《食品企业管理》第三章 食品企业组织管理和信息管理

?食品企业管理?第三章食品企业组织管理和信息管理第二章食品企业组织、信息、文化管理案例：河北围场双九淀粉组织结构董事会总经理采购科财务科总经办后勤技术科生产车间供给科销售科改革后的组织机构第一节概述二、企业组织管理的内容第一节概述三、企业组织的特点1、一定时期、一定条件下的一种有效、重要的手段2、组织机构是一个变量3、四个客观要求：〔1〕追求共同目标；〔2〕自愿效力；〔3〕意志沟通；〔4〕协调工作第一节概述四、企业组织设计〔一〕组织设计概念对组织结构和组织活动进行的构思、创立、变革、再创新的过程。

组织设计内容1、高层次决策层组织系统的设计——企业领导体制、参谋组织等；2、职能和参谋组织系统的设计——职能科室；3、生产指挥系统的组织设计——分公司、车间、班组等；4、组织实体的设计——目标、人员、制度等第一节概述〔二〕企业组织设计根本原那么1、封闭原那么组织管理系统是一个连续的、封闭的循环回路。既要有执行法，也要有监督法和反响法。具体到一个企业领导人就是既要接受上级的领导，还要接受下级的监督。

第一节概述2、统一领导和分级管理原那么——最根本原那么统一指挥，层层负责，上下级之间形成一个等级链，不能中断；一个下级只能有一个上级；不允许上级越过下级越级指挥；各个管理业务部门在内部同样要实行统一指挥，在外部只能建议，无权领导。第一节概述3、任务和目标原那么设多少级层级管理，多少职能科室人员，应根据工作任务的多少、难易程度来考虑，根据工作任务“因事设职〞，而不“因人设职〞。做好“事事有人做〞，而非“人人有事做〞。当然不能无视人的特点和能力。第一节概述4、有效管理幅度原那么管理幅度指的是一个人直接领导下属的人数。每个人由于精力、能力的限制，均存在有效管理幅度。上层领导决策难度大，管理幅度小，相对的，中基层管理幅度逐渐增大。管理幅度和管理层次〔组长、车间主任、部门经理等〕呈反比例关系。形成了扁平结构和锥形结构。第一节概述如何正确处理好管理幅度与管理层次的关系，就是要把握好“度〞的关系，表达了管理是一门艺术。第一节概述5、分工协作原那么在整体规划的前提下，按专业化进行分工，同时各部门进行协作，共同完成目标，让每一个职务和每一个工作人员都明确他在完成整体目标的哪局部，也叫专业化与协作原那么或整分合原那么。分工容易引起脱节，需强有力的组织管理。第一节概述6、权责对等原那么在进行组织设计时，既要明确规定责任，同时也要授予其完成该工作任务所必须的管理权限。权大责就大，权小责就小。权责要一致。有责无权其无法履行义务承担职责；而有权无责会滥用职权谋取私利。第一节概述7、有效性原那么尽量减少业务中的重复现象，要精简机构，缩编队伍，要通过培训等各种手段提高人员的素质，任务要饱满，工作要有负荷和压力。第一节概述8、集权与分权相结合原那么集权应以不阻碍下属旅行职责，有利于调动下属积极性为宜；分权应以下级能够正常履行职责，上级对下级的管理不至失控为准。重大决策实行集权，日常事务性决策实行分权。这样既可以充分调动下级的积极性，又可以控制全局。提高管理效率。第一节概述9、信息畅通原那么上情下传：最高领导人→管理人员→一般职工企业目标，规划，指示，分工下情上达：意见箱，座谈会，合理化建议横向沟通：职能部门参谋，文书传阅，专业会议在这三种渠道中绝不能无视上级对下级的沟通关系，否那么会脱节，变成执行系统自己反响信息。第一节概述〔三〕企业组织设计的步骤第一节概述〔三〕企业组织设计的步骤1、确立组织目标通过收集及分析资料，进行组织设计前的评估，以确定组织目标。组织目标是组织设计的根底。因为组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的只能和职权，确定组织中职能职权的活动范围并编制职务说明书。第一节概述2、划分业务部门部门划分的依据是把管理职能相似、活动内容相似或工作关系联系紧密的各个职务人员划归到一个部门中，组成一个根本管理单元。对同一组织来说，在不同时期不同开展战略目标的指导下，划分部门的标准也需动态调整。第一节概述3、提出组织结构的根本框架按照组织设计要求，决定组织的管理层次和部门结构，形成层次化的组织管理系统。4、确定职责和权限一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达，来明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。第一节概述5、设计组织的运作方式，包括联系方式的设计，即涉及各部门之间的协调方式和控制手段；管理标准的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的工作方法等；各类运行制度的设计。以上均需表达“统一、精简、高效〞的要求。第一节概述6、决定人员配备“因事设人、人岗匹配、人尽其才〞7、形成组织结构对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作程序，公布实施。大型组织通常采取事业部制，中型组织直线职能制，小型组织直线制。第一节概述8、调整组织结构根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不断完善。组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织结构，动态的反响内外环境变化的要求，并且能够在组织运行开展过程中，有效积聚新的组织资源要素，增强组织的应变能力。第一节概述〔四〕企业组织设计的影响因素1、环境因素环境包括一般环境和特定环境两局部。一般环境：经济环境、技术环境、社会环境、政治环境、自然环境。〔间接影响〕特定环境：供给者、效劳对象、竞争者、政府部门和社会利益维护团体等。〔直接影响〕第一节概述〔四〕企业组织设计的影响因素2、战略因素：战略开展的不同阶段3、技术因素：手工小批量——机械大批量——自动化流水线4、组织规模：一般而言，组织都要经过诞生、成长、衰退几个不同的开展阶段。贾厂长是江南某中型机械厂的厂长，尽管年过半百，依然风风火火，以身作那么，事无巨细的处理厂内每件大小事。从高层决策到职工起居，忙的连节假日也没有。下属办的事情，总担忧办不好，常要插手过问，有时让下面的领导也不知如何是好。随着市场环境变化，企业在改制的过程中阻力重重，事物越来越多，他累的倒下了，还耽误了与国际合作商的签约，威信下降，贾厂长有苦难言，满脸的无奈。综合案例分析-贾厂长的处境管理者行为、管理层次和管理幅度都涉及管理的效率。作为一个高层管理者，他的管理对象不是面面俱到，也不是进行一般程序化的管理，而在于进行非程序化的、例外的、战略性管理。随着组织规模的扩大，所处理事物的繁杂，那种事必躬亲的管理者绝不是一个好的管理者。因烦琐事物可能贻误了组织重大事情决策的良机，而且这种“老黄牛式耕耘〞给组织所带来的回报未必孺人所愿。综合案例分析-贾厂长的处境第二节现代企业法人治理结构公司法人治理结构•定义：企业法人的组织管理体系。•组成：股东大会、董事会、监事会、经理

•内容：明确责任和权利，规定决策规那么和程序，设置目标和组织。股东大会性质：全体股东组成；最高权力机构。权力：

•决定经营方针和投资方案；

•决定董事、监事等主要人员的任免；

•审议批准董事会、监事会报告；

•批准年度财务预决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案；

•决定增加或减少注册资本；

•决定发行债券；

•决定分立、合并、解散等重大事宜；

•修改公司章程。董事会性质：股东大会选出；常设权力机构；公司的法定代表。

职责：

•执行股东大会决议，召开股东大会；

•拟定公司经营方案和投资方案；

•拟定公司其它重要方案；

•任免公司经理；

•审定公司副经理负责人；

•决定公司内部机构设置。经理层性质：执行机构，业务活动最高指挥中心。职责：

•执行董事会决议；

•主持生产经营；

•组织实施年度经营方案和投资方案；

•拟定内部机构设置方案；

•提请任免主要管理人员。监事会性质：由股东代表组成；与董事会相独立；为股东大会负责。

职责：

•监督财务状况；

•监督董事会业务执行情况；

•监督经理的经营行为；

•保护股东或第三者利益。

注意：董事、经理人员及财务负责人不能兼任。性质：信任托管关系

特点：•独立决策权；

•不能解聘，只能选举

•董事不领取报酬性质：委托代理关系

特点：•其权限受董事会委托范围限制

•有偿雇佣，奖惩

•双向选择性质：监督制衡关系

特点：

•防止违法乱纪；

•维护股东权益；

•执行股东大会决议和章程第三节食品企业管理组织结构一、组织结构所谓组织结构是指组织的根本结构，是对完成组织目标的层次、部门、岗位、职位、人员、职责、职权及其相互关系所做出的制度性安排。组织结构的本质是组织成员之间的分工协作关系和责权关系，因此组织结构又可称为权责结构。第三节食品企业管理组织结构一、组织结构

组织结构包括以下四个方面：职能结构：生产、营销、财务、人事、技术等业务；层次结构：是指组织种不同管理层次的构成。小组织1~2个层次，中型组织3~4个，特大型5~6个；部门结构：处、科、室、分公司、车间、部等；职权结构：如股份制企业，董事会是决策机构，经理负责执行与指挥、监事会负责监督。第三节食品企业管理组织结构二、组织形式〔一〕直线型组织——最早、最简单特点：由最高管理者到基层工作人员之间形成自上而下的垂直领导隶属关系，不设职能机构。优点：结构简单，便于统一指挥，沟通方便，决策迅速，责任清楚，管理效率高。缺点：只适用于规模小、生产过程简单的企业。直线制组织结构图厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长第三节食品企业管理组织结构〔二〕职能型组织特点：职能部门在自己所管辖的业务范围内，有权向下一管理层次的部门下达命令和指示，实施指挥职能。〔即下一管理层次的部门不仅要接受上一级直线主管人员的指挥，还必须接受各职能部门的指挥〕优点：实现专业化分工，适应较复杂精细的要求。缺点：破坏了统一指挥的原那么，令出多门，容易发生矛盾和混乱，使下一管理层次的人员无所适从。职能制组织结构图经理职能科室职能科室职能科室职能科室班组长班组长部门主任部门主任职能组职能组第三节食品企业管理组织结构〔三〕直线职能型组织——即直线参谋制组织特点：由直线领导行使指挥权，统一对下一级下达命令和指示；而职能部门作为管理参谋，只能对下级机构提出建议，不能直接进行指挥和命令。优点：保证了集中的统一指挥，又发挥了职能部门的指导参谋作用。适应现代化企业精细管理。缺点：职能部门的许多工作要向上级领导请示汇报才能处理，这一方面加重了上级领导的工作负担，也造成了办事效率低。直线职能制组织结构图经理职能科室职能科室职能科室职能科室班组长班组长班组长部门主任部门主任部门主任职能组职能组第三节食品企业管理组织结构〔四〕矩阵制组织特点：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品〔工程〕划分的横向领导关系的结构，适合横向协作和攻关工程。优点：机动灵活，加强不同部门间的配合和交流。缺点：工程负责人的责任大于权利，成员来自不同部门，隶属关系仍在原单位，此地工程负责人没有足够的鼓励手段与惩治手段。矩阵制组织结构图职能部门职能部门职能部门厂长/经理甲产品〔工程〕小组乙产品〔工程〕小组丙产品〔工程〕小组第三节食品企业管理组织结构〔五〕事业部制组织—1924年美国通用总裁斯隆提出特点：一种高度〔层〕集权下的分权管理体制。适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。按地区或按产品类别分成假设干个事业部，从产品设计，原料采购，到销售，均由事业部负责，独立经营。公司总部只保存人事决策，预算控制和监督权，通过利润等指标对事业部进行控制。优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题，进行战略设想。缺点：总公司与事业部职能结构重叠，人员浪费，事业部之间因各自利益影响协作关系。事业部制组织结构图公司职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂事业部B事业部A事业部C职能部门职能部门第三节食品企业管理组织结构〔六〕网络型组织结构特点：核心是小规模经理小组，大局部只能从组织外“购置〞。通过协议纽带，互惠互利、相互信任进行合作。优点：降低管理本钱，实现全球供给链整合。缺点：需要科技与外部环境的支持。网络型组织结构图经理小组广告代理代理经销商制造工厂独立的研究开发咨询公司第三节食品企业管理组织结构三、部门划分〔一〕部门划分的概念部门划分是劳动分工的客观要求。当职能分工细化到一定程度的时候，必须把职能相近或者靠近的工作组合在一起，建立一个部门，并授予这个部门的管理者相应的职责和职权。这种将工作和人员组合成可以管理的单位的过程称为部门划分。第三节食品企业管理组织结构〔二〕部门划分的原那么部门精简原那么：统一、精简、高效弹性原那么：部门划分应随业务的需要而增减目标实现原那么：必要的职能均应具备指标均衡原那么：各部门任务要平衡，以饱和工作量为前提，否那么要考虑合并监督部门与业务部门分设原那么：监事会不能担任董事，会计不能兼任出纳，财务处与审计处要分设。第三节食品企业管理组织结构〔三〕部门划分的方法按人数划分：基层使用多，如班组；按时间划分：常用语基层，如早、中、晚三班制；按职能划分：遵循分工和专业化原那么；按产品划分：发挥专业设备效率；按地区划分：因地制宜，取得地方化经营优势效益；按效劳对象划分：如家庭部；按流程划分：充分发挥人员集中的技术优势。国内某知名品牌企业管理文件索引管理类别文件名称编号版本1质量体系管理《统计技术的选用和控制程序》NCLE-QP-001A《质量体系文件控制程序》NCLE-QP-002A《纠正和预防措施程序》NCLE-QP-003A《记录控制程序》NCLE-QP-004A《电子文件控制程序》NCLE-QP-005A《内部沟通程序》NCLE-QP-006A《管理评审程序》NCLE-QP-007A《质量目标控制程序》NCLE-QP-008A《内部审核程序》NCLE-QP-009A《数据分析程序》NCLE-QP-010A《质量改进程序》NCLE-QP-011A2客户关系管理《集装箱订单排产管理程序》NCLE-CP-001A《成品箱搬运、储存和交付程序》NCLE-CP-002A《顾客提供产品的控制程序》NCLE-CP-003A《顾客投诉处理程序》NCLE-CP-004A《顾客满意信息收集和分析程序》NCLE-CP-005A3采购物流管理《外协加工控制程序》NCLE-BP-001A《供方评价程序》NCLE-BP-002A《箱用材料采购管理程序》NCLE-BP-003A《箱用材料收发及退补程序》NCLE-BP-004B《原材料检验程序》NCLE-BP-005A4技术质控管理《工艺设计控制程序》NCLE-TP-001A《工艺文件控制程序》NCLE-TP-002A《材料代用程序》NCLE-TP-003A《产品细化设计控制程序》NCLE-TP-004A《设计文件控制程序》NCLE-TP-005A《产品法律、法规和标准控制程序》NCLE-TP-006A《特殊工艺确认程序》NCLE-TP-007A5基础设施管理《设备管理程序》NCLE-IP-001A《日常保养管理程序》NCLE-IP-002A《计划维修管理程序》NCLE-IP-003A《基础设施管理程序》NCLE-IP-004A《设备事故管理程序》NCLE-IP-005A《工装模具管理程序》NCLE-IP-006A《故障维修管理程序》NCLE-IP-007A《备品备件管理程序》NCLE-IP-008A6生产过程管理《生产过程控制程序》NCLE-PP-001A《过程检验程序》NCLE-PP-002A《产品最终检验程序》NCLE-PP-003A《生产环境控制程序》NCLE-PP-004A《标准集装箱样箱试制试验和确认程序》NCLE-PP-005A《生产过程质量信息反馈程序》NCLE-PP-006A《产品标识和追溯程序》NCLE-PP-007A《集装箱试验台工作程序》NCLE-PP-008A作废《不合格品控制程序》NCLE-PP-009B《监视、测量装置控制程序》NCLE-PP-010B《产品检验状态标识程序》NCLE-PP-011A7人力资源管理《职员招聘录用管理程序》NCLE-HP-001《员工培训管理程序》NCLE-HP-0028网络信息管理《信息网络管理制度》NCLE-NP-001第四节食品企业经营关键管理制度1、食品索证索票制度〔1〕首次购入时，查验供货商的营业执照、生产许可证、卫生许可证、质量认证证书等，每年核对一次，检验检疫每半年索验一次。〔2〕每次供货的电子凭证，按月装订，保存2年。〔3〕以上证件的复印件建档备案，保存2年。第四节食品企业经营关键管理制度2、食品进销货台账制度〔1〕每次进货，索要符合规定的供货凭证，建立进货台账；〔2〕建立电子销货台账〔3〕分月装订建档，保存2年以上。第四节食品企业经营关键管理制度3、进货检查验收制度〔1〕索要证件、供货凭证〔2〕核查包装标志〔3〕查验检验检疫〔4〕查验外观质量〔5〕审查与广告宣传是否一致第四节食品企业经营关键管理制度4、食品退市制度问题产品〔过期等〕及时退出市场5、消费维权处理制度公布健全投诉举报途径。综合案例分析-联合利华公司组织结构英-荷联合利华集团在19世纪90年代经过了彻底重组：在过去，联合利华是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权，在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。1996年，董事长以及15位董事组成矩阵式委员会，独揽决策大权。其中产品经理负责西欧和美国的利润，地区经理负责其他地区的利润，责任划分经常模糊不清。内部报告称：我们