参与与评估会会，提出出相关培培训、岗岗位变迁迁以及职职业发展展方面的的要求。。采购部总总经理部门业务务主管隔级领导导，评估估的最终终决策人人人力资源源业务主管管直接领导导，提供供下属初初步评估估人事负责责人，提提供评估估支持、、监督评评估结果果采购业务务员被评估人人采购业务务员的评评估关系系图摘自新华信管理咨询报告01-9-1145主管总监采购部经理隔级领导，评评估的最终决决策人人力资源部经经理直接领导，提提供下属初步步评估人事负责人，，提供评估支支持、监督评评估结果业务主管被评估人内销采购业务务主管的评估估关系图对于业务主管管(或关键岗岗位)，他的的指导人是他他的直接领导导－部门经理理；他的评估估最终决策人人一般是部门门经理的上一一级直接领导导，总监、副副总裁或总裁裁；人事负责责一般有人力力资源不经理理担任；对于业务主管管(或关键岗岗位)的评估估，也遵循这这个评估关系系图。人力资源体系系会通过本系系统的进一步步关注，并将将评估结果报报总经理参考考。总经理虽虽然不是被评评估人的评估估最终人，但但是保留对评评估结果的咨咨询权，以及及参与评估会会，提出相关关培训、岗位位变迁以及职职业发展方面面的要求。采购部的一个个采购业务主主管的评估关关系摘自新华信管理咨询报告01-9-1146采购部经理1内销业务主管管1手机业务主管管1采购业务员19外协员4彩电材料成本本分析员1手机材料成本本分析员1手机模具分析析员1协调员1外协管理员1审核员兼统计计员1合同管理员2材料结算员1外销业务管理理员1采购综合主管管兼材料成本分分析员1最终决策人：：人事负责人：：指导人：总监人力资源部经经理各业务主管最终决策人：：人事负责人：：指导人：总监人力资源部经经理采购部经理最终决策人：：人事负责人：：指导人：总经理人力资源部经经理总监整个采购部的的评估关系图图摘自新华信管理咨询报告01-9-1147某些特殊情况况，如电器事事业部总经办办，部门内部部层级较少，，可简化为二二级评估的考考核关系总经办主任进行二级评估估，直接领领导对下下属作出最终终的评估决策策初步评估行政文秘干事事被考核人行政文秘干事事的简化评估估关系图人力资源业务务主管人事负责人，，提供评估支支持，监督评评估结果特殊情况是指指，部门只有有两级领导与与被领导关系系，如电器事事业部的总经经办，或者该该部门其他业业务有业务主主管协助部门门领导，但是是个别岗位由由部门领导直直接领导的，，如通信科技技的总经办。。可以采取相相对简化的考考核方法，部部门领导作为为该员工的指指导人与评估估最终决策人人，以提高效效率。摘自新华信管理咨询报告01-9-1148就李宁公司而而言，某些部部门内部层级级较少，可简简化为二级评评估，如鞋业业技术部鞋业技术部经经理进行二级评估估，直接领导导对下属作出出最终的评估估决策初步评评估成本核算员被评估人成本核算岗位位人力资源部经经理人事负责人，，提供评估支支持，监督评评估结果01-9-1149电器事业部总总经理总经办主任隔级领导，评估的最终决决策人人力资源业务务主管直接领导，提提供下属初步步评估人事负责人，，提供评估支支持行政文秘干事事被评估人有潜质的行政政文秘干事的的评估关系图图特殊情况的特特殊情况是，，这个有关被被认为是有潜潜质的培养对对象，则仍然然遵循三级评评估的关系，，由该员工的的隔级领导－－－该部门直直接领导、总总监或副总裁裁，担任评估估的最终决策策人。部门领领导作为指导导人，对该员员工作出初步步的评估如果某员工属属于有潜质人人员，受到管管理层重视，，这时仍然可可以采取三级级评估体系摘自新华信管理咨询报告01-9-1150数据收集填写表格开会评议决策反馈季度考核年度绩效评估考虑到时间跨跨度和复杂程程度，建议李李宁公司采用用季度考核和和年度绩效评评估相结合的的办法必须必须在异常情况发发生时由人事事负责人召集集相对简单必须必须必须复杂01-9-1151每季度起始月月5日开始直线系统的直直接领导人数据来源：由财务部、信信息发展部送送达该部门领领导直线领导人负负有搜寻和催催交数据的责责任。季度考核详细细操作流程步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤三：初步沟通步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：核算薪酬每季度起始月月15日前直线系统的直直接领导人表格内容：被考评人的KPI完成数数据与初步评评估意见每季度起始月月15日前直线系统的直直接领导人沟通内容：直接领导人就就初步评估意意见与被评估估人进行沟通通，听取被评评估人的自我我评价每季度起始月月18日前直线系统的直直接领导人提交对象：相应人事负责责人每季度起始月月20日前相应人事负责人召开条件：出现业绩异常常波动或被考考核人提起投投诉，由人事事负责人负责责召集直接领领导、隔级领领导等开会每季度起始月月22日前薪酬与费用管管理业务主管管相应职责：核算奖金并提提交给部门经经理、人力资资源部经理审审核、发放时间负责人工作内容由于季度考核核工作为例行行的评估工作作，KPI为为客观数量化化指标，因此此，在考核流流程上可以适适当相对简化化。只有在发发生特殊情况况的时候，才才会召开评估估会议，对考考评结果进行行讨论。季度度考核不涉及及业绩以外的的评估内容。。01-9-1152季度考核表格格式岗位：在岗人员：指标目目标权权重完完成情情况（分值））1.2.3.4.1、2、3、…...岗位关键业绩绩指标：岗位主要职责责：综合考评分值值：————————————主要成绩、缺缺点及改进建建议：直接领导人：：人事负责人；；最终决策人：：被考评人:1、2、3、…...本季度主要工工作计划：01-9-1153季度考核评估会议的召召开由人事负负责人视具体体情况决定是是否召开季度考核评估估会议季度评估会议议不需要季度度进行，它根根据人事负责责人的具体考考虑而召开：：被考核人业绩绩出现异常波波动被考核人提起起投诉被考核人持续续表现突出或或较差，但没没有得到相应应处理其它需要人事事部门进行干干预的理由明确业绩波动动原因对异常状况发发生原因进行行备案公司人力资源源配置情况和和改进目标该岗位人力资资源配置状况况的简要评估估可以改进的余余地和可供选选择的改进计计划评估结果警示对业绩异常状状况发生责任任人提出警示示性建议01-9-1154每季度起始月月5日开始采购主管数据来源：由财务中心、、信息中心送送达该部门领领导采购主管负责责催交和搜寻寻数据举例：采购员员季度考核详详细操作流程程步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤三：初步沟通步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：核算薪酬每季度起始月月15日前采购主管表格内容：采购员的KPI完成数据据；对采购员员当月业绩表表现的初步评评估意见每季度起始月月15日前采购主管沟通内容：采购主管就初初步评估意见见与采购员进进行沟通，听听取采购员的的自我评价每季度起始月月18日前采购主管提交对象：人力资源业务务主管每季度起始月月20日前人力资源业务务主管召开条件：出现业绩异常常波动或采购购员提起投诉诉，由人力资资源业务主管管负责召集采采购中心总经经理、采购主主管等参加每季度起始月月22日前薪酬与费用管管理业务主管管相应职责：核算绩效工资资并提交绩效效工资表给采采购中心总经经理、企管与与人力资源中中心总经理审审核、发放时间负责人工作内容01-9-1155岗位：采购员在岗人员：张一1、完成采购购计划2、控制采购购成本3、平衡物料料库存…...岗位关键业绩绩指标：岗位主要职责责：1、加强物料料成本控制，，降低采购成成本5%。2、减少物料料库存10%。3、加强市场场调查，跟踪踪市场行情变变动。…...本季度主要工工作计划：（上季度末最最后一周-直直接上级和本本岗人员协商商确定）举例：采购员员季度考核表表指标目目标权权重完完成情情况（分值））1. 准时供供货 100%40%80%2. 采购成成本降低8%20%100%3.平平衡物料库存存量 10％％ 20%100%4.部品退料及超超期物料处理理100%20%80%直接领导人：：采购业务主管管人事负责人；；人力资源部业业务主管被考评人：张一摘自新华信管理咨询报告01-9-1156（每季度起始始月十五日以以前-打分签签字）举例：采购员员季度考核表表（续）岗位：采购员在岗人员：张一

1、完成采购计划2、控制采购成本3、平衡物料库存…...岗位关键业绩指标：岗位主要职责：综合考评分值：____88%_______主要成绩、缺点及改进建议：该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划和采购业务方面的工作力度。直接领导人：采购业务主管人事负责人；人力资源部业务主管最终决策人：采购部经理被考评人：张一1、加强物料成本控制，降低采购成本5%。2、减少物料库存10%。3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。…...本季度主要工作计划：

指标 目标 权重 完成情况（分值）1. 准时供货 100% 40% 80%2. 采购成本降低 8% 20% 100%3.平衡物料库存量 10％ 20% 100%4. 部品退料及超期物料处理100%20% 80%摘自新华信管理咨询报告01-9-115712月30日日人力资源部经经理发出年度评估估工作开始的的通知年度评估详细细操作流程步骤一：年度评估启动步骤二：评估动员步骤三：数据收集填写表格步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流12月31日日部门领导人部门领导人对对本部门全体体职员进行年年度评估总动动员。各直接接领导人与下下属被评估人人充分交流沟沟通。1月15日前前直线系统的直直接领导人数据来源：财财务中心与信信息中心及相相关部门的送送达；直接领领导人的催交交。表格内容：被被评估人的年年度绩效数据据、初步评估估意见1月15-18日直线系统的直直接领导人提交对象：相相应人事负责责人1月18-20日相应人事负责责人参加人：直接接领导、人事事负责人、隔隔级领导人等等会议内容：确确定被评估人人的最终评估估结果，形成成决议。1月20-23日隔级领导人与被评估人进进行面对面直直接沟通，告告知评估结果果，提出改进进、培训与发发展建议。时间负责人工作内容年度评估流程程必须一丝不不苟地执行流流程的要求，，按部就班全全面完成。01-9-1158年度评估表岗位：在岗人员：

指标 目标 权重 完成情况（分值）1. 2. 3. 4. 1、2、3、…...岗位关键绩效指标：岗位主要职责：综合评估分值：——————————主要成绩、缺点及改进建议：工作态度方面：工作能力方面：工作绩效方面：01-9-1159年度评估表（（续）离岗、转岗、、晋升、降级级、辞退方面面的建议：1.2.3.4.1、2、3、…...改进技能、培培训与发展方方面的建议：：下年度目标工工资水平建议议：直接领导人：：人事负责人；；最终决策人:被评估人:01-9-116012月30日日人力资源部经经理发出年度评估估工作开始的的通知举例：采购主主管年度绩效效评估详细操操作流程步骤一：年度评估启动步骤二：评估动员步骤三：数据收集填写表格步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：面谈沟通12月31日日部门领导人部门领导人对对本部门全体体职员进行年年度评估总动动员。各直接接领导人与下下属被评估人人充分交流沟沟通。1月15日前前采购部经理数据来源：财财务中心与信信息中心及相相关部门的送送达；采购中中心总经理负负责催交。表格内容：采采购主管的年年度绩效数据据、初步评估估意见。1月15-18日采购部经理提交对象：人力资源部经理1月18-20日人力资资源部部经理理参加人人：生产总总监采购部部经理理人力资资源部部经理理会议内内容：：确定采采购主主管的的最终终评估估结果果，形形成决决议1月20-23日生产总总监与采购购主管管进行行面对对面直直接沟沟通，，告知知评估估结果果，提提出改改进、、培训训与发发展建建议。。时间负责人人工作内内容摘自新华信管理咨询报告01-9-1161举例：：采购购业务务主管管年度度评估估表岗位：：采购购业务务主管管在岗人人员：：李三三指标目目标权权重重完完成情情况（（分值值）1.采采购购计划划完成成率100%40%120%2.采采购购成本本降低低6%20%9%3.采采购购业务务员工工作完完成率率100%20%100%4.需需求求信息息提供供准确确度100%20%85%1、协协调、、管理理采购购业务务员的的采购购业务务2、协协调、、管理理采购购业务务员的的风险险库存存3、确确认电电器事事业部部物料料需求求4、参参与电电器事事业部部生产产计划划质询询会议议岗位关关键绩绩效指指标：：岗位主主要职职责：：综合评评估分分值：：115%主要成成绩、、缺点点及改改进建建议：：工作态态度方方面：：积极进进取。。工作能能力方方面：强。。能够够带领领下属属业务务员高高效率率地开开展工工作。。在需需求掌掌握方方面还还要进进一步步加强强。工作绩绩效方方面：：优秀。。工作作绩效效能够够超出出公司司的要要求。。摘自新华信管理咨询报告01-9-1162举例：：采购购业务务主管管年度度评估估表（（续））离岗、、转岗岗、晋晋升、、降级级、辞辞退方方面的的建议议：1.建建议议参加加管理理技能能强化化班，，为今今后提提升作作好管管理技技能准准备。。2.建建议议加强强需求求管理理技能能，并并参加加相关关管理理培训训。3.对对今今后的的发展展，建建议走走通才才型道道路，，放在在不同同的岗岗位上上加以以锻炼炼。建议晋晋升职职务。。改进技技能、、培训训与发发展方方面的的建议议：下年度度目标标工资资水平平建议议：建议加加薪10%。直接领领导人人：采采购部部经理理人事负负责人人；人人力资资源部部经理理最终决决策人人：生生产总总监被评估估人:李李三三摘自新华信管理咨询报告01-9-1163公正，，高质质量的的绩效效评估估会议议是保保证评评估流流程顺顺利展展开的的最重重要的的步骤骤绩效评评估会会议绩效评评估会会议一一年一一度李宁高高层管管理层层领导导将亲亲自主主抓绩绩效评评估会会议工工作并并亲自自决定定关键键岗位位的评评估结结果公司总总经理理挂帅帅，分分管总总监主主持本本单元元的评评估会会议绩效评评估，，将充充分考考虑绩绩效和和个人人能力力个人评评估结结果和和改进进计划划个人评评估排排名个人发发展计计划奖惩措措施薪酬决决策/提升升职务晋晋升/免职职公司人人力资资源配配置情情况和和改进进目标标公司各各岗位位人力力资源源配置置状况况改进目目标人力资资源配配置改改进计计划招聘计计划培训计计划评估结结果01-9-1164充分的的沟通通是年年初制制定绩绩效考考核内内容的的基础础步骤一：制定年度绩效考评计划步骤二：年度内持续沟通步骤三：年度绩效评价会沟通准备会见决定计划经理与与员工工独自自回顾顾以下下问题题：公司的的战略略和经经营计计划工作单单位的的计划划或目目标上一次次的绩绩效评评价和和绩效效计划划员工最最新的的工作作描述述经理与与员工工双方方讨论论以下下问题题：双方就就年度度公司司战略略与员员工新新的工工作描描述达达成共共识如何使使员工工工作作职责责与目目标具具体化化如何何确确定定员员工工成成功功达达到到目目标标的的标标准准如何何使使员员工工考考评评流流程程合合理理化化经理理通通过过与与员员工工双双方方讨讨论论确确定定以以下下问问题题：：要求求员员工工列列出出本本年年度度计计划划以以明明确确其其行行动动方方案案通过过几几次次讨讨论论明明确确KPI指指标标、、考考评评标标准准、、考考评评流流程程确定定员员工工态态度度、、员员工工能能力力考考核核内内容容与与权权重重01-9-1165步骤一：制定年度绩效考评计划步骤二：年度内持续沟通步骤三：年度评估结果沟通绩效效考考评评内内容容是是动动态态的的，，为为了了防防止止意意想想不不到到的的事事件件发发生生，，持持续续沟沟通通能能保保证证经经理理和和员员工工努努力力避避免免出出现现问问题题或或及及时时处处理理出出现现的的问问题题，，修修订订工工作作职职责责每月月或或每每周周同同每每名名员员工工进进行行一一次次简简短短的的会会议议定期期召召开开小小组组会会，，让让每每位位员员工工汇汇报报他他完完成成的的任任务务和和工工作作的的情情况况每位位员员工工定定期期进进行行简简短短的的书书面面报报告告当出出现现问问题题时时，，根根据据员员工工的的要要求求进进行行专专门门的的沟沟通通对员员工工工工作作状状况况进进行行记记录录，，对对出出现现的的新新问问题题及及时时处处理理，，最最终终使使KPI指指标标、、考考核核标标准准、、考考核核流流程程能能够够适适应应公公司司发发展展形形式式的的变变化化持续续的的绩绩效效沟沟通通是是绩绩效效考考评评体体系系合合理理性性的的保保证证目的的方法法结果果如果果公公司司日日常常进进行行了了成成功功的的绩绩效效沟沟通通工工作作，，那那么么年年终终的的绩绩效效评评价价会会成成功功就就是是顺顺理理成成章章的的事事01-9-1166合理理的的沟沟通通程程序序使使年年度度绩绩效效评评价价会会真真正正起起到到工工作作评评价价与与激激励励的的作作用用步骤一：制定年度绩效考评计划步骤二：年度内持续沟通步骤三：年度绩效评价会沟通评价工作计划与准备实施评价绩效诊断制定行动计划经理理安安排排评评价价会会实实施施时时间间经理理确确定定每每次次会会议议持持续续时时间间让员员工工了了解解会会议议的的目目的的以以及及为为准准备备会会议议应应该该提提前前做做什什么么经理理需需要要确确实实准准备备好好与与评评价价工工作作相相关关的的文文档档、、数数据据和和信信息息经理理对对每每个个目目标标和和标标准准进进行行检检查查，，确确定定员员工工达达到到的的程程度度鼓励励员员工工进进行行自自我我评评价价，，并并用用数数据据、、信信息息等等来来证证明明这这个个评评价价，，通通过过反反复复讨讨论论最最终终使使评评价价双双方方对对员员工工的的绩绩效效达达成成共共识识当员员工工没没有有达达到到目目标标或或评评级级不不高高时时，，双双方方将将讨讨论论以以下下问问题题：：A：：哪哪些些因因素素或或障障碍碍可可能能影影响响了了你你的的绩绩效效B：：采采取取什什么么做做法法可可能能使使员员工工达达到到标标准准当员员工工达达到到目目标标或或评评价价很很高高时时，，经经理理也也需需要要了了解解如如何何让让员员工工保保持持成成功功当经经理理发发现现影影响响员员工工上上一一年年绩绩效效的的障障碍碍时时，，需需要要寻寻找找措措施施以以防防问问题题再再发发生生经理理制制定定的的计计划划包包括括安安排排培培训训或或辅辅导导，，重重新新分分配配资资源源等等01-9-1167绩效效评评估估面面谈谈““七七个个原原则则””多问少讲沟通多用“我们”强调具体行为面谈前把评估表交给员工以积极的方式结束面谈80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想明确指出错在哪里，好在哪里一般人无法理解普遍的大而化之的形容词对事不对人集中在未来而非过去尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备让下属满怀积极信念地离开，而非仅因想到消极的一面而怀不满的情绪01-9-1168绩效效管管理理沟沟通通技技巧巧:有有效效的的制制度度化化的的沟沟通通申申诉诉渠渠道道有有利利于于员员工工对对评评估估结结果果的的反反馈馈IBMMOTOROLA联想ExecutiveInterview：：与比比直直属属经经理理职职位位高高的的高高层层管管理理人人员员面面谈谈EmployeeOpinionSurvey定期期的的员员工工意意见见调调查查Speakup直通通总总裁裁信信箱箱的的通通道道Opendoor门户户开开放放的的申申诉诉制制度度肯定定个个人人尊尊严严员工工书书面面建建议议保密密渠渠道道进进行行建建议议和和投投诉诉总经经理理座座谈谈会会内部部报报纸纸杂杂志志每日日简简报报员工工大大会会教育育日日墙报报热线线电电话话职工工委委员员会会直递递人人力力资资源源总总监监的的邮邮箱箱高层层领领导导每每月月例例