供应链采购课件

供应链采购研究采购与购买采购管理的重要地位传统的采购模式供应链环境下的采购的特点采购方法准时采购策略案例问题采购(procurement)与购买(perchase)采购：是经济主体为满足自身的某种需要，通过支付一定的代价的方式向供应商换取商品和劳务的经济行为。目的是以最小的支出获得最大的收获。采购过程是提出采购需求、选定供应商、谈判价格、确定交货及相关条件，签订合同，并按要求收货付款的过程。购买：是指材料的实际买进以及与购买过程相关的活动。两者的区别：采购的含义更为广泛，包括购买、运输、存储、内部接收。采购的分类根据采购的主体不同可分为：个人采购、家庭采购、团体采购、企业采购、政府采购；根据采购的客体不同可分为：农产品采购、工业品采购、工程采购和服务采购；根据采购频率和数量的多少：集中采购和日常采购；从交易方式来看：现款采购、租赁采购、交换采购等；从采购方式来看：直接采购和间接采购。直接采购是指涉及到生产的直接原材料、设备等的采购，这类采购通常有固定的供应渠道，有采购供应商的选择、比较程序，在企业管理中容易得到管理，管理程序也比较容易得到固化;间接采购指的是企业日常用品和服务的采购，包括通信、资本性设备、计算机硬件和软件、广告、办公用品、差旅和娱乐性支出、办公设备、设备维修和维护、日常经营性商品等，这类采购可管理性差，与直接采购有着不小的差别。

采购管理的重要地位采购环节的不可或缺性无论是什么性质的企业，生产经营所需要的各种物资不可能完全自给自足，企业运作必需的各种原材料、设备等必须依靠采购来获得满足。采购环节的重要性第一，从价值角度看，采购对企业的成本和利润有着极大的影响。第二，从质量角度来看，通过采购，企业可以将质量管理延伸到供应商，借以提高自身产品的质量水平。第三，从时间角度看，采购是企业商务活动的基础环节，供应商的对采购者的反应速度是企业竞争的主要因素。销售生产成本采购其它税前利润100504010110554411增加销售10%

100494011降低成本2%

假设一家公司花费总收益的50%采购物料，其税前纯利润为10%，每销售100元中，利润为10元，物料采购成本是50元，其它开销占40元。此外，假设所有成本费用都随着销售变动而变动，其损益情况如下：传统的采购模式传统的采购业务原理传统的采购模式的主要特点：传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程；验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大；供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作；响应用户需求能力迟钝。传统的采购模式从为库存而采购到为订单而采购的转变采购管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变供应链管理环境下采购的特点从为库存而采购到为订单而采购的转变订单驱动的特点：签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。信息传递方式发生了变化。实现了面向过程的作业管理模式的转变。供应链管理环境下采购的特点供应应链链管管理理环环境境下下采采购购的的特特点点订单单驱驱动动的的采采购购业业务务原原理理采购购管管理理向向外外部部资资源源管管理理转转变变外部资源源管理（（供应管管理）：：将采购购活动渗渗透到供供应商的的产品设设计和产产品质量量控制过过程。实行外部部资源管管理的原原因：在传统的的采购模模式中，，供应商商对采购购部门的的要求不不能得到到实时的的响应；；关于产品品的质量量控制也也只能进进行事后后把关，，不能进进行实时时控制，，这些缺缺陷使供供应链企企业无法法实现同同步化运运作；实施外部部资源管管理也是是实施精精细化生生产、零零库存生生产的要要求。供应链管管理环境境下采购购的特点点从一般买买卖关系系向战略略协作伙伙伴关系系转变在传统的的采购模模式中，，供应商商与需求求企业之之间是一一种简单单的买卖卖关系，，因此无无法解决决一些涉涉及全局局性、战战略性的的供应链链问题，，而基于于战略伙伙伴关系系的采购购方式为为解决这这些问题题创造了了条件。。这些问问题是：：库存问题题。风险问题题不必要为为日常琐琐事消耗耗时间与与精力。。降低采购购成本问问题。消除了供供应过程程的组织织障碍，，为实现现准时化化采购创创造了条条件。供应链管管理环境境下采购购的特点点供应关系货源采购驱动信息利用采购组织形式传统采购短期、竞争多货源补给库存不共享独立采购供应链采购战略伙伴单货源订单需求共享统购两种采购购模式的的比较采购方法法集中采购购第三方采采购招标采购购全球采购购电子商务务采购准时采购购策略（（JIT采购法法）基本思想想是：在恰当的的时间、、恰当的的地点、、以恰当当的数量量、恰当当的质量量提供恰恰当的物物品。它它是从准准时生产产发展而而来的，，是为了了消除库库存和不不必要的的浪费而而进行持持续性改改进。要要进行准准时化生生产必须须有准时时的供应应，因此此准时化化采购是是准时化化生产管管理模式式的必然然要求。。准准时采购购包括供供应商的的支持与与合作以以及制造造过程、、货物运运输系统统等一系系列的内内容。准准时化采采购不但但可以减减少库存存，还可可以加快快库存周周转、缩缩短提前前期、提提高购物物的质量量、获得得满意交交货等效效果。项目准时化采购传统采购采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商评价质量、交货期、价格价格、质量、交货期、检查工作逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收协商内容长期合作关系，质量和合理价格获得最低价格运输准时送货买方负责准时较低的成本、卖方负责安排文书工作文书工作少、需要的是有能力改变交货时间和质量文书工作大、改变交货期和质量的需购单多产品说明供应商革新、强调性能宽松买方关心设计、供应商没有创新包装小、标准化容器包装常规包装信息交流要求快速、可靠没有特别的说明准时化采采购的特特点准时化采采购的实实施：创建准时时化采购购班组。。精选少数数供应商商，建立立伙伴关关系搞好供应应商的培培训，确确定共同同目标。。向供应商商颁发产产品免检检合格证证书实现配合合准时化化生产的的交货方方式案例:丰田公司司采用了了CAD／CAM技术生产产设计，，用电脑脑分解画画面进行行、设计计，并根根据此资资料设计计车体的的各部分分构造，，再用CAM生产出样样机模型型，然后后分派给给零件厂厂商。许许多零件件是等到到制造过过程需要要的几个个小时前前才上线线生产，，生产出出的零件件被放在在临时堆堆料场，，当生产产过程需需要时，，由后工工序的人人员去前前工序领领取这些些零件。。零配件件厂商大大多位于于同一个个工业园园区，这这样不仅仅降低了了运输成成本，使使运送途途中的损损耗降低低到最低低程度，，而且降降低了所所需的库库存量。。在销售过过程中，，丰田公公司将JIT生产体制制和销售售网络相相结合，，将日本本全国经经销商的的电脑和和丰田总总公司的的电脑连连网，销销售人员员可以将将客户定定货的内内容实时时通知生生产线，，订单当当天就可可以传入入总公司司的电脑脑中，交交货时间间就可以以减少10天以上，，而且经经销商的的库存也也减少70—80％。在运运输方面面，对于于出口海海外的产产品，丰丰田公司司所在的的丰田市市距海岸岸只有50公里里，汽车车可以一一直由生生产线开开到码头头，而远远洋轮也也实时地地等待装装船。消消除了由由于必须须凑齐一一定数量量的汽车车才能装装船的库库存费用用。到岸岸以后，，由电脑脑分配，，直接交交至各经经销商手手中，中中间不需需要存储储。问题:美国加利利弗尼亚亚州立大大学的研研究生做做了一次次对汽车车、电子子、机械械等企业业的经营营者准时时化采购购的效果果问卷调调查，共共调查了了67家美国国公司。。这些公公司有大大有小，，其中包包括著名名的3COM公公司、惠惠普公司司、苹果果计算机机公司等等。这些些公司有有的是制制造商，，有的是是分销商商，有的的是服务务业，调调查的对对象为公公司的采采购与物物料管理理经理。。准时化采采购成功功的关键键因素问题肯定回答(%)和供应商的相互关系51.5管理的措施31.8适当的计划30.3部门协调25.8进货质量19.7长期的合同协议16.7采购的物品类型13.6特殊的政策与惯例10.6准时化采采购解决决的问题题问题肯定回答(%)空间减少44.8成本减少34.5改进用户服务34.5及时交货34.5缺货问题17.2改进资金流17.2减短提前期10.3问题肯定回答(%)缺乏供应商的支持23.6部门之间协调性差20.2缺乏对供应商的激励18.2采购物品的类型16.4进货物品质量差